Planejamento controle-obras-verticais-estudar

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Planejamento de Construção Civil.

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Planejamento controle-obras-verticais-estudar

  1. 1. 1 Centro de Ciências Exatas e Tecnologia - CCET Antonio Gil Nogueira Filho Bruno da Silva Andrade Planejamento e controle em obras verticais UNAMA / CCET Belém - PA 2010
  2. 2. 2 Antonio Gil Nogueira Filho Bruno da Silva Andrade Planejamento e controle em obras verticais UNAMA / CCET Belém - PA 2010
  3. 3. 3 Antonio Gil Nogueira Filho Bruno da Silva Andrade Planejamento e controle em obras verticais Banca Examinadora ______________________________________ Prof. Alexandre de Moraes Ferreira Orientador ______________________________________ Professor Convidado ______________________________________ Professor Convidado Apresentado em: ____/____/____ Conceito: ____________________ UNAMA / CCET Belém - PA 2010
  4. 4. 4 Dedicatória A nossos familiares e amigos que nos apoiaram nesse período acadêmico em especial a nossos pais.
  5. 5. 5 “Sempre sonhe e aponte mais alto do que aquilo que sabe que pode fazer. Não se preocupe apenas em ser melhor que os seus contemporâneos ou predecessores. Tente superar-se a si próprio” William Faulkner (1897-1962).
  6. 6. 6 RESUMO O planejamento da construção civil consiste na organização para a execução, incluindo orçamento e a programação da obra. O orçamento este que contribui para a compreensão das questões econômicas e a programação relacionada com a distribuição das atividades no tempo. Com base nessas perspectivas de planejamento foi realizado um estudo de caso em uma obra de construção civil para que problemas surgidos no decorrer do desenvolvimento da obra fossem solucionados para manter o cronograma em dia, cumprindo todos prazos pré-estabelecidos. Denominado como “Plano de ação” este trabalho priorizou a produtividade e fluxo de materiais dos serviços que se encontram em estado critico. No final foram feitas, comparações do plano de ação com o avanço físico da obra, verificando se as metas propostas foram atingidas.
  7. 7. 7 ABSTRATC The civil engineering planning consists in organization for execution, including budgets and building schedule. The budget contributes for comprehending economics issues and the schedule related to an activity-time distribution. Based on those planning perspectives, a civil construction study case was realized so that any setback that could happen in the construction development could be solved to maintain the schedule in time, fulfilling all the pre-established terms. Called as “Action Plan”, this research prioritized productivity and material flux of the services that were in critical state. In the end, comparisons have been made between the action plan and the physical advance of the construction, concluding if the initial proposal had been achieved.
  8. 8. 8 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Pagina Ilustração 1: Planejamento e gerenciamento................................................................36 Ilustração 2: Conceito de gerenciamento de projetos...................................................41 Ilustração 3: Plano de gerenciamento...........................................................................42 LISTA DE GRAFICOS Gráfico 1: Produção x Tempo......................................................................................38 Gráfico 2: Ciclo de vida genérico................................................................................39 Gráfico 3: Plano de ação..............................................................................................67 Gráfico 3: Acompanhamento do replanejamento........................................................70 LISTA DE TABELAS Tabela 1: Atividades “Previsto”...................................................................................46 Tabela 2: Planejamento inicial.....................................................................................49 Tabela 3: Orçamento inicial.........................................................................................52 Tabela 4: Orçamento final............................................................................................54 Tabela 5: Cronograma físico financeiro...................................................................... 61 Tabela 6: Atividades “Previsto x Realizado”...............................................................63 Tabela 7: Calculo de equipes..................................................................................................67 Tabela 8: Cronograma do replanejamento..............................................................................68
  9. 9. 9 SUMÁRIO Página I - Introdução...........................................................................................................................11 I.I – A obra do estudo de caso....................................................................................12 I.II – Incorporadora......................................................................................................13 II – Problematica.....................................................................................................................13 III – Justificativa......................................................................................................................14 IV - Objetivos..........................................................................................................................14 IV.I - Objetivos gerais..................................................................................................14 IV.II - Objetivos Específicos........................................................................................14 V – Estrutura dos capítulos.....................................................................................................15 Capitulo 1 1.1 Planejamento: Conceitos e Abordagens..........................................................................16 1.1.1 Conceito de Planejamento.................................................................................16 1.2 Tipos de Planejamento.....................................................................................................23 1.2.1Planejamento de Longo prazo............................................................................23 1.2.2 Planejamento de médio prazo...........................................................................24 1.2.3 Planejamento de curto prazo. ...........................................................................25 1.3 Controle............................................................................................................................29 1.3.1 Conceito de controle..........................................................................................29 1.4 Avaliação de produtividade de mão de obra....................................................................30 1.5 Produtividade e a Variabilidade........................................................................................31 1.5.1 Conceitos de produtividade e Variabilidade.......................................................31 1.5.2 Variabilidade nos Processos..............................................................................32 1.5.3 Variabilidade nos índices de Produtividade.......................................................33 1.5.4 Variabilidade de Produtividade média...............................................................33 1.6 Construção Enxuta...........................................................................................................34 1.6.1 Princípios de Lean Construction........................................................................36 Capitulo 2 2.1Gerenciamento de Projeto.................................................................................................36 2.2 Planejamento inicial da obra Sports Garden....................................................................42 2.3 Definições de Projeto .......................................................................................................43
  10. 10. 10 2.4 Planta de situação............................................................................................................43 2.5 Planta de locação.............................................................................................................43 2.6 Planta de edificação.........................................................................................................43 2.7 Tipos de planta.................................................................................................................44 2.7.1 Opção Tipo 1......................................................................................................44 2.7.2 Opção tipo 2.......................................................................................................44 2.7.3 Opção tipo 3.......................................................................................................44 2.7.4 Opção tipo 4.......................................................................................................45 2.8 Tabela de Atividades “Previsto”........................................................................................46 Capitulo 3 3.1 Procedimento executivo....................................................................................................47 3.2 Condições para execução................................................................................................47 3.3 Cronograma .....................................................................................................................47 3.4 Cronograma Geral............................................................................................................48 3.5 Cronograma Detalhado....................................................................................................50 3.6 Adaptação Durante o Período de Execução....................................................................50 3.7 Orçamentos......................................................................................................................51 Capitulo 4 4.1 Demonstrativo de Custo...................................................................................................55 4.2 Cronograma Físico Financeiro.........................................................................................60 4.3 Produtividade e Rendimento............................................................................................61 4.4 Tabela de Atividades “Previsto x Realizado.....................................................................62 4.5 Plano e Ação....................................................................................................................63 4.6 Demonstrativo do Plano de ação......................................................................................64 4.7 Calculo e Dimensionamento de Equipes..........................................................................66 4.8 Gráfico de acompanhamento do replanejamento.............................................................75 5 Considerações finais...........................................................................................................77 Referencia Bibliografica.......................................................................................................78 Anexos...................................................................................................................................82
  11. 11. 11 I - Introdução O planejamento das atividades de uma obra é o planejamento do processo de construção propriamente dito. Ele deve ser realizado através de uma permanente coordenação com o planejamento dos métodos, dos recursos, assim como do canteiro de obras e suas instalações. Por isso, o processo de planejamento de uma obra sucede-se em vários ciclos. Só através de um nível de planejamento que satisfaça aos requisitos gerais do empreendimento e aos critérios de otimização do processo de construção. (GEHBAUER 2002). Podemos diferenciar 3 tipos básicos de planejamento, curto, médio e longo prazo. A longo prazo temos uma visão macro da obra, nesse método podemos visualizar as principais necessidades que a obra terá e também podemos evitar alguns possíveis contratempos na execução como também evitar problemas financeiro, podendo observar melhor o custo global da obra. A médio prazo serve para readequar os planos produzidos no planejamento de longo prazo. O planejamento a curto prazo nada mais é que a obra propriamente dita, normalmente esquematizações das atividades mensais, semanais ou até mesmo diárias, tendo controle direto do andamento da obra. Tendo em mãos um cronograma físico financeiro bem trabalhado somos capazes de conseguir potencializar a execução, obtendo ganho no tempo, até mesmo diminuindo consideravelmente a perda de material, ocasionadas por desperdício. O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do tempo de concepção, planejamento, execução e finalização, a garantia que todas as atividades que compõe o projeto, estejam sendo executadas dentro das diretrizes e metas já estabelecidas. A mão de obra, os materiais e equipamentos aplicados diretamente ao projeto, são recursos importantes e seu gerenciamento ao longo do tempo de execução. Planejar e traçar objetivos e metas, visando o sucesso do projeto, ou seja, é o futuro planejado. Gerenciar é realizar os objetivos e as metas, alcançando o sucesso planejado, ou seja, é o presente gerenciado a cada dia. (ENG. JOÃO BOSCOVIEIRADASILVA–ECIVILNET;
  12. 12. 12 disponível.emhttp://www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_o bras). Segundo Maximiano (1992), uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. I.I – A obra do estudo de caso. O estudo de caso foi realizado na obra localizada na cidade de Belém do Pará no bairro Batista Campus de uma grande incorporadora, que por conta de um atraso na fundação, precisou ser realizado um planejamento com a finalidade de manter a data inicial para entrega do imóvel, procuramos destacar as funções de maior importância no que se diz respeito a ganho de tempo, criando um retorno positivo no prazo de execução, iniciando os serviços seguintes da construção com ganho de tempo considerável no empreendimento, isso quando esses serviços são predecessores de outros. Os dados que serão apresentados a frente, foram coletados no decorrer da obra, exatamente no mês de agosto de 2010, onde a partir desse ponto, foi criado um plano de ação para que os serviços em atraso sejam recuperados, com objetivo de manter o planejamento inicial. Em síntese acompanhamos o comportamento da obra focando as atividades que encontram-se em estado crítico, elaborando métodos de gerenciamento para analisar e tentar solucionar serviços travados por algum motivo, buscando agilizar e solucionar as dificuldades encontradas no decorrer da obra. Esse estudo poderemos ter um melhor campo de visão dos serviços executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade aprimorar os serviços. Embora seja um estudo de caso, podemos reaplicar com algumas adaptações em outras obras da mesma categoria, já que o método executivo segue uma mesma linha de planejamento das etapas de serviço. Mostrar soluções praticas no controle
  13. 13. 13 de obra, objetivando atingir bons resultados, cujo somatório de esforços denominados de plano de ação. Através da criação deste plano de ação, gerenciar os serviços listados, de tal forma que possa atingir resultados positivos acelerando o tempo geral de execução, seja no aumento de equipes ou até a utilização de materiais de fácil manuseio ou de alta agilidade construtiva. I.II – Incorporadora: A incorporadoras e uma das maiores do Brasil, presente em todas as regiões do país com mais de 15 mil unidades entregues e aproximadamente 3 milhões de m² construídos, celebra a nova fase na sua história, com muito mais força, solidez e otimismo. A experiência da empresa e a reconhecida qualidade de seus produtos aliadas ao know-how de empresas internacionais elevam a incorporadora a uma posição privilegiada entre as melhores incorporadoras do país. Por sua destacada atuação nos diversos segmentos do mercado, a empresa já recebeu mais de 25 importantes prêmios, além disso, é reconhecida por suas boas ideias no desenvolvimento de produtos e avançada tecnologia em métodos construtivos voltados para o segmento econômico. II - Problemática Através de um problema de execução no inicio da obra, objeto deste trabalho, houve um atraso considerável no cronograma geral. Há preocupação nos serviços que virão ser executados nas próximas fases do edifício, se haverá condições de se recuperar esse tempo decorrente do atraso, com base no plano de ação (planejamento).
