Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo)

on

  • 1,833 views

taller en català que explica com ser un bon comandament

taller en català que explica com ser un bon comandament

Statistics

Views

Total Views
1,833
Views on SlideShare
1,826
Embed Views
7

Actions

Likes
0
Downloads
41
Comments
0

3 Embeds 7

http://www.slideshare.net 5
http://staging.facebook.slideshare.com 1
http://www.linkedin.com 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Neil Strauss
  • Lorenzetti Ambroglio ja parlava dels efectes del bon i mal govern S XIV
  • Els treballadors tenen expectatives; volen autonomia, respecte i implicació
  • Si em salto un semàfor o fumo: pot ser directa en el temps o diferida, de raó variable o fixa (sempre o de vegades) No són qüestions abstractes, aïllades o separades de la realitat sinó que tenen conseqüències relacions causals-probabilistiques
  • Heu d’oblidar tot el que penseu respecte a què es ser comandament perquè esteu equivocats
  • Qualsevol decisió que prenguem té conseqüències en la realitat no és un joc abstracte ni desconnectat de la realitat
  • Som com el pernill del sandwich, estem entre dues capes
  • En la vessant física, podem saber que estem estresats si patim qualque dels següents símptomes
  • Quan juguem amb el temps dels altres, demostrem el poder “formal” o jeràrquic que tenim dintre de l’organització. Quan diem que no tenim temps insinuem que tenim prestigi o poder i que la nostra feina és tan important (i per derivació nosaltres som tan importants) que no ens deixa viure.
  • Siguem sincers amb nosaltres mateixos a l’hora de distingir entre hores productives dedicades a la feina i hores de rellotge dedicades a la feina. Les hores de rellotge sempre són més que les hores productives. Certament només som productius un terç del temps.
  • Què és més important que els meus objectius ? Interrogant li pregunto a tothom. La resposta és els objectius de la meva organització
  • Què és més important que els meus objectius ? Interrogant li pregunto a tothom. La resposta és els objectius de la meva organització
  • Sistemes d’organització: sistemes de comunicació, GPO, GPP, reunions, treball en equip, sistema d’arxius,..
  • ¿Quines penseu que poden ser les habilitats a analitzar i/o destacar? No ens interessa com és cadascú (personalitat) sinó en habilitats relacionades amb la gestió del temps
  • La pràctica totalitat de tallers enfoquen la gestió del temps des d’una perspectiva d’habilitat personal. Aqui ho enfocarem des d’un punt de vista més global E/O/P
  • Podeu pensar en buscar solucions a aquests diferents problemes
  • Fer una reflexió personal sobre quins són els 2 lladres més importants en el teu cas en particular
  • A qui creieu que salvarà?
  • Us ve al cap alguna altra tàctica ?
  • Primer les pedres grans. L’últim l'aigua.
  • Els projectes importants per grnas o complexos són com elefants: s’han de dividir en parts i fer una mica cada dia.
  • Què faríeu vosaltres davant d’un cas d’aquest tipus? Com respondríeu ?
  • El temps en un partit de bàsquet: queden 50 segons i ja està: no ho podem allargar (ho hem de fer ja) En canvi en un partit de tenis podem jugar amb el temps, ho podem allargar (llançant la pilota al contrari per debilitar-lo tot i que ja li podríem guanyar el punt) per exemple a la feina: retornar una feina amb una excusa i dir que encarà no està prou madur: així guanyem temps.
  • Un projecte no té perquè repetir-se en el temps té un inici i una finalització concreta i incumbeix sovint a moltes unitats organitzatives
  • Quan hi ha 1 P, es veuen compromesos recursos, equipaments, pressuposts i hores de les persones de l’equip. Per poder conjugar tots els elements, cal comptar amb: Llista definida dels requeriments i dels objectius que cal desenvolupar - les fases d’actuació i els nusos de decisió que hi hauran per fer el seguiment del projecte A +: Missió i abast: que pretèn i que no Introducció si per tenir una visió compartida, cal posar-la en context Memòria Descriptiva : aspectes ètics que cal considerar / oportunitats, estratègia Pla explotació de resultats: descripció escenaris econòmics associats que el fan viable Annexos, qualsevol documentació que fa + clar i explicita: gràfics, plànols, estudis de mercat...
  • Subdividir el projecte en components més petits i més senzills de gestionar Fer un esquema de treball que reculli totes les tasques, fites, serveis / productes a obtenir, terminis, participatns Tenir aixi descrit l’abast permet determinar el compliment i acabament de les tasques. La fase 1 (especificar) i la 2 (planificar) estan íntimament molt lligades, i al planificar es molt probable que calgui canviar l’especifiació epr l’aparició de restriccions . Caldrà iterar, posar blanc sobre negre, contrastar moltes vegades fins aconseguir que siguin coherents i factibles. Descompondre el projecte en paquets de treball Assignar responsables a cada paquet de treball Estimar la durada, recursos necessaris i costos Pla de control dels paquets de treball i els lliuraments Planificació en xarxa Gestionar el risc Equilibrat de recursos Determinar la cadena crítica Pla d’activitats i desemborsament Comunicar i documentar Definir les activitats del projecte. Establir les dependencies temporals entre les diferents activitats i conèixer l’ordre de realització Estimar la duració de cada activitat i tasca Desenvolupar el calendari de tasques. Planificació temporal de cada activitat i tasca, i establir el moment que s’han d’obtenir tots i cadascun dels serveis. amb el pressupost previst Preveure i assignar els recursos materials Estimar els cost Fer la proposta de pressupost Validar-la amb l’equip Presentar-la al client Aprovar pressupost
  • Executar : Fer les tasques, l’activitat prevista, amb la tecnologia específica. Controlar: fer el seguiment , assegurar el compliment dels objectius, mesurant el progrés i iniciant accions correctives quan cal. Monitoritzar el progrés i tractar les desviacions + Gestionar canvis i les reunions de seguiment Responen a les preguntes per mitjà de: Eficiència i Temps a través de reunions regulars d’intercanvi d’informació registrades en actes, en documents Pressupostos i Recursos: a través de revisar balanços de despeses i control de temps en la realització de les tasques (hores persones també entra aquí) Utilitzar el gannt com eina de coordinació, penjat a la paret, actualitzar-lo i tenir sempre present l’estat de progrés Cada persona requereix informació a diferents nivell de detall (caps: resums de progrés i tècnics operatius : informació molt més detallada. Assegurar que arriba) Aran contrastant pla amb progrés per anticipar-se a desviacions del pressupost Independentment del sofisticat que sigui el sistema i mètode de seguiment involucrar-ne, el rol del cap de projecte implica sempre més esforç. Ser flexible en els canvis de temps d’execució, pressupost i plans de treball per mantenir el P en paràmetres inicial. Aprofitar avançaments d’activitats si es donen per començar altres abans (no esperar als terminis previstos, aprofitar les desviacions possibles (ús de les desviacions positives) Reunions (project review meteting process): de coorindació entre integrants / equips. En periodes de temps regulars, moderades per Direccióde Projecte que ha de ser molt expeditiu per no convertir els problemes en focus de noves activiats que compliquin el P. No convertir els problemes en focus de noves activitats que compliquin el P: transferir informació + aclarir punts importants + resoldre problemes . Amb acta distribuida entre tots els memebres de l’equip Monitorització costos: amb eines especials ( ex: control activitat x activitat: anar contrastant al Gannt i amb full de càlcul anar registrant les despeses que generen totes les tasques) (ex: control sobre contingències totals del P: donada la suma de totes les activitats obtenim un total al qual assignem una contingència de n dies i d’x pressupost per cobrir imprevistos i desviacions en el compte “contingències. Dividir-lo en 3 zones d’avis, un semàfor: verd: seguretat taronja: alarma vermell: actuar
