ENANCIB 2006 – GT 4 – Gestão de Unidades de Informação - Marília, SP, Novembro de 2006
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Alvarenga neto & barbosa enancib 2006

  1. 1. ENANCIB 2006 – GT 4 – Gestão de Unidades de Informação - Marília, SP, Novembro de 2006 GESTÃO DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL BRASILEIRO: DERIVA SEMÂNTICA OU MUDANÇA CONCEITUAL? Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto Ricardo Rodrigues Barbosa Universidade Federal de Minas Gerais Escola de Ciência da Informação Programa de Pós-Graduação em Ciência da Informação
  2. 2. 2 Estrutura da Apresentação: Introdução O problema Introdução Investiga as motivações, concepções, conjunto de práticas gerenciais, ênfases e resultados de GC efetivamente implementados em três organizações atuantes no Brasil e adotantes de programas, áreas ou projetos de GC, com vistas à proposição e validação de um modelo ou mapa conceitual integrativo. Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br
  3. 3. 3 Estrutura da Apresentação: Introdução O problema Introdução Breve análise do cenário atual: (i) a percepção de que a informação e o conhecimento consolidam-se como os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional e o surgimento de um sem fim de novas abordagens e/ou ferramentas gerenciais atinentes às questões da informação e do conhecimento nas organizações, sob a égide da área denominada “gestão do conhecimento organizacional”: GEI, GCI, AO e “e-learning”, IC e MA, memória organizacional e gestão de conteúdo, SI, dentre outros. Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br
  4. 4. 4 Estrutura da Apresentação: Introdução O problema Introdução Breve análise do cenário atual: (ii) a existência de uma certa indefinição conceitual e toda a controvérsia acerca da discussão sobre a epistemologia da área que vem sendo denominada de “Gestão do Conhecimento” ou “Knowledge Management”. Trata-se de uma deriva semântica “pop- management” ou de uma mudança conceitual? Um caso de “velhos vinhos em novas garrafas” ou um repensar das estratégias e práticas de gestão para as organizações da era do conhecimento? Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br
  5. 5. 5 Estrutura da Apresentação: Introdução O problema Introdução Discussão terminológica x discussão conceitual Existe ou não existe? SOUZA & ALVARENGA NETO (2003) – Práticas organizacionais, garantias literárias e o fenômeno social GC: denominação metafórica x termo que o “mercado”consagrou Intervenção competente e planejada na realidade para compreensão em profundidade do conceito Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br
  6. 6. 6 Estrutura da Apresentação: Introdução – Pressupostos O problema Introdução I. grande parte do que se convenciona chamar ou se atribui o nome de GC é na verdade gestão da informação e a gestão da informação é apenas um dos componentes da gestão do conhecimento. II. um modelo ou mapa conceitual integrativo de GC pode ser formulado a partir de três concepções básicas que são formadoras das estruturas ou pilares nas quais este mesmo modelo se fundamenta e se sustenta. Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br
  7. 7. 7 Estrutura da Apresentação: Problema e perguntas de pesquisa O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • “Dado que a informação e o conhecimento se consolidam como os principais fatores de diferenciação para a competitividade organizacional dos tempos atuais, como as organizações brasileiras entendem, definem, implementam, praticam e avaliam a GC? • Quais as motivações que as levaram a essas iniciativas e o que elas esperavam alcançar?” riva@alvarenganeto.com.br
