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Travailler, produire, manager autrement: vers la fin des processus?
 

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Article publié dans le cahier de prospective de la Fondation Telecom "Transformation numérique et nouveaux modes de management

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    Travailler, produire, manager autrement: vers la fin des processus? Travailler, produire, manager autrement: vers la fin des processus? Document Transcript

    • Transformation numérique et nouveaux modes de management Travailler, produire, manager autrement: vers la fin des processus? Richard Collin, Professeur, Directeur de l’Institut de l’Entreprise 2.0, Grenoble Ecole de Management Directeur associé, NextmodernityPréambuleAlors que la convergence et le développement quasi exponentiel des technologies NBIC (Nano, Bio,Information, Cognitive) qui façonnent notre nouvel et incroyable écosystème nous alertent sur lestransformations profondes et formidablement rapides de notre société contemporaine, nousprenons conscience que nous vivons un quasi changement de référentiel dans un environnement à lacomplexité sidérante qu’il convient autant de dompter que maîtriser. Le basculement que nousvivons au travers de mille et un signes évidents, concrets et terriblement actuels, du monde de lamanufacture à celui de la « cerveau-facture » - cest à dire celui de la prééminence reconnue del’innovation, des services et des talents sur les processus – est probablement le signal donné à unevraie et profonde rupture, et impose que nous revisitions nos pratiques.Prenons conscience que le monde et l’activité humaine se sont reconfigurés plusieurs fois, mais surdes durées différentes. Et à chaque fois sur des basculements liés au rapport de lhumanité àlinformation. Sur quelques millénaires (3000 ?) avec l’invention de l’écriture. Sur quelques centainesd’années avec la venue du livre (300 ?) Sur quelques dizaines d’années avec Internet (30 ans ?)…etnous ne somme qu’au milieu du gué.Etre prêt à anticiper: telle est donc lexigence absolue. Encore faut-il se doter des instruments,réflexions, outils et analyses requis pour cette aventure vers cette nouvelle version de l’entreprise etde lorganisation que chacun annonce sans savoir encore vraiment ce que c’est. Et qui reste encore lamatrice de la création de valeur.Il convient donc de relever les nouveaux défis de la complexité de cette entreprise nouvelle, lanextentreprise, et d’assembler les premières pierres de l’édifice qui reste à ériger ; celui du modèlede création de valeur et du fonctionnement de l’entreprise nouvelle dans un monde ou l’énergie et lamatière, ressources et ingrédients de base de l’ère industrielle que nous laissons peu à peu derrièrenous, laissent place à l’information – la nouvelle énergie – et à la matière grise que chacun active.Ressources inépuisables, activées et disponibles grâce aux technologies culturelles et de l’esprit quesont devenues les technologies 2.0 et du social media, qui nous invitent à penser autrement aussi 1©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0Grenoble Ecole de Management, 2011
    • bien le travail, le management, l’innovation, la production, les processus et l’organisation que lesnouveaux modèles de création de valeur.Quand saccélère la transformation de nos modes de travail et de nos organisationsDe multiples études et de nombreux constats soulignent à lenvie que la création de richesses et lacompétitivité dans notre société postindustrielle sappuient principalement sur une transformationprofonde des organisations, des modes de management et des métriques de mesures de laperformance qui ensemble activent les connaissances et renforcent lefficacité collective. Dans lemême temps les enquêtes comparatives en Europe sur lutilisation des technologies en entreprisesmontrent que la France, leader dans la mise en place des ERP, est bien en retard dans lusage de tousles dispositifs coopératifs et en réseau trop éloignés de nos cultures jacobines et de nos logiquesdingénieurs soucieuses de modéliser des processus. Or les difficultés de nos organisations viennentmoins du fait que le monde change que du fait que nous voulons parfois continuer le monde dedemain avec les règles du jeu dhier, que celles-ci sincrustent dans le champ du social ou de lafinance, au cœur de la gestion