  • Al acabar cal avaluar i documentar la experiència per tenir-la en compte pel futur, aprendre d’èxits i d’errades . També hi ha que tenir per tant feed back amb totes les parts interessades + autoavaluació de resultats i de la gestió Elaborar un informe amb conclusions // Terminació: Tancament administratiu comptes de contractes amb proveïdors... Tenir un pla de seguiment posterior Recollida informació membres equip i client per preparar 1 informe Convocatòria d’1 reunió de revisió del P amb el Director Reconèixer la contribució de cada membre Preparar informe de tancament del projecte Anàlisi CSI post mortem: Revisar tot allò que ha tingut lloc durant i extreure’n lliçons per la millora Fer la revisió amb tots sense evitar als + crítics o d’altres problemes... Animar l’autocrítica i el de sempre: Separar persones de problemes ( no aporta entrar en qüestions personals i desvia l’atenció) + Centrar-se en dades i fets no en rumors o opinions no fonamentades, documentar tot allò que es revisa. + Centrar-se en solució no en problema Si cal perquè ha hagut molta tensió interna potser que la sessió vingui un extern facilitador Es pot fer per etapes, unitats o persones participants ... Qualsevol ordre exhaustiu.. Comparar previst i real de: Objectius Terminis Us dels recursos Altres costos Qualitat resultats Satisfacció client Llista aspectes positius Fets dels que l’equip esta orgullós Aspectes que han fallat (intenten deduir causes i descrivint resposta de l’equip) Situacions més frustrants Recomanació per futurs projectes Bàsic compartir 1) s’han assolit els objectius? 2) en el temps previst? 3) Amb els recursos previstos? El cap de projecte convoca 1 o diverses reunions en cloure el P i assisteixen tots els implicats i analitzen els encerts i dificultats sorgides. El resultat es documenta en registres que recullen els elements crítics (consensuat) se incorpora a especificacions del projecte i així aquesta valuosa informació es pot usar en projectes futurs (cor d’1 BBDD coneixement) Gestionar coneixement: les TIC son un mitjà per aconseguir que el coneixement objectivable generat per l’execució del P sigui accessible a aquells que la puguin requerir
  • GANTT va ser deixeble de Frederich Taylor
  • Poder n’hi ha tècnic, personal i d’organigrama Autoritat és poder informal
  • Formarem grups de treball per respondre a aquests perills habituals a la feina
  • Evasió: a l’espera de que millori la situació, per refredar-la doncs ara no és possible negociar i és millor batre’s en retirada mútua Conciliació: puc cedir, aparentar que l’altra part em guanya es fa en temes poc importants Competència: haig de guanyar a tota costa, no puc perdre dualitat guanyar - perdre Col·laboració: tothom hi surt guanyant sense renunciar a res Compromís: tothom hi surt guanyant però perdent o renunciant a alguna cosa win - win
  • Stacey Adams ofereixo proporcionalment al que jo rebo i reben els altres Locke si un treballador té una meta clara, específica i difícil però factible, lluitarà per ella
  • Identitat per si mateix genera un output perceptible per la persona Importància percepció social de valor
  • Identitat per si mateix genera un output perceptible per la persona Importància percepció social de valor
  • Identitat per si mateix genera un output perceptible per la persona Importància percepció social de valor
  • Identitat per si mateix genera un output perceptible per la persona Importància percepció social de valor
  • Filtre: són barreres mentals feedback informació de retorn soroll interferències
  • Filtre: són barreres mentals feedback informació de retorn soroll interferències
  • EL FALLO DE MUCHOS JEFES: No observan No escuchan
  • EL FALLO DE MUCHOS JEFES: No observan No escuchan
  • ESPECIALISTAS EN TIRAR BALONES FUERA. Yo lo hago perfecto. Son los demás que lo hacen mal.

Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo) Taller Comandament i lideratge (Mando y liderazgo) Presentation Transcript

  • Barcelona, Abril de 2009 Taller per al Comandament Ricard de la Vega Alemparte
  • Expectatives .....
    • Regles de joc per assolir l’èxit
      • ....
      • … .
      • … .
      • … .
      • … .
  • A què em comprometo jo
  • “ Leadership, like swimming, cannot be learnt by reading about it” Defugir de les abstraccions teòriques Pràctica per a tothom !! Henry Mintzberg
  • Respecte de la personalitat de cadascú
  • No volem canviar què som sinó com actuem Neil Strauss Enfocament conductual doncs cal respectar la personalitat de cadascú
    • Filosofia del taller - la part pràctica -
    • Per a cada mòdul:
    • pràctiques reals amb tots vosaltres
    • estudi de cas i debat en grup
    • una acció de millora individual a anotar en el full de ruta personal que caldrà desenvolupar posteriorment en el pla de desenvolupament personal
  • Ens calen eines
    • Estructura del taller
    • Conceptes
    • Definir el rol de comandament ¿què és i què significa? Teories
    • Eines
    • Organització de la meva unitat
    • Ús eficient del temps
    • Matriu d’estils de comandament contingent
    • Treball per projectes (GANT i PERT)
    • Establiment d’objectius (DPO)
    • Habilitats:
    • Delegació, feedback i empowerment
    • Assertivitat, empatia i escolta activa
    • El conflicte i la negociació
    • Implicació i Motivació
    • Comunicació
  • Unes idees i reflexions prèvies
  • Per a què existeix la meva organització?
  • El propòsit d’una ORGANITZACIÓ és.......... Generar valor social !!
  • V ivim en un mon de serveis Les persones generen el valor INTANGIBLES CAL DIRIGIR PERSONES
  • Generar valor social !! MITJANÇANT LES PERSONES MITJANÇANT LES CONDUCTES
  • Tota conducta té conseqüències Els estils de direcció també !! C E No és una entelèquia, és una realitat !
  • LLAVORS Què hem de fer per convertir-nos en un bon comandament ?
  • Qui és un exemple de bon comandament ?
  • Què implica ser un comandament? En positiu En negatiu
  • Què implica a nivell de conductes ? En positiu En negatiu
  • El GRAN PREJUDICI TEORIES IMPLÍCITES X vs Y Douglas McGregor
  • CAL DESAPRENDRE Trist època la nostra. És més fàcil separar un àtom que esborrar un prejudici
  • FUNCIONA BÉ ?
    • Als EEUU han estimat en 37.000.000 $
    • les pèrdues per reunions mal gestionades !
    http://www.fp-es.org/
  • Perquè gestionem incorrectament les persones? Acceptem que hem perdut el control
  • No existeixen ni el bé ni el mal, només decisions i conseqüències.
  • El poder ……………………
  • ........................ es pot exercir de manera abjecta.
  • però les persones es rebel·laran contra allò que consideren injust
  • Distingir entre opinió i fet empíric Entre com creiem que funcionen les coses i com funcionen les coses No és lo mateix una teoria científica que una opinió
  • Eliminar les falses teories subjacents Cal que ens desprenguem d’elles perquè ens limiten.
  • Defugir del one best way o una única manera de ser cap I que hàgim de ser clons
  • SOSTENIBILITAT No és important fer nous fixatges sinó optimitzar el que ja tenim
  • El problema del feedback de les nostres accions
  • El problema del feedback de les nostres accions
  • El problema de la mesura o com afecta la nostra conducta a la productivitat Walter Campbell Short
  • Els homes només recolzen allò que han ajudat a crear Necessitem eines i les idees són les eines més potents
  • 1. El rol del comandament
  • Què és un comandament ?
  • Tota aquella persona que té persones al seu càrrec, que assoleix resultats de manera indirecta mitjançant la participació d’altres persones .
  • Quina problemàtica té un comandament ?
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
    • .
  • Què és ser comandament? Teoria del pernil del sandwich
    • Visionat del fragment MAD MEN
    • Part tècnica o funcional
    • Part relacional – col·laboradors -
          • Part organitzativa
    És la meva feina !! Feina centrada en la tasca És la teva feina !! Feina centrada en les persones PARADOXA entre
    • Diferència entre
    • Ser responsable de ...................
    • Respondre per ..........................
  • Si ocupar una posició de comandament implica assolir resultats mitjançant altres persones . Llavors la incògnita és com podem fer-ho de la millor manera possible per aconseguir que els nostres col·laboradors assoleixin el que s’ha acordat.
  • Pràctica individual inventari estil comandament Omplir inventari autopercepció X/Y
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Definir una acció macro (i com l’assoliré) per millorar el meu comés general de comandament.
    • LLIBRE SUGGERIT
    • El líder resonante crea más. Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie McKee. Plaza & Janés.
