O documento discute vários conceitos e teorias sobre liderança, incluindo: 1) Definições de liderança como um processo de influenciar outros a alcançar objetivos comuns; 2) Estilos de liderança como autocrático, democrático e liberal; 3) Teorias de liderança como Grid Gerencial, Teoria 3D e Sistemas de Administração de Pessoas.

1. LIDERANÇA EM ALTA
PERFOMANCE
MÓDULO 2
Capacidade de alguns indivíduos
comoverem, inspirarem e
mobilizarem massas populares, de
forma a caminharem juntos na busca
do mesmo objetivo.
É a tensão criada pelo fosso entre a
situação presente e o sonho. Como
toda tensão procura resolução, ela é
fonte de energia que leva à criação de
algo que não existe. E é isso que
fazem os líderes”. Senge (1998)

2. Cartwright e Zander afirmam que “a
liderança é vista como a realização de
atos que auxiliam o grupo a atingir
seus resultados preferidos”.
Liderança é o processo de conduzir
um grupo de pessoas, transformando-
o numa equipe que gera resultados. É
a habilidade de motivar e influenciar
os liderados, de forma ética e
positiva, para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo
para alcançarem os objetivos da
equipe e da organização.
Liderança é um processo no qual o
indivíduo influencia outros a se
comprometerem com a busca de
objetivos comuns.
É a capacidade de influenciar pessoas
a se comprometerem entorno dos
mesmos objetivos e metas
organizacionais.

3. É o conduzir das pessoas
subordinadas a um trabalho eficiente.
“Liderança é a influência interpessoal
exercida numa situação e dirigida por
meio do processo da comunicação
humana à consecução de um ou de
diversos objetivos específicos”.
Visão Moderna
Liderança é a capacidade coletiva de
todos os membros de uma
organização para realizar tarefas
críticas como definir direção, criar
alinhamento e conquistar
comprometimento.
2. Diferenciais
1.Chefe Ou Líder ???
Enquanto Liderança seria a
competência para exercer
influência, Chefia é a
competência que prioriza

4. sistemas e estruturas para
alguém se fazer obedecido por
indivíduos e grupos.
2. Gerente e líder
Gerenciamento se refere aos
meios pelos quais empresas
complexas são mantidas
ordenadas, não-caóticas e
produtivas. Liderança, ao
contrário, refere-se a lidar com
eficácia com as mudanças
causadas pela competitividade e
volatilidade dos tempos atuais.
3. Poder, autoridade e liderança
Poder é a capacidade de influenciar
outra pessoa ou grupo a aceitar
idéias diferentes e a se comportar
de maneira diversa do que
usualmente faria.

5. O poder nas organizações está
ligado diretamente à liderança.
A autoridade é o direito de exercer
o poder, é o reconhecimento social
de que o poder poderá ser exercido
pela pessoa.
Liderança é um processo no qual o
indivíduo influencia outros a se
comprometerem com a busca de
objetivos comuns. Num ambiente
que exige decisões de qualidade em
alta velocidade, os líderes precisam
influenciar outras pessoas de
maneira rápida e eficiente, e para
isso recebem, obtêm e utilizam
poder.

6. 2. Estilos de Liderança
1. Liderança autocrática:
O líder é focado apenas nas tarefas.
Este tipo de liderança também é
chamado de liderança autoritária
ou diretiva. O líder toma decisões
individuais, desconsiderando a
opinião dos liderados.
O líder determina as providências e
as técnicas para a execução das
tarefas, de modo imprevisível para
o grupo. Além da tarefa que cada
um deve executar, o líder determina
ainda qual o seu companheiro de
trabalho.
O líder é dominador e pessoal nos
elogios e nas críticas ao trabalho de
cada membro.

7. 2. Liderança democrática:
Chamada ainda de liderança
participativa ou consultiva, este tipo
de liderança é voltado para as
pessoas e há participação dos
liderados no processo decisório.
Aqui as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo, estimulado e
assistido pelo líder. O próprio
grupo esboça as providências para
atingir o alvo solicitando
aconselhamento técnico ao líder
quando necessário, passando este a
sugerir duas ou mais alternativas
para o grupo escolher. As tarefas
ganham novas perspectivas com o
debate. A divisão das tarefas fica ao
critério do próprio grupo e cada
membro pode escolher os seus
próprios companheiros de trabalho.
O líder procura ser um membro
normal do grupo. Ele é objetivo e

8. limita-se aos fatos nas suas críticas e
elogios.
3. Liderança liberal ou Laissez faire:
Laissez-faire é a contração da
expressão laissez faire, laissez aller,
laissez passer, que significa
literalmente "deixai fazer, deixai ir,
deixai passar". Neste tipo de
liderança as pessoas tem mais
liberdade na execução dos seus
projetos, indicando possivelmente
uma equipe madura, auto dirigida e
que não necessita de supervisão
constante. Por outro lado, a
Liderança liberal também pode ser
indício de uma liderança negligente
e fraca, onde o líder deixa passar
falhas e erros sem corrigi-los.

9. 4. Liderança paternalista:
O paternalismo é uma atrofia da
Liderança, onde o Líder e sua
equipe tem relações interpessoais
similares às de pai e filho. A
Liderança paternalista pode ser
confortável para os liderados e
evitar conflitos, mas não é o modelo
adequado num relacionamento
profissional, pois numa relação
paternal, o mais importante para o
pai é o filho, incondicionalmente. Já
em uma relação profissional, o
equilíbrio deve preponderar e os
resultados a serem alcançados pela
equipe são mais importantes do que
um indivíduo.
5. Estilo Visionário:
Canaliza as pessoas para visões e
sonhos partilhados. Tem um efeito
muito positivo sobre o clima de
trabalho. É apropriado para

10. situações onde ocorra mudanças
que exigem uma nova visão.
6. Estilo Conselheiro:
Relaciona os desejos das pessoas
com os objetivos da organização.
Ajuda um empregado a ser mais
eficiente, melhorando as suas
capacidades de longo prazo.
7. Estilo Relacional:
Cria harmonia melhorando o
relacionamento entre as pessoas.
Ideal para resolver e sarar conflitos
num grupo; dar motivação em
períodos difíceis; melhorar o
relacionamento entre as pessoas.
8. Estilo Pressionador:
Atinge objetivos difíceis e
estimulantes. Tem um efeito por
vezes negativo sobre o clima de

11. trabalho pois é frequentemente mal
executado.
9. Estilo Dirigista:
Acalma os receios dando instruções
claras em situações de emergência.
É apropriado em situações de crise;
para desencadear uma reviravolta
na situação; com subordinados
difíceis.
3. Teorias de Liderança
3.1. Grid Gerencial – Blake e Mouton
É a orientação dos gerentes quanto à
tarefa (produção) e aos empregados
(pessoas), bem como a combinação de
interesses entre estes dois focos.

