Trabajo En Equipo

11,629 views
11,404 views

Published on

Guia para el desarrollo del trabajo en equipo

Published in: Business
4 Comments
16 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
11,629
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
601
Actions
Shares
0
Downloads
1,506
Comments
4
Likes
16
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Trabajo En Equipo

  1. 1. Trabajo en Equipo Ricardo de la Vega Alemparte
  2. 2. Primero de todo, vamos a enmarcar el taller
  3. 3. <ul><li>¿A quién va dirigido el taller? </li></ul><ul><li>A aquellos que tienen una relación de amor-odio con el trabajo en equipo </li></ul><ul><li>A los curiosos que siempre desean explorar nuevas oportunidades </li></ul><ul><li>A aquellos que quieren mejorar su manera de trabajar </li></ul><ul><li>A aquellos que piensan que “la cosa” no tiene solución </li></ul><ul><li>A aquellos que creen en la gestión pública </li></ul><ul><li>A aquellos que creen en las personas </li></ul><ul><li>Y especialmente </li></ul><ul><li>A aquellos que ni creen en el trabajo en equipo ni creen que puedan trabajar en equipo ni creen que este taller les convenza de lo contrario ! </li></ul><ul><li>Son muchos motivos. Y yo, ¿por qué estoy aquí?.......... </li></ul>
  4. 4. Mis expectativas o … qué me quiero llevar <ul><li>.............................................................................................................. </li></ul><ul><li>............................................................................................................... </li></ul><ul><li>................................................................................................................. </li></ul>
  5. 5. La filosofía o ….. cómo vamos a hacerlo <ul><li>PRAGMATISMO, debemos aprovechar al máximo el tiempo !! </li></ul><ul><li>Adquirir conceptos prácticos, eficaces, probados y realistas </li></ul><ul><li>Reflexionando a través del juego </li></ul>
  6. 6. <ul><li>Las reglas de juego </li></ul><ul><li>¿Qué voy a hacer? </li></ul><ul><li>……………………… </li></ul><ul><li>¿Qué NO voy a hacer? </li></ul><ul><li>……………………… </li></ul>
  7. 8. ... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia ... pequeñas variaciones en las condiciones iniciales de un sistema pueden producir grandes variaciones en el comportamiento del sistema a largo plazo... Wikipedia “ No sabemos lo que nos pasa y eso es lo que pasa” Ortega y Gasset Todos nosotros tenemos impacto en las organizaciones, inclusive con una pequeña acción ya sea un desaire, un agradecimiento o un reconocimiento. Una pequeña acción, puede acabar siendo el motor de un gran cambio. Edward N. Lorenz
  8. 9. La carta o ……. ¿Para qué demonios estamos aquí?
  9. 10. En el modelo racional, el propósito de una empresa es.......... <ul><ul><li>Ganar dinero </li></ul></ul>Toda organización pública debe generar valor
  10. 11. Modelo racional: Tenemos que plasmar una estrategia definiéndola de manera mesurable, organizándonos de la mejor manera posible y finalmente dotándonos de las personas adecuadas. En definitiva, aplicar el sentido común . Fácil VERDAD ¿? Las organizaciones están para conseguir objetivos
  11. 12. Para lograrlo, lo primero que hacemos es dotamos de un organigrama Y después los de arriba se dedican a pensar y les dicen a los de abajo que obedezcan Y esta manera de actuar, ¿ realmente funciona ?
  12. 14. Esta manera de organizar y de dirigir NO FUNCIONA . Es insuficiente El resultado es conocido por todos: - dinero desperdiciado, - programas incumplidos, - ciudadanos cabreados y - trabajadores pasotas * En EEUU se ha calculado que se pierden 37.000.000 $ en reuniones mal gestionadas
  13. 15. Encuesta En quién confían los españoles. BBVA 2006
  14. 17. Nos damos cuenta de que........ Seguimos utilizando teorías y enfoques que ya no son validos. La influencia del MODELO RACIONAL -metáfora de la máquina- TAYLOR- es IMPRESIONANTE !!!! Vemos a las personas como máquinas que sólo están motivadas por el dinero y no tienen interés en el trabajo -PROFECÍAS AUTOCUMPLIDAS- X/Y McGregor
  15. 18. Hoy en día: Las personas son las que generan riqueza ya que vivimos en un mundo de servicios Los trabajadores tienen expectativas; quieren autonomía, implicación, respeto y un trabajo que suponga un reto personal
  16. 19. Somos personas trabajando para servir a otras personas.