  14. 14. 14 III - Justificativa Atualmente a construção civil tem buscado uma racionalização no processo executivo de um modo geral, ou seja, redução de custos e qualidade do produto final, tudo em conformidade com as necessidades que o mercado competitivo como o da construção civil exige. Mercado que possui uma parcela importante a economia na mundial. Através desse estudo poderemos ter um melhor campo de visão dos serviços executados no canteiro de obra, podendo com mais facilidade organizar as tarefas. Embora seja um estudo de caso, com base nele podemos reaplicar com algumas adaptações em outras obras da mesma categoria, já que o método executivo segue uma mesma linha de planejamento das etapas de serviço. IV - Objetivos Objetivos Gerais Mostra soluções praticas no controle de obra, objetivando atingir melhores resultados, elaborar de forma objetiva e direta conceitos bem estabelecidos e dirigidos, relacionado ao planejamento e controle de produção como forma de controle e observação. Objetivos específicos  Identificar - Eventuais problemas ocasionando atrasos na execução dos serviços.  Mostrar - Estudo em campo de como recuperar o tempo perdido, modificando a produtividade e fluxo de material.  Fornecer – Comparações do andamento real da obra em relação ao replanejamento, vendo se as metas estão sendo alcançadas.
  15. 15. 15 V - Estrutura dos capítulos Este trabalho foi elaborado em 4 (quatro) capítulos, visando a criação de um roteiro de planejamento e controle da produção para duas atividades construção de 01 (um) edifício de múltiplos pavimentos, padrão tipo “A” com área de aproximadamente 642,00 m²/pav, sendo 4 apartamentos/pav, cada um com 107,00 m².Procurando identificar, avaliar e analisar fatores que influenciem na perda da produtividade e elaborar um plano de ação para tentar recuperar algumas atividades que estão em atraso em relação ao planejamento inicial. Tendo assim, uma visão mais analítica dos ocorridos na mesma. sendo assim os capítulos desenvolvidos.
  16. 16. 16 Capitulo 1 1.1 - Planejamento: Conceitos e Abordagens 1.1.1- Conceito de Planejamento Segundo Ackoff (1970) “Planejamento é algo que fazemos antes de agir, isto é, a tomada antecipada de decisões“. Destaca ele, ainda, a necessidade do planejamento de um empreendimento, ao afirmar que “O planejamento é necessário quando a consecução do estado futuro que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes, isto é, um sistema de decisões”. O planejamento está ligado intimamente ao gerenciamento de um empreendimento, pois, ainda segundo (ACKOFF 1970), o “planejamento é um processo que se destina a produzir um ou mais estados futuros desejados e que não deverão ocorrer, a não ser que alguma coisa seja feita” e fazer esta alguma coisa é justamente à função do gerenciador.” Em termos genéricos, para Ackoff (1976), planejamento pode ser considerado a “definição de um futuro desejado e de meios eficazes de alcançá-lo”. De acordo com essa definição, verifica-se que a tomada de decisão esta intrinsecamente relacionada com o planejamento, pois é através do processo decisório que as metas estabelecidas nos planos podem ser cumpridas. Segundo Laufer & Tucker (1987), O planejamento pode ser definido como o processo de tomada de decisão realizado para antecipar uma desejada ação futura, utilizando meios eficazes para concretizá-la. Remo Cimino (1987), cita que o tempo no planejamento é amplamente compensado, evitando-se assim, a perda que podem chegar a proporções elevadas e assegura a participação de todos da empresa, reduzindo a possibilidade de erros. Laufer e Tucker (1987), afirma que existem uma dimensão horizontal do planejamento na qual dividem o processo de planejamento e controle da produção
  17. 17. 17 em duas dimensões: horizontal e vertical. A dimensão horizontal do planejamento refere-se às etapas do processo de planejamento e controle da produção em cada nível hierárquico. Na dimensão vertical o planejamento está dividido em níveis hierárquicos (Laufer & Tucker, 1987). Segundo Formoso (1991), planejamento é um processo gerencial de tomada de decisão, no qual se envolve o estabelecimento de metas e a determinação de meios para atingi-los, sendo efetivo quando o mesmo possui um controle. O processo de planejamento na construção civil possui alguns componentes, conforme segue (LAUFER, 1988; LAUFER, 1990): a) É um processo de tomada de decisão; b) É um processo de antecipação, para decidir o quê e como executar ações em determinado ponto no futuro; c) É um processo para integrar decisões independentes dentro de um sistema de decisões; d) É um processo hierárquico envolvendo a formulação de diretrizes gerais, metas e objetivos, para a elaboração de meios e restrições que levam a um detalhado curso de ações; e) É um processo que inclui parte ou toda cadeia de atividades compreendendo fontes de informação e análise, desenvolvimento de alternativas, evolução e análise destas e escolhas de soluções; f) É um emprego sistemático de procedimentos g) É a apresentação documentada na forma de planos. Segundo Hoc (1988), a necessidade de lidar com uma representação esquemática de uma atividade e conseqüência da capacidade lição.A necessidade dessa representação se torna ainda mais evidente na medida em que a memória humana se depara com a execução de tarefas nunca antes realizadas pela empresa. Nessas situações, podem ser elaborados planos com uma referencia iniciais interpretados como hipótese a serem confirmadas de acordo com a execução do trabalho. Formoso, (1991) afirma que o controle não é realizado de maneira proativa e, geralmente, é baseado na troca de informações verbais do engenheiro com o
  18. 18. 18 mestre-de-obras, visando a um curto prazo de execuções e sem vinculo com plano de longo prazo, resultando, muitas vezes, na utilização ineficiente de recursos. Laufer (1992) já procurava identificar as principais variáveis envolvidas nos processos de planejamento destacando-se os aspectos organizacionais. Para ele o importante é saber como ocorre o envolvimento das pessoas envolvidas nesse processo tais como: clientes, gerentes e responsáveis técnicos na tomada de decisão, bem como a intensidade do envolvimento em ações de planejamento e o grau de incertezas existentes. A incerteza, inerente ao processo de construção, é freqüentemente negligenciada, não sendo realizadas ações no sentido de reduzi-la ou de eliminar seus efeitos nocivos (COHENCA et alii, 1989). Isso pode ser evidenciado, principalmente, em situações nas quais os planos de longo prazo são muito detalhados.Nesses planos, a não consideração da incerteza e o excessivo detalhamento podem resultar em constantes atualizações dos mesmos (LAUFER e TUCKER, 1988). Ghobril (1993) também propõe o uso de sistemas de informação para o planejamento e controle de empreendimentos na construção civil. Para ele, o planejamento operacional na totalidade das empresas restringe-se à elaboração de orçamentos e a programação é feita com gráficos de barras (Gantt), que é revisada a cada 3 (três) meses ou quando ocorrerem grandes variações em relação ao plano original. O autor procura identificar as informações que são consideradas mais importantes para o gerente de obra exercer suas funções de planejamento e controle, levando em consideração o grau de autonomia em relação ao empreendimento como um todo. Em seguida, Laufer (1994), propõem uma estrutura matricial para facilitar o entendimento de que o planejamento de projetos de construção envolve o conceito de multiplicidade. O planejamento é muito mais do que um mero processo de tomada de decisões e deve ser visto como uma antecipação às ações de gerenciamento. O planejamento é um processo hierárquico, desenvolvido a partir de uma linha geral de objetivos que permitam viabilizar os meios e as obrigações necessários para a consecução de um roteiro detalhado de ações. Nelas estão
  19. 19. 19 incluídas partes ou toda a cadeia de atividades, compreendendo informações (busca e análise) e desenvolvimento, análise e avaliação de alternativas. Segundo Laufer é errado considerar que as atividades que forem planejadas para acompanhar, o que foi programado seja o controle. Da mesma forma que o planejamento, o controle assume múltiplos aspectos e deve ser trabalhado no mesmo grau de importância que o planejamento. Em geral, as empresas têm gastado mais tempo e dinheiro em atividades de controle e de previsão do que com os aspectos formais do planejamento. Na matriz proposta, Laufer enumera as múltiplas partes e envolvimentos do planejamento, considerando a necessidade de planos prévios à construção e planos durante a execução da obra divididos em plano geral (master), plano intermediário (mid-term) e de curto prazo (short-term). Cada tipo de plano apresenta seu responsável, usuário, tempo de validade (horizonte), período de revisão, participantes na elaboração e modos e formatos de apresentação. Faniran (1994), para o autor embora tenha havido grande avanço no desenvolvimento de métodos de planejamento, ainda assim existe muita dificuldade em se alcançar a melhoria da eficiência do processo de construção.Em vista disso, os pesquisadores começaram a enfocar seus esforços de pesquisa no processo de planejamento de construções, em lugar de somente trabalhar em técnicas para melhorar a efetividade da execução. Estas pesquisas foram direcionadas especialmente para identificar meios de melhorar a eficácia do processo de planejamento da construção, de forma que os objetivos do cliente serão melhores alcançados, ou seja, um melhor produto. À medida que se aproxima o fim do século XX, a construção civil vai delineando as formas de um processo produtivo mais adequado para os próximos anos. O aumento da concorrência e a evolução tecnológica pressionam as empresas para que reavaliem seus métodos e sistemas de produção em busca de produtividade e competitividade. No entanto, apesar dos objetivos semelhantes a todos, os meios de alcançá-los não são unânimes. Pelo contrário, muitas são as perspectivas e idéias que surgem no setor para adaptar a produção aos novos tempos (LIMMER 1996).
