NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI

on

  • 16,737 views

 

Statistics

Views

Total Views
16,737
Views on SlideShare
16,737
Embed Views
0

Actions

Likes
1
Downloads
331
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI NCOI Module Opdracht Lerend Veranderen NCOI Document Transcript

  • MODULE OPDRACHT LEREND VERANDEREN NCOIRichard Heyne Docent: Mevrouw Steeg-351534 Donders12-11-2010 t/m 05-06-2010NCOI OpleidingsgroepPost Bachelor Strategisch OpleidenModule Lerend Veranderen
  • SamenvattingDienst Werk en Inkomen (DWI) Amsterdam staat aan de vooravond van: Het Nieuwe Werken dat eengrote omslag voor uitvoerend personeel met zich zal brengen. Het is niet uit te sluiten dat deorganisatie verandering de vorm krijgt van een reorganisatie. Reorganisaties zijn tot op heden altijdtop-down ingevoerd maar met de komst van de nieuwe algemeen directeur wordt er nu geoefend metbottum-up strategieën. Het gaat hier te ver om dat allemaal uit de doeken te doen en ik zal mij richtenop de wijzigingen die mijn afdeling: De DWI Academie gaan treffen.Mijn uitgangspunt is dat veranderingen ook kansen en uitdagingen biedt om slimmer te gaan(samen)werken. Ik zal onderzoeken welke mogelijkheden lerend veranderen biedt om dit processuccesvol te maken. Dit onderzoek moet leiden tot een advies aan de externe directeur die deopdracht heeft de samenvoeging van de stafafdelingen vorm te geven.Mijn onderzoek zal zich richten op de hoofdvraag: "Op welke manier kan lerend veranderen bijdragenaan de beoogde samenvoeging van twee stafafdelingen: DWI Academie en HRM?“Voor ik dieper inga op deze vraagstelling zal ik kort een schets geven van de organisatie waarin ikwerkzaam ben. DWI is in 2006 opgericht uit drie zelfstandig werkende gemeentelijke diensten: DeSociale Dienst, Maatwerk Amsterdam (Gemeentelijke re-integratie) en NV Werk. In deze omvangrijkereorganisatie is gekozen voor integraal management waarbij de HRM taken zoveel mogelijk belegdzijn bij het lijnmanagement (derde laag). HRM werd als afdeling ondergebracht bij de stafafdelingStrategie en Mensen (S&M). De functie van HRM-er werd adviseur Arbeid en Organisatie (AO) tenbehoeve van de RVE manager (tweede laag). Opleiden beperkte zich tot individuele trajecten bijHogescholen. In 2008 is de DWI Academie opgericht als onderdeel van de (andere) stafafdeling:Kennis en Kwaliteit (K&K). De opleidingsadviseurs (OA) zijn de gesprekspartner ten behoeve van detweede en derde laag op het gebied van opleiden voor al het personeel. De Academie ontwikkelt,verzorgt of koopt opleidingen in en werkt naast de opleidingsadviseurs met part time opleiders. DezePTO-ers zijn medewerkers die voor max. 60 dagen gedetacheerd worden naar de Academie. Organogram DWI (Bron: Intranet Gemeente Amsterdam)De politiek (landelijk en gemeentelijk) bepaalt samen met de DWI raad (Directie en RVE managers)de koers van DWI en schrijft meerjarenbeleidplannen (MJBP) die de koers verwoorden.DWI werkt met resultaat verantwoordelijke eenheden (RVE’s) die worden aangestuurd door detweede laagsmanager. De directie stuurt de RVE’s aan en dat gebeurt met managementcontracten.De ondersteuning op het gebied van beleid, processen, communicatie, ICT, HRM en opleiden ligt bijde stafafdelingen K&K en S&M. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 2
  • InhoudsopgaveSamenvatting pag. 2Hoofdstuk 1: De Inleiding pag. 4 - De context - De aanleiding - Het belang - De hoofdvraag - De deelvragen - De afbakening - PersoonlijkHoofdstuk 2: De Theorie pag. 5 - Collectief leren (single, double en triple loop learning) - De zes fasen van het organisatie cultuur veranderingsproces - De vijf fasen van het aanvaarding- en verwerpingsmodelHoofdstuk 3: Het Onderzoek pag. 9 - Onderzoeksmethode I: De OCAI - Onderzoeksmethode II: De vier veranderkwadranten van Berenschot. - Onderzoeksmethode III: De Performance Gap Scan (GPS) - Onderzoeksmethode IV: Het visgraatmodelHoofdstuk 4: De Analyse pag. 12 - De uitwerking van de OCAI test - De uitwerking van de vier veranderkwadranten van Berenschot - De uitwerking van de Performance Gap Scan (PGS) - De uitwerking van het visgraatmodelHoofdstuk 5: Oplossingsrichtingen pag. 15 - Inzet HRD Tools: PPM en CultuurspelHoofdstuk 6: Het advies pag. 18 - De conclusies en aanbevelingenPersoonlijke reflectie pag. 19Literatuurlijst pag. 20Bijlagen:Bijlage 1: De uitnodiging voor het invullen van de OCAI testBijlage 2: Voorbeelden van casussen ter ondersteuning van het cultuurspelBijlage 3: Tips voor het implementeren van BSL Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 3
  • Hoofdstuk 1: De inleidingDe contextDe dienstbrede verandering die moet leiden tot Het Nieuwe Werken is beschreven in het MJBP(Meerjarenbeleidplan) Re-integratie 2011-2014. Parallel hieraan heeft de directie de opdracht uitgezetom te onderzoeken of de twee stafafdelingen van DWI niet slimmer georganiseerd kunnen worden ensamen één stafafdeling kunnen gaan vormen. Hiervoor is een externe directeur aangetrokken.De aanleidingMijn onderzoek voor de beoogde samenvoeging van de twee stafonderdelen HRM en Academie zalbottum-up plaatsvinden en resulteren in een advies aan de externe directeur. Ik zal onderzoeks-methodes gebruiken uit de theorie behorende bij de module Lerend Veranderen van de NCOI.Het belangDe externe directeur heeft toegezegd mijn onderzoek te laten meewegen in zijn eindoordeel over devoorgestelde samenvoeging van HRM en Academie als onderdeel van de beoogde samenvoegingvan de stafafdelingen K&K en S&M.De hoofdvraag:Op welke manier kan lerend veranderen bijdragen aan de beoogde samenvoeging van tweestafafdelingen: DWI Academie en HRM?De deelvragen: 1. Hoe ziet de huidige en de gewenste cultuur eruit voor de afdeling DWI Academie met betrekking tot het lerend vermogen? 2. Hoe ziet de huidige en de gewenste cultuur eruit voor de afdeling HRM met betrekking tot het lerend vermogen? 3. Wat zijn de knelpunten met betrekking to leren en innoveren bij deze twee stafafdelingen? 4. Om wat voor soort organisatie verandering gaat het? 5. Wat zijn de mogelijke consequenties en rollen voor de medewerkers en het management van de beide afdelingen? 6. Welke HRD tools vanuit het oogpunt van lerend veranderen kunnen worden ingezet om de gewenste situatie te bereiken? 7. Hoe ziet mijn advies/conclusie eruit?ad 1: Gebruik maken van OCAI (onderzoek)ad 2: Gebruik maken van OCAI (onderzoek)ad 3: Gebruik maken van Performance Gap Scan (analyse)ad 4: Gebruik maken van de vier veranderkwadranten van Berenschot (analyse)ad 5: Gebruik maken van het visgraat model (analyse)ad 6: HRD tools zoals PPM en cultuurspel (advies)ad 7: Gebruik maken van de leercirkel van Kolb en de theorie van het collectief lerenDe afbakening:Ik beperk me in mijn onderzoek dus uitsluitend tot het onderzoeken van de mogelijkheden vanverregaande samenwerking van de tot nu toe autonoom opererende stafafdelingen HRM en DWIAcademie. Dit is onderdeel van de opdracht van de externe directeur die een plan van aanpak zalschrijven voor de beoogde samenwerking/samenvoeging van de gehele staf.Persoonlijk:Ik ben als opleidingsadviseur verbonden aan de DWI Academie en betrokken bij de DWI Academiesinds de oprichting in 2008. Ik heb de ambitie om door te groeien richting onderwijskundig adviseur envanuit deze behoefte ben ik gestart met de opleiding Strategisch Opleiden waarvan LerendVeranderen de eerste module vormt. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 4
  • Hoofdstuk 2: De TheorieVoor ik het onderzoek ga bespreken en de daaruit voorvloeiende analyse, oplossingsrichtingen,conclusies en aanbevelingen zal ik het (theoretisch) kader beschrijven van waaruit ik dit onderzoekheb gedaan.Collectief lerenHet leren van organisaties = Het veranderen van organisatiegedrag = collectief leerproces = hetverhogen van de collectieve bekwaamheid van de leden van een organisatie of onderdelen van eenorganisatie. Dit betekent de bekwaamheid om samen bestaande verschillen in functie van hethandelen hanteerbaar te maken. Dat is het leervermogen van een organisatieHet leervermogen van organisaties = De collectieve bekwaamheid en is meer dan de som vanindividuele bekwaamheden. Individueel leren is een noodzakelijke, maar niet de enige voorwaardevoor het leren van organisaties. Er moet sprake zijn van een wederzijdse gedragsverandering, dusvan wederzijds leren.Ook collectieve bekwaamheid moet geleerd worden en is geen stap die kan worden overgeslagen.Vier sprinters vormen nog geen estafetteploegWanneer de regels voor het organisatiegedrag niet meer leiden tot de gewenste resultaten is het tijdhet collectief te veranderen. Bewust leren maakt juist door het expliciteren van de regels, correctie endus leren mogelijk.Collectief leren speelt zich af op drie niveaus: - Single loop vindt plaats op het regelniveau en dus op het verbeteren van de regels - Double loop vindt plaats op de regels plus achterliggende inzichten. Het gaat om het vernieuwen van inzichten en vereist zelfkennis. (= conflictgevoelig omdat het ingrijpender is). - Triple loop stelt de missie en identiteit van de organisatie ter discussie. Net als bij double loop dreigt vlucht- of vechtgedrag. Triple loop leren is lastig omdat het gaat om het ontwikkelen van nieuwe principes.Met het veranderen van organisatiegedrag, van de organisatie in institutionele zin, veranderttegelijkertijd ook de organisatie