  17. 21. TRACCIÓN SUSTENTACIÓN TRACCIÓN RESISTENCIA PODER SATISFACCIÓN RESULTADOS RESPONSABILIDAD
  18. 22. Debemos aprender a Liderar PERSONES En un mundo de servicios, el valor lo generan las personas !! No máquinas, ni estructuras, ni tecnología,….
  19. 23. La realidad es que TODO se ha vuelto muy pero que muy complicado Las viejas reglas ya no funcionan ! Las viejas soluciones ya no son útiles ! Su representación habitual es bifronte, esto es, con las dos caras mirando en sentidos opuestos. Es el dios de los cambios y las transiciones, de los momentos en los que se traspasa el umbral que separa el pasado y el futuro. Su protección, por tanto, se extiende hacia aquellos que desean variar el orden de las cosas. http://es.wikipedia.org/wiki/Jano
  20. 24. <ul><li>La sociedad se considera legitimada para EXIGIR : </li></ul><ul><li>Que no sólo hagamos lo que se espera de nosotros sino también </li></ul><ul><li>que demostremos que generamos y ayudamos a generar “valor” social </li></ul><ul><li>Que demostremos: objetividad, rigurosidad, un escrupuloso cumplimiento </li></ul><ul><li>de las leyes pero también que seamos sensibles, empáticos y productivos </li></ul><ul><li>Que resolvamos problemas cada vez más complejos como por ejemplo el avance del conocimiento, la transformación del conocimiento en oportunidades de negocio que generen puestos de trabajo o la eficiencia administrativa </li></ul><ul><li>Además, debemos lograrlo aceptando que una gran parte de la sociedad nos ve </li></ul><ul><li>como unos privilegiados con un puesto de trabajo asegurado para toda la vida y donde </li></ul><ul><li>la imagen imperante es ”vuelva usted mañana”, con recursos cada vez más escasos y </li></ul><ul><li>con elecciones que pueden significar que todo se debe replantear radicalmente ! </li></ul>
  21. 25. La sociedad exige a la política, los políticos y éstos a los gestores que consigan resultados. Sólo se legitiman en la medida en que sean capaces de conseguir resultados socialmente valiosos VALUE FOR MONEY . Para lograrlo, los políticos, junto con los gestores, deben “generar” resultados partiendo de unas ideas macro ! Las Estrategias y los Temas de Gobierno deben apoyarse y enriquecerse con la estructura de profesionales de la gestión, entendiéndolo como un colectivo de expertos que ayudan a convertir una idea abstracta en un plan concreto de actuación. Ahora bien, casi nunca vemos las cosas de la misma manera !!!!
  22. 26. <ul><ul><li>COMPLEJIDAD </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>+ </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>INTERRELACIÓN (SOCIEDAD RED) </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>+ </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>TECNOLOGIA </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>+ </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>EXPECTATIVAS SOCIALES </li></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>+ </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>POLITICOS CON PROGRAMA </li></ul></ul><ul><li>= WICKED PROBLEMS </li></ul>Las soluciones que hemos aplicado ya NO sirven !
  23. 27. ¿Qué puede hacer un líder universitario ante esta situación? ¿Qué puede hacer un gestor universitario ante esta situación? Estamos ante una situación explosiva. Entonces ……..
  24. 28. HAY QUE APRENDER A FUNCIONAR TENIENDO EN CUENTA QUE EXISTEN TODOS ESTOS PROBLEMAS. IMPULSAR EL TRABAJO EN EQUIPO NOS OFRECE GRANDES POSIBILIDADES DE ÉXITO !
