Organizzazione aziendale

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Corso in Organizzazione Aziendale per Apprendisti

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Organizzazione aziendale

  1. 1. ©Merelymel13 Elementi fondamentali di Organizzazione Aziendale A cura di Riccardo Antonelli Data 15/10/2013 1
  2. 2. Programma della giornata 9,00 – 9,30 icebreaking e patto formativo 9,30 – 10,45 l’impresa come sistema ed i suoi principali modelli organizzativi 10,45 – 11,00 pausa caffè 11,00 – 12,00 l’organigramma aziendale: modelli e principi 12,00 – 13,00 l’orientamento al mercato dell’impresa 13,00 – 14,00 pausa pranzo 14,00 – 16,00 la pianificazione strategica (mission, vision, matrice di ANSOFF, SWOT analysis, matrice di BCG, ciclo di vita del prodotto) 16,00 – 16,15 pausa caffè 16,15 – 17,00 analisi del portafoglio di attività, il business planning 17,00 – 18,00 esercitazione e conclusioni 2
  3. 3. L’impresa. Cos’è. È un sistema di risorse, competenze ed attori legati tra loro da relazioni e collegamenti orientate alla realizzazione di determinati obiettivi 3 ©StuckinCustoms
  4. 4. L’impresa come SISTEMA 1. è un SISTEMA INTEGRATO, cioè un insieme di elementi interdipendenti, di cui i principali sono: la risorsa UMANA (intesa come individuo e come gruppo) i mezzi TECNICI, cioè gli strumenti materiali impiegati per lo svolgimento dell’attività; 2. è un SISTEMA ECONOMICO, perché finalizzato a soddisfare BISOGNI attraverso l’impiego di risorse limitate; 4
  5. 5. L’impresa come SISTEMA 3. è un SISTEMA APERTO, perché intrattiene rapporti di scambio di fattori produttivi, prodotti e servizi con soggetti dell’ambiente esterno (consumatori, fornitori, concorrenti, istituzioni); 4. è un SISTEMA DINAMICO, in quanto deve saper adattare la propria offerta al mutare dei bisogni, dei processi di trasformazione, delle tecnologie e delle risorse disponibili. 5
  6. 6. Tipologie di IMPRESA PER GRANDEZZA PICCOLA IMPRESA: fino a 50 addetti e 5 milioni di euro di fatturato MEDIA IMPRESA: fino a 250 addetti e 20 milioni di euro di fatturato GRANDE IMPRESA: oltre sia in termini di addetti che di fatturato 6
  7. 7. Tipologie di IMPRESA PER FORMA IMPRESA INDIVIDUALE: persona fisica con partita IVA IMPRESA COLLETTIVA: società di persone società di capitali società cooperative società non profit (Ass.ni, ONLUS, ONG) 7
  8. 8. Tipologie di IMPRESA PER SETTORE IMPRESE AGRICOLE (c.d. Primo Settore o Primario) IMPRESE ARTIGIANALI e INDUSTRIALI (c.d. Secondo Settore o Secondario) IMPRESE DI SERVIZI (c.d. Terzo Settore o Terziario) 8
  9. 9. Organizzazione d’IMPRESA Gli oggetti di analisi AMBIENTE RISORSE STRUTTURE PRODOTTI/SERVIZI 9 ©oskay
  10. 10. Organizzazione d’IMPRESA Gli oggetti di analisi AMBIENTE ESTERNO INTERNO Clienti Clima Fornitori Cultura Concorrenti Valori Referenti Istituzionali Organizzazione 10
  11. 11. Organizzazione d’IMPRESA Gli oggetti di analisi RISORSE TANGIBILI INTANGIBILI Finanziarie Licenze, Brevetti e Copyright Umane Network e Relazioni Tecnologiche Reputazione ed Immagine Logistiche Know-how 11
  12. 12. Organizzazione d’IMPRESA Gli oggetti di analisi STRUTTURE PRODOTTI/SERVIZI Modelli Organizzativi Tipologia di prodotto e/o servizio Procedure Caratteristiche del prodotto Posizioni e Ruoli Volumi produttivi Poteri e Responsabilità Elementi di redditività 12