ou de la stratégie même des entreprises.Rappelons que dans la vision et la pratique héritée du monde industriel, le processus est la plupartdu temps perçu comme une suite d’étapes nécessaires à la production de biens et de services quidéfinissent et précisent, et souvent subordonnent le rôle et les missions des collaborateurs del’entreprise dans l’exécution de ce processus. D’ailleurs, pas de processus qui ne soient décrits etformalisés dit on le plus souvent. Dans le même temps, nous devons rester attentifs à ce que laconnexion entre les personnes impliquées dans ce processus puisse primer sur l’efficacité mesurée,en particulier là où cette efficacité se fait au détriment du client. Le processus deviendrait il alorssecondaire voire flou1 ?« Mesurer pour transformer », et « pas de mesure sans modèle » est la règle posée la plupart dutemps par les spécialistes qui se référent au x logiques de modélisation. Dans le même temps la loi deGoodhart nous rappelle que Quand la mesure devient un objectif, elle cesse d’être une mesuresoulignant ainsi que la mesure devient un objectif et pas un résultat ; avec toutes ses conséquencesde détournement des processus installés. Que conclure ?Ainsi, en passant d’un monde de l’entreprise avec une communication autour du travail à un mondedans lequel l’essentiel du travail est la communication, la capacité du manager à favoriserl’intelligence connectée et à anticiper sur le travailler et produire autrement devient donc plus quejamais essentiel. Comment mieux comprendre ces évolutions, leur impact sur l’entreprise et lanature même du travail ? Comment mettre en œuvre les dispositifs permettant l’éclosion dedynamiques portées par les individus? Comment accompagner l’éclatement spatial et temporel dutravail ? Comment les responsables peuvent il à la fois favoriser ce qui informel et spontané - le levierde l’innovation et de la performance collective - sur ce qui est organisé pour conserver l’adaptationmaximale de l’organisation au moindre coût ? Comment introduire de la conversation dans lesprocessus ? Proposons quelques pistes pour y répondre.1 Lire Stowe Boyd dans The rise of network, the end of process" 2©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0Grenoble Ecole de Management, 2011
    • Ruptures et mutationsNous commençons à tous reconnaître que les conditions de création durable de richesses et devaleur sont aujourd’hui très différentes de celles de l’économie industrielle classique qui façonneencore notre cadre de pensée et la plupart de nos actions et de nos pratiques quotidiennes autravail. Rappelons simplement deux ruptures et mutations qui sont reconnues et identifiées commeessentielles, à savoir: o Les modalités de création de richesses changent radicalement. Dans la société de linformation et de la connaissance dans laquelle nous avançons de plus en plus en plus vite, elles impliquent le passage dune gestion de la main d’œuvre à une gestion des informations, des savoirs des connaissances et des compétences – la gestion du "cerveau dœuvre". Lhomme devient le repère du monde en mouvement. La capacité des individus et des communautés humaines à travailler, produire et créer autrement et ensemble devient fondamentale et stratégique. o Pour la première fois dans l’histoire de lhumanité le rythme des innovations technologiques est largement supérieur à celui des générations. Ce nouveau contexte nécessite une adaptation permanente et continue de chacun. De plus, la perception par tous que la précarité est consubstantielle de notre société daujourdhui conduit chacun à renforcer ses propres dispositifs didentité et de communauté qui à la fois rassurent et renforcent lemployabilité de chacunAinsi pour gagner durablement en compétitivité, les entreprises, petites ou grandes, aussi bien queles institutions, doivent se transformer et constate que la productivité est devenue la moindre despolitesses et ne constitue plus lavantage différentiateur: vitesse, innovation et efficacité collectivesont devenus les questions clés.Dans ce contexte particulier qui nous invite à souligner de multiples paradoxes qui comme autant decrevasses quasi-schizophréniques qui se présentent au détour de nos découvertes, nous devons à lafois concilier l’autonomie et l’auto-organisation si chère à Clay Shirky2 et l’exigence de lastandardisation et de la formalisation chère à nos habitudes(!) ? Comment