  20. 20. 20 Segundo Heineck (1996b), com relação a estes aspectos, como estratégia de programação propõe trabalhar com poucas equipes no início do processo produtivo com vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mão-deobra. Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes poderão ser desdobradas e receber outros trabalhadores. Para a execução de qualquer projeto é necessário que exista um planejamento, para melhor definir o método de execução do projeto: uma programação que definirá o cronograma da execução, e um controle que permitirá o acompanhamento e verificação do andamento do projeto (LOSSO E ARAUJO, 1995). A realização de um empreendimento exige a combinação dos fatores tempo, custo e recurso. O estabelecimento da alocação eficiente de recurso no tempo e a possibilidade de controle somente serão possíveis através de um bom sistema de planejamento e programação (LOSSO E ARAUJO, 1995). Souza (1995), propõem o enfoque sistêmico em qualidade dentro das organizações. A qualidade no gerenciamento e execução de obras implica em ações formais no recebimento de materiais e equipamentos, na execução dos serviços por meio de planos de ataque, de suprimentos e físico-financeiros. O maior detalhamento dos procedimentos de execução e de inspeção é condição essencial para a qualidade dos processos de planejamento. Além disso, Ballard e Howell (1996b) citam que o planejamento produz metas que possibilitam o gerenciamento dos processos produtivos, enquanto o controle garante o cumprimento dessa metas, bem como avalia sua conformidade com o planejado, fornecendo assim, informações para a preparação de planos futuros. Bernardes (1996) comprova a existência de fluxo de informações verbais entre os responsáveis pelo planejamento tático e pelo planejamento operacional em obras no sul do Brasil. Este autor detecta que a falta de tempo e o desconhecimento a respeito dos processos por parte do responsável pelo planejamento tático são as
  21. 21. 21 causas da inexistência de planos formais e conclui pela necessidade de conscientização (mudança de cultura) junto a esses profissionais. Pode-se definir planejamento como um processo por meio do qual se estabelecem objetivos, discutem-se expectativas de ocorrências de situações previstas, veiculam-se informações e comunicam-se resultados pretendidos entre pessoas, entre unidades de trabalhos, entre departamentos de uma empresa e, mesmo, entre empresas (LIMMER, 1996). Para Heineck (1996b) a busca de qualidade nos canteiros de obras passa pela adoção de estratégias de produção. Além de estratégias de gestão da produtividade, da organização do trabalho, treinamento, motivação dos recursos humanos e da adoção de inovações tecnológicas, o planejamento e o controle podem garantir a melhoria do desempenho do esforço construtivo. Nas estratégias relativas à programação das obras são destacadas aquelas que irão determinar a duração, o ritmo e ordem com que os trabalhos serão executados. A definição da intensidade na alocação de recursos é uma estratégia que depende da disponibilidade financeira do empreendedor e é recomendável que os recursos fiquem nivelados, isto é, sejam alocados de forma constante para evitar perdas com mobilização e desmobilização. Outra estratégia de programação é a definição da unidade de produção e a seqüência das atividades. Recomenda-se utilizar lotes de produção menores organizados em redes de precedências lineares. A ordem de ataque às unidades de produção e o ritmo podem, muitas vezes, estar condicionados às estratégias das vendas ou às imposições técnicas do projeto, do canteiro e dos recursos (equipamentos, mão-de-obra). No entanto, pode ser recomendável que haja certa flexibilidade na ordem com que as unidades sejam entregues ou que o ritmo seja variável para atender a planos estratégicos superiores. Com relação a estes aspectos, como estratégia de programação, HEINECK (1996b) propõe trabalhar com poucas equipes no início do processo produtivo com vistas a permitir um maior controle e para viabilizar o treinamento da mão-de-obra. Na medida em que o processo passe a funcionar como desejado, as equipes podem ser desdobradas e receber outros trabalhadores.
  22. 22. 22 Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997), o gerenciamento de projetos é uma das áreas mais abandonadas na construção civil. Eles afirmam isto com base nos resultados de pesquisas realizadas que apontam o planejamento e o controle na construção como sendo uma área onde prevalece o caos e a improvisação. Essas pesquisas destacam-se como as causas mais significativas para os problemas de gerenciamento, tais como: a pobreza nas especificações e na comunicação dos detalhes do projeto, conhecimento técnico insuficiente dos projetistas e falta de confiança em planejamento prévio para os trabalhos com projetos. Para Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997), os projetos de construção civil requerem vários planejamentos feitos por pessoas diferentes, em setores distintos da organização e em momentos também diferentes. A direção da organização enfoca os objetivos globais do projeto que norteiam os processos de planejamento dos demais níveis da empresa. Estes, por sua vez, procuram trabalhar no detalhamento dos meios para alcançar os objetivos estabelecidos. Em última instância, alguém (indivíduo ou grupo) decide qual trabalho físico específico deverá ser executado. Esse tipo de plano, em última instância, estabelece as tarefas (a execução de um trabalho direto sem a necessidade de se elaborar planos mais detalhados). Koskela, Ballard e Tanhuanpäa (1997) concorda que as causas mais freqüentes para os sérios problemas ocorridos na fase de planejamento são a distribuição deficiente de recursos, a perda de informações e as constantes mudanças no projeto. Segundo Aurélio, 1998, planejamento é o ato ou efeito de planejar. É o processo que leva ao estabelecimento de um conjunto coordenado de ações, visando à consecução de determinados objetivos. Planejar é elaborar um roteiro de ações para se atingir um determinado fim. Mendes Jr. e Lopez Vaca (1998) citam como princípio básico que comumente governa a programação de atividades a necessidade de construção de um empreendimento terminar no menor prazo possível e com os recursos disponíveis.
  23. 23. 23 Além disso, deve-se buscar uma Constância na composição das equipes ao longo da obra e a prosseguimento da tarefa de cada equipe deve ser assegurada. Avila e Jungles (2000), definem que “Planejamento é um processo que se utilizam técnicas científicas, visando aumentar a eficiência, a racionalidade e a segurança através de previsões, programação, execução, coordenação e controle dos resultados para atingir o que é desejado”. Oliveira (2000), observa que sua utilização é necessária para evitar os inconvenientes da tomada de decisões ao acaso e a escolha de ações e soluções adotadas emergencialmente, facilitando também a visualização da programação e melhorando o fluxo de informação em toda a obra. Entretanto, em algumas empresas construtoras atuantes no sub-setor de edificações, esse processo tem se resumido à produção de orçamentos, programações e outros documentos referentes às etapas de execução do empreendimento (BALLARD & HOWELL, 1997). Isso se deve, em parte, à indústria da construção estar inserida em um paradigma de planejamento, no qual os planos são elaborados através da utilização de técnicas de redes, tornando difícil o planejamento e controle da produção, principalmente por falta de estrutura da empresa para atualização dos planos gerados com dados coletados no canteiro. O uso dessas técnicas e a falta de conhecimentos dos gerentes a respeito de modelos que facilitem a elaboração e um planejamento e controle da produção podem ser colocados como o fator configurador dessa situação. 1.2 - Tipos de Planejamento 1.2.1- Planejamento de Longo prazo No planejamento de longo prazo, os horizontes dos planos abrangem todo o período de construção e têm como principal objetivo à definição dos ritmos das
  24. 24. 24 atividades as quais constituem as grandes etapas e seus processos construtivos do empreendimento. Em função do montante de recursos financeiros desenvolvidos no estudo de viabilidade e da estimativa de custo são dadas instruções para a coordenação destas atividades (TOMMELEIN e BALLARD, 1997). Temos também como uma outra importante decisão relacionada a este nível de planejamento trata da definição da estratégia de ataque à obra. Através deste estudo, é estabelecida a seqüência das atividades, eliminando-se assim possíveis interferências entre equipes ou tarefas e proporcionando a melhoria dos fluxos de materiais e mão-de-obra dentro do canteiro. Temos então como passo fundamental a elaboração dos planos a serem realizados a partir do uso de técnicas de programação tais: a) PERT-COM: Método de planejamento, replanejamento, e avaliação de progresso, com a finalidade de melhor controlar a execução de um programa ou projeto, utiliza principalmente os conceitos de Redes (grados) para planejar e visualizar a coordenação das atividades do projeto. b) Linha de Balanço: Técnica de planejamento e controle que considera o caráter repetitivo das atividades de uma edificação. Por exemplo, o serviço de revestimento de paredes é realizado inúmeras vezes ao longo de todas as unidades de um conjunto habitacional ou pavimentos de um edifício. c) Diagramas de Gantt: É uma ferramenta que permite modelar a planificação de tarefas necessárias para a realização de um projeto. Neste metodo cada tarefa é representada por uma linha, enquanto as colunas representam os dias, semanas ou meses do calendário de acordo com a duração do projeto. Nos quais estão especificadas informações a respeito do início e fim das atividades, bem como a duração máxima necessária para a execução do empreendimento (TOMMELEIN e BALLARD, 1997; MENDES JR. e HEINECK,1998). 1.2.2 - Planejamento de Médio Prazo
  25. 25. 25 Segundo Ballard, (1997), o planejamento em médio prazo, também denominado de Lookahead Planning, tem-se como principal função ajustar os planos produzidos no planejamento de longo prazo. Estes ajustes devem ser interligados de modo a se compatibilizarem entre os recursos disponíveis, a capacidade de produção das equipes e o cumprimento de prazos e custos. Esse plano é considerado como um segundo nível de planejamento, o tático, que se busca vincular as metas fixadas no plano principal com aquelas designadas no operacional. O plano de médio prazo mais comum possui um tempo de no máximo quatro semanas contadas a partir da segunda semana, pois a primeira corresponde ao horizonte compreendido pelo plano de curto prazo (BERNARDES, 2003). As principais funções do planejamento à médio prazo: a) Estabelecer uma seqüência do fluxo de trabalho da melhor forma possível, de maneira a facilitar o cumprimento dos objetivos do empreendimento; b) Identificar com mais precisão a carga de trabalho necessária e a quantidade de recursos requerida para atender o fluxo de trabalho estabelecido; c) Carga de trabalho (work load) neste contexto se refere à quantidade de trabalho atribuída aos responsáveis em realizar as tarefas atribuídas no plano. d) Decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho; e) Desenvolver métodos para a execução do trabalho; f) Atualizar e revisar o plano de longo prazo da obra. Uma vez definido o conjunto de pacotes de trabalho a serem realizados, deve ser realizada uma análise de restrições. São exemplos de restrições a aquisição e entrega de materiais, a realização de inspeções, a obtenção de permissões e aprovações, a disponibilidade de projetos, a liberação de espaço e a aquisição e instalação de equipamentos, dentre outras (BALLARD, 2000). 1.2.3 - Planejamento de Curto Prazo
  26. 26. 26 O planejamento de curto prazo é o nível no qual são tomadas as últimas decisões a respeito do fluxo de trabalho, tais como pequenos ajustes na seqüência das equipes em função do cumprimento de tarefas antecessoras e da disponibilidade de recursos tanto de mão-de-obra quanto de materiais e equipamentos. Desta forma, procuram-se eliminar ou reduzir qualquer influência de imprevistos que venham a dificultar a execução completa de alguma das tarefas estabelecidas (BALLARD e HOWELL, 1997). Planejamento de curto prazo tem como principal função orientar diretamente a execução da obra. Normalmente é realizado em ciclos semanais, sendo caracterizado pela atribuição de recursos físicos (mão-de-obra, equipamento e ferramentas), e através da divisão destas atividades em lotes menores, que são designados por pacotes de trabalho. (FORMOSO, 1999). Procura-se chegar a um consenso sobre a emissão de ordens de produção de qualidade, consideradas assim aquelas que obedecerem aos seguintes aspectos exigíveis para a operação (BALLARD, (2000)): a) Uma boa pré - definição de cada operação, de forma que se possam estabelecer parâmetros de medições e de controle da qualidade; b) Seqüência adequada no processo construtivo; c) Tamanho compatível com o período de planejamento, com a política de pagamento (incentivo) e com a questão motivacional (se a tarefa é muito grande, o operário poderá vir a desmotivar-se por não conseguir enxergar o seu término tampouco associar o seu empenho com a quantidade de trabalho e a remuneração combinada); d) Possibilidade efetiva de ser executada, em função da disponibilidade de todos os recursos necessários à sua execução. Com esta divisão em níveis, o planejamento traz uma melhor definição das atividades, gerando assim uma melhor visão aos envolvidos operacionalmente, já que a capacidade humana de conservar informações é reduzida (BERNARDES, 2001).