in instrumentele zin.Zolang de regels leiden tot een gedrag dat de gewenste resultaten oplevert is er geen aanleiding ze teveranderen. De organisatie hoeft niet te leren. Het enige leren dat dan nodig is, is individueel leren;zich leren te gedragen conform die regels. Introductie en inwerkprogramma’s, vakopleidingen enindividuele vaardigheidstrainingen zijn bijna altijd gericht op dit individuele leren van de door deorganisatie gewenste gedrag. Pas als de regels zélf niet meer leiden tot gedrag dat de gewensteresultaten oplevert ontstaat voor de organisatie de noodzaak te leren. Dus om het collectieve gedragen daarmee de regels te veranderen. Heel vaak gaat het om onbewuste leerprocessen. Bewust lerenvan organisatiegedrag houdt in dat men wederzijds expliceert om welke regels het gaat, hoe mendeze interpreteert en welke veranderingen men daartoe nodig acht. Dus tegen elkaar zeggen wat mendenkt en hoe men situaties interpreteert en problemen aanpakt. Het bewuste leren is van hogerekwaliteit dan het onbewuste leren. Wat voor regels geldt, geldt op een hoger niveau ook voor inzichtenen op een nog hoger niveau voor principes.Dit zijn de drie niveaus (single loop of enkelslag, double loop of dubbelslag, triple loop of drieslag lerenvan collectief leren.Bij single loop learning staan de achter de regels liggende inzichten, theorieën, redeneringen enveronderstellingen niet of nauwelijks ter discussie. Er vinden geen ingrijpende veranderingen plaats inde missie, strategie, de structuur of de systemen van de organisatie. Het gaat om Hoe-vragenDe gedrags- en regelveranderingen liggen op het niveau van beter van hetzelfde.Single loop learning is collectief leren op het niveau van het kunnen. Dit niveau van veranderen leidttot verbeteren. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 5
  • Double loop learning is het leren op inzichtniveau. Het vereist een hoger niveau van inzicht, deconsequenties ervan zijn veel ingrijpender en het leerproces duurt langer. Het gaat om de Waarom-vragen: vragen op het niveau van het collectief weten en begrijpen. Er is bijna altijd sprake vanconflicten, tegenstrijdigheden, tegenstellingen, niet slechts tussen individuen maar ook tussenafdelingen. Dat hoort erbij en maakt duidelijk dat double loop learning noodzakelijk is. Er moet eendialoog gevoerd worden over de achtergrond van de problemen.Double loop learning is nodig als: - externe signalen duidelijk maken dat de bijstelling van alleen de regels niet meer helpt. - Interne signalen laten zien dat door bijstelling van regels de interne verbanden zoek raken, fricties tussen de regels ontstaan en/of men collectief niet meer weet waar men aan toe is.Voorwaarde is echter dat voor het opvatten en naar waarde schatten van deze signalen zelfkennisnodig is. Collectieve zelfkennis.Double loop learning is collectief leren op het niveau van weten en begrijpen. Dit niveau vanveranderen leidt tot vernieuwen Het vernieuwen van de inzichten binnen bestaande principes.Triple loop learning is noodzakelijk als de essentiële principes waarop de organisatie is gebaseerdter discussie komen te staan. Als vragen worden gesteld die te maken hebben met de positie die hetbedrijf (of bedrijfsonderdeel) in de omgeving wil innemen, de missie die ze zich gesteld heeft en deidentiteit die het heeft. Het gaat om de Waartoe-vragen. Deze vragen komen als leren op dubbelslagniveau niet meer helpen, als men de zin van reorganisaties niet meer inziet, als de machtstrijd blijftvoortduren, als de energie eruit loopt, als competente sleutelfiguren de organisatie verlaten. Ook hierdreigen organisaties hun toevlucht te nemen in vlucht- of vechtgedrag, dus vermijden van hetprobleem. Het gaat om de waarden van de cultuurdragers van de organisatie.Triple loop learning is collectief leren op het niveau van durven en willen zijn. Dit niveau van leren leidtnoemen we ontwikkelen. Het is het ontwikkelen van nieuwe principes, waarmee de organisatie kanovergaan tot een volgende fase.Organisaties die leren te lerenEr zijn helaas nog veel organisaties die altijd blijven steken op het niveau van enkelslag leren.Waarneer ingrijpende leerslagen nodig zijn laten zij liever derden vertellen hoe het moet in plaats vande in de organisatie vaak in overvloed aanwezige kennis en kundigheid te mobiliseren. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 6
  • De zes fasen van het organisatie cultuur veranderingsproces:Fase 1: Diagnose door het opstellen van een cultuurprofiel van de organisatie waarbij moet wordennagegaan welke beelden en opvattingen er leven bij de medewerkers over de volgende aspecten:- De feitelijk geleverde resultaten- Onder welke voorwaarden welke resultaten zouden kunnen worden geleverd- De arbeidssatisfactie- De aanwezige en benodigde deskundigheden / skillsFase 2: Inventarisatie van de opvattingen, denkbeelden en visie van het management over:- De geleverde prestaties- De gewenste wijze van functioneren van de organisatie- De vigerende en gewenste cultuur van de uitvoeringsorganisatie- De veranderstrategieën en – instrumenten.Fase 3: Het management confronteren met de uitkomsten (diagnoseresultaten) van de medewerkers.Het vaststellen van cultuurkloof. Het versterken van de overtuigingen bij het management welkegewoonten moeten worden veranderd danwel ontwikkeld en het starten van voorbeeldgedrag vanuithet management.Fase 4: Het benadrukken van de sterke punten van de cultuur en de competenties van de organisatiemet als doel het creëren van een gemeenschappelijk kader en beeld over de gewenstecultuurverandering/ontwikkelingFase 4a: Het vastleggen van de aanpak van de zwakke punten van de cultuur van de werkvloer in eencultuur veranderplan. Dit plan moet onder andere een activiteitenprogramma bevatten om degewenste cultuurverandering te bewerkstelligen. Voorwaarden hiervoor zijn:- De gewenste gedragingen van de medewerkers voor de toekomst zijn helder beschreven- De nieuwe organisatiecultuur spreekt tot de verbeelding- De nieuwe organisatiecultuur vloeit helder voort uit de missie van de organisatie- Het geeft aan welke verschuiving van waarden, normen,verwachtingen en doelen voor de mede-werkers als noodzakelijk worden gezien- Dat de verander- en leerprocessen helder beschreven zijnFase 5: Het op korte termijn realiseren van eenvoudig te realiseren zaken zoals huisvesting en kleinegewoonten en gebruiken met betrekking tot de omgang met elkaar. Daarna volgen de meer ingesletencultuuraspecten en het bewaken van de voortgang ervan. De interventievoorstellen moeten wordenbeoordeeld op het verwachte effect en de kosten.Fase 6; De evaluatie van de gerealiseerde cultuurverandering in relatie tot het feitelijk functionerenvan de organisatie.Belangrijk is tijdens de diagnose fase te realiseren in welke mate de voorgenomen veranderingen debelangen en de doelstellingen van de medewerkers doorkruisen en tot welke concessies hetmanagement bereid is. Communicatie en informatie is hierbij essentieel. Een gebrek hieraan kanvervreemdend werken wat passiviteit en weerstand ten gevolge heeft bij de werknemers. Weerstandmoet worden herkend en kan worden omgebogen als je er de vereiste aandacht aan geeft.Het ontkennen van weerstand leidt tot stagnatie of zelfs het mislukken van een verandertraject.Hierbij is het belangrijk dat je als veranderaar (bij een koude verandering zal dit de manager zijn en bijeen warme verandering zal dat een interactie tussen teamleden en management zijn) bewust bentvan weerstand, het herkent en dit kan ombuigen. Hiervoor kan gebruik worden gemaakt van hetaanvaarding- en verwerpingsmodel. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 7
  • De vijf fasen van het aanvaarding- en verwerpingsmodel:Fase 1: De informatie verwerkingsfase. De manager heeft informatie verstrekt over de gewenstesituatie (via een veranderplan)en de te realiseren doelstellingen en het veranderproces. Tijdens dezefase kan verborgen weerstand tegen verandering het gevolg zijn van:- Onvoldoende ruimte voor dialoog, discussie en participatie- De constatering van medewerkers dat zij en/of hun vaardigheden misbaar zijn voor de organisatie.Fase 2: De afweging/ rationaliseringsfase. De medewerkers die in de vorige fase in de verborgenweerstand zaten zullen zich nu beraden: afwijzen of accepteren.Fase 3: De weerstandsmobilisatiefase. De medewerkers uit fase 1 en 2 zoeken bij anderenbevestiging voor hun mening, standpunten en steun voor eventueel te nemen stappen met betrekkingtot het organiseren van weerstand tegen verandering. Voor het verandermanagement is belangrijk deweerstand te erkennen.Fase 4: De onderhandelingsfase. Het verandermanagement moet proberen de weerstand om tebuigen naar steun via erkenning en het betrekken van de medewerkers met weerstand.Fase 5: De aanvaarding- of verwerpingsfase. De betrokkene zal de afweging moeten maken om ofmee te gaan met de verandering en de eventuele rol die hij hierin kan spelen of een andere baan tezoeken. Dit model kent de volgende formule: E = K x A.Effectiviteit = participatie van medewerkers in de voorbereiding x participatie van medewerking in debesluitvorming.Alle hierboven genoemde modellen en theorieën zijn geen waarheid in de zin van de exacte waarheid,de enige waarheid. Het geeft richting en houvast voor managers, medewerkers, veranderaars,organisaties om te analyseren hoe verbeteringen effectief in gang gezet kunnen worden.Boonstra verwoordt het in zijn boek als volgt: Programma’s voor cultuurverandering in organisatieshebben vaak de mooiste exotische namen en deze programma’s zijn meestal top down ingezet: Gijzult veranderen! Kansloos. Neem het befaamde rondje rond de kerk van de NS. De NS dacht na deverzelfstandiging in 1995 wel even een cultuurverandering door te kunnen voeren. De exotischenamen waren hier Bestemming: klant en Bestemming: klant in bedrijf. Efficiënt en klantgericht luiddehet parool. De hakken gingen massaal in het zand. Het personeel voelde zich aangetast in haarprofessionaliteit en autonomie. Directie en toezichthouders moesten uiteindelijk capituleren. Denieuwe directie heeft geleerd van deze ervaringen: ‘Het gaat om respect en voor elkaar en elkaarsvakmanschap. Laten zien hoe je wilt werken. Cultuur is een woord dat ik nooit gebruik. Ik probeerleiderschap te laten zien en daar komt iets uit voort’. ‘Doe het samen met alle medewerkers en doehet allemaal, dan kom je een heel eind’.Boonstra stelt dat er geen tovermiddel is voor cultuurverandering. De aanleiding kan verschillen maaren zijn ook diverse methoden om verandering aan te pakken.In dit onderzoek zal ik de lerende aanpak gebruiken als methodiek om de ontwikkeling van beideafdelingen binnen DWI vorm te geven. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 8