  8. 8. 8 Estrutura da Apresentação: Referencial teórico O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • Proposta abrangente, sistêmica e integrativa. • Necessidade de se mapear as várias partes componentes de um todo. a) GC – aspectos teóricos, conjunturais e organizacionais: CHOO (1998, 2002); STEWART (1998); CASTELLS (2000); LASTRES & ALBAGLI (1999); SVEIBY (1998); DAVENPORT & CRONIN (2000); BERGERON (1996); CRONIN & DAVENPORT (1991); ALVARENGA NETO (2002); WILSON (2002); dentre outros. b) GC – aspectos intrínsecos (estratégico, tático e operacional): CHOO (1998, 2002); SIMON (1976); WEICK (1995); DERVIN & NILAN (1986); CHOO & AUSTER (1993); DAFT & WEICK (1984); ARGYRIS & SCHON (1978); AGUILAR (1967); DAVENPORT (1998); DAVENPORT & PRUSAK (1998); NONAKA & TAKEUCHI (1997); VON KROGH, ICHIJO & NONAKA (2001); LEONARD-BARTON (1998); dentre outros. riva@alvarenganeto.com.br
  9. 9. 9 Estrutura da Apresentação: Referencial teórico O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • Alvarenga Neto (2002); Marchand & Davenport (2004) • Barbosa & Paim (2003); Bergeron (1996) – GC: Ciência da Informação – Administração – Ciência da Computação • Davenport & Cronin (2000) – Tríade da GC: • GC1 - Biblioteconomia e Ciência da Informação: GI • GC2 - Engenharia de Processos ou Engenharia de Processos de Conhecimento: Ontologias e representações • GC3 -Teoria Organizacional: de controle para “capacitação para o conhecimento” • Evolução: da GI, passa pela informatização e aporta nas “etologias informacionais” • Conclusões dos autores: GC3 é conceito-chave para Biblioteconomia e CI; tensão saudável entre os 3 domínios riva@alvarenganeto.com.br
  10. 10. 10 Estrutura da Apresentação: Referencial teórico O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • Alvarenga Neto (2002); Marchand & Davenport (2004) • Barbosa & Paim (2003); Bergeron (1996) – GC: Ciência da Informação – Administração – Ciência da Computação • Davenport & Cronin (2000) – Tríade da GC: • Biblioteconomia e Ciência da Informação: GI • Engenharia de Processos ou Engenharia de Processos de Conhecimento: Ontologias e representações • Teoria Organizacional: de controle para “capacitação para o conhecimento” • Evolução: da GI, passa pela informatização e aporta nas “etologias informacionais” riva@alvarenganeto.com.brFonte: Alvarenga Neto (2005)
  11. 11. 11 Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • Componentes do projeto de pesquisa: desenhados e estruturados a partir das questões de estudo, pressupostos, unidades de análise, lógica que une os dados às proposições e critérios de interpretação das descobertas. i. Forma da abordagem do problema: Pesquisa qualitativa (TRIVIÑOS, 1987); (YIN, 2001); ii. Estratégia de pesquisa: estudo de caso (aplicados a estudos organizacionais e gerenciais). (YIN, 2001); (EISENHARDT, 1989); (GIL, 1991); (MARTINS & LINTZ, 2000); iii. Critérios para julgamento da qualidade do projeto de pesquisa: validade do constructo (fontes múltiplas de evidências e seus encadeamentos), validade externa (lógica de replicação: replicações teóricas x literais) e confiabilidade (operações do estudo podem ser repetidas apresentando os mesmo resultados); riva@alvarenganeto.com.br
  12. 12. 12 Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões iv. Tipologia de estudo de caso – estudo de casos múltiplos com unidades de análises incorporadas. (comparativos x multicasos – desprovidos de objetivos de natureza comparativa) riva@alvarenganeto.com.br Q U A D R O 36 T ipos básicos d e projetos para os estud os d e caso Projetos de Projetos de caso ú nico casos m últiplos H olísticos (unidade única de análise) Incorporado (u nidades m últip las de análise) Fonte: Y IN , 2001, p.61. T IPO 1 T IPO 3 T IPO 2 T IPO 4
  13. 13. 13 Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br v. Estudo de casos em três grandes organizações brasileiras – uma de cada setor da economia - adotantes da gestão do conhecimento – amostra não probabilística e intencional (conveniência) Centro de Tecnologia Canavieira - CTC (setor primário), SIEMENS do Brasil (setor secundário) e PricewaterhouseCoopers (setor terciário). vi. Fontes de coleta de dados – pesquisa documental (documentação e arquivos eletrônicos) entrevistas semi- estruturadas e observação direta. vii. Análise de dados: YIN (2001) ; EISENHARDT (1989); MILES & HUBERMAN (1994) – análise qualitativa consiste de três fluxos concomitantes de atividades: redução de dados, display de dados e verificação/conclusões com base em inferências a partir de evidências ou premissas;