  27. 27. 27 Segundo Serpell Bley (1993), o planejamento de curto prazo tem por objetivo atingir a maior produtividade na consecução de uma atividade programada para ser executada num período entre cinco a quinze dias. Nesse tipo de planejamento operacional é necessário detalhar todos os recursos necessários e acercar-se de todas as condições favoráveis, fixando metas plausíveis, detectando as possíveis causas de variabilidade na execução e exercendo controle com ações rápidas e eficazes para corrigir os problemas. Para esse autor, os formulários (ordens de serviço) do planejamento de curto prazo devem conter, objetivamente, as seguintes informações: quem faz o quê? aonde? quando? quanto? e como? O planejamento de curto prazo ajuda a entender melhor os objetivos do projeto, e, por conseguinte colaboram para o alcance desses objetivos. Concorrem para a redução de problemas, permitindo a detecção em tempo hábil de distorções, ajudando a aumentar a aprendizagem do pessoal de obra. Reduz custos e prazos, diminui os riscos, melhora a comunicação e a eficácia do controle sobre os subcontratados. No planejamento de curto prazo são designados os pacotes de trabalho para as equipes de produção, normalmente num horizonte de uma semana de trabalho, informando o local onde devem ocorrer as tarefas (TOMMELEIN & BALLARD, 1997). Ballard (1997) confirma que a maioria das empresas de construção desenvolvem a programação das obras a partir de um esboço feito às vésperas do início da construção, estendendo essa programação do princípio ao fim do projeto. Tais programações podem servir a muitos propósitos, como por exemplo, para especificar as condições de pagamento. Porém, fica difícil para esse tipo de planejamento ser detalhado com precisão por causa da falta de informações suficientes. Por conseguinte, essas empresas utilizam algum tipo de planejamento de curto prazo para coordenar as entregas de materiais e a entrada de equipes de trabalhadores. Estes planos de curto prazo são chamados freqüentemente de programação semanal, quinzenal ou mensal. Na prática, é extremamente variáveis a extensão dos planejamentos de curto prazo, sua freqüência e atualização. Da mesma forma, é muito variável o grau de detalhamento em relação à programação principal (anterior). As programações de curto prazo devem ser usadas para dirigir o
  28. 28. 28 foco de atenção para o que é necessário, ou seja, para executar aquilo que foi programado. O autor ressalva, porém, que essas programações raramente são concebidas com o propósito de programar tarefas específicas. As programações de curto prazo são planos táticos, ou seja, estão num patamar intermediário entre o plano geral (estratégico) e o planejamento operacional. Segundo Formoso (1999), para a elaboração do plano de curto prazo lista-se os pacotes de trabalho que estão disponíveis para serem programados, atribuindo a estes as equipes para a realização dos mesmos, por ordem de prioridade, de forma a constituir as tarefas (assignments) semanais para que pudesse constituir um estoque de tarefas substitutas, denominadas tarefas reservas, que poderão ser realizadas por uma equipe que tenha o andamento de sua tarefa principal comprometida, ou quando a sua produtividade tenha superado as expectativas do planejamento. De acordo com Ballard (2000) propõe critérios de qualidade para a elaboração do plano de curto prazo, considerados pelo mesmo como a chave para a eficácia deste nível do planejamento. São eles: a) Definição: os pacotes de trabalho devem ser bem definidos, de forma a permitir que após o período planejado, verifiquem-se os quais foram efetivamente concluídos; b) Disponibilidade: todos os recursos que são necessários para a realização das tarefas devem estar disponíveis; c) Seqüenciamento: o dimensionamento das tarefas deve ser adequado, de maneira que os pacotes de trabalho possam ser realizados seguindo um seqüenciamento que permita continuidade do fluxo de produção; d) Tamanho: os pacotes de trabalho devem levar em consideração a capacidade produtiva de cada equipe de produção; e) Aprendizagem: as razões para o não cumprimento dos planos devem ser identificadas e realizadas as ações corretivas necessárias.
  29. 29. 29 1.3 - Controle 1.3.1 - Conceito de Controle Na implantação de um projeto, os parâmetros que são definidos para a execução têm que ser controlados com intuito de que os objetivos proposto no mesmo sejam alcançados, com tudo, mantendo os padrões pré estabelecidos, surgindo daí a necessidade do controle do projeto, cujo sua função principal e detectar desvios e garantir que o plano do projeto seja cumprindo, assim mantendo o mais aproximado possível o realizado do planejado. O controle representa o fechamento do ciclo lógico de gerenciamento de uma obra, verificando-se o que foi executado, analisando os resultados obtidos, comparando-os com o planejado com intuito de determinar o progresso, detectando os desvios ocorridos e estabelecendo condições para sua correção, através de uma analise contínua do sistema de planejamento, programação e controle. Syal (1992) descreve o planejamento como um processo de tomada de decisão que resulta em um conjunto de ações necessárias para transformar o estagio inicial de um empreendimento em um estagio final desejado. Essas ações fixam padrões de desempenho em relação ao qual o progresso do empreendimento é mensurado e analisado durante a fase de controle de produção. Entretanto, esse conceito não se refere ao controle como parte do processo de planejamento. Segundo Limmer (1996), o conceito de controle era o de uma ação posterior de verificação da regularidade de execução de um projeto, combinada com uma eventual providência para a correção ou eliminação de resultados negativos. Controle nada mais é que acompanhamento contínuo da execução e a contínua comparação do realizado com o previsto no planejamento, apontando-se discrepâncias aos responsáveis pelas ações corretivas, caracterizando um ciclo de retroalimentação entre os níveis de gerência da obra, que recebe informações sobre o seu andamento, e o de execução, que recebe instruções sobre como prosseguir na implantação do projeto.
  30. 30. 30 Um sistema de controle eficaz deve permitir analisar a obra sob todos os seus aspectos, quer sejam técnico, financeiros, econômicos e, ainda, gerenciais. O controle de um serviço deve ser feito simultaneamente com a sua implantação de maneira a propiciar em tempo hábil a correção de eventuais falhas ou omissões do planejamento ou de qualquer fase implantação, segundo uma rotina de informações, análise, decisão e correção, em regime de retroalimentação contínua. Ghigato (1996) salienta, também, que existe uma diferença entre controle e monitoramento. O controle pode ser encarado como um processo de supervisão exercido pela chefia sobre os trabalhadores e a verificação dos resultados das atividades desses trabalhadores, considerando alguns padrões especificados previamente. Assim a função controle inclui ações corretivas, em tempo real. 1.4 - Avaliação de produtividade de mão de obra Santos (1996), Segundo o autor as técnicas geralmente usadas para avaliar a produtividade da mão-de-obra são a Técnica de Amostragem do trabalho (Activity sampling ou work sampling) e a Técnica de Medição Instantânea (Time- Lapse). Essas técnicas são probabilísticas e exigem grande número de observações para viabilizar estimativas confiáveis da distribuição dos tempos gastos para a realização de uma tarefa. Essas informações proporcionam o diagnóstico do processo de produção com o objetivo de identificar as atividades que estejam apresentando problemas e orientar para a redução das perdas (SANTOS et al., 1996). Segundo Machado (1996), a medição da produtividade é um dos requisitos para a otimização do processo produtivo, pois permite identificar o uso inadequado dos recursos.
  31. 31. 31 As duas técnicas são semelhantes no que diz respeito ao tratamento dos dados, diferindo apenas na forma de coleta das informações. Na amostragem do trabalho, as informações são coletadas por observadores (fiscais) e na medição instantânea é utilizada uma câmera de filmagem com dispositivo de observação e gravação intermitente (time-lapse). Segundo Santos (1996), seja qual for a técnica utilizada, para proceder a um diagnóstico do processo de produção, o que importa é registrar o que o trabalhador está fazendo no exato momento da observação, sem se importar sobre o que ele fez um instante atrás ou o que vai fazer no instante seguinte. Os tempos observados são classificados em três categorias: tempos produtivos, auxiliares e improdutivos. São consideradas como atividades produtivas as que agregam valor ao produto (por exemplo, assentamento de tijolos na execução de alvenarias). As auxiliares são as atividades necessárias para que o processo de produção se desenvolva normalmente (por exemplo, transporte de matéria-prima). As atividades improdutivas são as que representam as perdas no processo (por exemplo, retrabalhos e absenteísmo). Santos (1996) e Serpell Bley (1993) citam que na literatura técnica sobre medição de produtividade na construção há uma tendência em aceitar que a distribuição normal dos tempos produtivos, auxiliares e improdutivos seja igualmente dividida, ficando cada um com percentual que varia de 20 a 40% (em média 33%), respectivamente. 1.5 - Produtividade e Variabilidade 1.5.1 - Conceitos de produtividade e Variabilidade O conceito utilizado no trabalho sobre produtividade associada a um dado sistema produtivo, e a de um índice que compare em um período a produção do sistema com os insumos que foram consumidos para essa produção, naquele período (dia, mês ou ano). Esse número, que é designado por índice de produtividade e é expresso pela equação:
  32. 32. 32 Produtividade = Horas trabalhadas Produção física Cabe mencionar aqui que a produtividade é apresentada na forma de consumo de recursos por unidade de produção, ou consumo do recurso. Utiliza-se esta forma por ser mais utilizada na construção civil, principalmente em orçamentos de obras. Nas indústrias em geral se utiliza o inverso da equação 01, apresentando produtividade como produção física dividida pelo recurso. Destaca-se ainda que na forma adotada no trabalho, quanto maior o índice de Horas trabalhadas por produção física, pior será a produtividade, pois houve um maior consumo de mãode-obra por serviço efetuado. Portanto, neste artigo, utiliza-se à medição do insumo mão-de-obra, um indicador comum na literatura de produtividade e também na construção civil. Esse indicador é de obtenção relativamente simples em nível de empresa, porque é possível padronizar as formas de coleta nas obras. Além disso, a maioria dos processos na construção civil ainda usa intensivamente a mão-de-obra. Quanto à medição da produção, esta se refere ao nível de atividades ou serviços, tais como: alvenaria, revestimentos e pavimentação. Na medição do insumo mão-de-obra considera-se a equipe diretamente relacionada à atividade (SOUZA, 2000). 1.5.2 – Variabilidade nos Processos Os processos produtivos apresentam variabilidade. Nota-se que um processo não produz sempre com os mesmos resultados. Mesmo um processo automatizado possui oscilação inerente a ele. Essas variações são inevitáveis. Técnicas como o Controle Estatístico de Processos (CEP) tem sido usado em várias indústrias, como forma de detectar e controlar a variação de características de produtos (CARVALHO, 1991). Podem-se estabelecer valores de referência para avaliação do desempenho atual ou de alternativas de produção. Os fatos esporádicos que causam grandes variações devem ser devidamente anotados, servindo como subsídio para futuras investigações a fim de eliminar as suas causas (SANTOS, 1995).