12. Recreativo
A atenção dedicada às
necessidades que às pessoas têm de
manter boas relações gera um
clima agradável e amistoso na
organização
Equipe
Os resultados provêm do empenho
pessoal; a interdependência através
de um interesse comum
Empobrecido
O esforço mínimo necessário para
realizar o trabalho requerido é
suficiente para garantir um lugar
na organização
Autoritário
A eficiência operacional resulta da
organização das condições de trabalho
com o mínimo de interferência do
elemento humano
Político/Estatístico
O equilíbrio entre as necessidades de
alcançar resultados e mante a satisfação
do pessoal em níveis aceitáveis
3.2. Teoria 3D – Reddin
A teoria de liderança de Reddin tem
por base a eficácia gerencial. É um
modelo contingencial de liderança, já
que a sua eficácia é medida na razão
da adaptação de seu estilo de liderar
às diversas situações que ele enfrenta.

13. Características da Teoria
• Eficácia Gerencial
A eficácia gerencial não é fruto de
traços de sua personalidade ou
competências individuais, mas sim, da
perfeita sinergia com as adversidades
encontradas nos processos de
mudança. É fruto do resultado obtido
pelo gerente.Eficiência Gerencial Eficácia
Gerencial
• Estilos de Gerência
Podem ser orientados para a tarefa (OT)
ou orientados para os relacionamentos
(OR).
Os quatro estilos básicos de Reddin são
referências para a administração de seu
recurso humano.

14. R – relacionado
I – integrado
S – separado
D – dedicado
• Habilidades Gerenciais Básicas
- Sensitividade Situacional
| habilidade de diagnóstico e intervenção
organizacional.
- Flexibilidade de Estilo

15. | habilidade de adequação ao diagnóstico
realizado.
- Destreza da gerencial situacional
| habilidade de gestão contingencial.TA
3.3. Sistemas de Administração de
Pessoas – Rensis Likert
É um modelo composto de quatro
alternativas de sistemas administrativos
avaliados em função de inúmeras
variáveis comparativas: tomada de
decisão, comunicações, sistemas de
interação, sistemas de recompensas e
punições, relacionamento interpessoal
dentre outras, formando um perfil
organizacional que pode caracterizar
cada empresa.
1. Processo decisorial – como são
tomadas as decisões da empresa e quem
as toma.

16. 2. Sistema de Comunicações – como as
informações são transmitidas e quem as
toma.
3. Relacionamento Interpessoal – define
como as pessoas se relacionam entre si e
qual o grau de liberdade.
4. Sistemas de recompensas e punições –
como a empresa motiva os
colaboradores. Se a motivação é
incentivadora e positiva ou restritiva e
inibidora.4
Sistema 1 - É geralmente encontrado em
empresas que não utilizam mão - de-
obra intensiva e que adotam tecnologia
rudimentar, onde o pessoal empregado é
de nível extremamente baixo e de baixa
qualificação profissional. É um sistema
administrativo autocrático e forte,
centralizador na tomada de decisões,
coercitivo e arbitrário na comunicação,
que controla rigidamente tudo o que
ocorre dentro da empresa. O isolamento

17. do pessoal é marca do relacionamento
interpessoal, sendo as recompensas raras
e frias e as punições marcantes. É o
sistema empregado na área de
construção civil ou de construção
industrial.
Sistema 2 - É freqüentemente encontrado
em empresas industriais que usam
tecnologia mais apurada e mão-de-obra
mais especializada, mantendo, contudo,
alguma forma de coerção para não
perder o controle sobre o
comportamento das pessoas. É o caso da
área de produção e de montagens da
maioria das empresas industriais e dos
escritórios de certas fábricas. É um
sistema administrativo autoritário,
porém menos duro e fechado que o
Sistema 1. O processo de decisão
continua centralizado na cúpula da
empresa, com a delegação secundária e
formal de decisões menos importantes.
As comunicações continuam

18. descendentes, como pouca retroação dos
escalões mais baixos. O relacionamento
interpessoal não é proibido, porém
continua sendo considerado algo
prejudicial ao empreendimento. O
sistema de recompensas e punições
continua com ênfase nas punições e
medidas disciplinares.
Sistema 3 - É usualmente empregado em
empresas de serviços, como nos bancos e
financeiras ou em empresas industriais
com tecnologias avançadas e com
políticas de pessoal mais abertas. É um
sistema administrativo mais próximo do
participativo, com um processo decisorial
que direciona e orienta os escalões
inferiores, com delegação relativa. O
sistema de comunicações é quantitativa e
qualitativamente desenvolvido,
permitindo fluxo informacional nas
diferentes direções. O relacionamento
interpessoal é incentivado, buscando uma
informalidade sadia e positiva. O sistema

19. de recompensas e punições dá ênfase
àquelas (incentivos salariais e
desenvolvimento profissional), com
poucas e brandas punições esporádicas.
Variáveis
Comparati
vas
Sistema 1
Autoritári
o
Coercitivo
Sistema 2
Autoritári
o
Benevolent
e
Sistema 3
Consultivo
Sistema 4
Participativ
o
Processo
decisorial
Centraliza
do na
cúpula.
Centraliza
do na
cúpula
com
poucas
delegações
no que se
refere às
tarefas
rotineiras.
Consulta
aos níveis
inferiores
permitindo
a delegação.
Totalmente
descentraliz
ado.
Sistema de
Comunicaç
ões
Precário
com
predomíni
o das
verticais
Relativame
nte
precário
prevalece a
vertical
descendent
e sobre a
ascendente
.
Comunicaçã
o vertical e
horizontal.
Informação
totalmente
compartilha
da.
Relações
Interpesso
ais
Desconfia
nça nos
contatos
pessoais.
As relações
são
toleradas.
A
Relativa
confiança
nas pessoas.
Incentivo à
Trabalho
em equipe.
Foco nas
organizaçõe