    • Relata el poder de la intel·ligència emocional per al desenvolupament de les competències d’un comandament.
    • En la cabeza de Steve Jobs: La mente detrás de Apple. Leander Kahney. Ediciones Gestión 2000. 2009.
    • Organització de la
    • meva unitat
  • INPUT NECESIDAD OUTPUT SATISFACCIÓN Direcció Gestió Coneixement i recerca Planificació i Acció Territorial Desenvolupament i Projecció Difusió i Explotació
  • INPUT OUTPUT
  • REGNES DE TAIFES o SILS
  • Principis organitzatius Adam Smith
    • L’organització és el procés de dividir el treball
    • i coordinar la seva realització per assolir
    • l’objectiu previst.
    • Divisió del treball
    • Especialització
            • Fabricació d’agulles
    • Deriva la necessitat de COORDINACIÓ
  • Sense coordinació global, l’orquestra no pot plasmar bé la simfonia Tots han d’actuar a la vegada, com un tot indivisible Només si el global funciona, podrem assolim el propòsit !!!! Repte principal de la coordinació
  • Principis organitzatius Henry Mintzberg
  • Com organitzo la meva unitat? Vertical Horitzontal Matricial
  • Com organitzo la meva unitat?
    • Per funcions
    • Per divisió (ex. diferents clients o territori)
    • Matricial (barreja dels dos previs)
    • Per projecte
    • Per flux - processos -
  • Per processos mapa d’activitat
  • Per processos mapa de processos TRAMITAR CONCESSIONS TRAMITAR COMPRES TRAMITAR ACTUACIONS CONTRACTAR ASSESSORAR INFORMAR REGISTRAR CONTRACTAR DONAR SUPORT A LA PRESA DE DECISIONS LLOGAR ESPAIS SOL·LICITAR ESPAIS ARRANJAR ESPAIS AVALUAR SERVEIS ADMINISTRAR CONTROLAR
  • Per processos mapa de processos
  • Per processos mapa qui - què
  • Els agents: client, coproductor, proveïdor,.... AGENTS EXTERNS ( Pot haver-hi Client Intern ) Allò que faig jo Allò que els gestors veuen Procés Procediment Què puc demanar? Resultat CLIENT CLIENT Prestació Sol·licitar CCE Prestació CCE signat Macro Procés AGENTS INTERNS AGENTS EXTERNS PRODUCTOR CO-PRODUCTOR PROMOTOR PROVEÏDOR CLIENT INTERN USUARI Allò que el client veu i pot demanar Subprocés Activitat
    • PRÀCTICA EN EQUIPS
    • Identificar el model organitzatiu actual de l’AQU i desenvolupar una alternativa organitzativa
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Definir un full de ruta amb tres accions macro (i com les assoliré) per optimitzar l’organització de la meva unitat
    • LLIBRE SUGGERIT
    • Mintzberg y la dirección. Henry Mintzberg. Díaz de Santos.
    • Nuevas organizaciones en tiempos de caos. Tom Peters. Deusto.
  • 3. Ús eficient del temps
    • Com es manifesta l'estrès ?
    • Dolors de cap 33%
    • Ira 22%
    • Frustració 20%
    • Tensió 8%
    • Fatiga/cansament 7%
    • Alteracions Estómac 6%
    • Altres 3%
  • Perquè gestionem incorrectament el temps? Reflexions.
    • És fàcil trobar persones que pareixen instal·lades en una situació ambivalent, ja que si bé es queixen de tenir un ritme frenètic de treball, jornades interminables i poc temps personal, al mateix temps transmeteixen una certa complaença al queixar-se. Lluís Casado.
    • Socialment es valora no tenir temps ?
    • Sinònim de triomfador ??? TENIM PODER
    • El vertader repte No és administrar el temps,
    • sinó administrar-nos a nosaltres mateixos.
    • No coneixem el valor $ que té el nostre temps (i dels nostres col·laboradors)
        • 7 hores 420 minuts 25200 segons
    Perquè gestionem incorrectament el temps? Reflexions.
    • Estratègia: El nostre propòsit ha de marcar el temps. Hem de tenir una estratègia respecte a què volem fer amb el nostre temps.
      • ¿Quins són els meus objectius per a aquest any? ¿I per a aquest mes? ¿I per a aquesta setmana?.....
    Tres nivells d’anàlisi
    • Una reflexió per millorar:
    • No es planifica perquè no es té temps; però no tindrem més temps sense planificar.
      • Quantes hores treballo a l’any ?........
      • 5-10% Planificar.. 80-90% Fer...5-10% Avaluar..
    Tres nivells d’anàlisi
    • Organització: No s’administra bé el temps perquè la nostra organització o la manera en que ens organitzem no és la més eficient possible.
      • .........................................
    Tres nivells d’anàlisi
    • Persona: les habilitats personals
      • Quina part del meu temps dedico a allò que haig de fer
      • Quina part a allò que NO hauria de fer
      • Quina hauria de dedicar a allò que no vull fer
      • No ens interessa pensar en personalitat sinó en conductes.
      • .............................................
    Tres nivells d’anàlisi
    • Així doncs, la manca de temps és un problema que engloba problemes:
    • d’estratègia (prioritats) i/o
    • d’organització (sistemes de gestió i estructurals) i/o
    • de la persona (habilitats)
    Tres nivells d’anàlisi
  • Els lladres del temps
    • Hi han lladres als que no es castiga,
    • però ens roben el més valuós
    • que tenim: el nostre temps.
    • Napoleó Bonaparte.
    • Si una persona no sap administrar el seu temps, què pot saber administrar?
      • Llei de PARKINSON: Tota feina es dilata indefinidament fins ocupar tot el temps disponible per a la seva complerta realització.
      • Llei d’ACOSTA: El temps que requereix una tasca creix quan la interrompem i la reprenem.
    Els lladres del temps. Lleis
  • Els lladres del temps I
      • Tens un minut ? (visites inoportunes)
        • Controla les interrupcions, sobre tot les no desitjades
      • El/la plasta
        • Desfés-te d’ell/a – esbrina perquè ho fa – amaga’t
      • Apagar focs
        • Analitza les causes profundes, no et quedis en els símptomes
      • Les interrupcions: el telèfon (qui mana és qui fa la trucada), el correu electrònic,........
        • Busca un sistema que et permeti evitar-les. Les trucades millor a primer hora matí o tarda perquè tothom hi és.
      • Un cap és interromput una mitjana de 60 cops al dia (una cada 8 minuts)
  • Els lladres del temps II
      • La manca de prioritats
      • Ja ho faré després (la dilació).......
      • Les reunions ** (compta inútils o sense objectiu clar)i el treball en equip
      • Els papers o documents (acció immediata, transmetre/arxivar o paperera – tècnica del xarampió - )
        • La probabilitat de necessitar un document un any després de ser arxivat és del 5%
    ** Als EEUU es perden 37000 milions de $ en reunions mal gestionades
  • Com establir prioritats IMPORTANT NO IMPORTANT URGENT NO URGENT Fes-ho ara Delega-ho Pots decidir quan fer-ho Paperera Respecte al temps Respecte a un objectiu primordial
  • Com establir prioritats
    • La paradoxa del cirurgià en combat
    • No pot salvar a tothom (té temps i recursos limitats)
    • ¿A qui salvarà ?
  • Maneres de millorar la gestió del temps
      • L’hora tranquil·la
      • Dedicar una hora de cada dia a nosaltres mateixos, a la feina que volem tirar endavant.
      • Aïllar-nos per a estar totalment tranquils (semàfor a la porta)
      • Aprofitar el nostre ritme biològic
  • Soc un mussol o una alosa?
      • L’aprofitament del temps depèn de trets biològics.
      • Quan estic més actiu al matí o a la tarda?
    Maneres de millorar la gestió del temps
  • Maneres de millorar la gestió del temps Tinc un pot gran, pedres de la mida d’un puny, pedres petites, sorra i aigua. Què fico primer?
  • Tècniques
    • Tècnica ABC :
    • Totes les tasques tenen una prioritat: A / B /C
    • A: cal fer-les i ràpid (si no les fem, les conseqüències seran serioses)
    • B: s’haurien de fer ràpid (no són urgents però són importants)
    • C: es poden deixar de banda ara per ara.