  33. 33. 33 1.5.3 – Variabilidade nos índices de Produtividade Quanto aos índices de produtividade na construção civil há constatação de intensa variabilidade nos indicadores. Alguns autores têm abordado que os valores de consumo de mão-de-obra apresentam variações da ordem de +/- 20% (HEINECK; PANZETER, 1989). Apesar de haver indicações de uso de gráficos de controle para a produtividade, até o momento não se observa uma metodologia completa de levantamento e análise de dados da produtividade, adequada às características do setor. Aborda-se no trabalho, uma sistemática para coleta e análise de dados da produtividade, destacando-se a variabilidade nos valores e suas causas, (SANTOS, 1995). 1.5.4 – Variabilidade de Produtividade Média Ryser (1999) define como produtividade cumulativa a relação entre horas trabalhas ou Homens-hora (Hh) gastos, dividido por Homens-hora estimado, onde os gastos são de fato a quantidade de horas consumidas e o estimado, a quantidade contida no orçamento para a execução do serviço. Ryser (1999) considera que a variabilidade dos índices de produtividade na construção civil é normal, se estiver situada na faixa de 0,80 a 1,20 da produtividade prevista. Caso os valores da produtividade média fiquem foram desta faixa, para ele há problemas na condução do serviço e ocorreram situações que devem ser investigadas, pois interferiram na produtividade. Há uma boa administração, então a produtividade diária também é relativamente constante e padrão. A proposta dos autores é análise da produtividade diária em relação a um potencial da obra, que é uma linha base. Considera-se que produtividade seja a eficiência em se transformar entradas em saídas num processo produtivo. Dentro desta definição, o estudo da produtividade, no processo de produção de obras de construção civil, poderia ser feito sob diferentes abordagens. Assim é que, em função do tipo de entrada (recurso) a ser transformada, poder-se-ia ter o estudo da produtividade com pontos
  34. 34. 34 de vista: físico, no caso de se estar estudando a produtividade no uso dos materiais, equipamentos ou mão-de-obra; financeiro, quando a análise recai sobre a quantidade de dinheiro demandada; ou social, quando o esforço da sociedade como um todo é encarado como recurso inicial do processo (SOUZA, 1998). O estudo da produtividade da mão-de-obra é, portanto, uma análise de produtividade física de um dos recursos utilizados no processo produtivo, qual seja, a mão-de-obra. De modo geral, o termo produtividade pode ser definido de inúmeras maneiras. Esta variação depende da ótica, do contexto e do objetivo em que está sendo empregado, além das experiências, percepção e conhecimento pessoal de quem o está empregando. Adota-se aqui a seguinte definição (Souza, 1996): "tratase da relação entre as saídas geradas por um processo produtivo e os recursos empregados na obtenção de tais saídas" (SMITH, 1993). 1.6 - Construção Enxuta A nova filosofia de produção passa a ser uma teoria sobre o gerenciamento da construção. Apesar da complexidade do tema, as inovações desta filosofia podem ser resumidas em três pontos principais (KOSKELA, 1992; SHINGO, 1996): a) abandono do conceito de processo como transformação de inputs em outputs, passando a designar um fluxo de materiais e informações; b) análise do processo de produção através de um sistema de dois eixos ortogonais: um representando o fluxo de materiais (processo) e outro, o fluxo de operários (operação); c) consideração do valor agregado sob o ponto de vista dos clientes interno e externo, tendo como consequência a reformulação do conceito de perdas, que passa a incluir também as atividades que não agregam valor ao produto, como transporte, estoque, espera inspeção e retrabalho. Ballard e Howell (1994), em seus estudos em busca de melhorias para o processo de planejamento, o primeiro passo para a implantação dos princípios da Construção Enxuta na construção é a estabilização do ambiente de trabalho, protegendo a produção da variabilidade e da incerteza. A partir deste momento, é
  35. 35. 35 possível reduzir a variação do fluxo de entrada e melhorar o desempenho das operações. Segundo Antunes Júnior (1999), um dos focos principais da produção enxuta é eliminar qualquer tipo de trabalho que seja considerado desnecessário na produção de um determinado bem ou serviço, o qual, por esse motivo, é determinado perda. Heineck e Machado (2001), segundo os autores esta nova filosofia de produção, embora pouco utilizada pela indústria da construção, apresenta-se como uma solução adequada para vários problemas encontrados neste setor. Isso se deve a sua característica de baixa utilização de tecnologias de hardware e software em termos de máquinas, robôs, sistemas computacionais de gestão ou de automação, que são substituídas por soluções tecnológicas mais simples baseadas no envolvimento da mão-de-obra (HEINECK e MACHADO, 2001). Para Koskela (1996), seguindo uma tendência da manufatura, a nova tarefa é reconceituar, construção como fluxo. O ponto de partida é a manufatura no modo de pensar. A sugestão do trabalho é que o fluxo de informação e o fluxo de material, bem como o fluxo de trabalho do projeto e construção sejam identificados e medidos em termos de suas perdas internas (atividades que não agregam valor), duração e valor de saída. Segundo Alarcón (1997), embora as inovações proposta pela lean construction sejam pouco conhecidas na indústria da construção, algumas empresas desse setor já começaram a aplicar seus princípios, atingindo com isso melhorias significativas em seus índices de desempenho. 1.6.1 - Princípios de Lean Construction A lean Construction apresenta uma base conceitual que tem o potencial de trazer benefícios, em termos de melhoria de eficiência e eficácia de sistemas de
  36. 36. 36 produção, através da aplicação de seus princípios básicos, dessa maneira os 11(onze) princípios definidos conforme KOSKELA, (1992); 1) Redução da parcela de atividades que não agregam valor. 2) Aumento do valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes. 3) Redução da variabilidade. 4) Redução do tempo de ciclo. 5) Simplificação através da redução do número de passos ou partes. 6) Aumento da flexibilidade de saída. 7) Aumento da transparência do processo. 8) Foco no controle do processo global 9) Introdução de melhoria continua no processo 10) Manutenção do equilíbrio entre melhoria nos fluxos e nas conversões 11) Aplicação de benchmarking Capitulo 2 2.1 - Gerenciamento de projeto Planejamento e gerenciamento Fonte: Adaptado do PMI, 2004, p. 22 Segundo Vieira Netto (1988), o gerenciamento geral compreende a atuação sobre as áreas de Projetos; Suprimentos: Recursos financeiros e Construção. Entretanto, vamos agrupar estes itens, de acordo com sua sequência temporal de
  37. 37. 37 implantação na obra, em quatro diferentes fases: Organização, Planejamento, Programação e Controle. Desde os tempos antigos o homem tem uma relação com a pedra o que acabou tornando isso um habito em sua vida. Com as descobertas voltadas sempre para a melhoria na qualidade de vida, adquirir segurança. No inicio dos tempos os abrigos utilizados eram cavernas, logo veio inovações, construção de com madeira e engradado de galhos de árvores cobertos com peles ou vegetação seca, porém a proteção ainda era precária contra intempéries e contra ataques de animais. Logo veio casas de pau-a-pique, no qual o engradado não era mais coberto com vegetação ou pele, mais sim com barro, dando melhor condição na moradia mais porem ainda com algumas fragilidades. Com a utilização comum da pedra, ela tornou-se habito na construção, por sempre mostrar resistência e durabilidade. Com esse novo material houve um significativo avanço na construção, aumentando a qualidade das obras. Todas essas obras executadas nos tempos antigos, a evolução sofrida durante esse período, não se pensava em prazo de execução e nem orçamento já que muita das vezes mão de obra e recursos eram ilimitados. Nos dias de hoje ainda podemos encontrar obras de pequeno porte sem qualquer tipo de controle previamente planejado, apenas um planejamento informal, sem qualquer garantia de comprimento do prazo previamente estabelecido, e muito menos, do orçamento. Os empreendimentos de grande porte exigem um planejamento mais detalhado, um estudo mais aprofundado, os projetos complexos não podem ser considerados de boa qualidade sem um planejamento formal, criação do projeto básico, detalhamento da execução, mostrando o suprimento dos insumos necessários à materialização do projeto e finalmente a construção. Segundo Limmer (1996), o que se tem observado, tanto na execução quanto no gerenciamento da maior parte das construções habitacionais, é a predominância de um sistema informal. Não há, entre várias equipes participantes do processo, a integração mínima e necessária implementação do projeto. para racionalizar os procedimentos de
  38. 38. 38 Para Limmer (1996), inicialmente e preciso planejar a duração do projeto e todas as suas fases. Para isso se deve conhecer em detalhes cada componente do produto. Definir os tipos de insumo a serem empregados e, cruzando-os com os componentes do projeto, estabelecer um plano de contas. Estabelecer, também, a estrutura organizacional que irá implementar o projeto, definindo logo um responsável para cada componente. Depois, é preciso quantificar os recursos necessários a execução, orçar os custos, diretos e indiretos, e atribuí-los ao longo do tempo, obtendo o cronograma físico financeiro. Grafico n° 01 – Produção x Tempo Quando a elaboração continua dos projetos acaba surgindo uma exigência a adoção de um ciclo de vida para o projeto, definindo no seu prazo de tempo como as atividades dos projetos estão alocadas. Quando falamos na palavra ciclo imaginamos a existência de varias atividades envolvidas de uma maneira organizada. De acordo com o ciclo da obra o nível de atividades, quantidade de pessoas envolvidas variam, as pessoas e os custos são baixos no inicio da obra aumentando
  39. 39. 39 gradativamente durante a execução e depois decrescem rapidamente quando o projeto se aproxima da reta final. O grau de precisão do projeto e considerável baixo no inicio ao longo da execução das atividades, surge melhor clareza com relação aos riscos, considerando que no inicio do projeto os riscos e incertezas são elevados e ao decorrer do projeto eles vão diminuindo gradativamente, quando os resultados tornam-se mais reais. O resultado final do projeto pode ser alterado mais facilmente no inicio, no decorrer do mesmo as mudanças ficam cada vez mais complexas conforme o projeto avança, já que, os resultados são construídos progressivamente, por esse motivo que quando a necessidade de alteração no fim do projeto implica em grande trabalho e aumento no custo e prazo. Os projetos de maior complexidade envolvem técnicas mais aprimoradas e requerem alta diversidade de habilidades. Para lidar com essa complexidade de atividades e com a imprecisão no inicio do projeto surgiram novas formas de gestão, gestão de projetos é uma delas. Seu inicio se deu inicio em 1950, com militares americanos, mas somente no final da década de 1980 é que começou a se espalhar em grande escala fora da área militar.