  14. 14. 14 Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br FIGURA 15 – Componentes da análise de dados – Modelo Interativo Fonte: MILES & HUBERMAN, 1984, p. 23. Coleta de dados ‘Display’ de dados Redução de dados Verificação/conclusões com base em inferência a partir de evidências ou premissas
  15. 15. 15 Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos Os pressupostos O problema Objetivo geral A proposta Introdução Objetivos específicos Justificativa Referencial teórico Proc. metodológicos Resultados Conclusões •ANEXO 4 MODELO DE ANÁLISE •ANEXO 2 •“Raw Data ” - Dados analisados por categoria de análise em modelo matriz
  16. 16. 16 Estrutura da Apresentação: Procedimentos Metodológicos Os pressupostos O problema Objetivo geral A proposta Introdução Objetivos específicos Justificativa Referencial teórico Proc. metodológicos Resultados Conclusões •ANEXO 4 MODELO DE ANÁLISE •ANEXO 2 •“Raw Data ” - Dados analisados por categoria de análise em modelo matriz
  17. 17. 17 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • Pesquisa de Campo: 19 de março a 12 de abril de 2005; • Cidades: Piracicaba, SP; São Paulo, SP; Belo Horizonte, MG; • Estudo de caso piloto: Siemens do Brasil; • 17 entrevistas semi-estruturadas – média de 5 entrevistas por empresa, duração média de 1h45min.: 533 páginas de transcrições, aproximadamente 35 horas de gravações; • Pesquisa documental: aproximadamente 1600 páginas, 12% de descarte; • Processos de redução: quatro ciclos de processos de redução para a incorporação no corpo da tese (MILES & HUBERMAN, 1984) – 8 matrizes ou tabelas de redução baseadas nas categorias de análise (ANEXO 2); riva@alvarenganeto.com.br
  18. 18. 18 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br QUADRO 1 Processos de redução – Análise de dados da pesquisa de campo Processos de redução De (páginas) Para (páginas) 1o. Processo de redução 2150 180 2o. Processo de redução 180 100 3o. Processo de redução 100 52 4o. Processo de redução 52 corpo da tese FONTE: ALVARENGA NETO, 2005. FONTE: ALVARENGA NETO, 2005.FONTE: ALVARENGA NETO, 2005.FONTE: ALVARENGA NETO, 2005. Fonte: ALVARENGA NETO (2005)
  19. 19. 19 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões •• Os principais motivadoresOs principais motivadores para a GC nas organizações estudadas giram em torno de constatações acerca dos seguintes aspectos: (i) inexistência de práticas de compartilhamento e proteção de informações e conhecimentos, levando à re-invenção da roda e à duplicação de esforços; (ii) problemas com a coleta, tratamento, organização e disseminação de informações, denotando ausência de uma gestão estratégica da informação; (iii) reconhecimento de que a informação e o conhecimento são os principais fatores de competitividade dos tempos atuais – inovação contínua, aprendizagem; (iv) premência da criação de um contexto capacitante na organização vis-à-vis à necessidade de se endereçar questões culturais e comportamentais. riva@alvarenganeto.com.br
  20. 20. 20 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • “[...]cada área da empresa tinha métodos idiossincráticos de armazenamento, gestão e explicitação de conhecimentos. [...]a empresa está hoje preocupada com o conhecimento porque ele é hoje o principal fator de competitividade. [...] havia problemas na recuperação da informação.” (Coordenador de transferência de tecnologia do CTC) • “[...]conhecimentos e informações importantes se perdiam e não eram compartilhados.” (Gerente de auditoria da PwC) • “[...] uma transformação no modelo de gestão: de um modelo muito mais hierárquico, carimba aqui, carimba ali, que é um modelo lento, para um modelo muito mais orgânico em rede. [...] a idéia de GC é essa, quebrar todos os tipos de barreiras: geográficas, temporais, hierárquicas, lingüísticas, pessoais, dentre outras.” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens) • “[...] acesso rápido aos conhecimentos da organização é um diferencial competitivo.” (Gerente de vendas da Siemens) riva@alvarenganeto.com.br