20. Organizaç
ão
informal
não é
incentivad
a.
organizaçã
o informal
é
considerad
a uma
ameaça.
organização
informal.
s informais.
Confiança
mútua.
Sistema de
Recompen
sas
Ênfase
nas
punições e
nas
medidas
disciplina
res e são
raras as
recompen
sas.
Recompen
sas
Salariais
são mais
freqüentes
e sociais
são raras.
Ênfase nas
recompensa
s
financeiras.
Ocasionalm
ente
ocorrem as
sociais e
raramente
punições.
Ênfase nas
recompensa
s sociais.
Freqüentem
ente
ocorrem as
financeiras e
raras as
punições.
Estas
quando
ocorrem são
definidas
pelo grupo.
Sistema 4 - É ainda pouco encontrado na
prática, predominando em empresas que
utilizam tecnologia sofisticada e onde o
pessoal é extremamente especializado e
desenvolvido, como nas empresas de
propaganda, de consultoria, engenharia,
processamento de dados etc. É um
sistema administrativo democrático, com
processo decisorial delegado aos níveis
hierárquicos mais baixos da organização,

21. sendo o consenso entre as pessoas o
conceito mais importante dentro do
processo decisorial. O sistema de
comunicações permite o fluxo de dados
em todas as direções, visando a
flexibilidade e eficiência. O
relacionamento interpessoal dá ênfase ao
trabalho em equipe, com a formação de
grupos espontâneos baseados na
confiança mútua, com sistemas de
recompensas e punições simbólicas e
sociais, além das materiais.
3.4. LIDERANÇA SITUACIONAL
Hersey e Blanchard (1986, p.117),
postulam que “os líderes eficazes são
capazes de adaptar seu estilo de
comportamento às necessidades dos
liderados e a situação, sendo estas não
constantes, o uso do estilo apropriado de
comportamento líder constitui um
desafio para cada líder eficaz”.

22. O objetivo principal do líder
situacional é identificar o nível de
maturidade de seus subordinados e
adotar o estilo que seja mais adequado a
ele.
Uma de suas funções é a de facilitar e
promover a maturidade de seus
subordinados.
Hersey e Blanchard (1986 p.187),
entendem a maturidade como:
“... a capacidade e a disposição das
pessoas de assumir a responsabilidade de
dirigir
seu próprio comportamento, devendo
estas variáveis de maturidade ser
consideradas somente em relação a uma
tarefa específica a ser realizada. Quer
dizer, um indivíduo ou grupo não é
maduro ou imaturo num sentido total”.
A maturidade inclui duas dimensões:
maturidade de trabalho (capacidade) e
maturidade psicológica (disposição).

23. Fonte: Estilo do Líder (Hersey e
Blanchard 1986, p.189)
Hersey e Blanchard relacionam à
maturidade a capacidade dos indivíduos
em executar e desenvolver o trabalho.
Relacionam diretamente com as
competências técnicas do indivíduo. São
capazes de executá-las sem auxilio de
outros.
A maturidade psicológica está
relacionada à motivação dos indivíduos
no desempenho de tarefas.
O líder eficaz deve adequar o seu estilo
de liderança aos diferentes níveis de
maturidade de seus subalternos realizado
o diagnóstico do nível maturacional de
cada um deles e depois adaptar seu estilo
as necessidades de desenvolvimento do
liderado.
Para fazer com que o liderado evolua na
curva de maturidade cabe ao líder

24. provocar a uma melhoria do liderado de
forma gradual em direção ao nível 4 de
maturidade.
MATURIDADE DOS
LIDERADOS
ESTILO DE LIDERANÇA
INDICADO
M1
Baixíssima maturidade.
Incompetentes e inseguras
para as responsabilidades
exigidas pelo cargo.
E1
Direção ou determinar:
Devido à baixíssima
maturidade apresentada o
ideal é o estilo diretivo o qual
padroniza as tarefas
especificando minuciosamente
o que deve ser feito.
M2
Maturidade mediana. O
indivíduo ainda não é capaz de
desempenhar sozinhas suas
funções, mas demonstra
motivação para tal. É mais
confiante faltando-lhe apenas
desenvolver as competências
necessárias.
E2
Treinamento:
O estilo a ser adotado é
diretivo ainda, porém aos
especificar as tarefas o líder
deverá explicar os motivos da
padronização como forma de
treinar o indivíduo par
assumir responsabilidades no
cargo.
M3
Maturidade intermediária,
entre mediana e alta. O
indivíduo sabe fazer, tem
competência, mas está
E3
Apoio ou participativo:
Cabe ao líder estimular o
indivíduo a elaborar seus
próprios padrões de execução.

25. desmotivado. Seu papel será motivacional.
M4
Maturidade alta, o indivíduo
apresenta competência e
vontade para assumir as
responsabilidades de seu cargo,
E4
Delegar:
Cabe ao líder apenas
supervisionar esse trabalho.
Passando toda a
responsabilidade de execução
ao indivíduo. Poderá ainda
definir padrões a servirem de
orientação para ele.
1. Características de Liderança e
Traços de Personalidade
1. Fator Inato/Adquirido
Abordagem Genética - Antigamente
acreditava-se que o indivíduo nascia
com características, aptidões e
valores próprios de um líder.
Abordagem Contemporânea - A
acredita-se que os valores, ideais e

26. características de um líder são
aprendidos através da experiência e
do relacionamento com o meio
ambiente.
As primeiras abordagens para
explicar a liderança concentraram-se
nos traços de personalidade, na
suposição de que havia certas
características, tais como a força
física ou a amabilidade, que eram
essenciais para uma liderança eficaz.
O pressuposto era que se poderia
encontrar um número finito de
características pessoais, intelectuais,
emocionais e físicas que
identificassem os líderes de sucesso.
Estas características eram (CHIAVENATO
1999):
• Habilidade de interpretar
objetivos e missões;
• Habilidade de estabelecer
prioridades;

27. • Habilidade de planejar e
programar atividades da
equipe;
• Facilidade em solucionar
problemas e conflitos;
• Facilidade em supervisionar e
orientar pessoas;
• Habilidade de delegar
responsabilidade aos outros.
Julgava-se que qualidades pessoais
inerentes, como traços de
personalidade, eram transferíveis de
uma situação para outra. Como nem
todos os indivíduos possuem essas
qualidades, somente aqueles que as
tinham eram considerados líderes
potenciais (HERSEY e
BLANCHARD, 1986).
2. Modelo de Liderança por
traços de Wagner III e
Hollenbeck

28. Segundo Moscovici (2000) percebe- se
que o conhecimento de liderança é
amplo e ao mesmo tempo deficiente
para uma compreensão completa e
utilizável na prática. Muitas teorias
têm sido elaboradas a respeito de
liderança a partir de um foco de
atenção ou abordagem predominante.
Moscovici (2000) ressalta que se deve
fazer distinção entre “líder” e “estilo
de liderança”. Um líder é a pessoa no
grupo à qual foi atribuída, formal ou
informalmente, uma posição de
responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas
à tarefa. Sua maior preocupação
prende-se à consecução de algum
objetivo específico do grupo. Por
outro lado, o “estilo de liderança” é a
maneira pela qual uma pessoa, numa