  • Hoofdstuk 2: Het onderzoekInleidingIk wil in dit hoofdstuk de relatie leggen tussen de bestaande cultuur op de afdelingen HRM en DWIAcademie en de gewenste cultuur van deze afdelingen. Een verschil in culturen kan leiden totperformance gaps en om deze gaps vast te stellen is mijn eerste stap in dit onderzoek het vaststellenvan de huidige en gewenste cultuur op de twee afdelingen.De cultuur van een afdeling is sterk bepalend voor het succes, voor de sfeer, voor het welbevinden ende groei van de werknemers en daarmee de bedrijfsresultaten. Het bepalen en verstevigen van decultuur staat daarmee aan de basis van interne en externe communicatie (Gap 4), de visieontwikkeling (Gap 0), en de strategie (Gap 2). De eerste stap om de cultuur vast te stellen, tebekrachtigen of eventueel bij te stellen is zelfonderzoek. De cultuur is een middel voor organisatieontwikkeling, bron: M. Bouma.Met andere woorden: Om te komen tot een organisatie ontwikkeling is het van belang inzicht tehebben in de cultuur van de organisatie en in dit onderzoek geldt dat voor de betrokken afdelingenHRM en DWI Academie. Het gaat in dit advies strikt genomen om ‘ontwikkeling’ en minder omverandering. ‘Ontwikkelen’ in de betekenis van tot de kern komen.Daniel Offerman, de geestelijk vader van het kernkwadrant, zegt: “Willen veranderen leidt totstagnatie”. Je kunt alleen groeien als je accepteert wie je in wezen bent. Het versterken van een ofmeer elementen betekent daarom vooral: Bewust worden van de sterke kanten en een nieuwe balanszoeken. Hierdoor kan een sterke cultuur groeien en bloeien, bron: M. Bouma’.De Onderzoeksmethoden die ik heb gebruikt:Onderzoeksmethode I: de OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument)Ik heb hiervoor de OCAI scan gebruikt. De medewerkers van de Academie en HRM hebben de scanvia de mail gekregen. Bijlage 1: De uitnodiging voor het invullen van de OCAI test.Ik heb het gehele team hierbij betrokken. Dat wil zeggen de opleidingsadviseurs, de coaches, deadviseurs Arbeid en Organisatie, de medewerkers HRM, de administratief medewerkers en deteammanagers. Ik heb dit gedaan om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen. Dit ondersteunt mijnuitgangspunt dat succesvolle ontwikkeling ingezet dient te worden met inbreng van alle medewerkers.De OCAI is een instrument dat de cultuur van het organisatie onderdeel waar je werkzaam bent diagnosticeert.Dit model kenmerkt zich als een model van concurrerende waarden. Dit wil zeggen dat de tegenoverelkaar liggende kwadranten zich kenmerken als tegengestelde waarden. Zo valt er een onderscheid temaken in interne en externe gerichtheid, tussen een meer organische en een meer controle gerichteorganisatie. Meer flexibiliteit versus stabiliteit. De vier culturele hoofdvormen (familie, adhocratie,hiërarchie en markt) zijn ontleend aan de verschillende organisatievormen. Ook het type manager valtin dit kwadrant onder te verdelen: De mentor en stimulator zit in het kwadrant van de familiecultuur,coördinator en organisator zit in het kwadrant van de hiërarchie, de producent en concurrent zit in hetkwadrant van de markt en de innovator en visionair zit in het kwadrant van de adhocratie. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 9
  • Onderzoeksmethode II: De vier veranderkwadranten van Berenschot.Vier veranderkwadranten Koude organisatie (weerstand Warme organisatievan Berenschot moet worden overwonnen) (betrokkenheid is aanwezig)Koude verandering Interveniëren (= reactief Transformeren (= interactief(noodzaak staat vast) veranderen) veranderen) Op basis van cijfers, structuur en Decentralisatie respecteren maar wel systemen. werken met BSC/BSL* op verschil- De harde kant van de organisatie. lende niveaus. Committent is alleen aanwezig bij de Urgentie: De noodzaak tot snelle opdrachtgever en/of extern adviseur. verandering is aanwezig. - Tijdsdruk - Gelegenheidsverandering - Crisis - Competentie/ veranderingsvermogen - Verhoogde daadkracht bij tijds- is aanwezig overschrijding - Samen problemen oplossen - Rapid intervention force - Emoties van betrokken in principe - Reorganisatie op reorganisatie respecterenWarme verandering Implementeren ( = actief Vernieuwen ( = Proactief(gemeenschappelijkheid, veranderen) Visie en inzichten van veranderen)gericht op verandering) het topmanagement worden vertaald - Lerende organisatie naar systemen waarmee gewenst - Levendigheid / spirit gedrag wordt opgeroepen en vertaald - Initiatieven stimuleren Er is geen urgente noodzaak tot - Samenwerken veranderen maar het topmanagement - Zelfvernieuwing en –controle vindt dat de organisatie suboptimaal - Multisource feedback presteert. - Kwaliteitsborging* BSC/BSL = Business Balanced Scorecard / Balanced Scorecard. Beide termen worden in het hoofdstuk 5verder toegelicht.Onderzoeksmethode III: De Performance Gap Scan (PGS)De Performance Gap Scan (PGS) moet bijdragen bij het in kaart brengen van de performance GAP’s(kritieke situaties). Dit zijn de toekomstige problemen en kansen op de werkvloer. Het zichtbaarmaken van de GAP’s biedt de mogelijkheid om aan deze kritieke situaties te werken. Zij zijn het besteuitgangspunt voor persoonlijke groei, voor het versterken en competent maken van medewerkers.Onderzoeksmethode IV: Het visgraatdiagramMet behulp van het visgraatdiagram wil ik onderzoeken wat de oorzaken van de GAP’s zijn en watvoor mogelijke oplossingen er voor de kritieke situaties zijn te formuleren.“Een goed visgraatdiagram geeft een overzicht van alle factoren die een rol spelen bij het bereikenvan de verbeterdoelstelling. In zijn algemeenheid geldt: Wanneer het uitvoerend personeel nietadequaat is opgeleid voor de functie of niet beschikt over goede hulpmiddelen en informatie, mogende medewerkers niet verantwoordelijk worden gesteld voor de gemaakte fouten. Als er eisen aan hetpersoneel worden gesteld waaraan ze niet kunnen voldoen, mogen ze er niet van worden beschuldigddat er een norm of taakstelling niet wordt gehaald. De organisatie komt dan in aanmerking voorverandering” bron: J den Breejen. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 10
  • Hoofdstuk 3: De AnalyseDe uitwerking van de OCAI testDWI Academie: De medewerkers van de Academie kenmerken de huidige cultuur van de afdeling alseen familiecultuur met een nadruk op hiërarchie, een (lichte) onderbelichting in het kwadrant van deadhocratie en een duidelijk onderbelichte marktgerichtheid. De nadruk ligt op stabiliteit en internegerichtheid.De stabiliteit uit zich in het vormgeven van regels, werkwijzen en procedures (kwaliteitshandboek) ende nadruk op planning en control. Planning via het maken van opleidingsjaarplannen en control doorhet inzichtelijk maken van de uitnutting van opleidingsbudgetten. De Academie is hier zelf nieteindverantwoordelijk voor (dat zijn de RVE managers) maar zijn wel duidelijk zichtbaar in eenadviserende en monitorende rol naar onze klanten toe.De interne gerichtheid uit zich in het feit dat we eerst zelf de zaken voor elkaar willen hebben voordatwe naar buiten treden. Het is de wens van de teammanager om zélf de inhoud goed op orde tehebben teneinde hiermee krachtig naar buiten te kunnen treden. Het gevaar is dat we -teveel-interngericht bezig zijn en hierdoor te weinig zichtbaar zijn voor onze klanten. De teammanager isnaast sturend op planning en control ook coachend en deelt informatie met haar medewerkers.De medewerkers zijn de Academie. Er is het afgelopen jaar veel geïnvesteerd in wie we zijn en hoewe met elkaar om willen gaan. Familie Adhocratie Hiërarchie MarktGroen = Huidige situatie Blauw = Gewenste situatieDe gewenste cultuur zou zich meer moeten bewegen naar de adhocratie en het licht terugdringen vande hiërarchie en de familie cultuuraspecten.De gewenste groei van de Academie wordt door de medewerkers gezien in het kwadrant van deadhocratie waarbij creativiteit en groei belangrijke kernwaarden zijn. Dit is verklaarbaar vanuit dewetenschap dat de DWI Academie na een zeer adhocratische startperiode in 2008-2009 in eenrustiger vaarwater is gekomen door de komst van de huidige teammanager in april 2009. DeAcademie is zich in deze periode meer gaan bezinnen en meer gaan bezighouden met beheer,planning en control. Meer intern gericht ook. De Academie is in deze periode verschoven van eensterke familie en adhocratische cultuur naar een hiërarchisch cultuur. De OCAI laat zien dat degewenste cultuur (in een periode van 5 jaar) zich moet bewegen naar meer creativiteit en groei. Deblik gaat weer naar buiten. Daarnaast zijn de kernwaarden van de cohesie en de ontwikkeling van demedewerkers belangrijk. De gewenste managementstijl is coachend en facilitair. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 11