  25. 29. Recuerda el dicho: toda organización está perfectamente diseñada y organizada para lograr los resultados que obtiene .
  26. 44. MIRAMOS LO MISMO, PERO …. ¿PERCIBIMOS LO MISMO CUANDO VEMOS LA MISMA REALIDAD?
  27. 45. NO LA PERCEPCIÓN NO ES AUTOMÁTICA. PASA POR EL CEDAZO DE NUESTRO “ SISTEMA OPERATIVO ” O MODELOS MENTALES CADA UNO DE NOSOTROS PERCIBE LA REALIDAD DE MANERA DIFERENTE, es decir, LA REALIDAD NO ES NEUTRA, LA INTERPRETAMOS
  28. 46. VEMOS LO QUE QUEREMOS VER PENSAMOS QUE LOS OTROS SON LO QUE NOSOTROS CREEMOS – PERCIBIMOS INTERPRETAMOS LA CONDUCTA DE LOS OTROS ! La realidad es que
  29. 47. ¿De que color se ve desde afuera la vidriera de una catedral? ¿PERCIBIMOS TODOS LO MISMO CUANDO NOS FIJAMOS EN ALGO? EL PUNTO EN EL QUE NOS ENCONTRAMOS, TAMBIÉN INFLUYE EN LA PERCEPCIÓN QUE TENEMOS DE LA REALIDAD. LO QUE OBSERVAMOS O NO DE UNA SITUACIÓN O HECHO, NOS CONDICIONA
  30. 48. La realidad se puede observar desde diferentes puntos de vista y por tanto, como resultado, se pueden percibir distintos aspectos de una misma situación. Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
  31. 49. Por tanto, el punto de vista que adoptamos a la hora de enfocar la realidad, marca lo que vemos . Es absolutamente factible, que dos personas, viendo lo mismo, no perciban lo mismo
  32. 50. El punto de vista que adoptamos en el momento de observar la realidad marca lo que PERCIBIMOS y CÓMO ACTUAMOS . Tu enfoque modifica tu realidad (Qui-Gong Yi: Maestro del futuro Darth Vader: always remember, your focus determines your reality) Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
  33. 51. <ul><li>Si la realidad se puede percibir de diferentes maneras: </li></ul><ul><li>¿quien tiene la razón? </li></ul><ul><li>¿a quien debemos hacer caso? </li></ul>Cada uno percibe la realidad de diferente manera........
  34. 52. En la realidad del trabajo pasa igual, cada uno de nosotros observa aspectos diferentes ante la misma información, hecho o situación, genera una interpretación “personal” y POR TANTO actúa de una manera determinada .
  35. 53. <ul><li>De la misma manera que percibimos de manera personal, actuamos de manera diferencial (y casi única) en el trabajo, ejecutando conductas diferentes ante un mismo problema. </li></ul><ul><li>Detalles vs oportunidades vs alianzas vs .... </li></ul><ul><li>Todos tenemos una “personalidad” peculiar y única </li></ul>
  36. 54. Cada persona tiene (o puede tener) intereses O PRIORIDADES diferentes al de otras personas. No forman un equipo único sino que pueden existir coaliciones en lucha. Lucha política (Arena Política) Henry Mintzberg Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........
  37. 55. Los buenos conductores no sólo perciben lo que pasa sino que también se auto interrogan ¿y qué pasaría si ….? Y todo esto qué tiene que ver con los accidentes de coche?
  38. 56. Y ADEMÁS, LOS OBJETIVOS NO SIEMPRE ESTÁN MUY CLAROS ….. Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........
  39. 57. A LOS EQUIPOS DIRECTIVOS SE LES “EXIGE” GENEREN RESULTADOS POSITIVOS LO QUE AÑADE PRESIÓN EN EL DIA A DIA. Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........