29. posição de líder, influencia as demais
pessoas no grupo.
Quando o foco principal de atenção é
a figura do líder, os estudos foram
feitos em torno das características
pessoais, procurando-se uma
diferenciação de atributos entre
“líderes” e “não-líderes”, com o
intuito de demonstrar que existem
características pessoais que podem
facilitar o desempenho do líder em
determinadas circunstâncias, e não
em outras, e que podem ser
desenvolvidas para maior eficácia no
seu desempenho.
Estudos mais recentes (GOFFEE e
JONES, 2001) demonstram que os
verdadeiros líderes possuem, além de
visão abrangente, energia, autoridade
e direção estratégica, quatro outras
características, que podem ser
descritas como:

30. • Os líderes mostram seus “pontos
fracos”, mas de maneira seletiva. Ao
deixar transparecer certa
vulnerabilidade, admitem que seja
acessíveis e humanos;
• Líderes “confiam em sua intuição”
para detectar o momento ideal e o
curso mais adequado para suas ações.
Sua capacidade de coletar e
interpretar dados percebidos de
forma não-racional (dados “soft”)
ajuda-os, a saber, quando e como
agir;
• Os líderes possuem “empatia sem
concessões” por seus subordinados.
Líderes influentes realmente sentem
forte empatia pelas pessoas e se
interessam verdadeiramente pelo
trabalho de seus subordinados;
• Líderes “mostram suas diferenças”,
costumam capitalizar aquilo que têm
de especial, usando e enfatizando
essas diferenças de forma positiva.

31. Porém, quando o estudo é focado nos
estilos de liderança, o objetivo
principal passa a ser a relação, o
comportamento interpessoal entre
líderes e liderados, entre a pessoa que
influencia e as pessoas que são
influenciadas. Portanto, esse aspecto
dual indica a característica dinâmica
da liderança, pois sem liderados não
há líderes, enfatizando o ponto
principal do problema, a relação
entre as pessoas.
2. Fatores de Liderança e
Habilidades
1. Fatores de Liderança
1.Situação
Análise das contingências internas
e externas. Observação dos
impactos causados pelas decisões
do líder.
2. Liderados

32. Quem são aqueles que serão
influenciados pelo líder. Devendo-
se determinar suas expectativas,
capacidade de contribuição e
desenvolvimento no processo.
3. Líder
Refere-se à escolha do estilo,
teoria, forma de avaliação de
desempenho e atuação junto aos
seus liderados.
4. Comunicação
Capacidade de desenvolvimento
dos canais de comunicação e
adaptação da linguagem com a
finalidade de garantir o resultado.
2. Habilidades de Liderança

33. Na visão de Chiavenato (2005) o líder
contemporâneo apresenta as
características abaixo relacionadas:
• Focalização nos objetivos;
• Orientação para a ação;
• Auto-Confiança;
• Habilidades no relacionamento
humano;
• Criatividade e Inovação;
• Flexibilidade;
• Tomada de Decisão;
• Padrões de Desempenho;
• Visão de Futuro;
Além destas características que são
citadas e sugeridas pelo referido autor
acima, ainda se complementa algumas
outras posturas que são atribuídas a um
líder no momento em que ele se relaciona
com a sociedade e que a partir disto toma
suas decisões, são elas:
• Cabeça estratégica;
• Integridade, autenticidade;
• Atitudes positivas;

34. • Ousadia, capacidade de assumir
riscos;
• Abertura para as possibilidades das
novas tecnologias;
• Coerência;
TRAÇOS HABILIDADES
ADAPTÁVEL ÀS
SITUAÇÕES
ESPERTO
(INTELIGENTE)
ALERTA AO
MEIO SOCIAL
CONCEITUALMENT
E HABILIDOSO
AMBICIOSO E
ORIENTADO
P/A
REALIZAÇÃO
CRIATIVO
ASSERTIVO DIPLOMÁTICO E
CUIDADOSO
COOPERATIVO VERBALMENTE
FLUENTE
DECISIVO CONHECEDOR DAS
TAREFAS DO

35. GRUPO
CONFIANTE ORGANIZADO
(ADMINISTRATIVA
MENTE HÁBIL)
TEM
AUTORIDADE
DESEJOSO DE
INFLUENCIAR OS
DEMAIS
VIGOROSO
(MUITO ATIVO)
PERSISTENTE
AUTOCONFIAN
TE
TOLERANTE
AO STRESS
DESEJOSO DE
RESPONSABILI
DADE
Fonte:YURI, G.A. Leadership in
organizations. Englewood Cliffs: Pretice
Hall, 1989. P. 176.

36. CARACTERÍSTICAS
DIFERENCIADORAS ENTRE
GERENTES E LÍDERES.
Gerentes Líderes
Administra Inova
É uma cópia É um original
Foco: sistemas e
estruturas
Foco: pessoas
Apoia-se no controleInspira confiança
Visão de curto prazoVisão de longo
prazo
Pergunta como e
quando
Pergunta o quê e
por quê
Tem os olhos
sempre nos limites
Tem os olhos
sempre no horizonte
Limita Dá origem
Aceita o status quo Desafia
É o clássico bom
soldado
É a sua própria
pessoa

37. Faz certo as coisas Faz a coisa certa
• Fonte: SANTOS, Enise Aragão. A
liderança nos grupos autogeridos.
In Anais do II SEMEAD, 1997, p.
158.
3. Tipos de liderança
1. Liderança Participativa
Chamada ainda de liderança
democrática ou consultiva, este tipo
de liderança é voltado para as pessoas
e há participação dos liderados no
processo decisório. Liderança
participativa - O líder orienta o
grupo a executar suas atividades,
fazendo-o participar da tomada de
decisão. A liderança participativa é
mais utilizada quando a força de
vendas é de nível elevado. Em caso de
força de vendas numerosa, o gerente
pode encontrar dificuldade para
dirigir todo o pessoal.
Neste estilo de liderança, todo o
grupo pode e deve contribuir com