  13. 13. L’Organizzazione di IMPRESA ORGANIGRAMMA: cos’è? Rappresentazione in forma grafica della struttura organizzativa di un’Azienda o di una qualsiasi Organizzazione 13
  14. 14. L’Organizzazione di IMPRESA ORGANIGRAMMA: a cosa serve? a visualizzare i rapporti organizzativi tra i ruoli/reparti aziendali e a far evincere le relative funzioni ed i relativi compiti di ognuno 14
  15. 15. L’Organizzazione di IMPRESA I concetti di ruolo/funzione/compito Link YouTube
  16. 16. L’Organizzazione di IMPRESA ruolo – chi sono funzione – a cosa servo compito – cosa faccio
  17. 17. Tipi di ORGANIGRAMMA Funzionale Divisionale Per prodotto Per progetto A matrice Per processi 17
  18. 18. Tipi di ORGANIGRAMMA Organigramma FUNZIONALE DIREZIONE GENERALE DIREZIONE AMMINISTRATIVA DIREZIONE MKTG & COM. MARKETING E RICERCA DIREZ. COMMERCIALE DIREZIONE PERSONALE DIREZIONE PRODUZIONE DIREZIONE R&S COMUNICAZIONE CORPORATE AMMINISTRAZIONE E ORGANIZZAZIONE FORMAZIONE E SELEZIONE 18
  19. 19. Tipi di ORGANIGRAMMA Organigramma FUNZIONALE Forma più diffusa, perché tipica delle piccole aziende, e basata sulla suddivisione per funzione aziendale Da preferire in caso di aziende mono-prodotto Favorisce la specializzazione funzionale e le economie di scala Provoca sovraccarico decisionale al vertice Causa scarso coordinamento orizzontale tra le funzioni 19
  20. 20. Tipi di ORGANIGRAMMA Organigramma DIVISIONALE 20
  21. 21. Tipi di ORGANIGRAMMA Organigramma DIVISIONALE Forma basata sulla organizzazione per divisione aziendale e può essere per prodotto, progetto, area geografica o tipologia di clientela (b2b, b2c, …) Tipica delle aziende multi-prodotto Ampia autonomia delle divisioni che possono organizzarsi autonomamente, avere maggior potere decisionale ed adattarsi meglio ai diversi contesti Può provocare scarso coordinamento e possibili conflitti tra le divisioni Aumento costi strutturali causati dalla duplicazione di alcune funzioni 21
  22. 22. Tipi di ORGANIGRAMMA Organigramma A MATRICE DIRETTORE GENERALE Staff di Direzione Funzione 1 Resp MKTG Funzione 2 Resp. Produz. Funzione 3 HR Resp. Progettaz. Ammin. Progetto/ Prodotto 1 Addetto MKTG Prodotto 1 Addetto Produz. Prodotto 1 Add. Progettaz. Prodotto 1 Progetto/ Prodotto 2 Addetto MKTG Prodotto 2 Addetto Produz. Prodotto 2 Add. Progettaz. Prodotto 3 Progetto/ Prodotto 3 Addetto MKTG Prodotto 3 Addetto Produz. Prodotto 3 Add. Progettaz. Prodotto 3 Resp P1 Resp P2 Resp P3 Legale 22
  23. 23. Tipi di ORGANIGRAMMA Organigramma A MATRICE Forma che prevede la l’adozione simultanea dei criteri di raggruppamento sia funzionale che divisionale (per prodotto, progetto o altro) Tipica anch’essa delle aziende multi-prodotto C’è compresenza di Direttori Funzionali e c.d. Product/Project Manager Evita i possibili conflitti o mancati coordinamenti tra le divisioni grazie alla presenza comune ed unica dei Direttori di Funzione Rischio di attribuzione di doppi ruoli e doppi comandi se non ben ‘’oliati’’ 23
  24. 24. Esempi di organigramma aziendale Piccola impresa Certificazione Qualità 24
  25. 25. Esempi di organigramma aziendale Grande impresa 25
  26. 26. Esercitazione Esercitazione: conosci l’organigramma della tua azienda? Proviamo a disegnarlo 26
  27. 27. Le AZIENDE ed il MERCATO Il Mercato e l’insieme di attuali e potenziali acquirenti che condividono un particolare bisogno o desiderio… …e sono in grado di entrare in un processo di scambio per soddisfarlo.