  40. 58. NOS ENFRENTAMOS A PROBLEMAS TREMENDAMENTE COMPLEJOS (WICKED PROBLEMS) como por ejemplo uno típico universitario AVANZAR EN LA GENRACIÓN DE CONOCIMIENTO Que organizativamente no son competencia de nadie o de muchos a la vez Pero la cosa se complica todavía más cuando nos damos cuenta de que........
  41. 59. Primer Plato La reflexión organizativa
  42. 60. DESDE TIEMPOS MUY ANTIGUOS, EL HOMBRE SE HA AGRUPADO PARA TRABAJAR DE MANERA COORDINADA Y PODER CONSEGUIR OBJETIVOS QUE INDIVIDUALMENTE NO PODÍA ALCANZAR. HISTÓRICAMENTE, LA COORDINACIÓN SE LOGRABA MEDIANTE EL LIDERAZGO, QUE SE MANIFESTABA A TRAVÉS DEL SIGUIENTE HECHO: UNO MANDABA Y MUCHOS OBEDECIAN NORMALMENTE, EL QUE MANDABA ERA EL MÁS FUERTE
  43. 61. <ul><li>ES INDUDABLE QUE </li></ul><ul><li>MANDAR A OTROS </li></ul><ul><li>GENERA VENTAJAS: </li></ul><ul><li>MEJOR ACCESO A RECURSOS </li></ul><ul><li>RECONOCIMIENTO SOCIAL </li></ul><ul><li>.............................. </li></ul><ul><li>INCLUSO MEJOR RESPUESTA IMMUNITARIA </li></ul><ul><li>Concepto de AFILIACIÓN/LOGRO/PODER David McClelland </li></ul><ul><li>Concepto de INDEFENSIÓN APRENDIDA ( Learned helplessness) Martin Seligman </li></ul>
  44. 62. HISTÓRICAMENTE, ESTA MANERA DE ORGANIZARSE, SE MANIFESTÓ CON TODA SU FUERZA EN LOS EJÉRCITOS DONDE LA COORDINACIÓN GLOBAL SE LOGRABA EXCLUSIVAMENTE A TRAVÉS DE LA JERARQUÍA Y LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL Un ejemplo, la legión romana: 1) legión 2) cohorte y 3) centuria La evolución, con Cayo Mario -107 AC – se realizó pensando en cómo mejorar la coordinación global de la legión. El gran cambio fue pasar de manípulo a centuria (de 30 líderes de manípulo a 10 comandantes de cohorte para optimizar la acción conjunta vía coordinación) Adrian Goldsworthy. El ejército romano.
  45. 63. 3000 AÑOS DESPUÉS PODEMOS HACER LA SIGUIENTE REFLEXIÓN: ¿HEMOS EVOLUCIONADO O NO?
  46. 64. A MENUDO, DA LA SENSACIÓN DE QUE HEMOS MONTADO LAS ORGANIZACIONES PARA SATISFACER LA NECESIDAD DE PODER Y DE CONTROL, NO LA DE LOGRO PARECE COMO SI NOS PREOCUPARA MÁS CONTROLAR A LOS DE DENTRO QUE SERVIR A LOS DE FUERA Y DEBEMOS VOLVER A RECORDAR, QUE TODA ORGANIZACIÓN DEBE CREAR VALOR “SOCIAL”
  47. 65. OTRO HECHO ACTUAL: LA ESPECIALIZACION FUNCIONAL EL OTRO PROBLEMA QUE GENERA: ¿Quien es mas importante ? Los demás son vistos como diferentes, enemigos, inferiores,…. Además, IGUAL QUE EN EL EJÉRCITO, AGRUPAMOS A LA GENTE EN UNIDADES QUE PREDOMINANTEMENTE SON FUNCIONALES POR EJEMPLO, TODOS LOS TIC JUNTOS Y “SEPARADOS” DE OTROS ESPECIALISTAS.