  • HRM: De medewerkers van HRM kenmerken de huidige cultuur als een overwegend hiërarchischecultuur met familie cultuur elementen en een onderbelichte markt en adhocratische cultuur aspecten.De hiërarchie uit zich in de vastomlijnde voorschriften en protocollen waarbinnen de HRMmedewerkers moeten werken. Er is een duidelijke structuur binnen DWI betreffende werving enselectie, F&O cyclus, POP gesprekken, aanvragen studieverlof en andere HRM onderwerpen. Demedewerkers geven aan dat ze dit ook wenselijk en noodzakelijk achten in hun functie. Er heerst nietecht een familiecultuur, iedere HRM adviseur werkt min of meer autonoom binnen de duidelijkomlijnde kaders Familie Adhocratie Groen = Huidige situatie Blauw = Gewenste Situatie Hiërarchie MarktDe gewenste cultuur zou zich meer moeten ontwikkelen naar een familiecultuur waarbij de hiërarchiewat afgezwakt dient te worden. De gewenste groei van HRM wordt door de medewerkers gezien inhet kwadrant van de familie waarbij de cohesie en de ontwikkeling van human resources belangrijkekernwaarden zijn naast de efficiëntie en het soepel functioneren. De gewenste managementstijl moetbewegen naar een meer stimulerend karakter maar tevens wordt het als belangrijk gezien dat HRMgoed georganiseerd blijft.Conclusie:De huidige en gewenste cultuur van beide afdelingen ligt minder ver uit elkaar dan vooraf werdaangenomen. De interventies op het gebied van cultuurverandering lijken overbrugbaar. De meerhiërarchische structuur van HRM is verklaarbaar vanuit de werkzaamheden van deze afdelingDe wens van de Academie om zich meer te ontwikkelen en de creativiteit aan te spreken is vanuitdezelfde gedachte (type werkzaamheden) verklaarbaar. De gedachte om de interne focus in detoekomst om te buigen naar een meer externe gerichtheid kan de kracht zijn waarop een toekomstigesamenvoeging is gefundeerd. Respecteer elkaars interne verschillen in werkwijze en aanpak maarstraal naar buiten een krachtige afdeling uit die op beide disciplines werkt aan de ontwikkeling vanmedewerkers DWI.De uitwerking van de vier veranderkwadranten van BerenschotDWI Academie: Ik typeer de voorgenomen ontwikkeling als een warme verandering in een warmeorganisatie.HRM: De ontwikkeling bij HRM typeer ik als een warme verandering in een koude organisatie.Hieronder zal ik dit toelichten:Voor zowel de Academie als HRM geldt dat we te maken hebben met een warme verandering omdatde noodzaak niet expliciet vaststaat maar het gaat om een verandering gericht op innovatie,verbetering en gemeenschappelijkheid. De motivatie voor de verandering is geboren uit de eigenambitie van de organisatie. Het initiatief, het moment en het tempo wordt bepaald door de organisatieen creëert de mogelijkheid tot (pro) actief handelen. Dit betekent dat de beide afdelingen ervoor Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 12
  • moeten waken het initiatief tot ontwikkeling niet uit handen te geven maar dit initiatief naar zich toe tetrekken, door pro actief handelen, en op deze manier een goed resultaat te boeken.Ik typeer de organisatie onderdelen wel onderling verschillend in dit kwadrant:DWI Academie wil ik typeren als een warme organisatie omdat zaken als samenwerking, socialeinteractie en gemeenschappelijkheid als norm worden gezien en als zodanig worden ervaren door demedewerkers. Dit betekent dat de medewerkers en management samen doelstellingen ontwikkelen endat individuele initiatieven om de gezamenlijk bepaalde doelstellingen te halen worden gewaardeerden ondersteund door de collega’s. Persoonlijke creativiteit wordt getolereerd en voedt de mindset vande Academie. Interne betrokkenheid is de drijvende kracht. Normen en waarden zijn dominantaanwezig bij de Academie.HRM wil ik typeren als een koude organisatie omdat het management duidelijke doelen en proceduresheeft vastgesteld waarlangs de HRM medewerkers moeten werken. Dit leidt tot een overzichtelijkeorganisatie met een sterk resultaatgericht karakter waarbij sturing door het management eendominante factor is. De afspraken en procedures zijn helder beschreven en men vindt het prettigzichzelf en anderen daaraan te houden.Weerstand voor verandering kan in een koude organisatie een onderwerp zijn waar managerstegenaan lopen. In een koude organisatie worden weerstanden voornamelijk als barrières beschouwd,die bij voorbaat moeten worden geslecht. In een warme organisatie daarentegen wordt weerstandmeer gezien als een bron van energie of als een uiting van betrokkenheid. Hier geldt beter weerstanddan helemaal geen reactie. Bron: Kleijn & Rorink.De strategie om te komen tot een succesvolle organisatie verandering/ontwikkeling zou ik op tweemanieren adviseren:Ik zou een voorstel doen tot implementatie om de verandering vanuit HRM te ondersteunen en eenvoorstel tot vernieuwing om de verandering vanuit de Academie te ondersteunen.Bij implementeren gaat het vooral om actief veranderen. Zoals vastgesteld ligt de ambitie totveranderen bij het (top) management, die ervan overtuigd is dat het anders en beter moet. De eigenvisie en inzichten worden vertaald naar systemen waarmee gewenst gedrag van medewerkers wordtopgeroepen.Bij vernieuwen ligt de focus bij het pro actief veranderen waarbij de medewerkers worden betrokkenom samen de ontwikkeling vorm te geven middels een zekere mate van autonomie. Hierbij valt tedenken aan het stimuleren van initiatieven, samenwerken, kwaliteitsborging, multisource feedback enhet komen tot een lerende organisatie.Geen veranderstrategie en – instrument is zaligmakend. Naarmate belangrijke vraagstukken ofproblemen hoog in de organisatie spelen is het aan te raden gebruik te maken van een externeadviseur. Dit is ook precies wat DWI gedaan heeft. Ze hebben een externe directeur gevraagd eenorganisatieschets te maken op basis waarvan de verandering moet plaats vinden.ConclusieGezien de constatering dat het bij HRM een koude verandering (implementeren) betreft zal hetmanagement alert moeten zijn op verborgen weerstand en de medewerkers vroeg betrekken eninformeren. Bij de Academie ligt de weerstand minder op de loer omdat bij een warme verandering(vernieuwen) er wordt uitgegaan van het betrekken van de medewerkers in de vormgeving van hetveranderproces. Bij het vaststellen van de doelstellingen zal een Performance Gap Scan analyse eenbruikbaar middel zijn om de voorgenomen samenvoeging van beide afdeling vorm te geven.De uitwerking van de Performance Gap Scan (PGS)Bij de voorgenomen organisatie ontwikkeling constateer ik de volgende GAP’s:Gap 2: Strategisch kader versus tactisch kader. Het strategisch belang is wel helder: Desamenvoeging moet de natuurlijke band tussen HRM en Academie versterken teneinde een betergezamenlijk product te kunnen bieden aan de (interne) klanten. Het is echter niet duidelijk wat ditbetekent voor de functies, taakstellingen en doelstellingen voor de nieuw op te richten stafafdeling.Gap 3: Voorgenomen beleid versus uitvoering. Als de actieplannen en taakstellingen niet duidelijk zijnkan er van een goede uitvoering ook geen sprake zijn. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 13
  • Gap 4.1: Gerealiseerd beleid versus gerapporteerd beleid. Door het gebrek aan interne communicatieontstaat er onduidelijkheid en gevoel van stuurloosheid bij de medewerkers en deze onzekerheid kanzich gaan uiten in weerstand. Dit gevaar is zeker aanwezig op het moment dat de medewerkers vanbeide afdelingen niet worden betrokken in de plannen en het gevoel hebben aan de zijlaan te staan.Dit is zeker bij deze organisatie verandering het grootste gevaar omdat de er tot op heden nog geenenkele communicatie is geweest tussen de externe adviseur en de medewerkers.De uitwerking van het visgraatdiagram Management Huisvesting Methode HRM Centraal Taakstellingen DWI Academie Decentraal Doelstellingen GAP 2 GAP 3 Rollen Intern Communicatie GAP 4.1 Taken Extern Werkprocessen De Medewerkers De Klant Het Materiaal VisgraatdiagramHet visgraatdiagram is bij uitstek geschikt als model om een brainstorm sessie te begeleiden en datdoe je in de regel met de betrokken medewerkers. In dit geval de medewerkers HRM en Academie. Indeze module opdracht gebruik ik het visgraatmodel om mijn eigen ideeën te structureren:Management: Ik constateer een verschil in aansturing vanuit het management op de afdelingen HRMen Academie. Nu nog autonoom opererend maar in de voorgestelde samenvoeging is het raadzaamom met het MT te onderzoeken welke gewenste managementstijl de voorkeur heeft. Daarnaast zullener knopen moeten worden doorgehakt over de positionering van de afdeling(en) en welke managerwelke rol krijgt.Huisvesting: DWI Academie en HRM zijn nu gehuisvest op twee locaties