    • D: no cal fer-les mai
  • Tècniques
    • El principi de PARETO :
    • El 20% de les nostres tasques generen el 80% del valor que nosaltres generem a la feina (principi del “ pocs vitals i molts trivials ”).
      • El 80% de les trucades les fem al 20% dels nostres contactes
      • El 20% dels clients fan el 80% de les consultes
      • ..............................................
  • Tècniques
    • Programa diària o setmanalment què vols fer
    • Revisa cada dia a primera hora la teva llista
    • Abans de fer una cosa pregunta’t: perquè jo ?
    • Sigues realista: no programis més del que pots fer
    • Deixa un marge de temps pels imprevistos
    • Agrupa les activitat: per exemple les trucades telefòniques
    • Caça un elefant cada dia ( tècnica del salami o fotograma )
    • No et concentris només en allò que és urgent sinó també en allò que és important
  • Tècnica TRAA
    • SISTEMA TRAA
    • Llançar (“tirar”): el paper a la paperera ¿té valor?
    • Remetre: cap a secretària o col·laborador amb
    • instruccions precises
    • Actuar: requereix una resposta
    • Arxivar: papers de futur
    • Principi: No deixis cap paper / e-mail sense classificar !!
  • Què faig si soc així?
    • El perfeccionista: Una bona feina mai és perfecta
    • El col·lega : No sé dir mai que no
    • L’omnipotent : No sé acceptar les meves limitacions
    • L’inconstant : Porto moltes tasques a la vegada
    • L’accelerat : actuo primer i penso després
      • Totes aquestes modalitats són improductives. Conèixer a quina pertanyem és crític per a poder millorar (Millora guiada)
  • On podem estalviar temps ?
    • Evitar fugues: Un filtre telefònic, una porta tancada,...
    • Deixar de fer coses innecessàries : Què podem eliminar
    • Decidir quin és el rol primordial: Quines són les tasques crítiques (caldrà seleccionar)
    • L’inconstant : Porto moltes tasques a la vegada
    • L’accelerat : actuo primer i penso després
      • EVIDÈNCIA: El temps és un recurs escàs (no es pot acumular ni estalviar, ni demanar-se en préstec)
      • El temps és el recurs més important i qui no ho sap administrar, no sap administrar res.
      • No podem esperar controlar el nostre temps fins que no sapiguem què fem amb ell.
      • Peter Drucker
    Reflexions
  • Reflexions No hi ha res més frustrant a la vida que fixar-se un objectiu, que passi el temps i no assolir-ho... Però pot ser pitjor perseguir un objectiu, assolir-ho i llavors adonar-se de que no serveix per a res. Henry Kissinger.
  • Reflexions Un minut que passa és irrecuperable. Coneixent-ho, ¿com podem malgastar tantes hores? GANDHI Més val una paraula a temps que cent a destemps. CERVANTES Vaig malgastar el meu temps, i ara el temps en malgasta a mi SHAKESPEARE Pren-te temps per deliberar, però quan arribi l’hora de l’acció deixa de pensar i actua. JACKSON Quan insensat és l’home que deixa transcórrer el temps inútilment. GOETHE Time is money. Benjamin Franklin
  • Pensaments El temps és relatiu. Albert Einstein.
    • El temps no és un fenomen físic, sinó mental. Hem d’aprendre a gestionar-nos a nosaltres mateixos.
    • Diferència entre partit de bàsquet i de tenis.
    • a la feina, ens passen un encàrrec i el retornem dient que no està prou clar.
  • Quins són els 5 problemes principals que tenim ? E/O/P
      • ............................................................
      • ............................................................
      • ............................................................
      • ............................................................
      • ............................................................
    • PRÀCTICA EN EQUIPS
    • Treballar la solució d’un problema de temps, tot proposant una possible solució
  • Quines són les solucions a implementar ? E/O/P
      • ............................................................
      • ............................................................
      • ............................................................
      • ............................................................
      • ............................................................
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Definir una acció macro (i com l’assoliré) per optimitzar l’ús del temps a la meva unitat
    • LLIBRES SUGGERITS
    • 30 minutos para organizar mejor su tiempo. Tony Atherton. Granica. 2000.
    • El estrés bajo mínimos. Tim Hindle. Biblioteca esencial del ejecutivo.
  • 4. Matriu d’estils de comandament contingent
  • Què significa contingent ?
    • El lideratge es pot analitzar en base a dues variables:
    • El NIVELL D’HABILITAT del COL·LABORADOR (maduresa tècnica)
    • El NIVELL DE MOTIVACIÓ (maduresa psicològica)
    • El nostre tipus de lideratge - EPL - s’ha d’ajustar a aquestes dues variables !!.
    • El NIVELL DE PREPARACIÓ - NP -
      • Grau en que una persona té la capacitat i està motivada per fer amb èxit una tasca específica .
      • Habilitat + Voluntat = NP
      • L’habilitat està en funció de: 1) la formació 2) l’experiència, 3) la percepció del paper o rol i 4) la comprensió.
      • La motivació o voluntat està en funció: 1) del desig d’assoliment, 2) l’incentiu, 3) la seguretat i 4) la confiança.
    NH+NM=NP
    • NP = 4 (els 8 elements són positius) VOL I POT
    • NP = 3 (baixa voluntat i alta habilitat) NO VOL PERÒ POT
    • NP = 2 (alta voluntat i baixa habilitat) VOL PERÒ NO POT
    • NP = 1 (baixa voluntat i baixa habilitat) NI VOL NI POT
    • COMPTA Si un element és negatiu, el bloc és 0.
    • 2. ESTIL PERSONAL DE LIDERATGE - EPL -
      • l'EPL es basa en conductes de:
        • Direcció (establir objectius i dates, aclarir el que s’ha de fer, com s’avaluarà, planificar la feina, organitzar els recursos i comunicar les prioritats)
          • COMUNICACIÓ D’UNA VIA (CONTROL DE LA TASCA)
        • Recolzament (comunicar informació, escoltar les opinions, reconèixer a la persona, demanar suggeriments i idees, animar i motivar)
          • COMUNICACIÓ DE DOBLE VIA (CONDUCTA DE RELACIÓ)
    • Estil 1 ” DIRECTIU - AUTORITARI ” (Ordenar)
    • Molta direcció i baix recolzament
    • Preguntes tancades, objectius clars, instruccions clares, supervisió estreta,..
    • E1
    • Instrueix amb cura sobre les tasques a fer, vigilant de prop al col·laborador. Li deixa molt clar què s’espera d’ell i li responsabilitza del rendiment.
      • Oferir guies i instruccions molt clares i específiques
      • Desenvolupar les habilitats tècniques del col·laborador
      • Controlar el rendiment
      • Si és necessari, disciplina
      • Assenyalar els encerts i errades
      • És ferm
    • Estil 2 ” ORIENTADOR - PERSUASIU ” (Persuadir)
    • Molta direcció i molt recolzament
    • Revisar el progrés, revisar els resultats, explicar, dialogar, planificar conjuntament, escoltar, observar ...
    • E2
    • Desenvolupa les habilitats del col·laborador per instruir-lo
    • i controla el seu rendiment. Dona una gran prioritat a la
    • comunicació establint vincles fluids amb el col·laborador.
    • Presta atenció tant al rendiment com a la participació en la
    • Fixació del nivell de rendiment esperat.
      • Dedicar temps al col·laborador i desenvolupar habilitats
      • Identificar els interessos del col·laborador
      • Tractar-lo individualment
      • Controlar el rendiment mitjançant estàndards
      • Recompensar conductes positives
    • Estil 3 ” RECOLZADOR - PARTICIPATIU ” (Participar)
    • Molt recolzament i poca direcció
    • Donar informació necessària, escoltar, intercanviar idees, fer preguntes, animar, ...
    • E3
    • Té cura i desenvolupa la moral i les relacions personals amb el col·laborador. Fomenta la participació. Li ensenya a afrontar i resoldre els problemes. Només resol les situacions excepcionals. Estimula la millora personal i professional.