  28. 28. Le AZIENDE ed il MERCATO 3 modi diversi che le aziende hanno di orientare il proprio business: Orientamento al PRODOTTO Orientamento alla VENDITA Orientamento al MERCATO
  29. 29. Orientamento al PRODOTTO Si è convinti che il successo di business dipenda quasi esclusivamente dalle caratteristiche che ha il prodotto. L’azienda investe maggiormente nello sviluppo del prodotto secondo le proprie convinzioni ed impostazioni.
  30. 30. Orientamento alla VENDITA Si è convinti che il successo di business dipenda quasi esclusivamente dalla capacità di vendere il prodotto. L’azienda investe molto nello sviluppo della rete vendita, nelle competenze dei suoi venditori e nelle promozioni commerciali.
  31. 31. Orientamento al MERCATO 1/4 Si è convinti che il successo di business dipenda dalla ’’lettura’’ dei bisogni dei clienti e dalla loro soddisfazione. L’azienda investe in via prioritaria nella ricerca di mercato, e poi nello sviluppo del prodotto alle esigenze espresse dai potenziali clienti.
  32. 32. Orientamento al MERCATO 2/4 “Se non ci facciamo guidare dai nostri clienti, nemmeno le nostre auto lo faranno” Manifesto del Management FORD
  33. 33. Orientamento al MERCATO Venditore d’auto da ’’Un boss sotto stress’’ (Harold Ramis) Link YouTube 3/4
  34. 34. Orientamento al MERCATO Cameriere da ’’La vita è bella’’ (Roberto Benigni) Link YouTube 4/4
  35. 35. cos’è il marketing? “avere ciò che il mercato desidera” e la comunicazione? “fargli sapere che lo abbiamo”
  36. 36. Il Marketing come attività umana “Marketing è l’attività umana diretta al soddisfacimento dei bisogni e dei desideri dell’uomo attraverso un processo continuo di scambio” P. Kotler 1980
  37. 37. Il Marketing come processo manageriale ’’Marketing è il processo manageriale che identifica, anticipa and soddisfa le esigenze del consumatore profittevolmente’’ The Chartered Institute of Marketing (CIM) http://www.cimhk.org.hk/
  38. 38. Il Marketing come funzione aziendale ”Marketing è l’attività, l’insieme delle istituzioni e dei processi per la creazione, la comunicazione, la fornitura e lo scambio di offerte che hanno valore per i consumatori, i clienti, i partners, e la società in generale”. American Marketing Association www.marketingpower.com/aboutama/pages/definitionofmarketing.aspx
  39. 39. I bisogni possono essere: ⁻ Pre-esistenti ⁻ Latenti
  40. 40. I bisogni possono però essere anche: ⁻ Non ancora emersi Il marketing quindi può a volte tendere ad ’’influenzare’’ i desideri del consumatore
  41. 41. Il Monello (Charlie Chaplin) Link YouTube
  42. 42. Marketing Operativo Strategico A chi ci rivolgiamo? Come ci posizioniamo? In che modo ci proponiamo? Quali azioni pianifichiamo? Le 4 P del Marketing Mix Comunicazione Funzione Comunicazione Corporate Comunicazione di Brand Comunicazione interna Strumenti Advertising Eventi Promozioni e sponsorizzazioni Ufficio Stampa PR
  43. 43. Tipologie di marketing Link YouTube
  44. 44. La pianificazione strategica generale La funzione Marketing all’interno di un’impresa è fondamentale per la sua pianificazione strategica generale. L’impresa deve guardare al futuro sviluppando strategie a medio/lungo termine. Il Marketing Strategico all’interno dell’impresa è fortemente coinvolto nella pianificazione strategica generale ed incoraggia una filosofia globale focalizzata sul cliente ed i suoi bisogni. ©Pulpolux
  45. 45. La pianificazione strategica generale Processo di pianificazione strategica Formulazione della VISION e MISSION aziendale Definizione degli OBIETTIVI dell’impresa Progettazione del portafoglio di ATTIVITA’ Pianificazione delle STRATEGIE organizzative
  46. 46. Vision, Mission ed obiettivi Mission La mission di un'impresa, o più in generale di qualsiasi organizzazione, è il suo scopo ultimo, è la giustificazione stessa della sua esistenza, e al tempo stesso ciò che la contraddistingue da tutte le altre (fonte: wikipedia) Risponde alle domande: Chi siamo? - Cosa vogliamo fare? - Perché lo facciamo?