  21. 21. 21 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões •Constatou-se a ausência de consenso acerca de uma definição para a GC nas organizações estudadas. •Contudo, alguns termos são comuns nas respostas dos entrevistados: processo, informação, conhecimento, inovação, explicitação, registro, compartilhamento, cultura organizacional, acesso e utilização, dentre outros. Eis alguns trechos de depoimentos que confirmam tal assertiva: •[...] não é muito claro, mas é tudo aquilo que se gerencia para a obtenção do conhecimento, inovação.” (Diretor sup. do CTC) •“[...] processo que contribui para colocar os conhecimentos dos colabores em rede.” (Diretor Regional da Siemens) •[...] não é milagre, não é um ‘knowledge unlocker plus’. É muito mais uma mudança da filosofia da gestão estratégica da organização. [...] ferramentas para colaboração e criar canais...” (Gerente de gestão do conhecimento e da informação da Siemens)riva@alvarenganeto.com.br
  22. 22. 22 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br •Solicitou-se aos entrevistados que respondessem quais eram os aspectos, abordagens gerenciais e ferramentas considerados sob a égide da área, programa ou projeto de GC em suas respectivas organizações (verificação da proposta “guarda-chuva conceitual da GC”) • Eis a síntese das respostas: (a) monitoração ambiental, inteligência competitiva, pesquisa de mercado; (b) gestão estratégica da informação, gestão eletrônica de documentos, mapeamento de processos, (c) gestão do capital intelectual, competências, pessoas e ativos intangíveis; (d) comunidades de prática – reais e virtuais, (e) aprendizagem organizacional, inclusive e-learning; (f) apoio ao processo decisório e (f) criação do contexto capacitante:
  23. 23. 23 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões •“[...] sim, informações do exterior, produtos da concorrência, tendências de mercado, clippings [...] há também uma coleta informal feita por colaboradores que ‘pinçam’ algo no mercado e colocam na intranet – até mesmo boatos!” (Gerente de Vendas da Siemens) •“[...] a GC é área estratégica ligada à diretoria, levando informações que subsidiam o processo decisório, é assessoria à diretoria.” (Gestor do conhecimento do CTC) •“[...] implementar uma rigorosa taxonomia para todo o conteúdo organizacional.” (Pesquisa documental, CTC, 2005) riva@alvarenganeto.com.br
  24. 24. 24 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • ÊNFASE e/ou ASPECTOS PRIORITÁRIOS • Ponto de Partida : GEI (maturidade e processo permanente) • As organizações procuravam avançar para aspectos relativos ao compartilhamento, à cultura organizacional e à criação do contexto organizacional favorável ou contexto capacitante. riva@alvarenganeto.com.br
  25. 25. 25 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • Ressalta-se a existência de várias iniciativas genuinamente brasileiras adotadas por tais organizações nestes sentidos, como o “Momento Cultural” no CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. Essa iniciativa é • “[...] é uma prática informal de palestras, aonde são compartilhados conhecimentos essenciais da organização de forma mais "tácita" e espontânea. Trata-se de uma iniciativa local específica, que se enquadra na política geral. As palestras tem duração de uma hora e são ministradas por colaboradores da empresa. (todos podem ser palestrantes: colaboradores, estagiários e terceiros)” (Pesquisa Documental, Siemens do Brasil, 2005) riva@alvarenganeto.com.br
  26. 26. 26 Estrutura da Apresentação: Resultados – análise e discussão O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões – Dentre os principais resultados apurados pela GC nas organizações destacam-se: – a redução do ciclo de inovações e a aceleração do tempo de entrega de soluções ao mercado; – ampliação da fatia de mercado, aumento do portfólio de negócios e aumento da carteira de clientes; – melhoria na colaboração entre as pessoas e equipes, facilidade de se localizar expertise, – diminuição do re-trabalho e redução de custos, – preservação da memória organizacional, aumento da potência de aprendizagem organizacional, – antecipação de movimentos estratégicos da concorrência, dentre outros. riva@alvarenganeto.com.br