      • Limitar el control i la direcció
      • Establir sistemes per a l’autocontrol
      • Assessorar sobre els problemes però no resoldre’ls
      • Estimular les opinions i feedback
      • Comunicar els objectius sense indicar com assolir-los
    • Estil 4 ”DELEGADOR” (Delegar)
    • Poc recolzament i poca direcció
    • Plantejar clarament les expectatives, assolir un acord sobre les mateixes, assignar responsabilitat amb autoritat, oferir seguiment, reconèixer i recompensar.
    • E4
    • Actua com a recurs, deixa la major part de la feina al col·laborador. El control diari, els plans de treball i la revisió dels resultats són realitzats pel col·laborador.
      • Participar en l’establiment dels objectius, fixant-los per consens
      • Representar i defensar al col·laborador davant altres
      • Evitar interferències en activitats operatives
      • Respondre a les sol·licituds de recolzament per part del col·laborador.
  • La conducta dels col·laboradors Maduresa tècnica Maduresa psicològica Desmotivat Alta Baixa Alta Baixa Sap i vol Sap però no vol No sap però vol Ni sap ni vol Desastre Passerell Estrella NP 1
  • Maduresa tècnica Maduresa psicològica Desmotivat Alta Baixa Alta Baixa Sap i vol Sap però no vol No sap però vol Ni sap ni vol Desastre Passerell Estrella Participatiu Delegatiu Autoritari Persuasiu Ajust entre el NP i l’EPL EPL 1
    • Graella per a l’aplicació del lideratge contingent
    Alt Baix Alt Recolzament Direcció E2 Orientador Persuasiu E3 Recolzador Participatiu E1 Directiu E4 Delegatiu NP 4 NP 3 NP 1 NP 2 Per saber quin tipus de lideratge cal aplicar, primer cal establir el NP i després aplicar l’EPL
    • Graella per a l’aplicació del lideratge contingent
    Sub lideratge Sobre lideratge AJUSTAT NP 4         NP 3         NP 2         NP 1         E1 E2 E3 E4
  • Orientador Persuasiu Directiu Autoritari Delegador Recolzador Participatiu Estrella Desmotivat Novat Desastre OK OK OK OK Desastre a curt termini Desastre a mig termini Desmotivat a curt termini El cap perd el temps ? Molesta el control ? ? El cap perd el temps Fracàs Desastre a mig termini ? CONSEQÜÈNCIES D’APLICAR UN ESTIL NO CONTINGENT
    • PRÀCTICA INDIVIDUAL
    • Omple l’inventari d’autopercepció d’estils de comandament.
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Identifica en quin quadrant es troba cada col·laborador de la teva unitat i genera un pla d’acció concret per al teu estil de comandament més baix derivat de l’inventari .
    • LLIBRE SUGGERIT
    • Winning (Ganar) de Jack Welch. Ediciones B., S.A.. 2005
    • Relata els consells per ser un comandament eficaç del CEO més admirat de la història.
    • Treball per projectes
    • Visio/Project
  • Què és un projecte ?
  • “ Un projecte és un conjunt d’accions amb una finalitat inherent que no es repeteix al llarg del temps i que té un inici i una fi concretes”. “ Un conjunt d’activitats planificades, que, amb recursos limitats, tenen com a objectiu crear un producte o servei únic respectant els requeriments pactats pel que fa al cost, temps i als recursos”
  • Les 3 dimensions del projecte:
    • Tècnica: s’ha de disposar del conjunt de coneixements específics de les àrees que intervindran.
    • Gestió: es formalitzen un conjunt d’activitats que disposen i organitzen els recursos i necessitats per completar amb èxit el projecte.
    • Humana: incorpora valors diferencials com ara la participació directa.
    • CAP JERÀRQUIC
      • Sobre els projectes
        • Col·labora en la definició d’estratègies i polítiques globals
        • Estableix directrius globals d’àmbit
        • Estableix directrius d’àmbits funcionals concrets
      • Sobre els equips
        • Resol problemes de les persones (necessitats i/o demandes)
        • Coordina l’equip de responsables de procés
    • CAP DE PROJECTE
      • Sobre els projectes
        • Comanda el projecte i per tant, decideix com distribuir l’acció de les persones implicades i els recursos assignats
        • Resol amb el seu equip les incidències del dia a dia que afecten al procés
        • Fa propostes sobre com millorar el projecte
    DIFERÈNCIA ENTRE CAP JERÀRQUIC I CAP DE PROJECTE
  • El directiu de l’organització:
    • Defineix el conjunt d’objectius estratègics de la unitat.
    • Te autoritat per revisar i aprovar formalment projectes.
    • Assigna recursos
    • Garanteix l’assignació i dedicació de les persones als projectes(+d’1+tasques funcionals) es a dir facilita la coexistència entre objectius funcionals i dels projectes en curs.
  • El responsable de projecte:
    • Crea, coordina i porta la direcció del projecte
    • Planifica, fa el seguiment i control del projecte
    • Assumeix el lideratge/responsabilitat del projecte
  • Quin tipus de lideratge assumeix? Crear i mantenir un equip cohesionat per aconseguir resultats
    • Per tant esta relacionat amb la feina (vessant més tècnic)
    • I amb el grup (vessant més humana psicològica)
  • A nivell tècnic :
    • Planifica
    • Inicia i tanca
    • Controla
    • Informa …
  • A nivell humà:
    • potencia el treball en equip i el sentiment de compromís entre els membres i amb el resultat proposat.
    • Fomenta la participació de cadascun del membres al nivell que correspongui i la col·laboració.
    • Actua sobre la comunicació i el “el clima” apropiat per desenvolupament de la feina i el manteniment del grup.
  • Etapes fonamentals per planificar un projecte macro
    • Identifica el patrocinador del projecte
    • Té una estructura de desenvolupament clara (data inici, fi, participants, responsable, subprojectes si cal,....)
    • Té un únic objectiu a assolir explicitat
    • Compta amb una sèrie de persones estables
    • Compta amb els recursos necessaris
    • Conté un calendari visual conegut per tothom
    • Pla econòmic (si és necessari)
  • Etapes fonamentals per planificar un projecte micro
    • Definir el treball com tasques independents amb la possibilitat de ser seqüenciades, assignades i traçables.
    • Definir aquestes tasques amb el nivell de detall apropiat a la longitud i complexitat del projecte.
    • Integrar les tasques en una seqüència general amb principi i fi. Això implicarà la combinació de tasques en “paquets de tasques” (també anomenats subprojectes).
    • Presentar la seqüència de tasques de manera que pugui ser fàcilment comunicada a tots els integrants de l’equip del projecte.
    • Verificar el compliment de les tasques resultants, tot garantint el compliment de tots els objectius i requeriments del projecte.
    • El temps dedicat a la planificació és una inversió per tal de portar la màxima velocitat posterior en l’execució del projecte.
  • TÈCNICA DEL CICLE DE VIDA
  • cicle de vida d’un projecte especificar planificar controlar executar tancar
  • cicle de vida Especificar planificar controlar executar tancar
      • Especificar:
    • document de treball amb detall dels requeriments que cal complir i dels passos que cal seguir :
    • - identificació del projecte
    • - responsabilitat del projecte
    • - objectius del projecte
    • - especificació del producte / servei
    • - seqüència de treball
    • representa la autorització del projecte
  • cicle de vida
      • Planificar les fases a executar
    • Descompondre el projecte en paquets de treball
    • Assignar responsables a cada paquet de treball
    • Estimar la durada, recursos necessaris i costos
    • Planificació en xarxa (diagrama)
    • Equilibrat de recursos
    • Comunicar i documentar
    Especificar planificar controlar executar tancar
  • cicle de vida Especificar planificar controlar executar tancar Executar: fer les tasques, d’acord amb la planificació Controlar: Obtenim els resultats esperats en els temps assignats? Són correctes les previsions de despeses?
  • cicle de vida Especificar planificar controlar executar tancar Tancar: verificar acompliment dels resultats + constatar l’acceptació formal del client + generar i compartir coneixement intern Informe de tancament de projecte
  • GANTT Projecte de gran mitjana o petita escala, en la que es poden ordenar temporalment En una única seqüència temporal totes les accions a portar a terme.