  40. 40. 40 O cenário atual na construção civil nos exige agilidade e precisão na gestão, para tal função existem no mercado diversas ferramentas de informática com objetivo de nos ajudar a administrar melhor todas essas informações que recebemos no dia a dia no canteiro de obra. Com a popularidade do computador foi surgindo softwares voltados para construção civil. Podemos encontrar softwares específicos para áreas que queremos trabalhar, projetos, planejamento, orçamento, gerenciamento e controle, controle financeiro, estudos de viabilidade, etc. Funcionam independentes um do outro, mais se houver necessidade essas informações podem se cruzadas para geração de relatório diversos, segundo as configurações específicas do usuário. Entretanto os softwares são apenas ferramentas eficazes, que ajudam a melhorar o trabalho, não agem e não tomam decisões, por isso a presença de um gestor com boa compreensão do software para uso de 100% dos recursos oferecidos e com uma boa visão geral da obra, metas definidas para conseguir um bom trabalho. Para Harold Kerzner (1992), gerenciamento de projetos é planejamento, organização, direção e controle de recursos organizacionais num dado empreendimento, levando-se em conta tempo, custo e desempenho estimados. Caso o projeto esteja sendo executado com o acompanhamento de um cliente externo, também deve ser considerada a preocupação em manter boas relações com o cliente e atendê-lo.
  41. 41. 41 A gestão de um projeto bem sucedido compete um planejamento e coordenação extensivo. O fluxo de trabalho e a coordenação devem ser administrados horizontalmente, e não verticalmente, como ocorre eventualmente. Na gestão vertical temos uma organização em cadeia de comando, de cima para baixo, como uma pirâmide, por isso a interação das atividades fica limitada. Quando se gerencia um projeto e importante manter uma interação permanente entre as atividades. Tal organização permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre os subordinados e seus gerentes. O fluxo de trabalho horizontal acarreta melhoria na produtividade, melhoria na eficiência e eficácia, empresas que hoje adotam esse método são mais lucrativas que aquelas que continuam utilizar o modelo vertical. No passado o alvo do gerenciamento de projeto estava em conseguir pessoas capazes, para garantir o sucesso do empreendimento, apesar de ser um ponto importante, atualmente diz que, procedimento, processos, politica e ferramentas mais formalizadas são vitais para o gerenciamento. O planejamento da Obra Sports Garden consiste em recuperar um atraso relacionado a fundação que começou se tornar preocupante, quando na cravação das estacas metálicas da área da torre, percebeu-se que o laudo de sondagem não estava correto, dobrando assim a metragem e quantidades de perfis e tempo
  42. 42. 42 utilizado para finalização dos serviços.após este atraso, a administração da empresa juntamente com a construtora, resolveram dar mais ênfase a um gerenciamento de um planejamento que iria encontrar muitas dificuldades para ser cumprido. O laudo de sondagem inicial, realizado para compra do terreno não condiz com a execução da obra, uma vez que está dimensionado para obter uma cravação de +ou- 24m de profundidade, onde na realidade as estacas estavam parando em média com 40 à 46m, sendo que em alguns casos chegaram alcançar até 80m, onde no ponto mais crítico a cravação parou com 86m de profundidade. Figura 4 – Plano de gerenciamento Fonte: Adaptado de Harold Kerzner, 1992, p. 5 2.2 - Planejamento inicial da obra Sports Garden O gráfico a seguir mostra todas as etapas de serviço da obra, junto com cada etapa os prazos de inicio e termino de cada uma. Primeiro item e o prazo geral de execução da obra, tendo inicio no final primeiro semestre de 2008, com a conclusão no primeiro semestre de 2011, as demais atividades serão realizadas dentro desse prazo estabelecido.
  43. 43. 43
  44. 44. 44 2.3 - Definições de Projeto A NBR 6492/1994 estabelece Normas fixas as condições exigíveis para representação gráfica de projetos de arquitetura, visando à sua boa compreensão. 2.4 - Planta de situação Planta que compreende o partido arquitetônico como um todo, em seus múltiplos aspectos. Pode conter informações específicas em função do tipo e porte do programa, assim como para a finalidade a que se destina. Nota: Para aprovação em órgãos oficiais, esta planta deve conter informações completas sobre localização do terreno. 2.5 - Planta de locação (ou implantação) Planta que compreende o projeto como um todo, contendo, além do projeto de arquitetura, as informações necessárias dos projetos complementares, tais como movimento de terra, arruamento, redes hidráulica, elétrica e de drenagem, entre outros. Nota: A locação das edificações, assim como a das eventuais construções complementares são indicada nesta planta. 2.6 - Planta de edificação Vista superior do plano secante horizontal, localizado a, aproximadamente, 1,50 m do piso em referência. A altura desse plano pode ser variável para cada projeto de maneira a representar todos os elementos considerados necessários. Nota: As plantas de edificação podem ser do térreo, subsolo, jirau, andar-tipo, sótão, cobertura, entre outros.
  45. 45. 45 2.7 - Tipos de Plantas Sport Garden Batista Campus (SGBC) O projeto da obra (SGBC) consiste em atender a população belenense classificada como “classe média alta”. A arquitetura da obra foi direcionada à atender os clientes oferecendo uma flexibilidade na escolha do projeto para seu apartamento, onde na compra do empreendimento você possui quatro tipos de projeto que pode ser escolhidos conforme necessidade do cliente. 2.7.1 - Opção Tipo 1 Opção Tipo 1 e direcionada para famílias que possuem dois ou mais filhos, sendo constituída de 3 quartos, sendo uma suíte, um depósito ou quarto de empregada, um home Office, área de serviço, cozinha, área técnica e sala com uma sacada Gourmet. 2.7.2 - Opção Tipo 2 Opção 2 é igual a opção 1, tendo sua modificação apenas no depósito(quarto de empregada) que vira um Home Office (gabinete) 2.7.3 - Opção 3 A opção 3 consiste em atender uma pequena parte dos clientes que procuram mais espaço e que em grande maioria não possuem filhos, onde essa opção cancela um quarto n° 3, virando 2 suítes, um home Office, área de serviço, cozinha, área técnica e uma sala ampliada com o cancelamento do quarto 3 e uma sacada Gourmet. 2.7.4 - Opção 4
  46. 46. 46 A opção 4 possui 3 quartos, sendo 2 suítes e um quarto de hospedes ou home theater, sendo que permanece com o depósito ou quarto de empregada, área de serviço, cozinha, área técnica e sala com uma sacada Gourmet. Todas as opções de apartamento estão nos anexos, impressas em planta. 2.8 - Tabela de Atividades “Previsto” A tabela abaixo e baseada no planejamento de execução da obra até o mês de agosto de 2010, cada atividade teoricamente, teria que alcançar esses índices de porcentagem de andamento do serviço somando um total de 57,62% da obra concluída.
  47. 47. 47 Tabela n° 01 – Tabela de atividades “previsto” N° 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 Atividades Limpeza do terreno Locação da torre Cravação dos Perfis Metálicos Bloco de fundação (Torre) Cintamento (Torre) Fundação (Periferia) Estrutura em Concreto Armado (Torre) Estrutura em Concreto Armado (Periferia) Externa Alvenaria Alvenaria Interna Contra-Piso Instalações Elétricas embutidas Instalações Esgoto / Água fria Prumadas Esgoto / Água fria Instalações de Gás Contra Marco Reboco Interno Regularização Pisos dos Banheiros Correção de Gesso no Teto Cerâmica de Parede Infra de Ar-split Chapisco Externo % CONLCUIDO DA OBRA PREVISTO 100% 100% 100% 100% 100% 86.63% 98.38% 45.97% 86.49% 72.97% 55.41% 45.81% 35.14% 43.24% 14.86% 35.14% 35.14% 18.92% 20.27% 5.41% 2.78% 2.04% 57.62% Fonte: Acervo do Autor Capitulo 3 3.1 - Procedimento Executivo A construção de edificações difere em muito de outras atividades e negócios, difere inclusive das demais obras no ramo da Engenharia Civil. E necessário que se tenha uma organização aliada a um sincronismo, bem como uma fiscalização rigorosa em todas as fases da obra tudo com o intuito de chegar ao resultado final exatamente como o planejado.
  48. 48. 48 A arte de construir reúne grande quantidade de profissionais, maquinas, materiais e suas técnicas de execução que associados produzem, com eficácia, a obra desejada. Conhecer antes de tudo, como funcionam as técnicas construtivas de uma edificação, desde a simples limpeza do terreno até a entrega da mesma, não se restringe apenas aqueles que diretamente lidam com a construção civil, mas a todas as pessoas técnicas ou não, necessitam executar, administrar ou contratar serviços de obras civis. São visíveis os diversos avanços da tecnologia de materiais e equipamentos da construção civil, embora muito mais evidente e rápido a partir da segunda metade do século 20 (com os avanços na tecnologia do concreto). 3.2 - Condições para Execução 3.3 – Cronograma Na elaboração do cronograma, de um planejamento, são necessários diversos níveis de informação. As condições de trabalho para execução da obra não podem ser avaliada de maneira precisa na fase inicial do planejamento, o grau de precisão dos dados aumenta com o avanço do planejamento, ou seja, Com o avanço da obra nota-se que a uma grande imprecisão nos dados iniciais. Por esse obstáculo que encontramos no planejamento, um cronograma para ser mais próximo da realidade, deve ser elaborado em três diferentes níveis. 3.4 - Cronograma geral Indica o prazo de execução das etapas mais significativas na obra, de maior peso, sem entrar num detalhamento mais especifico (atividades relacionadas com a execução dessa etapa), esse cronograma temos o tempo total de execução da obra. Embora esta etapa nos mostre uma visão macro da obra ela tem que ser o mais precisa possível, deve ser feito uma revisão dos prazos definidos. Cronograma geral
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  50. 50. 50 3.5 - Cronograma detalhado: Mostra os prazos de execução de todas as etapas, nele são mostrados todos as atividades e serviços relacionado a etapa. O cronograma detalhado nos mostra o tempo de conclusão da obra, sem fugir do cronograma geral. Nesse cronograma podemos definir as folgas entre serviços, visualizar melhor os pontos mais críticos que podem aparecer.