proposer un modèlestructuré de fonctionnement alors qu’expérimentation, pas-de-coté décisif, audace, transgression etinnovation ouverte et dynamique s’imposent ?Il est alors clair que viennent au premier plan les valeurs d’engagement, de coopération et deleadership: capacité à connecter les gens plus que capacité à inspirer et à être suivi ; aptitude à faireavec les moyens du bord grâce à une manière audacieuse de voir, de connaitre le monde et d’agir surlui – on parle même de bricolage et de manager bricoleur en faisant alors référence à Claude Levi-2 Lire Clay Shirky dans " Here comes everybody: the power of organizing without organization" 3©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0Grenoble Ecole de Management, 2011
    • Strauss dans la Pensée Sauvage; faire avec les moyens du bord, résilience et transgressiondeviennent les viatiques que chacun doit entre autres posséderComment appréhender et mettre en place ces changements majeurs ? Comment accompagner etpiloter opérationnellement au quotidien ces transformations qui simposent ? Quelles économiessont possibles et quels nouveaux modèles économiques se profilent ? Quels types et mode dedécisions pour accroître la valeur – et quelle valeur ? Quels outils et quelles méthodes envisager ?Quelles méthodes, quelles nouvelles formes dorganisation et quel dialogue social pour uneappropriation collective et simultanée des outils et dune culture de la confiance et du partage desinformations et de la connaissance ? Autant de questions qui sont au cœur de la transformation etpour lesquelles les réponses restent à construire.Chacun devient un entrepreneur de la connaissanceAujourdhui et plus encore demain la grande majorité de la population active est -sera - composée de"professionnels" de linformation. Des professionnels qui signorent mais qui pourtant lisent,analysent, transfèrent et échangent au quotidien des masses considérables dinformations quechacun "traite" dans son propre contexte pour ses objectifs de "résultats et de performances"… Letravail de chacun consiste de plus en plus à contribuer et à animer des réseaux de connaissances ausein de lorganisation pour "résoudre des problèmes" ou " prendre des décisions". En même temps,lentreprise redécouvre que ce nest pas laccumulation qui organise une capitalisation utile desinformations et des connaissances : cest la possibilité offerte à tous dexploiter et de partager lesinformations. Parce quil y va de lintérêt de chacun. Et de tous.Létat actuel et lévolution promise de la technologie3 collent à cette nouvelle vision gagnante de laperformance basée sur la collaboration et les connaissances, à condition, précisément, que nos modesdorganisation et nos mentalités ny fassent pas obstacle. De plus, les technologies évoluant sans cesseet rapidement, nous devons adopter une posture et des approches permettant dassurer unecoévolution permanente entre technologies et organisation. En somme une approche se calquant surles approches beta chères au 2.0 ; à savoir un mode d’évolution et d’amélioration permanentes dictépar la validation des usages et l’appropriation par les utilisateurs.De lorganisation fonctionnelle à la spirale de la confianceMais, paradoxalement, cest au moment où les organisations ont besoin daméliorer la qualité deleur communication et visent lintellectuel collectif que les technologies numériques et les systèmesdinformation en réseau commencent à créer, par leur succès même, une certaine opacité. Les vraisproblèmes de communication proviennent rarement de difficultés de transmission, de décodage, nimême de références à une réalité extérieure objective. Ils tiennent à des questions pragmatiques :les acteurs en présence se font-ils la même image de la situation ? Saccordent-ils sur leursintentions ? Parviennent-ils à obtenir les renseignements adéquats à leurs projets ? Cest dans cecadre que le manager doit repenser son rôle et ses fonctions.3 Lire "vers le DSI 2.0" dans " Stratégie et pilotage des systèmes dinformation" (Dunod) 4©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0Grenoble Ecole de Management, 2011