  48. 66. Ahora bien, al público (y se supone que al director de orquesta) sólo le interesa que funcione la globalidad de la organización. Si no trabajamos de manera integrada, la sinfonía no sonará muy bien. PROBLEMA DE LA SINCRONIA - ASINCRONIA
  49. 67. INPUT NECESIDAD OUTPUT SATISFACCIÓN LA ASINCRONIA SÓLO PUEDE SER SALVADA MEDIANTE LA COORDINACIÓN TRANSVERSAL Direcció Gestió Coneixement i recerca Planificació i Acció Territorial Desenvolupament i Projecció Difusió i Explotació
  50. 68. UN EJEMPLO PARADIGMÁTICO, ES EL FUNCIONAMIENTO DEL SER HUMANO. TODAS LAS GRANDES FUNCIONES (DIGESTIÓN), O SISTEMAS (IMMUNOLÓGICO) FUNCIONAN CON ÓRGANOS ESPECIALIZADOS PERO TRABAJANDO EN EQUIPO.
  51. 69. Hemos perdido el control ! Todo se ha vuelto tan complicado que casi casi se ha vuelto ingobernable. Como sostiene Alcohólicos Anónimos ACEPTEMOS que hemos perdido el control. Sólo aceptando esta realidad podremos revertirla Como consecuencia de todos estos elementos
  52. 70. Cultura del consenso <ul><li>Los problemas son tan amplios, difusos y difíciles de resolver </li></ul><ul><li>( WICKED PROBLEMS ) que debemos adoptar un sistema que favorezca la participación de todos los implicados, aprovechar las aportaciones de todos y por tanto favorecer la adaptación mutua: el CONSENSO . </li></ul><ul><li>Deben contribuir todos los actores clave </li></ul><ul><li>Debemos definir claramente los objetivos macro para evitar arena política </li></ul>
  53. 71. TODA ORGANIZACIÓN NECESITA FUNCIONAR COMO UN EQUIPO DE FÚTBOL, DE MANERA COORDINADA , TODOS LUCHANDO PARA CONSEGUIR EL MISMO OBJETIVO. EN BASE A LAS CAPACIDADES DE CADA UNO, OCUPAREMOS LA POSICIÓN.
  54. 72. Segundo Plato La Herramienta
  55. 73. El Trabajo en equipo <ul><li>nos permite: </li></ul><ul><li>Asumir proyectos complejos que no son realizables por una única persona o unidad organizativa, rompiendo la rigidez de una organización funcional </li></ul><ul><li>Tener en cuenta e incorporar los diferentes puntos de vista que ayudaran a analizar exhaustivamente la realidad </li></ul><ul><li>Acoger a todos los actores en disputa permitiéndoles participar en la definición de la situación a afrontar </li></ul><ul><li>Definir un objetivo único que sea asumido por todos y </li></ul><ul><li>Favorecer el aprovechamientos de los “intangibles” </li></ul>
  56. 74. ¿ Cómo crear un equipo? <ul><li>De 3 maneras: </li></ul><ul><ul><li>Patatera: ni idea de lo que hacemos </li></ul></ul><ul><ul><li>Artesanal: lo hacemos bien pero no sabemos porqué </li></ul></ul><ul><ul><li>Profesional : sabemos qué es lo que tenemos que hacer para que todo vaya bien </li></ul></ul>
  57. 75. TRABAJO EN EQUIPO <ul><li>Reglas para trabajar en equipo </li></ul><ul><li>Todo el mundo tiene cabida pero nadie es imprescindible </li></ul><ul><li>Todos los implicados están presentes y pueden expresarse libremente (aceptamos las diferencias) </li></ul><ul><li>Se analizan todas las posibilidades </li></ul><ul><li>Todo el mundo tiene cabida (no hay nadie incapaz) </li></ul><ul><li>Todo el mundo es importante pero nadie es imprescindible </li></ul><ul><li>Se establece un objetivo claro con fechas y recursos </li></ul><ul><li>…………… .. </li></ul><ul><li>Cada persona tiene asignado un ROL diferencial dentro del equipo </li></ul>
  58. 76. TRABAJO EN EQUIPO <ul><li>¿Qué necesitamos para trabajar ? </li></ul><ul><li>Un espacio adecuado </li></ul><ul><li>Tamaño reducido (entre 6-10) </li></ul><ul><li>Papel para tomar nota </li></ul><ul><li>Un rota folio </li></ul><ul><li>Controlar el tiempo </li></ul><ul><li>(entre dos i tres horas) </li></ul>
  59. 77. TRABAJO EN EQUIPO Y una mesa redonda !!