38. sugestões. A responsabilidade do
líder, é dirigir estas opiniões para
que, na prática, atinjam os objetivos
esperados. O líder, com sua
experiência, deve alertar sobre pontos
difíceis e idéias que já foram tentadas
no passado, mas sem sucesso. A
esperança nesta caso é fazer com que
o grupo entenda que atingir objetivos
é responsabilidade de todos e não
apenas da liderança.
O líder participativo, geralmente, tem
um conceito equilibrado sobre si, não
temendo que haja liderados que
sejam melhores do que ele, em
determinados aspectos. Para ele é
fácil entender e compreender seus
liderados, bem como ouvir e aceitar
opiniões diferentes das suas. Aqui, a
dificuldade é a demora para tomada
de decisões em tempos de crises.
Apesar de ser o líder participativo a
tomar a decisão final, os outros

39. membros são incentivados a
contribuir no processo de decisão.
Isto não só aumenta a satisfação no
emprego, ao envolver os empregados
ou os membros da equipe naquilo que
se está a passar, na empresa como
também ajuda a desenvolver as
capacidades de todos. Os empregados
e membros da equipe sentem que
controlam o próprio destino e
sentem-se motivados para trabalhar
com afinco por algo mais do que a
mera compensação financeira.
6.1.1. Princípios da Liderança
Participativa
1. Participação
2. Delegação de poder e
responsabilidade
3. Liderança pelo exemplo
4. Transparência
5. Ética
6. Consenso

40. 7. Comprometimento
8. Objetivos comuns / Metas
compartilhadas
9. Responsabilidade compartilhada
10. Resultados Compartilhados
6.1.2. Conceitos de Gerência
Participativa, comparativo com os
outros estilos Gerenciais em
contraposição a estilos como os de
• hierarquia rígida - participação
de todos os níveis
• centralizado - descentraliza
decisões e responsabilidades
• paternalista - não há tutela, mas
participação equitativa
• patriarcal - ao invés de
concessões, co-responsabilidade
• rígido e hermético - a participação
é democrática e transparente: o
líder está sempre debatendo e
avaliando
• hierárquico - as
responsabilidades, assim como a

41. participação na gestão, são bem
definidas
Fonte:
http://www.ciespcps.org.br/arquivo
s/lideranca.pdf
2. Liderança carismática
O conceito carisma foi definido por
Weber (1947) como uma
característica pessoal que dá poderes
excepcionais a uma pessoa, que
resulta em que ela seja reconhecida
como um líder. A despeito desta
ênfase na característica pessoal,
Weber reconheceu a importância do
papel dos seguidores na validação do
carisma nestes líderes (Bryman, 1992;
House, 1976).
De acordo com House (1976), os
líderes carismáticos representam seus
valores e opiniões para modelar o

42. papel e criar uma percepção
favorável com os seguidores.
Comunicam as expectativas elevadas
e mostram a confiança na habilidade
dos seguidores em alcançar essas
expectativas. Em sua teoria da
liderança carismática, House sugeriu
que os líderes carismáticos possuem
um conjunto de comportamentos que
conduzem a comportamentos em seus
seguidores.
Características pessoais,
comportamentos e efeitos nos seguidores
da Liderança Carismática
Característic
as Pessoais
Comportamen
tos
Efeitos de
seguidores
Dominante Estabelece umConfiança

43. modelo rígido na ideologia
do líder
Desejo de
influenciar
Mostra
competência
Convicção
na
semelhança
entre o
Líder e o
seguidor
Confiante Articula Metas Aceitação
inquestioná
vel
Valores
Rígidos
Comunica
altas
expectativas
Expressa
confiança
Desperta
motivação
Afeto para
com o Líder
Obediência
Identificaçã
o com o
Líder
Envolvimen
to emocional
Objetivos
exaltados
Aumento na
confiança

44. Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership
– Theory and Practice. Thousand Oaks:
Sage Publications, p.173, 2004.
Um estilo de liderança carismática
pode parecer semelhante a um estilo
de liderança transformacional, já que
o líder injeta grandes doses de
entusiasmo na equipe e é muito
participativo na questão de motivar
os outros.
No entanto, um líder carismático
pode ter tendência a acreditar mais
em si próprio do que na equipe. Isto
pode criar o risco de que um projeto,
ou até mesmo uma organização
inteira, caia se o líder sair: aos olhos
dos seguidores, o sucesso está
associado à presença do líder
carismático. A liderança carismática
acarreta uma grande
responsabilidade e requer um

45. compromisso em longo prazo por
parte do líder.
3. Liderança
Transformacional
Baseado nos trabalhos de Burns
(1978) e House (1976), Bass
apresentou um modelo mais refinado
e expandido da Liderança
Transformacional, ampliando os
conceitos de Burns, dando mais
ênfase aos seguidores do que às
necessidades dos líderes. Para Bass, a
Liderança Transacional e a
Liderança Transformacional estão
interligadas em uma linha contínua.
Bass também ampliou os conceitos de
House, dando mais atenção aos
elementos emocionais, originais da
teoria carismática, sugerindo que o
carisma é uma condição necessária,

46. mas não suficiente para a liderança
transformacional.
Bass argumentou que a liderança
transformacional motiva os liderados
a fazerem mais do eu deles se espera,
elevando seus níveis de consciência
acerca da importância e valor dos
objetivos planejados, fazendo com
que revelem seus interesses próprios
em favor dos interesses do grupo.
O modelo de liderança
transformacional e transacional de
Bass é composto de sete fatores,
divididos em três grupos:
transformacional, transacional e não
transacional.

47. Liderança Transformacional
Liderança Transacional Liderança
Não Transacional
Fator 1 Fator 5
Fator 7
Influência Idealizada
Recompensa dependente
Laissez-faire
(carisma) (transações
construtivas)
Fator 2 Fator 6
Motivação Inspiradora
Gerenciamento por Exceção:
(inspiração) ativo e passivo
(transações
corretivas)
Fator 3
Estimulação Intelectual
Fator 4
Consideração Individualizada

48. Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership
– theory and practice. Thousand Oaks:
Sage Publications, p.175, 2004.
1.Fatores
Transformacionais
1 - Influência Idealizada (ou
carisma)
O primeiro fator descreve os líderes
que agem como modelos rígidos
para os seus seguidores, que se
identificam e querem muito parecer
com ele. Estes líderes em geram
possuem elevados padrões de moral
e conduta ética.
2 - Motivação Inspiracional
(inspiração)
O segundo fator descreve líderes
que promovam grandes expectativas
em seus seguidores, motivando-os a