  51. 51. 51 Segundo Gehbauer (2002), para elaboração do cronograma detalhado, deve ser feito o levantamento de todas as dimensões e quantidades relativas à construção e seus respectivos índices de produtividade e desempenho. Estes dados são listados na Lista de Serviços na mesma sequência em que são executadas as atividades correspondentes, de tal forma que possam ser planejados s recursos disponíveis e calculados os tempos de execução. 3.6 - Adaptação durante o período de execução Ao decorrer da obra ela pode sofrer influencias tanto internas como externas, forçando muito das vezes alterações no cronograma detalhado da obra, que da mesma forma estas alterações devem ser baseadas no cronograma geral, desta forma mantendo a integridade do prazo final da obra. Para Gehbauer (2002), a interdependência entre o grau de precisão de planejamento e o tempo gasto em planejamento deve ser considerada de forma critica na elaboração de cronograma. Exatamente por causa do déficit, no Brasil, de dados reais obtidos através de cálculos realizados após o término da execução, e a pela falta de pesquisas de processo de construção sistematicamente através de controle e gerenciamento durante execução. 3.7 - Orçamentos O orçamento inicial realizado para o empreendimento foi feito apenas com projetos básicos, pois o restante dos projetos que continham um qualidade melhor no nível de detalhamento dos materiais, ainda estava em fase de execução, por esse motivo a diferença de valores do orçamento inicial para o orçamento final teve uma grande variação. Posteriormente no andamento da obra foi feito um novo
  52. 52. 52 projeto para aproveitar melhor o terreno, pois o mesmo apresentava grande área inutilizada, assim criando uma estrutura que chamamos de estrutura da periferia, onde os quantitativos de material para estrutura tiveram um aumento significativo, sendo um fator a mais influenciando no orçamento final.
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  55. 55. 55 Capitulo 4 4.1 – Demonstrativo de Custo A engenharia de custos ao longo dos anos desenvolveu diversos métodos para se determinar as estimativas do custo de produção em obras civis, mas o objetivo maior de cada método é comum, ou seja, determinar uma estimativa de custo baixo de produção para o projeto ou empreendimento a ser realizado, essa estimativa já se faz necessário na fase inicial de concepção do projeto, fase essa, onde são levantados diversos níveis de decisões a serem tomados em relação ao projeto, portanto o primeiro estudo feito para se determinar a viabilidade de um empreendimento é a estimativa de custo. A estimativa de custo é a soma de diversas parcelas ou etapas de produção, onde cada etapa possui um custo total ou unitário, as principais parcelas ou etapas que compõem a estimativa de custo de um empreendimento:  Concepção e compatibilização do projeto com um todo;  Planejamento e gerenciamento dos serviços e da mão-de-obra;  Levantamento do custo indireto;  Estudo financeiro. Foi realizado alguns comparativos a respeito dos valores estipulados inicialmente para os valores reais: o Gastos Gerais Valor previsto – R$ 102.630,00 Valor realizado – R$ 256.381,95 Diferença: + R$ 153.751,95 – Gasto acima do previsto com viagens para fiscalização da obra.
  56. 56. 56 o Fundações Gasto com empresa terceirizada para realizar o serviço, referente à sondagem rotativa no pilar P4 e posterior perfuração de rocha para cravação de perfis de reforço adicionais adquiridos da GERDAU Açominas, pois os perfis do bloco P4 não atingiram a profundidade de projeto de 48 m devido à camada de rocha intermediária a 24 m intransponível para os perfis. Gasto adicional com estacas de concreto pré-moldadas da periferia da obra, pois a altura média de projeto prevista era de 24 m e nos pontos já cravados tivemos uma média de 28 m, o que nos causou um acréscimo de 764 m a um custo de R$ 87,00 / m cravado. Valor previsto – 2.160.570,89 Valor realizado – 5.272.685,98 Diferença: + R$ 3.072.115,09 o Revestimento externo (Fachada) Valor acima do previsto na compra da cerâmica da fachada 10 x 10 Eliane, pois, estava prevista cerâmica Cecrisa tipo pastilha 5 x 5 que ficaria R$ 3,30 / m2 mais barato. A pesar disso houve economia do fechamento da mão de obra com empreiteiro responsável para executar a fachada, gerando uma economia de R$ 147.375,12 neste item. Diferença: + R$ 52.598,70 o Elevadores Valor previsto – R$ 1.050.000,00 Valor realizado – R$ 1.511.206,73 Valor adicional devido a aditivo fechado entre Inpar e a empresa contratada para fornecer o produto, devido a paralisação do pagamento no inicio de 2009. Diferença: + R$ 461.206,73
  57. 57. 57 o Gastos de Incorporação Valor previsto – R$ 42.059,97 Valor realizado – R$ 236.747,81 Diferença: + R$ 194.687,84 o Serviços Técnicos (projetos, locação, topografia, controle tecnológico) Valor previsto – 297.900,00 Valor realizado – 732.396,34 Diferença: + R$ 474.496,34 - Gasto acima do previsto devido a diversas alterações de projetos, inclusive com troca de projetistas de instalações e estrutural. o Gastos Gerais Valor previsto – 61.557,37 Valor realizado – 112.434,66 Diferença: + R$ 50.877,29 o Pessoal Permanente Valor previsto – 1.360.654,95 Valor realizado – 1.776.739,29 Diferença: + R$ 416.084,34 o Implantação do Canteiro Valor previsto – 292.376,52 Valor realizado – 431.847,82 Diferença: + R$ 139.471,30 o Equipamentos Valor previsto – 33.600,00
  58. 58. 58 Valor realizado – 96.802,69 Direferença: + R$ 63.202,69 o Transporte Valor previsto – 121.000,00 Valor realizado – 203.238,10 Diferença: + R$82.238,10 o Estrutura Concreto Valor previsto - 1.971.439,59 Valor realizado – 3.268.453,31 Diferença: + R$1.297.013,72 o Alvenaria Valor previsto – 1.131.706,34 Valor realizado – 1.549.949,94 Diferença: + R$ 418.243,60 o Impermeabilização Valor previsto – 243.660,42 Valor realizado – 537.610,11 Diferença: + R$293.949,69 o Revestimento Argamassa (Interno Externo) Valor previsto – 1.970.797,63 Valor realizado – 2.857.661,79 Diferença: + R$886.864,16 o Instalações Elétricas
  59. 59. 59 Valor previsto – 1.325.296,52 Valor realizado – 2.028.949,23 Diferença: + R$703.652,71 o Instalações Hidráulicas Valor previsto – 542.439,13 Valor realizado – 989.540,38 Diferença: + R$447.101,25 o Pintura Valor previsto – 360.532,48 Valor realizado – 691.779,88 Diferença: + R$ 331.247,40 o Calafete e Limpeza Valor previsto – 60.000,00 Valor realizado – 69.216,66 Diferença: + R$ 9.216,66 o Honorários Valor previsto – 1.350.138,37 Valor realizado – 2.016.183,57 Diferença: + R$ 666.045,20 Com a soma de todos os itens listados acima o orçamento inicial teve uma diferença de 10.239.411,80 reais negativos. Somando um aumento de 41,40% do valor estipulado.
  60. 60. 60 4.2 - Cronograma Físico Financeiro (Agosto 2010) Tabela n° 02 – Cronograma físico financeiro. ACOMPANHAMENTO DO AVANÇO FISICO FINANCEIRO MÊS % DA LINHA BASE % ATUAL % MENSAL abr/09 15,61% 14,94% 0,00% mai/09 17,29% 17,22% 0,00% jun/09 18,49% 19,73% 2,51% jul/09 19,45% 19,99% 0,26% ago/09 20,24% 20,12% 0,13% set/09 22,38% 21,95% 1,83% out/09 25,84% 25,96% 4,01% nov/09 27,75% 28,92% 2,96% dez/09 29,74% 31,51% 2,59% jan/10 32,26% 33,87% 2,36% fev/10 34,79% 36,63% 2,76% mar/10 37,88% 40,05% 3,42% abr/10 41,96% 43,33% 3,28% mai/10 46,34% 46,48% 3,15% jun/10 51,35% 50,09% 3,61% jul/10 57,29% 54,17% 4,08% ago/10 63,51% 57,82% 3,65% set/10 69,85% 62,11% 4,29% out/10 76,12% 67,99% 5,88% nov/10 82,59% 74,56% 6,57% dez/10 87,64% 81,95% 7,39% jan/11 92,67% 88,06% 6,11% fev/11 97,44% 93,09% 5,03% mar/11 98,98% 97,57% 4,48% abr/11 100,00% 100,00% 2,43% Fonte: Acervo do Autor.
  61. 61. 61 4.3 - Produtividade e Rendimento A produtividade indica o número de horas de trabalho por unidade produzida. Apresenta as unidades mais usuais no tempo gasto nas atividades com altos níveis de emprego de mão-de-obra, como em obras civis. O rendimento ou desempenho nos mostra a quantidade produzida por unidade de tempo, na construção podemos observar isso na execução da ferragem, no levantamento da alvenaria ou até mesmo na concretagem. Produtividade e rendimento são dados coletados através de índices como, registros sistemáticos (coleta de dados da quantidade de insumo utilizada, a longo prazo, e cálculos efetuados antes do inicio da obra, pesquisa sobre o processo de construção, orçamentista (pessoas experientes que possam realizar estimativas de índices de produtividade, estimar o rendimento das equipes com presição), índices torados da literatura especializada, dados técnicos de máquinas e equipamentos. 4.4 – Tabela de atividades “Previsto x Realizado” Essa tabela detalha os a porcentagem prevista e realizada nos serviços até agosto de 2010, podemos observar o planejado, o executado, e a diferença na comparação do dois, sendo a diferença positiva (na cor azul), negativa ( na cor vermelha). Em bora no resultado geral a obra tenha se mantido à 0,20% positiva, as contratações necessárias para se dar inicio as novas tarefas não foram realizadas no tempo determinado, problema no qual se dá principalmente a mão de obra especializada escassa na região, por esse motivo fez-se necessário um planejamento especifico focando essas atividades.
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  63. 63. 63 4.5 – PLANO DE AÇÃO O Plano de Ação é o planejamento de todas as ações necessárias para atingir um resultado desejado. É momento em que a necessidade da criação de uma estratégia, no qual se identifica e relaciona as atividades prioritárias para serem inseridas nesses plano , tendo em vista os resultados esperados. O Plano de Ação deve ser elaborado considerando as demandas e avaliações dos usuários e o cenário em que estão envolvidos. Quanto maior o envolvimento dos responsáveis por sua execução, maior a garantia de se atingir os resultados esperados. Objetivo – O que fazer: “São propósitos específicos, alvos a serem alcançados ao longo de determinado período de tempo, que, em conjunto, resultarão no cumprimento da missão da organização”. Indica onde estarão concentrados os esforços. Estratégias – Como fazer: “São os caminhos escolhidos que indicam como a organização pretende concretizar seus objetivos e, consequentemente sua missão”. Constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, bem como, aos pontos fracos e pontos fortes encontrados. Cronograma – Quando fazer: Relaciona as atividades a serem executadas e o tempo previsto para sua realização. O cronograma permite que se faça um esforço no sentido de: a) identificar o tempo necessário para a execução; b) estimar o tempo em face dos recursos disponíveis; c) analisar a possibilidade de superpor atividades, executando-as paralelamente; d) verificar a dependência entre as atividades. Responsável – Quem irá fazer: Indica o/os responsável/eis pela execução.