  60. 78. TRABAJO EN EQUIPO <ul><li>Para poder trabajar en equipo debemos: </li></ul><ul><ul><li>Generar compromiso (responsabilidad compartida) </li></ul></ul><ul><ul><li>Generar entusiasmo (reto) </li></ul></ul>
  61. 79. Trampas del trabajo en equipo <ul><li>Lentitud: el trabajo individual es mas rápido </li></ul><ul><li>Conformismo: la presión social puede bajar el espíritu crítico </li></ul><ul><li>Groupthink </li></ul><ul><li>Conflictos entre personas/egos </li></ul><ul><li>El falso conflicto (choque entre roles) </li></ul><ul><li>No tener claro el objetivo </li></ul><ul><li>Les reglas de juego no están claras </li></ul><ul><li>Perderse en el consenso </li></ul>
  62. 80. Desgraciadamente, parece que el propósito de algunas reuniones es: (1) que el jefe pueda escucharse a sí mismo, (2) que algún otro pueda escucharse a sí mismo, (3) representar una serie de rituales vacíos, (4) impedir al personal regular hacer su trabajo normal, (5) escuchar noticias que ya conocemos sobre hechos que también conocemos, (6) oír informes verbales de gente que debería haberlos hecho por escrito, (7) que parezca que se toman algunas decisiones. http://www.scn.org/mpfc/modules/pm-mees.htm
  63. 81. TRABAJO EN EQUIPO ¿ Que es un rol? <ul><li>MITO : El correcto funcionamiento de un equipo sólo depende de que tengamos los conocimientos técnicos necesarios para resolver el problema. </li></ul><ul><li>Realidad : Un equipo puede triunfar cuando disponemos de personas que se complementan respecto a su manera de comportarse, cuando están presentes todos los roles. </li></ul>
  64. 82. UN ROL ES UN CONJUNTO DE CARACTERÍSTICAS CONDUCTUALES. NO HABLAMOS DE PERSONALIDAD SINO DE CONDUCTAS . Un rol es un papel, una manera característica de comportarse en el equipo. Para que un equipo esté compensado han de estar presentes todos los roles posibles. LA METODOLOGIA BELBIN CONSIDERA QUE TODOS PODEMOS TENER UN SITIO EN EL EQUIPO. ¿ Que es un rol?
  65. 83. Roles Belbin <ul><li>9 roles </li></ul><ul><li>CE Cerebro </li></ul><ul><li>IR Investigador Recursos </li></ul><ul><li>IS Impulsor </li></ul><ul><li>ME Monitor Evaluador </li></ul><ul><li>CO Coordinador </li></ul><ul><li>ID Implementador </li></ul><ul><li>ES Especialista </li></ul><ul><li>CH Cohesionador </li></ul><ul><li>FI Finalizador </li></ul>ROLES Belbin
  66. 84. Roles Belbin
  67. 85. Cinismo sin lógica. Carece de iniciativa y habilidad para inspirar a otros. Demasiado crítico. Escepticismo con lógica Serio, perspicaz, estratega, percibe todas las opciones, juzga con exactitud. Monitor Evaluador Incapacidad para recuperar una situación con buen humor o disculpándose. Propenso a provocar. Ofende a los otros. Propenso a la frustración y a enfadarse con los otros Retador, dinámico, trabaja bien bajo presión, tiene iniciativa y coraje para superar los obstáculos. Impulsor Asumir todo el mérito del esfuerzo del equipo. Puede ser manipulador. Tendencia a la pereza si encuentra a otro que haga el trabajo Maduro, seguro de si mismo, aclara las metas, promueve la toma de decisiones, delega bien. Coordinador Defrauda la confianza por descuidar el seguimiento. Demasiado optimismo. Pierde interés una vez el entusiasmo inicial ha desaparecido Extrovertido, entusiasta, comunicativo, busca nuevas oportunidades, desarrolla contactos. Investigador de recursos Fuerte sentido de la propiedad de una idea cuando cooperar es la mejor alternativa. Ignora los detalles, tiene dificultades para comunicarse eficazmente. Demasiado interesado en las ideas, deja de lado los aspectos prácticos Creativo, imaginativo, poco ortodoxo, resuelve problemas difíciles. Cerebro Debilidad no permitida Debilidad permitida Como es ROL