49. se considerarem parte da
organização. Na prática, os líderes
com este fator, utilizam símbolos e
emoções para atrair os esforços dos
membros do grupo para alcançar
mais do que fariam por seu próprio
interesse.
3- Estimulação Intelectual
Este terceiro fator está presente nos
líderes que estimulam seus liderados
a criar e inovar, e a desafiar suas
próprias convicções e valores, assim
como as do líder e da organização.
Este tipo de líder apóia os
seguidores a experimentar novas
teorias e a desenvolver alternativas
inovadoras nas questões da
empresa.
4 - Consideração Individualizada
Este fator é representativo dos
líderes que promovem um ambiente
organizacional encorajador, dando

50. cuidadosa atenção às necessidades
de cada um dos seus liderados. O
líder atua como instrutor e
conselheiro, delegando poder para
promover o crescimento através de
desafios pessoais. Para alguns, o
líder pode ter alta grau de
paternidade, acompanhando passo a
passo seu desenvolvimento; para
outros, bastam orientações.
2. Fatores
Transacionais
5 - Recompensa Dependente (ou
contingente)
Refere-se ao processo através do
qual o esforço do seguidor é trocado

51. por uma recompensa. Um exemplo
clássico é o pai que negocia com o
filho o quanto poderá assistir
televisão depois de realizar os
deveres trazidos da escola.
6 - Gerenciamento por Exceção
Refere-se à liderança que envolve
crítica corretiva e feedback e
reforços negativos.
O gerenciamento por exceção pode
ser ativo e passivo. Ativo é aquele no
qual o
líder monitora permanentemente o
liderado, procurando erros e
violações da regra, tomando
rapidamente ações corretivas.
Passivo é aquele no qual o líder
intervém apenas depois que os
padrões não tenham sido satisfeitos
ou que tenham surgido problemas,
dando a seus liderados avaliações
fracas, sem conversar com eles
acerca se seu desempenho ruim.

52. 3. Fator Não-
Transacional
7 - Laissez Faire
Este fator representa a total falta de
liderança, este líder abdica de suas
responsabilidades, atrasa decisões,
não dá feedback e não faz nenhum
esforço para auxiliar seus liderados
a satisfazer suas necessidades. Não
há nenhuma troca com os
seguidores e nenhuma tentativa de
ajudá-los a crescer.
Enquanto a liderança transacional
resulta em recompensas esperadas,
a liderança transformacional resulta
em desempenho bem além do
esperado.
Em uma analise de 39 estudos
encontrados na literatura, Lowe,
Kroeck e Sivasubramarian (1996)
verificaram que os indivíduos que

53. apresentaram liderança
transformacional foram percebidos
como líderes mais efetivos do aqueles
que apresentaram apenas liderança
transacional.
O Líder transformacional tem como
característica principal definir
objetivos e identidades para a
organização, criando uma visão de
interesse coletivo.
Northhouse (2004) define o líder
transformacional como agente de
mudanças definindo novas direções
para a organização.
A liderança transformacional,
segundo Burns (1978), faz com que os
líderes posicione seus liderados em
níveis mais elevados de
responsabilidade, abdicando de seus
interesses próprios em favor da
coletividade. Acrescentando valores
morais para a liderança.

54. 4. Liderança Transacional
Este estilo de liderança começa com a
premissa de que os membros da
equipe concordam em obedecer
completamente ao líder quando
começam a trabalhar com ele:
(normalmente) a transação constitui
o pagamento aos membros da equipe
em troca de esforço e obediência.
Assim, o líder tem o direito de
"punir" os membros da equipa se o
trabalho realizado não corresponder
aos padrões pré-determinados.
Os membros da equipe pouco podem
fazer para melhorar a satisfação com
o emprego sob este tipo de liderança.
O líder pode dar algum controle aos
membros da equipe em relação a
salário/recompensa, usando
incentivos que encorajam padrões
ainda mais elevados ou uma maior
produtividade. Um líder transacional
pode ainda exercer a "gestão por

55. exceção", onde, em vez de
recompensar o trabalho melhor, pode
tomar ações corretivas se os padrões
exigidos não tiverem sido cumpridos.
A liderança transacional é apenas
uma forma de gestão e não um estilo
de liderança puro, já que é dado mais
ênfase a tarefas em curto prazo. Tem
grandes limitações em termos de
conhecimento ou de trabalho criativo,
mas continua a ser um estilo comum
a muitas organizações.
5. Liderança Coaching
“Coaching é uma relação de
parceria que revela
e liberta o potencial das pessoas,
de forma a maximizar
o seu desempenho.

56. “É ajudá-las a aprender, ao
invés de ensinar algo a elas.”
Timot
hy Gallwey
Coaching é liderança refinada.
Coach é líder, nem todo líder é
coach. Para ser coach, não precisa
ser chefe do cliente, embora gerentes,
chefes e supervisores sejam os
coaches mais prováveis, em função
da liderança que se espera que eles
exerçam junto aos outros e não sobre
os outros. Os coaches ganham uma
escola prática de liderança e
autoconhecimento que nenhuma
formação acadêmica dá, os clientes
ganham suporte ao seu
desenvolvimento e a organização
ganha uma extraordinária rede de
formação contínua e compromisso
com resultados.

57. O coaching corresponde a uma
buzzword recente no domínio da
liderança, no entanto a sua prática é
antiga. Corresponde a atuações do
líder norteadas por um valor
supremo: ajudar os outros a
trilharem o seu próprio caminho de
autodesenvolvimento. Estamos,
portanto, perante um entendimento
da liderança baseado numa relação
“adulto-adulto”, uma liderança ética,
se é que assim a podemos considerar.
Já não é ao líder que compete
descobrir o que é melhor para os
subordinados – isso é algo que
compete a cada um deles. Cabe-lhe
ajudar cada colaborador a descobrir
a forma de expressar melhor os seus
talentos.
O líder que pratica coaching é aquele
que orienta seus liderados, com o
objetivo de aprimorar o desempenho

58. e o desenvolvimento de habilidades e
competências individuais e coletivas,
na busca constante de melhores
resultados.
O coaching é um processo que se
constrói no encontro e na troca
diária entre o Líder Coach e seu
liderado. O foco do coaching não se
limita apenas em atingir resultados,
está voltado também para o
desenvolvimento do liderado como
um todo, ou seja, seu
aperfeiçoamento e realização.
Fonte: Rego, Cunha, Oliveira e
Marcelino (2004). Coaching para
Executivos. Lisboa: Escolar Editora
Modelo de Liderança Coaching