van DWI. Onderzocht zalmoeten worden of we deze situatie willen handhaven of dat het de voorkeur heeft om vanuit eencentrale locatie te gaan werken. Naast de wensen zal de praktische haalbaarheid moeten wordengetoetst aan de mogelijkheden voor een eventuele centralisatie. Daarnaast is ook een gedachte omtwee multidisciplinaire teams samen te stellen die vanuit twee locaties opereren.Methode: De twee afdelingen zullen taakstellingen en doelstellingen moeten formuleren gebaseerdop de gemeenschappelijke visie op HRM / opleidingsvraagstukken waarbij ook de eigen identiteitgerespecteerd blijft.De Medewerkers: De rollen en taken van de nu afhankelijk opererende adviseurs zullen opnieuwmoeten worden gedefinieerd in het licht van de samenwerking / samenvoeging van de afdelingen.Op welke gebieden blijven de adviseurs autonoom, op welke gebieden is samenwerking gewenst enop welke gebieden moeten taken worden overgedragen (aan elkaar) teneinde een beteredienstverlening te verlenen aan de (interne) klant?De Klant: Wie is onze klant? Hoe en wie bedient de interne klant? Hoe en wie bedient de externeklant? Wat verstaan we onder onze dienstverlening ten aanzien van de klant? Hoe meten (weten) weof de klant tevreden is over onze dienstverlening? Waar zit onze groei en wat maken we voorafspraken?Het Materiaal: Zijn we zichtbaar in onze organisatie en daarbuiten? Is onze manier vancommuniceren effectief.? Waar kunnen we verbeteren? Zijn onze werkprocessen goed aangeslotenbij de strategische doelstellingen van DWI? Waar wel en waar kunnen we verbeteren? Hoe ziet onscommunicatie(materiaal) eruit? Wat is er, wat is er (nog) niet, waar kan het beter? Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 14
  • SamenvattingTot zover het onderzoek en de analyse van mijn probleemstelling waarbij ik gebruik heb gemaakt vande OCAI test, de GAP Scan, het vier Kwadrantenmodel en het Visgraatdiagram. In het volgendehoofdstuk zal ik me concentreren op mogelijke oplossingsrichtingen en adviseren op (leer)activiteitendie kunnen bijdragen aan de gewenste oplossingen op mijn hoofdvraag. Hoofdstuk 4: OplossingsrichtingenInleidingHet zoeken naar oplossingen, is een uitdaging. Het is een creatieve bezigheid. De literatuur (bron:Breejen) gaat uit van drie richtingen (diepgang) voor oplossingen: - Het wegnemen van de oorzaak. Dit is eigenlijk de enige echte oplossing maar soms kan het niet - Het verzwakken en bestrijden van de gevolgen van het probleem. In de regel zit hier een kostenaspect aan. - Het omzeilen (of accepteren) van het probleem. Soms is de oplossing onbetaalbaar of een onmogelijk pakket van eisen. Dan moet er worden gewerkt met de mogelijkheden. Deze laatste vereist misschien wel het grootste creatieve vermogen, flexibiliteit en positieve grondhouding van de medewerkers.Naast de drie mogelijkheden die betrekking hebben op de diepgang zijn er ook drie soortenmaatregelen: - De structuur / organisatorische maatregel - De mensgerichte / motiverende maatregel - De hardware / technische maatregelHet is goed om de vraag te stellen: Welke maatregel geniet uw voorkeur? Iedereen heeft een smaak,die is niet de beste of de slechtste, maar denk ook aan de andere twee. Een team kan het besteproberen om in meerdere “vakken” een alternatief te bedenken bij het praten (brainstormen) overoplossingsrichtingen. Mijn persoonlijke voorkeur gaat uit naar het wegnemen van de oorzaak incombinatie met een mensgerichte / motiverende maatregel waarbij ik me terdege realiseer dat dit nietaltijd haalbaar is en er naar andere richtingen gezocht moet worden.Inzet van HRD ToolsDe HRD tools die ik zou willen inzetten om een bijdrage te leveren aan de beoogde samenvoegingvan de DWI Academie en HRM zijn: PPM en het CultuurspelHRD Tool I: Personal Performance Methode (PPM)De Personal Performance Methode (PPM) is een methodiek gebaseerd op Action Learning ontworpenJ. Den Breejen (auteur van HPO) die ervan uit gaat dat werknemers avontuurlijk het beste leren en bijhet oplossen van nieuwe uitdagingen in de organisatie in staat zijn hun comfortzone op te rekken. Hetaccent ligt op het toepassen van praktische theorie op actuele problemen en kansen zoals deze zijnuitgebeeld in het visgraatmodel. PPM biedt de lerende structuur en daarmee veiligheid (in drie fasenen twaalf stappen) in een vaak chaotische context. De PPM is een benaderingswijze dieverander/verbeter trajecten integreert met leeractiviteiten/werkvormen. Het integreert inzichten uit debedrijfskunde en onderwijskunde. Deze cross-overaanpak is een manier om werkleertrajecten teorganiseren en is effectief voor zowel de medewerker als de organisatie.Doelstelling is dat het werkleertraject ontworpen wordt door de medewerkers zelf waarbij het gaat omhet leren van gewenst gedrag in plaats van een focus die gericht is op het verzamelen van meerkennis. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 15
  • De drie fasen of leercirckels zijn: De onderzoek- en definitiefase, de planfase en de uitvoeringsfaseWat ik uit de onderzoeks- en definitie fase heb gehaald staat hierboven beschreven in hetvisgraatdiagram. Op basis van de gaps zijn een aantal interventies mogelijk.Om de Gap 2 te overbruggen is het belangrijk dat de afdelingen samen meetbare doelen gaanformuleren in relatie tot de tijd. Een instrument dat hierbij gebruikt kan worden is de BusinessBalanced Scorecard (BSC) of de Balanced Scorecard (BSL). De literatuur wijst uit dat deze methodiekgoed gebruikt kan worden voor prestatiemeting (Norton en Kaplan 1992) en vertaald strategischeonderwerpen naar meetbare resultaten op verschillende performanceperspectieven. De perspectievenbevatten succesfactoren die met elkaar in balans moeten zijn. De methodiek identificeert gebiedenwaarbij corrigerende acties nodig zijn en is als zodanig toepasbaar bij leerprocessen van individu,team en organisatie. De BSL is een afgeleide van de ‘grote’ BSC en is speciaal ontwikkeld voor leer-en verandertrajecten bron: J. den Breejen.De samenhang tussen de uitgangspunten van lerend veranderen en de BSL uit zich in vierperspectieven: Lerend Veranderen BSLZakelijk en Doelgericht Zelfsturing en Financieel Groei en Motivatie CreativiteitPlanning en Procedure Mens en Motivatie Bedrijfsprocessen KlantDeze vier uitgangspunten zullen elkaar onderling beïnvloeden en moeten min of meer met elkaar inbalans zijn waardoor de prestaties en de organisatiedoelen op elkaar afgestemd worden.Een belangrijk kenmerk van de BSL is dat er vanuit elk perspectief een vertaling plaatsvindt naar demissie en de visie van de organisatie en de actuele organisatie strategie naar een aantaldoelstellingen. Deze doelstellingen zijn op hun beurt gekoppeld aan Kritieke Succes Factoren (KSF’s)en meetbaren resultaten ( Pi’s, Performance Indicatoren).AdviesMijn advies is om met het Managementteam van de beide afdelingen te onderzoeken of er in gezam-enlijkheid een BSL gemaakt kan worden. Het voordeel van het maken van een BSL zit hem in het feitdat met behulp van een BSL gemeten kan worden of werkleertrajecten (op individueel en teamniveau)daadwerkelijk leiden tot de gewenste effecten op het niveau gedrag en organisatieontwikkeling. Voortips voor het implementeren van BLS in de organisatie DWI verwijs ik naar bijlage 3.Om de GAP 3 te overbruggen is het goed om naar de functieprofielen van de medewerkers van deAcademie en HRM te kijken. Passen deze nog binnen de gewenste organisatie of zijn eraanpassingen vereist? Daarnaast is het mijn advies om te kijken of de competentie profielenaansluiten bij de gewenste situatie en of er op team of individueel niveau opleidingen gewenst zijn omhet beoogde niveau te bereiken.Als laatste wil ik adviseren om zorgvuldig naar de taken en rollen van de medewerkers te kijken.Waar is er overlap? Waar is er taakonduidelijkheid? Waar is er ontwikkeling gewenst? Bespreek debovenstaande vragen met de betrokken medewerkers onder begeleiding van een onafhankelijke(organisatie) adviseur in een open structuur. Met open structuur bedoel ik dat er onderzocht wordt hoede primaire doelstelling: “Hoe bereiken we een effectieve samenwerking tussen de beide afdelingen”op basis van wederzijds respect gevoerd wordt.Om Gap 4 te overbruggen zijn er twee voorwaarden belangrijk:Gebruik een communicatieplan. Het inzetten van de organisatieverandering kan verwarring wekken enbedreigend zijn voor medewerkers. Een helder communicatieplan, waarin de informatievoorzieningaan medewerkers is geregeld is, is een must.Een open organisatiecultuur. De cultuur van de organisatie moet zich ervoor lenen dat open over hetgedrag van een medeweker gesproken kan worden zonder dat dit gebruikt wordt voor politiekespelletjes of dat medewerkers zich hierdoor bedreigd voelen. Daardoor ontstaat defensief gedrag. Deideale situatie ontstaat wanneer managers zich als coach opstellen voor hun medewerkers en dat deorganisatie als geheel de medewerker als essentiële succesfactor beschouwt. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 16