  • PERT Projecte de gran escala, amb la participació de molta gent o organitzacions, que conflueixen en el tems, no rutinaris i amb camins paral·lels que conflueixen posteriorment.
  • Dos conceptes del PERT Camí Crític : el camí més llarg però mínim per completar el projecte en un cas ideal és el camí crític Cadena Crítica : és la sèrie d’activitats que determinen la duració total del projecte. En cas que no existeixi conflicte de recursos, la cadena crítica coincideix amb el camí crític
    • PRÀCTICA INDIVIDUAL
    • Programeu un projecte transversal de l’AQU mitjançant un GANTT
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Genera amb els teus col·laboradors un GANTT d’un projecte de la vostra unitat
    • LLIBRE SUGGERIT
    • Cadena crítica. Eliyahu Goldratt. Díaz de Santos. 2001.
    • Relata com aplicar la TOC a projectes organitzatius.
  • 6. Establiment d’objectius (DPO)
    • PERDUTS DE VISTA ELS OBJECTIUS, REDOBLEM ELS ESFORÇOS.
    El Propòsit
    • La DPO és un PROCÉS i unes eines de gestió que permeten transformar un pla d’actuació global (estratègic) en objectius assignables a les persones d’una unitat
    Què és la DPO?
    • Contribucions individuals no integrades
    • Contribucions individuals integrades
  • PLA ESTRATÈGIC
    • OBJECTIUS i INDICADORS:
    • Incrementalistes o de rutina i
    • de ruptura o re-invenció
    OBJECTIUS INDIVIDUALS O D’EQUIP UNITATS ORGANITZATIVES QUÈ volem assolir com generem valor Què es valor per nosaltres ? Funcionament de la DPO
  • Els tres moments de la DPO FORMALITZACIÓ DELS OBJECTIUS SEGUIMENT DELS OBJECTIUS POSADA EN COMÚ OBJECTIUS
    • És allò que volem aconseguir, és un què o una finalitat.
    • Fórmula per generar objectius:
      • 1. Verb d’acció
      • +
      • 2. Funció sobre l’acció
      • +
      • 3. Resultat final o intenció
      • +
      • 4. Data de finalització
    • Augmentar en un 2% el nombre de voluntaris qualificats per engegar els projectes d’ajut a Perú abans de 31.12.0 8
    Què és un objectiu?
  • Plantilla per a un objectiu
  • 1. Han de ser adequats organitzativament 2. Han de definir-se en termes de resultat esperat Decàleg per formalitzar un objectiu
  • 3. Han de ser específics 4. Han de ser mesurables Decàleg per formalitzar un objectiu
  • 5. Han de ser breus i comprensibles 6. Han de ser possibles Decàleg per formalitzar un objectiu
  • 7. Han de comptar amb una programació (i per tant un seguiment acurat) 8. Han de ser determinats conjuntament (no és regateig ni unilateralitat , és diàleg, raonabilitat i consens ) 2000 JUNY 1 2 3 4 5 6 9 7 8 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 27 22 23 24 25 26 28 29 30 Decàleg per formalitzar un objectiu
  • 9. No han de ser gaires (fixar prioritats) 10. Han de estar coordinats entre si (els objectius no poden entrar en conflicte) Decàleg per formalitzar un objectiu
  • (E)S específic i simple M mesurable A assignable R realista T temps acotat MARTE ¿Com es defineixen els objectius des del punt de vista tècnic? - regla mnemotècnica - Regles d’or
  • Regles d’or
    • No tots tenen la mateixa importància.
    • La Ponderació total dels objectius ha de sumar 100 .
    • Quantitat d’objectius personals: MINIM 2 MÀXIM 5
    • La meitat dels objectius establerts per a cada persona han d’estar vinculats directament als objectius estratègics
    • Un objectiu ha d‘estar acordat i assignat a 1 persona o un equip concret que serà el responsable d’assegurar-ne el seguiment i el desenvolupament
    • El nivell d’assoliment dels objectius NO POT SER OPINABLE en cap cas, si és opinable, es va plantejar malament des del principi.
    Regles d’or
  • ¿Com es defineixen els objectius des del punt de vista de les persones? - regla mnemotècnica - De les CATARATES DEL NIÀGARA a la FONT DE MONTJUÏC. És un sistema sostenible ja que té en compta els recursos de les persones . Regles d’or
  • Com identificar objectius personals
    •  L’objectiu contribueix directament al pla de la unitat o als indicadors o al pla estratègic
      • Millorar els recursos disponibles, el temps d’execució d’un programa, la satisfacció dels destinataris, incrementar la productivitat d’un procés, augmentar la qualitat d’un servei,....
    •  L’objectiu millora la capacitat professional d’una persona perquè
    • desenvolupi les tasques necessàries per assolir el pla de la unitat
      •  Fer ús d’una aplicació Ofimàtica X, aconseguir la certificació C de català
    •  L’objectiu facilita a una persona l’adaptació a les funcions del lloc
    • de treball i així facilita també l’assoliment dels resultats
    • planificats de la unitat
      •  Conèixer i aplicar un procediment de la unitat, desenvolupar una nova funció,reorganitzar la feina,.....
    • Són criteris per tal de mesurar el grau de desenvolupament de l’objectiu
    • Ens permeten introduir mesures correctores si cal
    • Han d’enforcar-se des de la perspectiva del client o usuari
    • Hi ha CINC tipus d’indicadors:
      • * Temps * Quantitat
      • * Cost * Qualitat * Binaris
    L’indicador
    • PRÀCTICA EN EQUIP
    • Definiu un objectiu estratègic
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Genera dos objectius tàctics per a al teva unitat que estiguin en consonància amb el pla estratègic
    • LLIBRE SUGGERIT
    • Alícia al país de les meravelles. Lewis Carroll.
    • Atrapados en el hielo. Caroline Alexander. Editorial Planeta. 1999
      • Relata la història d’Ernest Shackleton
  • 7. Delegació, feedback i empowerment
  • Què és el poder ? Què és l’autoritat ? Què és delegar ? Què és el feedback ? Què és l' empowerment ?
  • Què és delegar?
    • És una tècnica d’investidura per a que puguem assignar funcions/objectius a altres persones, cedint-li a un altre la facultat de prendre decisions i decidir.
    • NO ÉS:
    • Abdicar, Passar la tasca o l’embolic però no la responsabilitat, fer que un altre faci allò que jo no vull fer (passar el mort), un joc maquiavèl·lic de poder i contrapoder
  • Què és delegar?
    • Yo sé que usted cree comprender lo que piensa que yo he dicho, pero no sé si se da cuenta de que lo que usted ha oído no es lo que yo quería decir.
      • Pierre Rataud.
    • Delegar és posar-se d’acord entre dos persones
  • Perquè hem de delegar?
    • Ningú pot fer per si mateix totes les feines
    • Ningú té tots els coneixements i totes les habilitats necessàries per fer feines complexes
    • El líder necessita temps per dirigir l’equip i perfeccionar els coneixements de la seva gent
    • Els problemes complexos mai poden ser abordats per una persona però si per un equip (cirurgians, NASA,..). Cadascú de nosaltres delega molt en la seva vida (fleca, fuster, metge,...). A la feina, en canvi, ens costa molt.
  • Frens a la delegació
    • El que es diu: ho vaig fer una vegada i va sortir malament. No hi ha temps, Jo ho faig millor, No té capacitat tècnica o professional,...
    • El que es pensa: Aquesta gent jove va molt llançada i en sap molt, o sigui, que l’haig d’amagar com sigui
    • El que es pensa i no es diu: Tinc por de que em treguin el meu lloc de treball
  • Quines tasques s’han de delegar?
    • 1. Allò que un col·laborador fa millor que nosaltres
    • 2. Allò que no cal que fem personalment
    • 3. Allò que permeti que un col·laborador es formi
    • 4. Per motivar (oferir un repte a algú que estigui cremat)
  • Quines tasques no s’han de delegar?
    • 1. La definició d’estratègies i de polítiques
    • 2. Establiment “oficial” d’objectius
    • 3. Assignació i control de l’activitat global
    • 4. Assignacions personals / confidencialitat
    • 5. Motivació, recompensa i càstig
  • Com haig de delegar?