  64. 64. 64 Recursos Necessários – Com que faremos: Identifica os recursos necessários para a execução da ação 4.6 – Demonstrativo do Plano de ação De acordo com os estudo realizados para recuperação do prazo de entrega da obra, foi criado um gráfico para se obter melhor visualização do alcance das metas do plano de ação. O gráfico apresenta 4 linhas de desenvolvimento, primeira delas chamamos de linha base pois ela representa o planejamento inicial da obra, em seguida a linha do realizado, nada mais e, que o acompanhamento real da obra, a continuação dessa linha que passa a ser tracejada e o plano de ação, mostrando como basicamente a obra deve se comportar para alcançar o resultado final do planejamento inicial.
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  66. 66. 66 4.7 – Calculo e dimensionamento de equipes. Na tabela a seguir estão listados os serviços que se encontram em estado critico na obra, no qual eles passaram por um replanejamento, alterando o quantitativo de mão de obra empregada. Os valores bases utilizados para se alcançar a produtividade da mão de obra em cima de cada serviço, foram coletadas no livro TCPO (tabela de composição de preços para orçamento), o quantitavo de serviço a ser executado foi levantado a partir da data que se teve inicio o replanejamento e por ultimo os dias que faltavam para concluir cada serviço segundo o planejamento inicial.
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  68. 68. 68 Para os serviços de Contra-piso, teríamos que iniciar uma segunda equipe 27/09/2010 para que o fosse mantida a data final dos serviços que seria dia 04/12/2010, onde não iria atrapalhar nenhum serviço posteriormente. Foto n° 01 – Contra piso Em relação aos serviços de Instalações Hidráulicas (prumada e distribuição), podemos continuar com apenas uma equipe, sendo que teríamos que utilizar o sábado como dia normal de trabalho para recuperar o atraso, considerando os 6 (seis) dias de trabalho semanais, conseguindo assim terminar os serviços na data desejada, sendo prumada 04/12/2010 e distribuição 18/12/2010. Em relação ao contra-marco, estávamos com um grande atraso pois estávamos trabalhando com um fornecedor que não estava conseguindo a produtividade necessária para cumprir seu cronograma, logo foi substituído por outro fornecedor, que conseguiu atingir as metas precisas para alcançar a data de término do serviço que seria 17/12/2010, com a produtividade de 1(um) pavimento em 5 (cinco) dias, conseguindo manter um ritmo que não atrasaria os serviços que são dependentes do mesmo, como por exemplo a fachada que é um dos pontos críticos para cumprir a data de entrega de uma obra vertical. No Reboco Interno, estávamos com muita dificuldade em relação a contratação de mão de obra, onde o mercado encontra-se aquecido com a grande quantidade de obras que estão sendo realizadas na região. Estávamos com um atraso crítico, onde tivemos que começar com 2 (duas) equipes de 10 oficiais e 5 (cinco) serventes, para conseguir alcançar a meta do planejamento, mesmo assim
  69. 69. 69 ainda iriam atrasar os serviços que dependem do reboco como por exemplo: pintura, portas, revestimento e etc. Porém mesmo com as duas equipes percebemos que não iriamos conseguir alcançar a data desejada, onde foi acrescentada dia 21/10/2010 uma terceira equipe que assim conseguiríamos atingir a data final, dia 13/01/2010. Foto n° 02 – Reboco interno Os serviços de Cerâmica de Parede começaram atrasados, devido a dificuldade de contratação de mão de obra, onde neste serviço de acabamentos tem que ser qualificada. Iniciamos os serviços em Outubro com apenas 1 Equipe de 3 (três) oficiais e 2 (dois) serventes, onde com a liberação dos serviços de reboco, teríamos que iniciar com uma segunda equipe no máximo dia 13/10/2010, para que a data final do serviço (31/12/2010) seja alcançada com êxito. Foto n° 03 – Revestimento cerâmica de Parede.
  70. 70. 70 O Forro de Gesso foi um dos serviços que encontramos mais dificuldades para tentar montar uma estratégia para recuperar, pois no mês de Agosto/2010 quando os dados foram coletados, ainda nem tínhamos iniciado o serviço na obra. Fizemos um plano de ação considerando o inicio dos serviços para dia 21/09/2010, onde já teríamos de imediato que começar com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1 servente, para tentar terminar os serviços no prazo máximo exigido pelo cronograma, que seria dia 17/12/2010. A impermeabilização se tornou um ponto crítico na obra, onde começamos os serviços atrasados pela demora da contratação da mão de obra terceirizada, onde teríamos que começar os serviços com 2 (duas) equipes de 1 oficial e 1 servente para conseguir atingir a meta que seria terminar os serviços no dia 13/01/2010 para que não atrasem os serviços posteriores. Foto n° 04 - Impermeabilização Já nos serviços de Pintura, conseguimos iniciar os serviços com 2 (duas) equipes, onde a produtividade foi acima da calculada, onde estão conseguindo adiantar o serviço em relação ao planejamento, executando 1 (um) pavimento em 5 (cinco) dias, considerando apenas selador e massa corrida, estimando assim um tempo de execução para pintura (tinta) no máximo 3 dias, antecipando a data final de entrega que estava marcada para o dia 19/01/2010.
  71. 71. 71 A cerâmica de Piso e colocação de Soleiras, teríamos que iniciar os serviços com 2 (duas) equipes de 4 oficiais e 2 serventes para que a data final seja mantida, onde a data final para os serviços seria em 17/02/2010. Foto n° 05 – Cerâmica de piso Os serviços de Portas e Ferragens, iniciaram muito atrasados, causando um retrabalho para cerâmicas de parede e piso, uma vez que em todos os vão que levariam arremate nas portas, ficaram para serem executados depois, tendo que ser considerado no replanejamento o prazo para entrega dos serviços para o dia 04/02/2011. Foto n° 06 – Assentamento de porta
  72. 72. 72 O serviço de Fiação elétrica se tornou crítico para obra, onde a equipe de engenharia teve que se responsabilizar e correr o risco de grandes furtos em relação à materiais, pelo fato do ritmo da equipe de chumbamento de portas e ferragens não acompanhar o ritmo da equipe da fiação, onde mesmo iniciando com um período de uma semana antecipado, no dia 17/12/2010. Estamos com 2 (duas) equipes, totalizando 8 (oito) oficiais e 4 (quatro) serventes para findar os serviços em 27/01/2010, porém optamos por incluir uma terceira equipe para que abra campo para os outros serviços, recuperando assim o atraso inicial. Com base na planilha de Dimensionamento de Equipes, realizamos uma tabela para facilitar a visualização do replanejamento:
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  75. 75. 75 4.8 – Gráfico de acompanhamento do replanejamento. No decorrer dos dias foram feitos acompanhamentos da produtividade estudada acima, com objetivo de se ter um controle e saber se as metas estavam sendo atingidas como estabelecido. A ao final desse acompanhamento podemos conseguimos montar um gráfico que nos mostra como a obra se comportou com relação a esse replanejamento. O gráfico apresentado em seguida e composto por três linhas, linha azul mostrando o planejamento inicial da obra, linha vermelha que nos mostra o executado e a linha verde que nos mostra o replanejamento, onde podemos ver que o replanejamento foi alcançado pela produtividade dos operários.
  76. 76. 76 Gráfico n° 04 – Acompanhamento do replanejamento Fonte: Acervo do Autor.
  77. 77. 77 5 – Considerações finais. Este trabalho avaliou um estudo de casos realizado numa obra de uma grande incorporadora, visando buscar uma solução para recuperar um grande atraso no planejamento inicial, onde através de uma elaboração de um replanejamento de alguns serviços que encontravam-se em atraso e que estavam sendo críticos para a entrega do empreendimento. A baixa produtividade tem sido a maior dificuldade encontrada na gestão da construção predial em centros urbanos no Brasil. Isto devido às dificuldades de contratação de mão-de-obra qualificada, falhas de planejamento, controle inadequado da qualidade aplicado à construção, ou até a mesmo a combinação destes fatores. Outros fatores como, problemas com abastecimento, insuficiência no espaço para estoque e dificuldades de acesso à obra também contribuem para que haja interrupções no fluxo de trabalho. Analisando as vantagens e desvantagens no âmbito da construção civil urbana, a partir dos fatores externos e internos mais relevantes, dos objetivos gerais e específicos assim como das forças competitivas de um empreendimento de grande porte. Esta avaliação foi realizada através de dados coletados in loco, onde um dos elaboradores deste trabalho está estagiando na obra citada, realizando também um acompanhamento diário do replanejamento elaborado, onde detectamos que o trabalho e metodologias utilizadas, estão surgindo efeito, uma vez que a obra acreditou no trabalho e utilizou os estudos para a recuperação dos serviços, que foram conseguidos com grande êxito para satisfação da equipe. Vale ressaltar que no acompanhamento diário feito no canteiro da obra, podemos identificar em outros serviços que, a produtividade dos operários estavam acima do estabelecido pelo TCPO, serviços nos quais estavam bem adiantados com relação ao planejamento inicial da obra, tendo um peso considerável na porcentagem final da evolução da obra, que no mês inicial da analise realiza por este trabalho embora alguns itens já tinham entrado em atraso a obra se manteve com andamento positivo.
  78. 78. 78 Referencia Bibliográfica TABELA DE CONPOSIÇÃO DE PREÇO PARA ORÇAMENTO (TCPO), 13° edição, editora Pini. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6492/1994 SOUZA, U.E.L. Produtividade e custos dos sistemas de vedação vertical. Tecnologia e gestão na produção de edifícios: vedações verticais. PCC-EPUSP, São Paulo, 1998. BALLARD, G. The last planner system of production control, 2000. Tese (Doutorado em Engenharia Civil) GEHBAUER, Fritz. Racionalização na construção civil: como melhorar processos de produção e de gestão. Recife: Projeto Competir, 2004. MAXIMIANO, ANTONIO CESAR A. Introdução a administração. 3ª ed., São Paulo, Editora Atlas, 1992. ACKOFF, R. L. A Concept of Corporate Planning. John Wiley & Sons: New York, 1970. LAUFER, A.; TUCKER, R. L.. Is Construction Planning Really Doing its Job? A Critical Examination of Focus, Role and Process. Construction Management and Economics: Londres, 1987. COHENCA, D.; LAUFER, A.; LEDBETTER, F. Factors affecting construction planning efforts. Journal of Construction Engineering and Management, 1989. GHOBRIL. Alexandre N. O uso de sistema de informação para planejamento e controle de empreendimentos de construção civil. São Paulo, 1993. Dissertação de Mestrado em Administração. Fundação Getúlio Vargas.

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