  • HRD Tool II: Cultuurspel (culturegame)Het cultuurspel is een methodiek om spelenderwijs met elkaar van gedachten te wisselen over eenaantal casussen en hierover afspraken te formuleren. Een procesbegeleider begeleidt het spel.Het spel gaat als volgt: Iedere ‘speler’ krijgt een unieke pion die hij na het voorlezen van de casus(stap 1) neerzet op een van de vier vakken van het speelbord. De keuzes zijn: Geheel mee eens Gedeeltelijk mee eens Gedeeltelijk mee oneens Geheel mee oneensDe medewerkers die de pionnen in het midden hebben gezet krijgen de kans om nog een vraag testellen aan de procesbegeleider over de casus ter verduidelijking en mogen daarna nog eenmaalschuiven. Vervolgens zal de procesbegeleider vragen stellen aan de medewerkers waarom ze dekeuze gemaakt hebben. Het wordt zo duidelijk waar de meerderheid staat ten opzichte van de casusen wat kan worden aangemerkt als de cultuur van de medewerkers.Voorbeelden van casussen kunnen zijn:1: Als medewerker heb ik kwaliteit hoog in het vaandel staan en ben een ervaren en zelfstandigopererende professional. Met andere, minder ervaren collega’s is klankborden daarom niet nodig.2: Als de spanning te groot wordt in je werkrelatie met een collega, ga je naar je teammanager om jeover die collega te beklagen. Het is immers belangrijk dat jij de manager van jouw klachten encommentaar over de ander op de hoogte stelt. Jij vindt het ook een van de taken van de manager omde ander over diens gedrag aan te spreken.3: Ik maak mij zorgen over de toekomst van onze afdelingen, niet alleen vanwege de interneverhoudingen maar ook vanwege alle ontwikkelingen en reorganisaties die DWI breed op onsafkomen.(voor meer casussen zie bijlage 2)Na het bespreken van de casussen is het de bedoeling dat je de thema’s gaat benoemen,oplossingen gaat bedenken, afspraken gaat formuleren en deze gaat vastleggen (stap 2). In anderewoorden: Je bent de cultuur van de (nieuwe) afdeling opnieuw aan het vormgeven met bijbehorendenormen en waarden.Bijvoorbeeld:Thema = Van elkaar lerenWat kwam ter sprake: Het blijkt dat we dit unaniem willen maar niet doen. Wat houdt ons tegen?- Onzekerheid, van je voetstuk vallen.- Eigenwijsheid, ik weet het beter.- Aanpassen van je eigen idee kost tijd, resultaatgerichtheidOplossing: 1 uur per week samen lunchen. Hierbij wisselen we uit waar we mee bezig zijn, welkeprojecten en waar we tegenaan lopen.Afspraken: Aanwezigheid is meer dan gewenst. We spreken elkaar aan wanneer collega’s er niet zijn.De gemaakte afspraken ga je uitvoeren en na 3 maanden in het bijzijn van de externeprocesbegeleider bespreken (stap 3).- Terugblijk op de resultaten door een groepsgesprek (wat is verbeterd en waar liggen nogverbeterpunten)- Wat is de meerwaarde van het cultuurspel en het doorlopen van het proces geweest voor ons team? Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 17
  • Hoofdstuk 4: Het AdviesConclusies en aanbevelingenAls ik het bovenstaande onderzoek, analyse en oplossingsrichtingen vertaal naar de hoofdvraag vande samenvoeging van DWI Academie en HRM gaat het om double loop learning: Het gaat om hetvernieuwen van inzichten en vereist zelfkennis. Dit is een diepere laag dan het vernieuwen enverbeteren van de bestaande regels (single loop). Deze conclusie geldt ook voor de beschreven Gaps(PGS) want ook deze bevinden zich op het diepere niveau.Het bewust leren van organisatiegedrag houdt in dat men wederzijds expliciteert om welke regels hetgaat, hoe men deze interpreteert en welke veranderingen men daarbij nodig acht. Dus tegen elkaarzeggen wat men denkt en hoe men situaties interpreteert en problemen aanpakt. Hierbij kan deaanpak van het cultuurspel veel opleveren. Bij double loop learning is er bijna altijd sprake vanconflicten, tegenstrijdigheden en tegenstellingen die niet slechts tussen individuen maar ook tussenafdelingen bestaan. Er moet dialoog gevoerd worden over de achtergrond van de problemen.Double loop learning is collectief leren op het niveau van weten en begrijpen. Dit niveau vanveranderen leidt tot vernieuwen.Ik hoop dat dit onderzoek ertoe kan bijdragen dat er op managementniveau van de beide afdelingeneen dialoog op gang komt over de voordelen van de beoogde samenwerking. Ik denk dat deuitgangspunten van de PPM met de BSL (Balanced Scorecard Leerrendement) een bijdrage kanleveren om dit constructief te doen. Deze stappen moeten echter nog wel worden gezet. Als hetmanagement eensgezindheid kan uitdragen over de kansen die dit biedt voor de nu nog autonoomopererende afdelingen kan dit positief uitstralen over de afdelingen en de medewerkers.Deze dialoog is al voorzichtig gestart bij de adviseurs van HRM en de Academie die nu nog“stuurloos” de samenwerking zoeken.Ik adviseer het volgende stappenplan:Stap 1: Het MT van beide afdelingen gaat bij elkaar zitten en komt samen met een op het PPMgebaseerde BSL rekening houdend met de tips voor implementatie zoals deze zijn beschreven inbijlage 3.Stap 2: Middels een communicatieplan wordt de BSL uitgedragen en toegelicht. Hierbij zal er ookruimte zijn voor reacties via een brede informatie bijeenkomst.Stap 3: De medewerkers die moeten gaan samenwerken (bijvoorbeeld de adviseurs) gaan samen hetcultuurspel doen en afspraken maken die hieruit voortvloeien. Dit wordt gecommuniceerd aan het MTdie zich commiteert aan de nieuwe afspraken (of deze verwerpt met daarvoor geldende argumenten).Stap 4: Uitvoer van de BSL (o.a. inzet van de daarvoor afgesproken trainingen en opleidingen voormedewerkers en teams) en het houden aan de afspraken die voortgekomen zijn uit het cultuurspel.Stap 5: Evaluatie op gezette tijden.Het zou echter mooi zijn als we gezamenlijk zouden kunnen komen tot triple loop learning. Op ditniveau van het leren komen we tot de diepste laag: leren op het niveau van durven en willen. Ditniveau leidt tot ontwikkelen. Het ontwikkelen van nieuwe principes waarmee de organisatie (DWIAcademie en HRM) kan overgaan tot een volgende fase.Triple loop learning kan bijdragen aan de wording van een lerende organisatie. Dit zijn organisatiesdie niet alleen bekwaam worden maar ook bekwaam blijven. Dit doen deze organisaties doorwerkenderwijs te leren; denken en doen zijn gekoppeld aan bezinnen en beslissen.Dit is echter voor de huidige situatie bij de Academie en HRM nog te ambitieus maar …. Het is goedeen gedachte te hebben om naartoe te werken .. (al is dat voorlopig nog alleen mijn persoonlijkeambitie). Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 18
  • REFLECTIEIk wil eindigen waar het voor mij allemaal begon;“ Zeven leerlingen maakten met hun meester ergens in de Himalaya een ochtendwandeling. In hetprille ochtendlicht schitterden de dauwdruppels. Bij een grote dauwdruppel liet de meester halthouden. Hij schaarde de leerlingen zo rondom de druppel dat de zon erop bleef schijnen en vroeghen welke kleur de druppel had.‘Rood’ zei de eerste, ‘oranje’ zei de tweede, ‘geel’ zei de derde, ‘groen’ zei de vierde, ‘blauw’ zei devijfde, ‘paars’ zei de zesde en de zevende zei violet. Ze stonden verbaasd over deze verschillen, enaangezien ze er allen zeker van waren dat ze het goed zagen, kregen ze bijna ruzie. Toen liet demeester hen van plaats wisselen. En heel langzaam drong het tot hen door dat ze ondanks deverschillen van hun waarneming, toch allen de waarheid hadden gesproken.En de meester sprak: ‘Hoe je de waarheid ziet hangt af van je plaats, net zoals je een deel van hetlicht hebt gevonden en dat voor de volle waarheid aanzag. Laat je medeleerlingen in volle vrijheidieder hun eigen weg bewandelen, hun eigen plaats innemen en hun eigen deel van het licht ervaren.Je hebt alle waarheden nodig, want allen tezamen vormen zij het werkelijke licht, de volle waarheid.Tot jezelf een van de groten bent geworden en de zeven kleuren in een kunt waarnemen, zul je bijiedere wedergeboorte een ander standpunt innemen en de waarheid op een andere manier zien.Wees daarom niet alleen tolerant –want dat is slechts het dulden van andermans mening- maar zelfsblij dat er andere meningen zijn. Zolang je zelf nog niet het volle licht kunt zien, heb je jemedeleerlingen nodig om de volle waarheid te leren kennen”. Bron: J. v. Breejen.Dit vat goed samen waar het voor mij allemaal om draait. Met deze opleiding wil ik meer waarhedenleren kennen. Meer inzichten om naar een ‘probleem’ te kijken en in staat zijn om anderen ook andersnaar situaties te laten kijken. Dat is naar mijn mening ook de kern waar het bij advisering omdraait: Instaat zijn om op een hoger niveau, vanuit andere invalshoeken naar problemen, naar situaties, tekijken die vragen om oplossingsrichtingen. Er is dan ook niet een oplossing (niet een waarheid) vooreen probleem. Om deze reden spreek ik ook niet van oplossingen maar van oplossingsrichtingen.Zo kijk ik ook naar de opleiding en de literatuur. Het zijn handvatten die mij in staat stellen eruit tepakken wat ik kan gebruiken op het moment dat ik het nodig heb. Het heeft mijn scala aanmogelijkheden vergroot. Het heeft mijn manier van kijken naar organisaties zeker veranderd. Het heeftme inzichten gegeven waarom organisaties werken zoals ze werken (zijn zoals ze zijn, zich gedragenzoals ze zich gedragen) en dat veranderingen zoals bij mijn eigen organisatie (DWI Amsterdam) nietzo maar succesvol zijn. Ik zal ook niet beweren dat ik de waarheid spreek maar heb wel de hoop datdeze module opdracht gelezen wordt en op plekken terecht komt die er toe doen .. van directie totindividuele medewerkers, dat het iets in gang zet.. een positieve richting waardoor duurzameverandering binnen bereik ligt. Dat is mijn ambitie en waarvoor ik het doe. Ik geloof er in datverandering alleen succesvol en duurzaam is als het gedragen wordt door de medewerkers die deorganisatie maken en zijn. Dit geldt voor DWI Amsterdam maar geldt, in mijn beleving, ook voorveranderingen op micro en macro niveau. Ik wil graag bijdragen aan verandering maar dan vanuit deovertuiging dat deze alleen succesvol is als deze wordt gestart van binnenuit, van onderop, insamenwerking met de mensen.Richard Heyne11-01-2011 te Uithoorn Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 19