  68. 86. Ignorar los factores de fuera de su área. Se explaya en tecnicismos. Adquirir conocimientos por interés propio Sólo le interesa una cosa a un tiempo, cumplidor del deber. Aporta conocimientos técnicos. Especialista Obsesivo hasta el agotamiento. Tiende a preocuparse excesivamente. Reacio a delegar. Perfeccionismo Esperado, concienzudo, ansioso. Busca los errores y las omisiones. Realiza las tareas en el plazo establecido. Finalizador Obstruir el cambio. Inflexible en ocasiones. Lento en responder a nuevas posibilidades. Adherirse a aquello que es ortodoxo y probado Disciplinado, leal, conservador y eficiente. Transforma las ideas en acciones. Implementador Evitar situaciones que lo pueden someter a presión. Fácilmente influenciable. Indecisión en momentos importantes Cooperador, apacible, perceptivo y diplomático. Escucha y evita los enfrentamientos. Cohesionador Debilidad no permitida Debilidad permitida Como es ROL
  69. 87. Roles Belbin <ul><li>Tipos de ROLES: </li></ul><ul><ul><li>De acción : Impulsor, Implementador, Finalizador </li></ul></ul><ul><ul><li>Sociales : Coordinador, Cohesionador, Investigador Recursos </li></ul></ul><ul><ul><li>Mentales : Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista </li></ul></ul>
  70. 88. Otros Roles basados en la sabiduría popular <ul><ul><li>Obstructor: se opone sistemáticamente a todo </li></ul></ul><ul><ul><li>Fatuo: intenta atraer la atención de todos </li></ul></ul><ul><ul><li>Dominante: intenta controlarlo todo </li></ul></ul><ul><ul><li>Evasivo: mantiene siempre las distancias </li></ul></ul><ul><ul><li>Aquiescente: dice a todo que si </li></ul></ul><ul><ul><li>Político: nunca se “moja” </li></ul></ul><ul><ul><li>Crítico: nada le parece bien, pero nunca aporta soluciones </li></ul></ul><ul><ul><li>Bocazas: nunca está callado </li></ul></ul><ul><ul><li>Listillo: lo sabe todo </li></ul></ul><ul><ul><li>Rémora: se cuelga del trabajo de los otros </li></ul></ul><ul><ul><li>Cuadriculado: ………. </li></ul></ul>
  71. 89. Lo peor que le puede pasar a un equipo Groupthink
  72. 90. Groupthink El abogado del diablo. Bahía Cochinos Peter Drucker, en el video “Decisiones Efectivas”, comenta que, cuando era asesor de Sloan, el Presidente de la General Motors, este era reacio a llegar rápidamente a consenso en decisiones estratégicas. Cuenta que, en ocasiones, Sloan decía, “como todos estamos de acuerdo vamos a volver a discutirlo en la próxima reunión” . Después del fracaso de la invasión de Bahía de Cochinos (Playa Girón) en Cuba, en la que el Presidente J.F.Kennedy, tuvo que reconocer su responsabilidad expresó “las victorias tienen muchos padres, las derrotas son huérfanas”. Con el objetivo de “protegerse” de los efectos nocivos del “consenso” y del “groupthink” nombró oficialmente a su hermano Robert como “Abogado del Diablo” de su equipo de asesores. Su papel era cuestionar todas las propuestas que se presentaran al Presidente.