  47. 47. Esempi di MISSION Nokia – "Mettendo in contatto le persone noi aiutiamo il soddisfacimento di un fondamentale bisogno umano di contatti e relazioni sociali. La Nokia costruisce ponti tra le persone - sia quando sono lontane che faccia-a-faccia - e colma il divario tra le persone e le informazioni di cui hanno bisogno." Wal-Mart – "Dare alla gente comune la possibilità di acquistare le stesse cose dei ricchi." Ferrari – ‘’Costruire vetture sportive uniche, destinate a rappresentare, in pista come sulle strade, l'automobile italiana d'alta scuola. Simbolo di eccellenza e di sportività, Ferrari non ha bisogno di presentazioni.’’ Google – ’’Organizzare l’informazione mondiale e renderla universalmente accessibile e utile’’
  48. 48. Mission and Vision Vision La vision è utilizzata nella gestione strategica aziendale per indicare la proiezione di uno scenario futuro che rispecchia gli ideali, i valori e le aspirazioni di chi fissa gli obiettivi ed incentiva all’azione (fonte: wikipedia) Risponde alla domanda: Come vediamo il nostro scenario nel prossimo futuro?
  49. 49. Esempi di vision Bill Gates (Microsoft) – "Un personal computer su ogni scrivania, e ogni computer con un software Microsoft installato" Nokia - 1995 – ‘’La nostra visione: la VOCE che va sul Mobile“ 2005 – "La nostra visione: la VITA che va sul Mobile“ Walt Disney – ‘’Rendere le persone felici“ Henry Ford – “Far sparire i cavalli dalle nostre strade “ Illy – “Essere il punto di riferimento dell’eccellenza e della cultura del caffè, l’azienda più innovativa, che propone i migliori prodotti, sistemi di preparazione e luoghi di consumo“
  50. 50. BARILLA: Mission & Vision del Gruppo http://www.barillagroup.com/corporate/it/home/chisiamo/vision.html La MISSIONE Dal 1877 Barilla è l’azienda italiana e familiare che interpreta l’alimentazione come un momento conviviale di gioia, ricco di gusto, affetto e condivisione. Barilla propone un’offerta di qualità fatta di prodotti gustosi e sicuri. Barilla crede nel modello alimentare italiano che combina ingredienti di qualità superiore e ricette semplici, offrendo esperienze uniche ai cinque sensi. Il senso di appartenenza, il coraggio e la curiosità intellettuale ispirano il nostro modo di essere ed identificano le persone con le quali lavoriamo. Barilla lega da sempre il suo sviluppo al benessere delle persone e delle comunità in cui opera. La VISIONE Aiutiamo le persone a vivere meglio, portando ogni giorno nella loro vita il benessere e la gioia del mangiar bene.
  51. 51. http://www.barillagroup.com/corporate/it/home/lavora-con-noi/work-in-Barilla.html
  52. 52. la MISSION è il FUOCO che ci spinge…
  53. 53. la VISION è data dai VALORI che ci illuminano verso la MISSION, ma…
  54. 54. i valori personali coincidono sempre con quelli professionali?