  • LiteratuurlijstCameron, S. Kim, Quinn en E. Robert (2006), Onderzoeken en veranderen van de organisatiecultuurG. Bergenhenegouwen & E. Mooijman (2010), Strategisch opleiden en leren in organisaties.J. Boonstra (2010), Leiders in cultuurverandering.M.Bouma & M.M.E. van der Steeg-Donders (2008), ORCUS, Organisatiecultuurscan, NCOI.J. Breejen (2009), De High Performance Organisatie: een integrale benadering.Kessels & Smit (2001), Verleiden tot kennisproductiviteit.H. Kleijn & F. Rorink (2005), VerandermanagementA. Wierdsma & J. Swierenga (2003) Lerend organiseren. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 20
  • Bijlage 1: De uitnodiging voor het invullen van de OCAI testBeste collega’s,Ik het kader van mijn Post HBO Strategisch opleiden van het NCOI wil ik jullie medewerking vragen om deonderstaande OCAI test in te vullen. De OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) is een instrumentdat de cultuur van het organisatie onderdeel waar je werkzaam bent diagnosticeert.Het onderdeel: ‘Lerend veranderen’ van mijn opleiding gaat ervan uit dat de cultuur van de organisatie (en inzichthierin) van groot belang is bij succesvol veranderen. Alleen het “harkje’ (organisatie structuur / organogram)veranderen zal in de regel niet leiden tot een duurzame verandering in gedrag van medewerkers. Juist demedewerkers heb je nodig bij het succesvol samenwerken. Om mijn onderzoeksvraag te beantwoorden heb ikjullie hulp nodig.Mijn onderzoeksvraag is: Op welke manier kan lerend veranderen bijdragen aan de beoogde samenvoeging vantwee stafafdelingen: DWI Academie en HRM?Ik wil jullie allen uitnodigen om onderstaande OCAI test in te vullen en deze vóór vrijdag 7 januari retour te sturenaan mij: (richard.heyne@dwi.amsterdam.nl)Alle informatie zal vertrouwelijk worden behandeld en worden geanonimiseerd.Het gaat er bij een organisatiecultuurscan niet om wat het individu vindt maar het gaat erom wat het beeld is datde betrokken afdeling heeft van zichzelf. Hoe meer medewerkers deze test invullen hoe completer het beeld.Om mijn onderzoeksvraag af te bakenen richt ik mij op de voorgenomen intensieve samenwerking van de tweestafafdelingen HRM en Academie.Het OCAIDit instrument voor de beoordeling van een organisatiecultuur signaleert een verdeling binnen de volgende vierkwadranten: Hiërarchie, Marktgericht, Adhocratie FamilieOp basis van de test zal ik een analyse maken met behulp van de Performance GAP Scan.De uitkomsten hiervan zal ik voorleggen aan Paul Menting samen met een oplossingsgerichte interventies die bijkunnen dragen aan de voorgenomen intensieve samenwerking van beide afdelingen.Primair is dit een onderdeel van mijn examen opdracht maar het zou wel fijn zijn, indien directie DWI mijnonderzoek meeweegt in de te nemen stappen richting samenwerking tussen de stafafdelingen DWI Academie enHRM.Hoe vul je de OCAI in?Het OCAI bestaat uit zes vragen. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij het organisatie onderdeel waar je werkzaam bent.Ken een groot aantal punten toe aan de uitspraak die het best bij je organisatie onderdeel past. Een voorbeeld:als je meent dat uitspraak A sterk overeenkomt met je organisatie onderdeel, de uitspraken B en C daarmeeenigszins overeenkomen en uitspraak D nauwelijks, geef dan 55 punten aan A, 20 punten aan B en C elk, en 5punten aan D. Let erop dat het totaal voor elke vraag uitkomt op 100.Merk op dat in figuur 1.1 in de antwoordkolom ‘Nu’ staat. Deze antwoorden betekenen dat je het organisatieonderdeel beoordeelt zoals ze nu is. Het instrument in figuur 1.2 heeft een antwoordkolom met ‘Gewenst’, endaarin beoordeel je je organisatie onderdeel zoals je haar over vijf jaar wilt zien om succesvol te kunnen zijn.Tips:- Denk niet te lang na- Geen antwoord is fout, het gaat om het algemene beeld- Alle (organisatie)aspecten zijn van belang voor het goed functionerenHet doen van de test zal ongeveer 20 minuten in beslag nemen. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 21
  • De OCAI testFiguur 1.1: Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) in de huidige situatie1. Dominante kenmerken Nu A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen Totaal 1002. De leiding van de organisatie Nu A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no- nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie. Totaal 1003.Personeelsmanagement Nu A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal 1004. Het bindmiddel van de organisatie Nu A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in het bedrijf voorop te lopen C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk Totaal 1005. Strategische accenten Nu A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuw dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal 100 Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 22
  • 6 Succescriteria Nu A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en toonaangevend wat haar producten betreft. C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal 100Figuur 1.2: Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) in de gewenste situatie1. Dominante kenmerken Gewenst A De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben B De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemingsgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen C De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten D De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen Totaal 1002. De leiding van de organisatie Gewenst A De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor, faciliteert en stimuleert B De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid C De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no- nonsense instelling, agressiviteit en resultaatgerichtheid. D De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machinerie. Totaal 1003.Personeelsmanagement Gewenst A De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. B De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. C De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. D De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal 1004. Het bindmiddel van de organisatie Gewenst A Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. B Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in het bedrijf voorop te lopen C Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s D Het bindmiddel dat de organisatie bijeenhoudt, bestaat uit formele regels en beleidstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk Totaal 100 Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 23
  • 5. Strategische accenten Gewenst A De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. B De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuw dingen en zoeken naar kansen wordt gewaardeerd. C De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen de hoofdrol. D De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal 100 6 Succescriteria Gewenst A De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. B De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en toonaangevend wat haar producten betreft. C De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. D De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal 100 Scoring van het OCAI is zeer gemakkelijk. De eerste stap is all A-antwoorden in de NU-kolom op te tellen en door 6 te delen. Dat wil zeggen bereken een gemiddelde score voor de A-uitspraken in de A-kolom. Daarvoor kun je Figuur 2.1 gebruiken. Tel vervolgens alle B-antwoorden op en deel die eveneens door 6. herhaal deze berekening voor de uitspraken C en D. Figuur 2.1: Werkblad voor scoring van het OCAI NU-scores111111 1A: 111111 1B: 11C1C 1C: 1 1D:2 2AA 2A: 2B: 2C: 2D: 3A: 3B: 3C: 3D: 4A: 4B: 4C: 4D: 5A: 5B: 5C: 5D: 6A: 6B: 6C: 6D: Som: Som: Som: Som: Gem: Gem: Gem: Gem: De tweede stap is alle A-antwoorden in de Gewenst-kolom op te tellen en door 6 te delen. Dat wil zeggen berek- en een gemiddelde score voor de A-uitspraken in de A-kolom. Daarvoor kun je Figuur 2.2. gebruiken. Tel ver- volgens alle B-antwoorden op en deel die eveneens door 6. herhaal deze berekening voor de uitspraken C en D. Figuur 2.2: Werkblad voor scoring van het OCAI Gewenst-scores .111111 1A: 111111 1B: 11C1C 1C: 1 1D:2 2AA 2A: 2B: 2C: 2D: 3A: 3B: 3C: 3D: 4A: 4B: 4C: 4D: 5A: 5B: 5C: 5D: 6A: 6B: 6C: 6D: Som: Som: Som: Som: Gem: Gem: Gem: Gem: Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 24
