客服部Kpi指标

1. 客服部的 KPI 指标
以下是从 KPI 指标内容上论讨：
以下内容貌似已有，但总体上是从比率上衡量，有一定特殊性或灵活性，客服部可灵活
掌握。并且，以下内容是从客服部总体 KPI 上去说的。同时也结合客户的满意度设定。从时效
性加以设定。时效是体现效率，是质量的一部分。
1、 即时互动率。
1、 电话接听率。（打入）
客服部电话接听率：在一定时间内（30 秒/60 秒内）成功接听客户电话的比率（是否达
到 80%）。
这一指标是从客户服务上考虑的。如果客户经常打不进来，或经常很长时间没有人
接电话，直接影响客户的感观感受。比率越高，客户满意度就越高。客户可能会有找不
到人或找顾问难的感觉。在行情有变动时，（即最需要人安抚的时候）客户想找人问问，
或找人发泄一下情绪都没有。这里会使客户的满意度降低。
2、 实盘即时互动率。（发进）
客服部实盘（或金融终端）即时互动率：在一定时间内（60/120 秒内）成功回复客户
实盘查询的比率（是否达到 80%）（一开始可以低一些，再逐步调高，让其适应）。
这个指标设定的原理与电话接听率差不多。也是会影响客户的满意度。当有些问题
不好回，或不知道如何回应时，可以回一些表示“了解”、“清楚”等，表示重视客户
情况。如果长时间不回，就失去了即时互动的意义，实盘就只是一个留言的系统。
2、 回复率。
1、 电话漏接回复情况。(打出)
电话回复率：在一定的时间内（三天内），客户留言、漏接的个案回复的比率（是否达
到 80% /90%）。
客户的留言、 漏接都是要回复的目标。客户致电进来，表示客户有疑问，有问题需要
我们解决，但基于工作量、 系统问题、假日问题等原因，未能接听。回来后，有多少个案
我们能及时回复。这是衡量客服的主动性问题。发现客户可能有问题，是否能主动打出
去了解和释疑。这也是客户满意度的指标。
2、 实盘留言回复情况。
实盘回复率：在一定的时间内（二天内），客户留言的回复率（100%）。
设定的意义同上。
3、 客户的盈利情况。
客户盈亏率：在一定时间内（）客户盈亏与大盘情况的对比。
这主要是针对行业特性设定的，是针对客户风险控制，是机构为客户提供多少利
益的角度考虑。客户为什么机构会选择机构或咨询服务。原因有很多，可能客户自身能
力不足，可能机构消息面广，可能没有时间想找人帮忙管理。但他们的目的是很明确的：
盈利或降低风险。跟随机构是否比自己更好，这是客户衡量参加机构的效益性，也是客
户满意度指标。那如何体现公司实力，就是客户是否跑赢大盘。

2. 只是，顾问可能会表示，盈利不可控，股票波动性大，不是其责任。但从整体上看，
只要顾问能控制好客户，大部分是可控的。控制客户不要割在最低位，总体上，盈亏率
胜于大盘，客户就无话可说。有很多时候，顾问是未能把握公司的研究成果，对公司股
票没信心。自己没信心，就更不用说服客户。顾问对客户的控制力也是直接影响客户的
盈亏。当然，客户的满意度上设定的绩效考核指标是以大盘的比较，但涉及到顾问个人
与客服部与公司之间的问题，是以与公司比较好呢还是以大盘呢。这个有待商确。（欧
设定的是以顾问与公司间作比较。）
4、 质量。
1、 电话质量。
电话质量：现电话质量的标准分为 4.8，满分为 6。以一个月为周期，平均分高于
5.2 分有奖励；低于 4.5 分有扣罚。
这主要是考虑在电话里，客服人员是否能到位地解答客户的质疑。 还是肤浅地例行
公事。现在质量的分值只是 100 分里面的 8 分，未必有多大的影响。如果在正常情况下，
即标准分左右，就不奖不罚。 如果高于标准很多（或满分），或有优秀学习案例的，录
入知识库的，应该奖励；但低于标准的很多，或有严重质量问题，成为反面教材的，
同样应有扣罚。 奖罚直接在薪酬上有个体现，这样的效果可能会更好。 如果只是在分值
上体现，也只是 8 分，可能容易忽视。
2、 实盘质量。
3、
实盘质量：现标准分为 2.4 分，满分为 3 分。以一个月为周期，平均分在 2.8 分或以
上的有奖励，低于 2 分有扣罚。
3、记录质量。
记录质量：现标准分为 1.6 分，满分为 2 分。以一个月为周期，平均分高于 1.8 有奖
励；低于 1.4 有扣罚。
记录是客户档案完善的一环，不单是查看回访记录里的内容，而是在通话中所提
及的所有内容，在客户的档案里是否完整。如：包括股票资金更新情况，心态变化档案
是否完善，客户是否有投诉与情绪上的不满并生成预警。这些都是记录的一部分。
5、 成立的投诉个案。（也可作为心态指标）
成立投诉个案比率：一定时间内 (1 个月/或一个季度),投诉专员处理的个案与有效投诉
个案（即所有投诉个案）的比率。
投诉个案统计：需转交给投诉专员或其它部分处理的投诉个案，当月与上月的比较。 形
成柱状图。
客户的投诉表现出客户有不满，这是重要的客户满意度的指标，也表现了客户的心
态或情绪上出现的波动。顾问是否能在第一线处理或安抚，是否需要投诉专员进行处理，
这是客服部控制力表现。如果投诉专员处理的比率高，即客户控制能力相对降低。如投
诉专员处理的个案比率减少，即客服部控制客户的能力提升了。客户情绪在产生波动时，
能得到有效的安抚，不会累积不满情绪，这将会降低更高级别的投诉。而具体的比率，
要投诉专员和心态专员再相定。这一指标，也要在系统上，把顾问处理的投诉与投诉专
员处理的投诉区分后，才能定性。同时，因有很多客观因素影响，此指标可作为客户满
意度的评价，只能从总体上衡量，但不宜作为单个顾问的指标。