  27. 27. 27 Estrutura da Apresentação: Conclusões O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • GC é uma realidade nos meios acadêmico e organizacional e um setor que movimenta bilhões de dólares mundialmente. Os pressupostos e o mapa conceitual foram confirmados. • As organizações pesquisadas adotantes de gestão do conhecimento não gerenciam o conhecimento na acepção estrita e terminológica - apenas capacitam-se para o conhecimento - visto que reconhecem que o conhecimento só existe na mente humana e no espaço imaginário entre as fronteiras de mentes criativas em sinergia de propósitos. • O conhecimento pode ser apenas promovido ou estimulado e, assim sendo, o que se gerencia são as condições favoráveis à emergência do novo - inovação, criatividade, aprendizagem e compartilhamento de informações e conhecimentos relevantes - o que se atribui o nome de contexto capacitante. Em outras palavras, apenas se promove ou se estimula o conhecimento através da criação de contextos organizacionais favoráveis. riva@alvarenganeto.com.br
  28. 28. 28 Estrutura da Apresentação: Conclusões O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • O termo gestão do conhecimento tem significado similar ao termo gestão para as organizações da era industrial ou, em outras palavras, a GC revela-se como um repensar da gestão para as organizações da era do conhecimento. GC significa gestão na era do conhecimento. • A palavra gestão, quando associada à palavra conhecimento, deve ser apreendida como promoção do conhecimento ou estímulo ao conhecimento e a GC assume o significado de uma gestão de e para o conhecimento. • A visão ingênua do compartilhamento romântico ou visão romântica do compartilhamento não se coadunam com a GC avaliada nas organizações deste estudo. riva@alvarenganeto.com.br
  29. 29. 29 Estrutura da Apresentação: Conclusões O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • O conceito de GC não pode ser igualado à tecnologia de informação, contudo GC pode ser vista como um conjunto de práticas sustentadas por tecnologia da informação. Tal assertiva não alija as micro e pequenas empresas de adotar práticas de GC. • Fato é que nem todas as iniciativas de GC envolvem tecnologias, como comprovados por iniciativas genuinamente brasileiras como o “Momento Cultural” do CTC e o “Happy Hour do Saber” na Siemens. A idéia por trás de se divulgar casos de sucesso e até mesmo de “contar casos” reforça os ideais e as práticas de GC. • Não existe um pretenso “ideal do conhecimento codificado” na era da informação. As organizações estudadas percebem que grande parte da idéia de codificação de conhecimentos tácitos resume-se à localização da pessoa detentora daquele conhecimento. PROCESSO x OBJETO. riva@alvarenganeto.com.br
  30. 30. 30 Estrutura da Apresentação: Conclusões O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões • PRINCIPAIS DESAFIOS: 1. Questões relativas à cultura organizacional, comportamento humano, criação do contexto capacitante e compartilhamento; 2. Criação de um conjunto de indicadores para se medir os retornos e benefícios de GC; 3. Indicadores serão quali-quantitativos – gerencia-se a mudança cultural, comportamental e atitudinal. • RECOMENDAÇÕES P/ ESTUDOS FUTUROS: ampliação deste estudo e a validação do modelo ora proposto no contexto de pequenas e médias empresas brasileiras. riva@alvarenganeto.com.br
  31. 31. 31 Estrutura da Apresentação: Conclusões O problema Introdução Referencial teórico Procedimentos metodológicos Resultados Conclusões riva@alvarenganeto.com.br Obrigado! •Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga Neto •Doutor em Ciência da Informação – ECI/UFMG • Professor da FEAD, FDC e UNA - MG •riva@alvarenganeto.com.br www.alvarenganeto.com.br •Ricardo Rodrigues Barbosa, Ph.D. •Professor Titular, Escola de Ciência da Informação, UFMG • ricardobarbosa@eci.ufmg.br
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