  • Bijlage 2: Voorbeelden van casussen ter ondersteuning van het cultuurspelAls medewerker heb ik kwaliteit hoog in het vaandel staan en ben een ervaren en zelfstandigopererende professional. Met andere, minder ervaren collega’s is klankborden daarom ook niet nodig.Mijn werk is heel specialistisch en mijn klanten uniek, dus ik hoef mijn kennis niet te delen met mijncollega’s.Jij en een aantal van je collega’s vinden het belangrijk dat de sfeer op het werk ‘een warm bad’ is. Omdeze sfeer gezellig te houden en elkaar te sparen vind je dat jij en anderen elkaar niet moetenconfronteren.Als de spanning te groot wordt in je werkrelatie met een collega, ga je naar je teamleider om je overdie collega te beklagen. Het is immers belangrijk dat jij de teamleider van jouw commentaar enklachten over de ander op de hoogte stelt. Jij vindt het ook een van de taken van de teamleider om deander over diens gedrag aan te spreken.Er zijn veel spanningen in het team over het werk en ook over de onderlinge relaties. Om dit tekunnen verwerken is het normaal dat je met een paar vertrouwde collega’s vaak en informeel bij dekoffie of in een hoekje zachtjes van gedachten wisselt.Ik voel mij zeer veilig in dit team. Ik ervaar veel ruimte om mij zelf te kunnen zijn. Anderen accepterenmij zoals ik ben en ik voel geen druk om mij te conformeren aan groepsnormen.Het is mij helemaal duidelijk wat mijn taken en verantwoordelijkheden zijn, wat ik wel en niet moetdoen. Ook naar mijn klanten toe weet ik precies hoe ik hun opdrachten inhoudelijk en procedureelmoet oppakken.Ik zou graag met mijn teamleider en collega’s over onze visie en toekomst van de DWI-Academiewillen praten, maar als ik dit onderwerp aansnij, worden er grapjes over gemaakt en lijkt er weinigbelangstelling voor. Dus laat ik het maar zitten.Ik maak mij zorgen over de toekomst van de DWI-Academie, niet alleen vanwege de interneverhoudingen, maar ook vanwege alle ontwikkelingen en reorganisaties die DWI breed op onsafkomen.Ik weet hoe ik op constructieve manier aan anderen feedback kan geven en maak hier ook gebruikvan.In ons team is het normaal om elkaar direct aan te spreken en zowel positieve als negatieve feedbackte geven.Tijdens een algemene bijeenkomst wordt je om jouw mening gevraagd. Je geeft een algemeenantwoord, omdat je bang bent dat als je daadwerkelijk zegt wat je denkt, dit tegen jouw wordt gebruikten dat je uit de groep kan vallen.Jouw afdelingshoofd heeft een conflict met een medewerker in jullie afdeling. Zij hebben afgesprokenhier later verder over te spreken. Via via krijgen jij en je collega’s hier lucht van. Jij neemt met anderenhet initiatief om het afdelingshoofd hierop aan te spreken om je collega steun te betuigen.Regelmatig heeft jouw team een afdelingsoverleg. Je vindt dit maar zonde van je tijd en zorgt ervoordat je er zo min mogelijk bij hoeft te zijn.Om 11.00 uur heb je een afspraak met je collega om over een project te praten. 11.00 uur haal je niet.Je besluit om na de lunch wel even bij hem langs te gaan, hij is toch wel de hele dag binnen dus datzal wel geen probleem zijn. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 25
  • Je loopt in een project tegen een lastig probleem aan. Het lijkt je goed om hier eens met wat collega’svan gedachten over te wisselen. Je spreekt met twee collega’s af om de volgende dag twee uur overdit probleem te brainstormen.Je bent het over een inhoudelijk onderwerp fundamenteel oneens met je leidinggevende. Je weet datje gelijk hebt, maar toch ontwijk je de discussie. Je wilt immers niet dat dit verschil van mening tegenje wordt gebruikt.Je hebt gehoord dat een collega met een heel spannende opdracht bezig is. Het lijkt je interessant enleerzaam om hier iets meer van te weten en je maakt daarom een afspraak met deze collega om overdeze opdracht te praten. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 26
  • Bijlage 3: Tips voor het implementeren van BLS in de organisatie DWIGebruik BSL niet als losstaand instrument. Het gaat namelijk op de eerste plaats om eenveranderproces. De BSL is een belangrijk onderdeel van een leerconcept en procesmodel: DePersonal Performance Methode (PPM). Om meer rendement te halen uit leeractiviteiten zal eerstperformancegericht leren in de organisatie moeten worden ingevoerd. Dat is een strategisch projectwaarop het niveau van de DWI Raad over besloten moet worden. De RVE manager Strategie enMensen (S&M) zou in nauw overleg met de RVE manager van Kennis en Kwaliteit (K&K) hierover eenbeleidsplan kunnen schrijven en dit voorleggen aan de DWI Raad.Een belangrijke factor is timing. Wacht niet te lang met de implementatie omdat nog niet alle prestatieindicatoren kunnen worden ingevuld. Implementeer ook weer niet al te snel zonder dat debasisindicatoren bekend zijn. Een stelregel is dat circa 70% van de indicatoren bekend moeten zijn eningevuld moeten kunnen worden voor een succesvolle implementatie. Voor een aantal indicatoren zultu eerst met de BSL moeten werken om ervaringscijfers en benchmarkgegevens te krijgen. Neem detijd, dit is vooral een proces dat de organisatie moet doormaken. U moet nadenken over strategie,doelstellingen formuleren, prestatie-indicatoren bepalen etc. Door alleen de bestaande indicatoren ineen BSL te gebruiken zal er niets veranderen. Juist met nieuwe inzichten en aanvullende prestatieindicatoren ontstaan ideeën en kunt u verbeterpotentieel benutten.Kwaliteit van managers. Het management oefent een grote invloed uit op het denken en doen vanprojectteams en medewerkers waardoor hun rol erg belangrijk is voor het welslagen van eenverandertraject. Wat nodig is, is een zeer competente manager of projectleider die verantwoordelijk isvoor de implementatie.Kwaliteit van de organisatie. Het effect van PPM neemt spectaculair toe wanneer een organisatierelaties legt tussen strategie, organisatie en performance, en die voor ieder helder en inzichtelijkmaakt. Het is belangrijk dat er duidelijke performancedoelen worden gesteld en dat duidelijk is wieverantwoordelijk is voor het behalen van resultaat.De medewerkers staan centraal bij het bereiken van resultaten. Medewerkers die werken inwerkleertrajecten zijn zelfstandig, hebben expertise op specifieke terreinen en beschikt overvaardigheden om samen met anderen dingen voor elkaar te krijgen. Werkend in werkleertrajectenvertonen de medewerkers commitment en ondernemerschap. Een Kritieke Succes Factor voorimplementatie van de BSL is het faciliteren van de juiste leeractiviteiten en het aandacht besteden aanbewustwording en inzicht.Een open organisatiecultuur. De cultuur van de organisatie moet zich ervoor lenen dat open over hetgedrag van een medeweker gesproken kan worden zonder dat dit gebruikt wordt voor politiekespelletjes of dat medewerkers zich hierdoor bedreigd voelen. Daardoor ontstaat defensief gedrag. Deideale situatie ontstaat wanneer managers zich als coach opstellen voor hun medewerkers en dat deorganisatie als geheel de medewerker als essentiële succesfactor beschouwt. De directie gaat hierinvoor en de managers moeten hierop worden voorbereid.De scores in de context plaatsen. Bij de BSL zal de context altijd ene belangrijk onderdeel zijn van debespreking. De BSL leent zich niet voor puur instrumentele interpretatie. Belangrijk is om je af tevragen onder welke omstandigheden de resultaten tot stand zijn gekomen. Maar ook: is detaakuitoefening gebeurd in de geest van hoe de directie wil dat er in de organisatie gewerkt wordt? Isde werkwijze wel in overeenstemming met de strategische doelen en de gewenste methoden enmodellen geweest?Kom niet in de verleiding om BSL te gebruiken als controle- of afrekeninstrument. Gebruik BSLbijvoorbeeld niet als basis voor het toekennen van bonussen. Dat werkt manipulatie in de hand.Gebruik het wel als diagnostisch feedbacksysteem en middel tot leren en verbeteren. Het instrumentis als kompas te gebruiken om te kijken of het werk/leertraject op schema ligt en vormt een basis voorcoaching.Houdt rekening met andere beïnvloedende factoren. In de praktijk zijn leereffecten niet isoleerbaarvan andere beïnvloedende factoren. Isoleren klinkt mooi, maar is in de praktijk meestal te complex, teduur en niet nodig. Pogingen tot isolatie van leereffecten kunnen zelfs averechts werken. In plaats vanhet leerproces richt de aandacht zich op het getal en de berekenwijze, hoe het geïnterpreteerd moet Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 27
  • worden, wat het eigenlijk inhoudt, hoe valide het instrument is . Dat er verantwoord gemeten wordt endaarover gecommuniceerd wordt is belangrijker dan het wetenschappelijke gehalte van de metingen.Wees geduldig. Het veranderen van gedrag en het in de organisatie dichten van performance gapskost tijd. Te snel effecten willen meten is daarom ongewenst.Keep it simple. Maak de theorie niet tot doel op zich. Het gaat erom dat het praktisch werkt. Demeeste modellen hebben veel gemeenschappelijk en geven andere namen aan dezelfde factoren.Stel voor de eigen organisatie een systeem met een eigen begrippenkader samen en gebruik uit dediverse modellen wat nuttig is voor de eigen organisatie.Zorg voor draagvlak door te zorgen voor organisatiesensitiviteit. Gebruik voor het vaststellen van dePi’s geen experts van buiten maar doe dit met het eigen MT. De kans dat medewerkers zichherkennen in de Pi’s zal groter zijn en het gevoel dat ze iets wordt opgedrongen kleiner. Stel deindicatoren altijd op in overeenstemming met de organisatiedoelen, de actuele performance gaps endoe het samen.Gebruik een communicatieplan. De implementatie van een BSL kan verwarring wekken enbedreigend zijn voor medewerkers. Een helder communicatieplan, waarin de informatievoorzieningaan medewerkers is geregeld is, is een must.Stel op tijd bij. Na een goede start moe ter periodieke worden geëvalueerd worden of alles wel gaatzoals het bedoeld is.bron: HPO van Drs.Jan. D. den Breejen. Module opdracht van Lerend Veranderen NCOI door Richard Heyne 28