    • Dans ce contexte, lorganisation la mieux armée est celle dont le plus grand nombre de membressont des agents dinnovations, des "entrepreneurs" au sein de leur structure.Parce que le monde change très vite, chacun peut et doit devenir "chercheur". Chacun peut et doitdevenir professeur, parce quil ne suffit pas de produire des informations et des connaissances, ilfaut aussi les formaliser et les communiquer. Enfin, chacun peut et doit devenir un manager dans sapropre sphère, parce que la coopération et le dialogue entre savoir-faire différents deviennent desexercices indispensables, parce que la décision et la navigation dans un environnement complexe etincertain sont désormais le lot de tous. Lautonomie et linitiative se déclinent ainsi sous le visage delentrepreneur de la connaissance.Anticiper et réagir vite dans un contexte ou le temps est essentiel, maîtriser la complexité, évaluer etapprofondir ses expertises, préserver ses différences, mutualiser les ressources et les contenus,accélérer linnovation, accélérer lapprentissage individuel et collectif, optimiser la veille : autant deconditions qui avec dautres constituent un des socles de la réussite future des nextentreprises.Finalement, un des points essentiel pour une organisation, cest sa capacité à mobiliser, partager etdévelopper ses expertises et ses connaissances plus rapidement et mieux que ses concurrents. Maissi aujourdhui cest de la collaboration que naît la richesse, travailler ensemble en réseau restedifficile et terriblement exigeant; et nous nous devons de répondre à des enjeux techniques,économiques, sociétaux pour lesquels notre culture française n’est pas nécessairement adaptée.Aujourdhui la plupart de nos organisations rencontrent dimmenses difficultés face à la complexité, àlimprévisibilité du monde, à la globalisation. Elles subissent de permanents conflits dintérêt entreprofitabilité et développement durable, secret et transparence, valeurs et valeur, dynamiquesindividuelle et collective, fertilisation des savoirs – qui ouvre – et compétition – qui enferme. Laplupart des moyennes et grandes organisations ont en commun une infrastructure fondée surlautorité, le contrôle, la division du travail, les organigrammes "codés en dur", et un systèmemonétaire dynamisé par la rareté. Jusquà une période récente, cette architecture sociale était leseul système dinformation à notre disposition pour piloter et organiser les édifices humainscomplexes. Cette dernière demeure efficace tant que lenvironnement demeure stable, mais elledevient vulnérable et inefficace dans les contextes fluctuants, cest-à-dire quand les marchés, lessavoirs, la culture, les interactions extérieures, léconomie, la politique évoluent plus rapidement quela capacité de réaction du groupe.Du management au maillagementOn aura compris que ce soit dans la PME, la grande entreprise, les universités ou les institutions dunterritoire qui doivent renforcer compétitivité et attractivité, lidentité, la cohésion et le lien social, lescontextes et les repères communs, la confiance, deviennent les "activateurs" essentiels des flux deconnaissances, origine de linnovation et de la création de valeurs. Dans ce contexte la conception delorganisation nest pas sans rejaillir sur le rôle attribué aux individus et plus particulièrement auxdifférents responsables. Le membre de lorganisation nest plus identifié à une fonction. Il est lui-même être considéré comme un sujet cognitif ouvert. Dans la perspective de cette nouvelle formed’organisation, la communication nest plus réduite à léchange dinformations ou de données. Ellecomprend également les processus collectifs de production de sens et les actes de langage par 5©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0Grenoble Ecole de Management, 2011
    • lesquels les membres des organisations sengagent les uns vis-à-vis des autres. Dès lors, le travail dumanager ne consiste pas seulement à "résoudre des problèmes" ou à "prendre des décisions" mais àanimer un réseau de confiance au sein de lorganisation. Grâce à ses capacités découte, il discerneles nouvelles possibilités, souvre à lorganisation. Il stimule limagination et linitiative de sescoéquipiers, suscite leur engagement sur des projets communs et coordonne les actions. Cest aussidans ce cadre que les technologies déploient leur efficacité maximale. Ainsi lentreprise mobilise etfait évoluer en temps réel ses savoir-faire, son organisation et son appréhension des informations enprovenance de son environnement. Vouloir coopérer, savoir coopérer, pouvoir coopérer: tels sontles principes du "maillager", animateur de lefficacité collective et créateur de