60. O coach estabelece uma relação de
compromisso e confiança, de
maneira a possibilitar a identificação
e análise conjunta dos aspectos
relevantes da trajetória de vida
pessoal e profissional, as
características de perfil e potencial
que favoreçam ou dificultam o
alcance de metas organizacionais.
Segundo a revista Fortune, o retorno
do investimento em coaching é, em
média, de 570%. Traçar
estrategicamente o caminho para os
resultados é de extrema importância
nas empresas que objetivam sucesso
e crescimento. Desenvolver um
planejamento e ações que agreguem
valor e atinjam resultados é o grande
diferencial.
A Liderança é hoje o grande desafio
das empresas triunfadoras, pois é
através de seus Líderes, que

61. orientam e apóiam suas equipes, que
a Empresa atinge resultados e
caminha em direção ao
desenvolvimento.
7. O líder como grande motivador
organizacional
“A maior habilidade de qualquer grande
líder é saber despertar a motivação que
existe dentro das pessoas.”
Sérgio D. Nievola
Ao falar em motivação automaticamente
associamos a ideia de remuneração,
portanto, de estímulos extrínsecos.
Entretanto, sabemos que a maior
contribuição do líder está na promoção
de um ambiente organizacional positivo.
Dentro desta perspectiva é fundamental
a competência da liderança na

62. administração de conflitos e na sua
capacidade de oferecer feedback.
7.1. Administração de Conflitos
“Conflitos estão mais relacionados a
comportamentos incompatíveis do que a
interesses conflitantes.”
Dean Tjosvold
7.1.1. Conceito
Os conflitos existem desde o início da
humanidade, o mesmo é fonte de ideias
novas, podendo levar a discussões
abertas sobre determinados assuntos, o
que se revela positivo em algumas das
vezes, quando positivo permite a
expressão e exploração de diferentes
pontos de vista, interesses e valores, ou
seja, em certos momentos e em
determinados níveis, o conflito pode ser

63. considerado necessário, caso não queira
entrar num processo de estagnação.
Assim os conflitos não são
necessariamente negativos; a maneira
como lidamos com eles é que pode gerar
algumas reações.
“O conflito não é apenas inevitável, ele
representa a natureza das organizações
complexas, não significa a ruptura de um
sistema intencionalmente cooperativo
antes é central ao que uma organização
é.” (Putnam, 1997 p.148).
“É uma divergência de perspectivas,
percebida como geradora de tensão por
pelo menos uma das partes envolvidas
numa determinada interação e que pode
ou não traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos” (De Dreu
& Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e &
Miguez, 2005).

64. Conflito é um fenômeno social
decorrente do confronto de interesses
entre dois ou mais atores sociais.
7.1.2. Classificação do Conflito
a. Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivíduo.
Pode estar associado a conflito de ideias,
pensamentos, emoções, valores,
predisposições.
b. Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre
indivíduos pelas seguintes razões:
• Diferenças individuais
As diferenças a vários níveis entre
pessoas podem causar situações
inevitáveis de conflito. Essas diferenças
podem estar presentes nos valores,
crenças, atitudes, sexo, idades e
experiências. Fazendo com que as
várias situações sejam analisadas de
múltiplas maneiras, pelos vários

65. sujeitos, dando inevitavelmente a
situações de divergência de pontos de
vista.
• Limitação dos recursos
Infelizmente a disponibilidade de
recursos é limitada nas organizações,
grupos ou famílias, nenhum destes tem
todos os recursos que necessita ou
deseja. Logo para que a partilha dos
recursos seja efetuada de uma forma
justa há necessidade de tomada de
decisões:
Quem ocupa o espaço?
Quem executa este trabalho?
Quem usa este recurso?
Quem é informado?
Quem tem o poder?
Por os recursos serem limitados, estes
são alvo de competição. É difícil a
unanimidade quando se distribui
equitativamente, pois existe sempre
quem ache que fique prejudicado.
• Diferenciação de papéis

66. Da dificuldade de definição de quem
pode dar ordem ao outro poderá dar
origem a conflitos interpessoais. Se esta
ordem não é acatada pelo outro, dá-se o
conflito.
c.Conflitos Organizacionais
A própria estrutura duma organização
constitui uma fonte de potencial de
conflito.
Diversos estudos sobre a cooperação, a
estabilidade e as fontes geradoras de
conflitos no seio das organizações,
identificam as seguintes principais razões
pelas quais “a paz é quebrada”:
1. Relações de trabalho. A relação
empregador/empregado é a causa
de pelo menos dois tipos de
conflito: a equivalência atribuída à
troca da força do trabalho pelo
salário recebido; e o
relacionamento

67. subordinação/autoridade entre o
empregado e o empregador.
2. Competição em função de recursos
escassos. Como os recursos são
geralmente escassos, o modo como o
pessoal, o dinheiro, o espaço e os
equipamentos são partilhados, pode ser
uma fonte de conflito.
3. Ambiguidade em relação à
autoridade e à responsabilidade. Quando
não existe clarificação e aceitação acerca
da autoridade de quem manda e de quem
deve obedecer, especialmente em relação
a determinadas obrigações a serem
cumpridas, pode desencadear-se um
conflito. Ou apenas a estrutura de regras
da empresa que se tenta impor nos
trabalhadores pode também ser uma
fonte de conflito.
4. Interdependência. Quando existe
encadeamento entre diversas pessoas no

68. que se refere à realização de
determinadas tarefas, o não
cumprimento a tempo das obrigações por
parte de algumas delas, pode dar origem
a um conflito, pelo fato de esse
incumprimento se refletir no
desempenho de todas.
5. Diferenciação. Quando existe elevada
especialização nas tarefas e funções, os
membros de um grupo podem
estabelecer a sua própria cultura e achar
que os membros de outros grupos são
menos competentes ou merecedores,
particularmente quando é a própria
organização a vincar a competitividade
intergrupal.
6. Quando as perspectivas de pessoas
em níveis diferentes, assim como os seu
valores e interesses não são comuns, é
uma fonte potencial de conflito.