  55. 55. Lock & Stock (Guy Ritchie) Link YouTube
  56. 56. Finchè c’è guerra c’è speranza (Alberto Sordi) Link YouTube
  57. 57. Analisi del portafoglio di attività 1. Individuazione dei settori di attività principali, definiti STRATEGIC BUSINESS UNITS (SBU) o aree strategiche d’affari. Le SBU possono essere divisioni aziendali, linee di prodotto all’interno di una divisione o, a volte, anche singole marche o prodotti. 2. Valutazione delle potenzialità economiche di ciascuna SBU. 57 ©Andy_Ciordia
  58. 58. Analisi del portafoglio di attività La matrice prodotto/mercato (nota come MATRICE DI ANSOFF). Prodotti attuali Prodotti nuovi Mercati attuali Penetrazione nel mercato (1) Sviluppo del prodotto (3) Mercati nuovi Sviluppo del mercato (2) Diversificazione (4) 58
  59. 59. Analisi del portafoglio di attività PENETRAZIONE DEL MERCATO (1) Aumento delle vendite basato solo sui prodotti (e sui clienti) esistenti ESEMPI: apertura nuovi punti vendita all’interno dei propri mercati riduzione dei prezzi aumento attività pubblicitaria modifica del layout del negozio attività promozionali 59
  60. 60. Analisi del portafoglio di attività SVILUPPO DEL MERCATO (2) Individuazione e sviluppo nuovi mercati per i prodotti esistenti ESEMPI: esplorare nuovi mercati geografici estendere l’offerta a nuove categorie di clienti 60
  61. 61. Analisi del portafoglio di attività SVILUPPO DEL PRODOTTO (3) Modifica e lancio di nuovi prodotti da proporre ai mercati esistenti ESEMPI: allargare l’offerta con nuove linee di prodotti rinnovare i prodotti con nuovi modelli
  62. 62. Analisi del portafoglio di attività DIVERSIFICAZIONE (4) Apertura di nuove attività su prodotti e mercati diversi dagli esistenti ESEMPI: apertura di una nuova attività che realizza prodotti nuovi in mercati nuovi (ad es. Armani nel 2005 lancia il progetto “Armani Hotel & Resorts”) acquisizione di un nuova azienda con i relativi prodotti (ad es. Starbucks nel 1999 acquisisce la Hear Music, iniziando a produrre CD con compilation da ascoltare e vendere nei propri Cafè)
  63. 63. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative SWOT ANALYSIS EXTERNAL HARMFUL STRENGHTS WEAKNESSES OPPORTUNITIES INTERNAL HELPFUL THREATS
  64. 64. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative BOSTON CUNSULTING GROUP MATRIX
  65. 65. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
  66. 66. Pianificazione delle STRATEGIE organizzative BOSTON CUNSULTING GROUP MATRIX + CICLO DI VITA DEL PRODOTTO
  67. 67. Business Planning Dall’idea alla pianificazione Metodo per dare e forma e struttura all’idea Strumento che contiene caratteristiche ed obiettivi del progetto di impresa Documento di presentazione per eventuali finanziatori o sostenitori ©WorldIslandInfo
  68. 68. Business Planning Caratteristiche di un buon BP Struttura fondata sul metodo ‘’chi, cosa, come, quando, quanto’’ Sintetico, esauriente, efficace, attraente Strategico, con obiettivi, risultati attesi e modalità di conseguimento Credibile e realistico Ben impaginato e disegnato
  69. 69. Business Planning Struttura (Storyboard) del BP Titolo e copertina Indice, abstract del progetto Descrizione generale dell’impresa e del prodotto/servizio Piano di marketing sia strategico che operativo Organizzazione e management Obiettivi imprenditoriali Piano finanziario Allegati ed appendici
  70. 70. BEP (Break Even Point) Analisi del punto di equilibrio o di pareggio Consiste nella determinazione grafica o matematica del quantitativo di vendita al quale i costi totali e i ricavi totali coincidono Break-even point: é il punto oltre al quale l’azienda comincia ad avere risultati positivi
  71. 71. BEP (Break Even Point) Ricavi Totali Costi/ Ricavi Area di utile GRAFICO Costi Totali Costi Variabili Punto di pareggio (BEP) Area di perdita Costi Fissi Quantità BEP Produzione/ Vendita
  72. 72. BEP (Break Even Point) VANTAGGI L’impiego di questa tecnica consente di verificare preventivamente gli effetti sui risultati aziendali delle variazioni di vendite, costi fissi, costi variabili e prezzi. Il grafico rende visivamente valutabili i rapporti esistenti tra volume di vendita, costi, ricavi e profitti.
  73. 73. BEP (Break Even Point) LIMITI È riferita solo al breve periodo È statica: si ipotizza l’invariabilità dei costi e dei prezzi Il volume di produzione è considerato l’unico driver dei costi rilevante Si basa su una distinzione netta (non sempre attuabile) tra costi fissi e variabili Associa quantità prodotta e venduta senza considerare l’invenduto
  74. 74. Esercitazione Pianificazione strategica aziendale PHARMACOS acquisisce TRICOS 74 ©david_a_l

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