    • TOTS ELS JOCS TENEN REGLES:
    • Clarifica què vols aconseguir
    • Assigna la tasca a la persona més adient
    • Explicita l’objectiu a assolir (sense ambigüitats)
    • Sigues obert per si surten problemes (i ajudar-lo)
    • Deixa que ho faci de la manera més còmoda per ell/ella
    • Estableix un calendari, controls i fes un seguiment
    • formal
    • Dona i ofereix el dret a equivocar-se (fes de tutor, no de policia)
  • Com haig de delegar?
    • Cal definir l’àmbit de responsabilitat delegat.
    • Demanar/donar informació
      • Demanar alternatives als problemes
        • Demanar un pla d’acció
          • Demanar l’acció o alternativa
            • Demanar que s'actuï per un mateix
    Augment del grau de poder i control NO ÉS EL MATEIX DELEGAR TASQUES QUE RESPONSABILITAT
  • Quan haig de delegar? Participar Delegar Ordenar Persuadir Nivell de Participació Capacitat de decisió a conservar La situació determinarà l’estil No puc - No vull Puc ? - Vull ? Puc - Vull Puc - No vull
    • Depèn del cap, col·laboradors i situació(urgent o important).
    • Lideratge situacional (Hersey i Blanchard)
  • En qui haig de delegar?
    • Hi han dues estratègies:
    • Qui tingui el coneixement o experiència (desenvolupament)
    • Qui estigui cremat o mal aprofitat (recuperació)
  • Què és l' empowerment ?
    • “ Baixar” la presa de decisions fins allà on sigui el lloc idoni per prendre’n una.
    • L' empowerment pressuposa que si donem poder a qui és l’expert més idoni per prendre una decisió, l’organització funcionarà millor. L’ empowerment va més enllà de la delegació.
    • PRÀCTICA EN EQUIP
    • Definiu una estratègia global d' empowerment de la gent
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Genera un pla de delegació global per a tots els col·laboradors que depenen de tu, explicitant en un full de ruta quines tasques concretes delegaràs i com administraràs aquesta delegació.
    • LLIBRE SUGGERIT
    • Radical. El éxito de una empresa sorprendente. Ricardo Semler. Ediciones Gestión 2000.
    • Assertivitat, empatia i
    • escolta activa
    • les HHSS
  • Què és ser? assertiu agressiu passiu
  • Què és l’assertivitat? És saber dir no sense sentir-se incòmode ni generar tensió a l’altra part, mantenint oberta la relació, sense deteriorament de la relació entre les dues parts. És saber demanar allò que volem o necessitem sense ofendre ni pressionar excessivament a l’altre. Assertivitat no és sortir-me sempre amb la meva.
  • Què és l’agressivitat? Passar-se d’assertiu, negant els drets de l’altra part; podem sortir-nos amb la nostra però amb la certesa d’un deteriorament de la relació de cara a un futur.
  • Què és la passivitat? Evadir la defensa de la nostra posició, cedir, abdicar davant D’una petició d’una altra persona. Abaixar el cap.
  • Tipologies de comandaments Un comandament assertiu es centra en el problema, no en la persona. Un comandament agressiu es centra en guanyar a l’altre sense tenir en compte les necessitats o objeccions del col·laborador. Un comandament passiu cedeix als desitjos dels col·laborador tot i tenir-ne de propis.
  • Per poder ser assertiu, cal diferenciar clarament Les emocions que experimentem d’allò que fem amb les emocions Les emocions no són correctes o incorrectes; però el que fem amb elles pot ser eficaç o ineficaç . Regla bàsica de l’assertivitat: DESCRIURE és millor que VALORAR.
  • Per poder ser assertiu Hem d’evitar l’ús del PERÒ
  • Com informar Ser directe donant la informació neutra, sense opinions Descrivint la realitat Actuant de manera imparcial No aconsellant (és millor que l’altre resolgui el seu problema)
  • Com opinar Mantenint els nostres drets - la nostra opinió - Fent-nos escoltar – no amagar la nostra opinió - Personalitzant amb un “jo” No disculpant-nos No intimidant
  • Com exposar necessitats Tenir clar què és el que vull Explicitar les nostres suposicions – donar a conèixer allò que pensem – Incitar a l’altre a respondre No soscavar-me a mi mateix
    • Com formular una crítica
    • Defineix el comportament, aporta un exemple
    • el més concret possible
    • No generalitzis ni comparis
    • Personalitza l’efecte que té aquesta conductes
    • les conseqüències negatives -
    • Busca el moment oportú
    • No carreguis les tintes i no manipulis amb un compliment
  • Com manegar una crítica Analitza-la, no reaccionis immediatament doncs potser és pertinent No contraataquis immediatament Demana suggeriments Reconeix les teves errades si cal No permetis que et manipulin Si la crítica és il·lògica, ignora-la
  • Com comunicar un sí o un no Decideix la teva postura Usa el sí o el no sense ambigüitat Sigues breu Sigues ferm No abusis del no No et justifiquis
    • Transforma en descripcions aquestes expressions:
    • Que lent que ets. No pots fer-ho més ràpid. Estàs endarrerint el treball de tothom.
    • Calleu ! Així no es pot treballar
    • Mai fas res a dretes ! Tens la mania de no escoltar mai !
  • L’escolta activa Escolta atentament i reformula el contingut sense reaccionar personalment Demana dades suplementàries Escolta acríticament
  • L’empatia Reconeix els sentiments de l’altre Reflecteix la percepció d’aquests sentiments No alteris aquesta percepció ni li neguis a l’altre
  • Eines de l’assertivitat Reformulació / Escolta activa Disc rallat Banc de boira
  • Disc rallat Repetir el nostre argument de forma convincent i pacífica una i altra vegada sense aixecar la veu, alterar-nos emocionalment ni atacar a l’altre. La clau està en la persistència
  • Banc de boira Negar el que demana o diu l’altre però sense fer-ho. Es fa servir davant d’una crítica destructiva. Comencem acceptant per després rebutjar el missatge. Si tu ho dius/Potser si que .. però jo crec que ... Jo tampoc canviaré d’opinió. No implica posar-se a al defensiva.
  • Seqüència de l’assertivitat FET NO HAS ACABAT LA TASCA SENTIMENT M’HE AMOÏNAT CONDUCTA DEMANA AJUT CONSEQÜÈNCIA PER TENIR-LA A TEMPS
    • Buscar una solució pràctica:
    • La trucada inesperada d’un amic: què faig?
    • El teu cap i tu veieu la manera d’actuar diferent respecte a dues tasques que s’han de fer.
    • Tens un viatge programat i et convoquen a una reunió a la que vols anar.
    • Et truca un contacte molt important i estàs molt ocupat.
    • Una situació habitual per a vosaltres................
    Pràctiques d’assertivitat
    • Pràctiques d’assertivitat
    • Com li dic que no ................................
    • Com l’informo d’un tema que no serà del seu gust .
    • Com li sol·licito un esforç extra ............
    • Com encaro a aquell que no està a gust ...............
    • Com encaro un rumor ....
    • Com els informo d’un tema difícil ....
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Identifica dues situacions agressives i passives
    • de la teva actuació com a comandament i elabora un pla d’acció per defugir d’elles.
    • LLIBRE SUGGERIT
    • Técnicas asertivas de dirección de personal. D. Cawood. Deusto.
  • 9. El conflicte i la negociació
  • Què és un conflicte ? Què és un problema ? Què és la negociació ?
  • Un conflicte és un problema entre els interessos de dues parts
  • Un problema és un dilema entre dues condicions necessàries
  • Una negociació és el procés mitjançant el qual dues bandes amb interessos, posicions diferents o un problema compartit busquen trobar un acord satisfactori per ambdues parts. Si una de les parts no vol moure la seva posició, no es pot negociar. Així doncs, és un mètode per resoldre conflictes
  • Sovint, un conflicte comporta un problema que conté un dilema o necessitat de lligar dues condicions oposades Mantenir a la persona rendint sense pujar-li el sou
  • Cal diferenciar el conflicte de la persona NO Podem matar el missatger Cal atacar el conflicte, no la persona Cal identificar l’interès de l’altra part, no només les seves peticions
  • El conflicte no és bo o dolent, és funcional o disfuncional, adequat o inadequat El conflicte no és negatiu doncs forma part de la vida. A més, ens ajuda a identificar com podem arribar a un acord mitjançant el coneixement de les necessitats de l’altra part.