valeurs. En serappelant que léconomie de la connaissance et de la création cest aussi léconomie de lareconnaissance, de la confiance et de la transparence.Dans ce contexte, s’opère un basculement du supply chain du matériel au supply chain del’immatériel et du capital humain. Et là il est clair que nous sommes dans un autre registre que celuides ERP. Le premier objectif est de permettre à chacun de savoir qui est qui, qui fait quoi et demettre en place des outils de visualisation du collectif plus que de gestion de flux. Pour permettre àchacun de voir ce que font les autres et quels sont leurs liens et leurs activités … no man is an islandC’est en permettant à chacun de ses employés et parties prenantes de pouvoir agir en véritableentrepreneur de la connaissance et cultivateur de confiance que les nextentreprises créeront plus derichesses.Un défi avant tout culturel et managérialReconnaissons que notre ADN français marqué de l’individualisme, du modèle hiérarchique etjacobin autant que la rationalité cartésienne s’accommode encore assez mal des logiciels sociaux etde toutes ces nouvelles technologies de l’esprit qui démantèlent les pratiques, les modèles, lesmodes de management et les murs de l’entreprise. Les règles dor à suivre pour les organisationsdans cette société de linformation et de l économie de la création en émergence sont celles quidéveloppent le mieux une culture de partage et de confiance, de droit à lerreur, de lécoute desautres et de chacun, dappropriation et dusage des technologies, dadaptation et de changementrapide, et de transformation managériale vers un management par subsidiarité et une formenouvelle de servant leadership – que l’on pourrait traduire le leadership aux services des autres.Dans cette société mondialisée de la connaissance et de linnovation dans laquelle nos entreprises etnos institutions françaises doivent prendre leur place, nous devons encore progresser et investir. Ensomme mieux et plus vite transformer nos organisations par linformation et les connaissancespartagées; pour construire et conduire les changements nécessaires pour cette société en réseau, delinteraction, du "co-design" et de lefficacité collective chaque jour plus présente. En se souvenantque tout changer, ce nest pas tout détruire, cest tout sauver. 6©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0Grenoble Ecole de Management, 2011
    • Tout devient social nous dit on. Etre pertinent est aussi important que d’être productif. Le liendevient plus important que tout….les salariés deviennent chacun un hub dans leur organisation etpour leur propre organisation4.Ainsi, comme les entrepreneurs et bâtisseurs d’un nouveau monde, nous somme embarqués dans lafusée de la transformation de nos entreprises autant que de notre quotidien. Fusée dont lesdifférents étages, à savoir, les technologies NBIC, l’économie nouvelle en construction, lestransformations démographiques et géopolitiques, et le développement durable nous amène àexplorer des nouveaux univers qui nous déroutent, mais qui sont riches de promesses. Dans le mêmetemps le choix entre le management de la valeur au niveau de l’entreprise et la maîtrise des logiquesmarché et hors marché devient un enjeu fondamental. Cest sur cette question que va se jouer notrecapacité à traverser les ruptures que l’on peut entrevoir tout en gardant un certains nombred’éléments de qualité sociale et humaine dans nos sociétés.Avec l’homme et la femme acteur et au centre de ces évolutions, et des frontières de l’entreprise quis’estompent. Plus que jamais l’entreprise devient une histoire de relations entre tous et chacun, unispar une destinée collective. Communauté de destin autant que communauté de dessein, l’entreprisese construit autour de l’innovation, de la création et de la capacité à animer l’écosystème vivant etagile de toutes les parties prenantes.Plus que jamais, le futur est de moins en moins prévisible ; il convient simplement d’être disponibleet bien entraîné, totalement attentif aux messages des éléments et à leur interprétation. C’est bien àla fois le défi mais aussi les réponses que nous proposent la marche vers ces nouvelles formesdorganisation qui reste à inventer.4 Lire Yves Caseau dans "Processus et Entreprise 2.0: Innover par la collaboration et le lean management"(Dunod 2011) 7©Richard Collin – Institut de l’Entreprise 2.0Grenoble Ecole de Management, 2011