  73. 91. TRABAJO EN EQUIPO
  74. 92. TRABAJO EN EQUIPO Cuidado con reproducir lo que ya tenemos El Ataque de los clones Síndrome del “aquí somos todos iguales” o “aquí sólo triunfa el que es de tal manera” Necesitamos TODOS los Roles !!!
  75. 93. CONOCETE A TI MISMO La metodología Belbin nos ayuda a entender cuales son nuestros puntos fuertes y nuestras debilidades. También nuestras áreas de mejora y nuestro potencial. AUTOGESTIÓN
  76. 94. LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO LA ORQUESTA SINFÓNICA
  77. 95. <ul><li>LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO </li></ul><ul><li>LA BANDA DE JAZZ </li></ul>
  78. 96. LOS DOS GRANDES PROTOTIPOS DE EQUIPO Cuando piensas en un equipo, cual te viene a la cabeza ¿La orquesta sinfónica ? O la ¿ banda de jazz ? La preponderancia del modelo más bien “militar” hace que en un 80% - 90% sea la orquesta sinfónica.
  79. 97. El Trabajo en equipo El trabajo en equipo refuerza la manera habitual de proceder de muchas Universidades que se basa en la cultura del CONSENSO y además refuerza el hecho de poderle sacar todo el máximo provecho a los “activos intangibles” – La Universidad crea y transforma el conocimiento”. La dirección de las personas es el elemento crítico. El 75% del valor de las organizaciones se deriva de los activos intangibles
  80. 98. ¿ Para qué sirven los equipos ? <ul><li>Aumentar la calidad final del producto o servicio </li></ul><ul><li>Desarrollar el crecimiento profesional </li></ul><ul><li>Desarrollar proyectes complejos </li></ul><ul><li>Resolver problemas complejos </li></ul><ul><li>Resolver problemas transversales </li></ul>
  81. 99. El Postre ¿Qué hay de lo mío? Mis Roles
  82. 100. Distribución del cuestionario de auto percepción
  83. 101. Las reflexiones finales
  84. 103. ¿ Calculamos correctamente los efectos de nuestra conducta ?
  85. 105. Problema de la medida ¿Cómo podemos conocer lo que no podemos medir ? <ul><li>A menudo desconocemos el impacto que generamos en otras personas </li></ul><ul><ul><ul><li>EFECTOS COLATERALES </li></ul></ul></ul><ul><li>Sin feedback, no podemos retroalimentar nuestra conducta </li></ul>BELBIN es una metodología que permite preguntar, medir y retroalimentar
  86. 106. Problema de la credibilidad
  87. 107. El poder se puede ejercer de manera abyecta ……………………
  88. 108. pero las personas se rebelaran contra aquello que consideran injusto.
  89. 111. No ser conscientes del impacto que generamos con nuestras acciones, nos convierte en ciegos y nos dificulta mucho el aprendizaje y la mejora. Igual que con un coche o un avión, necesitamos práctica (horas de vuelo) para ir mejorando y situaciones diferentes o imprevistas para mejorar nuestro repertorio de habilidades. Los adultos aprendemos con la experiencia y la reflexión posterior del éxito de esa experiencia (autoconocimiento)
  90. 112. Aquí, una líder...
  91. 113. pero a veces...!
  92. 114. Los hombres sólo apoyan aquello que han ayudado a crear.
  93. 115. Sostenibilidad Aquello que no es entendido, aceptado y asumido no triunfa. Las personas “normales” son los protagonistas “ excepcionales” en cualquier organización exitosa ! Son los que están en la organización los que la tienen que tirar adelante. Enfoque experto - ingenieril vs enfoque de la comunidad local NO existe el “ one best way ”, cada paciente requiere una medicina personalizada !
  94. 116. No todo es lo que parece en una primera impresión.................
  95. 118. La metáfora del PODER : “ Recuerda Koji, el Mazinger Z puede ser utilizado como un dios o un demonio”
  96. 120. PREGUNTAS ................................ [email_address]

×