69. 7. A autonomia demonstrada pelas
pessoas que trabalham numa empresa,
assim como o aumento do espírito crítico
e a maior aspiração profissional pode ser
uma fonte potencial de conflito.
1. Manifestação do Conflito
• LATENTE – presença de condições
anteriores
• PERCEBIDO – racionalizado sem
sentimentos
• SENTIDO – apresenta
envolvimento emocional
• MANIFESTO – envolve ações
comportamentais
2. Procedimento para Administração do
Conflito
1. Compreender a natureza do
conflito
2. Enfrentar o conflito

70. 3. Gerar opções de solução do
conflito
4. Resolver o conflito
Compreender a natureza do conflito
o Ouça e esclareça a versão dos fatos
das partes envolvidas, atribuindo o
mérito devido a cada uma.
o Descubra os interesses e os
sentimentos de cada parte,
identificando o que cada uma
gostaria que a outra fizesse.
o Identifique todos os problemas
relacionados ao conflito.
o Estabeleça a relação de causa e
efeito entre os problemas
identificados.
o Defina o problema principal, com
base nos interesses das partes.
Enfrentar o conflito

71. o Busque o momento mais adequado
para falar com as partes envolvidas
o Verifique a disposição das partes
para resolver o conflito
o Compartilhe as informações e os
diversos pontos de vista com todos
os envolvidos
o Defina prioridades entre o(s)
problema(s) a ser (em)
solucionado(s)
o Defina uma abordagem para
solucionar o problema
(Colaborativa, Evasiva, Prestativa,
Competitiva ou Conciliadora).
Gerar opções de solução do conflito
o Estimule a proposição de soluções
que atendam aos méritos e
interesses de cada parte
o Considere todas as soluções como
possíveis

72. o Estimule a apresentação de
argumentos a favor e contra cada
solução
o Estimule a compreensão das
implicações positivas e negativas de
cada solução e a exposição de todas
as críticas e dúvidas.
Resolver o conflito
o Evite o recurso ao voto como
método de tomada de decisão
o Proponha a escolha da solução que
melhor satisfaça os interesses e as
necessidades de todos os envolvidos
o Busque o compromisso de todos
com a solução escolhida.
2. Feedback
No Brasil, apenas 27% dos líderes
aplicam formalmente a prática do
feedback com seus colaboradores. Dentre

73. os que aplicam apenas 36% envolvem os
colaboradores na definição das ações de
desenvolvimento profissional ou correção
de conduta que irão beneficiá-los.
7.2.1. Conceitos
É o procedimento que consiste no
provimento de informação a uma pessoa
sobre o desempenho, conduta,
eventualidade ou ação executada por
esta, objetivando orientar, reorientar
e/ou estimular uma ou mais ações de
melhoria, sobre as ações futuras ou
executadas anteriormente.
No processo de desenvolvimento da
competência interpessoal, feedback é um
processo de ajuda para mudança de
comportamento: é a comunicação a uma
pessoa ou grupo no sentido de fornecer-
lhe informações sobre como sua atuação
está afetando outras pessoas.
7.2.2. Tipos de Feedback

74. 1)- Feedback construtivo é a informação
que ajuda as pessoas a decidirem se seus
comportamentos tiveram os efeitos
pretendidos, de modo que possam elas
mesmo enxergarem os seus
comportamentos e por si mesmas
tomarem ações corretivas. O Feedback
construtivo passa a informação de uma
maneira que não ofende, minimiza,
humilha ou despreza, e visa a melhoria
do comportamento do receptor.
2)- Feedback positivo é a informação que
reforça os comportamentos através da
comunicação de que eles tiveram os
efeitos pretendidos. O Feedback positivo
é o mais fácil de se "dar", pois você
estará na maioria das vezes elogiando e
confirmando que o comportamento foi de
acordo com o esperado, ou excedeu as
expectativas. Raros os receptores que
irão de alguma maneira se

75. "decepcionar" ou "não gostar" desse
feedback.
3)- Feedback negativo é a informação
que desencoraja comportamentos através
da comunicação de que eles não tiveram
os efeitos pretendidos. O Feedback
negativo é o mais complicado de ser
passado ao receptor, ao se passar um
feedback negativo, deve-se tentar fazê-lo
com que fique o mais próximo de um
feedback construtivo, que visa a
melhoria, portanto, o próprio bem do
receptor. Este é o tipo de feedback que
na maioria dos casos, intencionalmente
ou não, causam mais efeito negativo no
receptor gerando sentimentos como
decepção, desmotivação, raiva, mágoa,
resistência, desaprovação, rebeldia,
baixa-estima, entre outros.
8. Liderança e Cultura Organizacional

76. SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe
uma íntima ligação entre a cultura e a
liderança propondo que: “liderança é
habilidade de ficar à margem da cultura
que criou o líder e de iniciar processos de
mudança revolucionária que forem mais
adaptativos”.
É função do líder, apesar de ser talhado
pela cultura organizacional, se colocar
fora dela para ter condições de operar as
mudanças que se façam necessárias.
Segundo MORGAN (1986, p.132), “as
pessoas pensam nos processos e dão
sentido aos contextos nos quais
trabalham”. O que podemos entender a
partir desta colocação é que existem duas
organizações: a física, que delimita
processos, políticas e remunerações; e a
do imaginário coletivo que corresponde à
interpretação que os membros dessa
organização fazem destes processos.
Dentro desta perspectiva, cabe ao líder
não apenas conhecer a cultura vigente,

77. mas, principalmente, a cultura composta
a partir do imaginário coletivo.
Entretanto, ao participar deste
imaginário deverá o fazer de tal sorte
que possa manter o devido
distanciamento para que não perca a
competência de alterar a realidade
vigente por meio de sua capacidade de
influenciar os demais.
As mudanças só ocorrem de maneira
muito gradual e lenta, devendo ser feitas
por pessoas que pertencem á própria
cultura, não por consultores externos.
Alguém que eventualmente exerça a
influência sobre os outros, ou seja, o
outro.
BENNIS (1996, p. 1250), afirma que “o
líder pode descobrir que a cultura da sua
própria companhia é um obstáculo às
mudanças que deseja introduzir”. É
papel do líder perceber, até que ponto, o
obstáculo criado pela organização é

78. passível de discussão e modificação na
organização.
Para realizar tais mudanças, essencial se
faz a utilização saudável do feedback.
Meio pelo qual se pode avaliar o
desempenho dessa ação.
Deve-se ressaltar que em curto prazo não
existem mudanças organizacionais
profundas.
A vantagem competitiva de uma
organização é influenciada pela força de
suas lideranças. Quando a organização
pode contar com líderes fortes, aumenta
a garantia dela diante do mercado cada
vez mais competitivo. Para tal, a seleção
de líderes futuros deve contar, em seu
mapeamento de competências, com a
capacidade de valorizar mais a equipe do
que a si mesmo, a capacidade de
despertar a motivação nos demais, a
capacidade de multiplicar a cultura

79. organizacional vigente e de manter uma
postura imparcial para efetuar as
mudanças necessárias na mesma.
“Uma das coisas que
verdadeiramente testa a
competência de um líder é ter a
habilidade de ver as foças
excepcionais das outras
pessoas capitalizá-las e
trabalhar com elas”.
GELDART (2000, p. 20)