3. 6、 投诉责任。
现在投诉的处理与跟进，由于制度上欠缺推动力。现在，顾问对带投诉客户存在一定的
抗拒和恐惧心态。 当客户出现较大风险时，顾问有想转出客户的想法。希望直接在薪酬绩效
上加大力度，鼓励其能更好地克服困难，在服务上有进一步的提高。
1、 投诉客户的转入转出。
转入投诉客户时，顾问工作量加大，应给以奖励。相对转出投诉客户时，表示你将
会加大别人的工作量，所以相对有扣罚。
这能体现多劳多得，也加大投诉客户的管理力度。
2、 投诉责任。
由于客服部或由于个人而产生的投诉，或服务有不到位的投诉，就算客户不是投
诉这方面，但查证的结果是不不到位的情况。也将视为投诉产生原因之一。相对要有扣
罚。
以下从人员绩效考核制度上讨论：
一、 顾问。
以上是 KPI 的指标，是关于客户满意度提升的指标。但在客服的管理上，只有 KPI 指标
与所有的薪酬奖励挂钩才能真正调动客服部的积极性。 因客服部的收入，其中一半左右的收
入主要来源于升续补，只要推一只股票，客户赚钱了，客户交钱了，顾问的收入就有保障。
客服部的主要精力可能就不是集中在客服满意度上。 导致行动上有偏离。顾问期望的是多劳
多得。 如果做得再努力只是分值上问题，推动的力度就不大。也就有机会让客服部有意无意
的忽略绩效考核。当然，也不是不考虑客服人员在升续补方面的贡献。只要在满足一定的
KPI 指标下，才有升续补的奖金。这会让客服部全体人员把精力集中在客户服务与维护上。
也可体现多劳多得，不至于打击积极性。也可完成客户满意度指标。
二、客服部主管/经理。
同样，主管与经理的绩效和收入也客服部的 KPI 挂钩。这样，主管和经理就会主动地
以 KPI 为目标，做好这方面的管理。 KPI 指标是以客户满意度为基础而设定的，当客服部满
足了 KPI 指标，相对客户满意度就可达对。
当然，主管和经理有其管理职能，除 KPI 指标，在人员的管理上也需有个体现。以下
指标不知是否可行：
1、 客服 KPI 指标完成情况。
2、 负责相关项目的管理情况。（如心态、策略等）
3、 客服人员的流失率。
员工的积极性与稳定性是上级主管人员很大的责任。如何传递公司的发展方向，和
如何推动员工的改进，这也是主管经理的管理工作。
绩效好的员工流失情况。
绩效不好的员工的更换情况。
是否能推动员工向积极的方向发展。
4、 客户流失率。
客户是否继续与我们合作，除客观因素外，很大机会在于客户的维护。有时可能股
票行情差点，客服人员只要维系着客户，熬过那段行情，就海阔天空。很多时，客
户的控制与维系的力度不足。导致客户不再与我们合作，更甚不与我们沟通。

4. 5、 与其它部门的合作情况。
客服部主管经理应及时地发现客户问题，把相关问题反馈给有关部门改善。协助公
司的完善与发展。
6、 可发展能力与潜能。