  • El primer que hem de fer és decidir què volem aconseguir, definir el nostre objectiu. Hem de identificar la idea principal per establir un full de ruta i unes tàctiques per assolir-ho. ¿Perquè vull això? ¿Per a què ho vull? Una vegada engegada la negociació, hem de descobrir els punts/posicions de l’altra banda així com tractar d’entendre els seus interessos.
  • Formes de minimitzar el conflicte
    • Compartint la informació
    • Debatint a fons els fets, no les interpretacions que fan les persones
    • Explorar totes les alternatives
    • Una dosi d’humor mai fa mal
    • Equitat en la participació i influència de tothom
    • Recordeu que el conflicte és necessari !!. Sense conflicte no hi ha millora.
  • Formes de minimitzar el conflicte.
    • Els conflictes s’han d’aprofitar de manera constructiva. Hem de ser intransigents amb els problemes NO amb les persones.
    • Quan més participin les persones en la resolució del conflicte, millor acceptaran la solució.
    • Identificar la causa real que ha provocat el conflicte.
    • Recorda que sovint, els conflictes entre persones, estan provocats pels rols.
    • Conceptes
    • Nivell d’aspiració: petició d’entrada o oferta d’apertura - PE - (allò que ofereixo/demano per primera vegada)
    • MAPAN/MAAN Millor Alternativa Possible a un Acord Negociat
      • (BATNA Best Alternative to a Negotiated Agreement ) És el màxim que podem
      • aconseguir en una altra negociació, si aquesta no arriba enlloc.
      • Si estic per sobre, puc acceptar l’oferta. El MAPAN és molt concret i pot ser executat al dia següent del trencament de la negociació.
    • Punts o posicions PE - PA - PO
      • abandonament (màxim al que estic disposat a arribar/acceptar)
      • objectiu (allò que raonablement puc oferir/acceptar)
      • d’entrada (allò que ofereixo/accepto
      • per primera vegada)
    • Conceptes
    • PAP o zona d’acord potencial: és el lloc natural on es pot assolir un acord. Fóra de la PA, totes les propostes seran rebutjades. La meva part ha d’assolir la major proximitat al PA de l'altra part perquè és on jo trauré més profit.
    • Interès : qualsevol necessitat, desig, esperança o temor de l’altra part. No s’expliciten mai, s’han de descobrir.
    • Alternativa : opcions que tinc durant la negociació, per exemple, retirar-me .
    • Opció : diferents possibilitats mitjançant les quals podem arribar a un acord.
  • PA PE PO JO L’ALTRA PART Posicions i interessos PE Benefici màxim Punt d’inici PA Mínim a acceptar PO M’interessa acordar per millor que MAAN PE Benefici màxim Punt d’inici PA Mínim a acceptar PO M’interessa acordar per millor que MAAN
    • Conceptes
      • L’aspecte clau de la negociació és descobrir el PA de l’altra part per:
      • fer-li canviar d’ubicació a favor nostre o
      • que canvií el seu MAAN ( dissonància cognitiva )
    • Dos tipus de negociació
      • Negociació distribuïdora o per posicions ( bargain ) el pastís és fix competició
      • PAs en conflicte o competència ( win-lose ) des de la nostra posició es fan concessions petites
      • Negociació integradora o per interessos ( ens oblidem de les posicions –o no en tenim- i identifiquem els interessos comuns)
      • Hem d’identificar el PA conjunt ( win-win ) el pastís pot fer-se més gran cooperació
    • Paranys en la negociació . Trampes mentals i d’altres
    • Expectatives de futur (oferir molt però al futur)
    • Demanar allò impossible (ancora)
    • La ploma a l’aire (tornar a demanar una vegada fet públic però no signat)
    • Salami (fer petites concessions una darrera l’altra)
    • No donar contrapartides
    • Treure de polleguera / apuntar al cor (provocació emocional)
    • Anunciar una data límit
    • Ignorar terminis
    • Abdicar en una autoritat superior (és política d’empresa)
    • Policia bo i dolent
    • El paper oblidat
    • Cop de puny a la taula (amenaço amb trencar)
    • El confident (algú ens filtra una dada que no hauríem de conèixer)
    • El bluf (dono alguna cosa que sembla molt important però no ho és)
    • El front rus (una proposta dolenta i una altra pitjor)
    • El farol (tinc una proposta millor)
    • El lligam (he sentit que això no li va bé i ho uilitzo)
    • Butxaca buida (voldria signar però no puc perquè no tinc diners)
  • Competència Col·laboració Conciliació Evasió Compromís Assertiu Passiu M’interessa col·laborar No puc col·laborar En quin quadrant estic? Com puc negociar amb l’altre part?
  • Competència Es necessita una acció ràpida i decidida En temes importants amb solucions impopulars Si estic convençut de tenir raó Front a persones agressives Col·laboració Per trobar una solució integradora Quan tothom ha de guanyar alguna cosa Quan no és possible arribar al compromís Per ajuntar diferents perspectives necessàries Per resoldre problemes emocionals Compromís Quan la meta és important però no es pot ser més assertiu Igualtat de poder en ambdós parts però amb metes oposades Per assolir acords temporals Per arribar a solucions ràpides o expeditives
  • Evasió Si el tema és trivial o n’hi ha d’altres més importants a curt termini Quan podem donar-li una victòria tàctica a l’altre Si les conseqüències negatives superen a les positives Si volem que es “refredi” la situació Quan necessitem recollir informació abans d’arribar a una solució o acord Conciliació Si és més important pels altres que per mi per demostrar que soc raonable Per mantenir la cooperació Per guanyar punts al meu favor Per minimitzar les pèrdues, si és que estic perdut Si l’harmonia és fonamental Per contribuir al desenvolupament de les persones
    • PRINCIPIS DEL BON NEGOCIADOR
    • El principi del bon negociador és ser dur amb els principis
    • però tou amb les persones. És el problema el que necessita una solució no les persones. Mai perdre el control emocional.
    • Per aconseguir el SI, cal:
    • Separar el problema de les persones (cal que ens preguntem com estarà veient l’altre persona el problema, la seva hipòtesi)
    • Centrar-se en els interessos, no en les posicions (centra’t en la fita i no en el teu ego –perquè ho persegueixo)
    • Generar un ventall d’alternatives (fes més gran el pastís)
    • Basar el resultat en un estàndard objectiu (dóna'm una raó; no podem respondre a la pressió sinó a principis raonables)
    • Hem de tenir molt clar què volem aconseguir, l’objectiu a assolir
  • Què passa si falla la negociació? MEDIACIÓ Un bon mediador és neutral i imparcial, com un jutge.
  • Planteja un conflicte actual en l’entorn AQU i com abordar-ho
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Identifica un conflicte actual de la teva unitat que sigui susceptible de negociació i una estratègia de negociació àdhuc.
    • LLIBRE SUGGERIT
    • El conflicto como motor del cambio. Eduardo Larriera. Editorial universitaria Ramón Areces.
  • 10. Implicació i Motivació
  • Què és la implicació? Què és la motivació?
  • La implicació és el resultat d’aconseguir que una persona estigui motivada per assolir un objectiu o fita. La motivació és el procés (o eines per) que ens ajuda a aconseguir la implicació d’una persona. Es pot parlar d’implicació com a resultat i de motivació com a eina o factor causal.
  • INDEFENSIÓ APRESA LEARNED HELPLESSNESS
  • Teories sobre la motivació Motivació com causa o efecte ?
  • Teories sobre la motivació Motivació Intrínseca – causada per la personalitat – Extrínseca – causada per una recompensa -
  • Teories sobre la motivació
    • X/Y Douglas McGregor
    • Elton Mayo Hawthorne
    • Piràmide de necessitats A Maslow
    • Motivació Higiene Frederich Herzberg
    • Tres necessitats David McClelland
    • Contemporànies
    • Condicionament operant B.F. Skinner
    • Equitat (Stacey Adams)
    • Metes (Edwin Locke)
  • Principis motivadors del lloc de treball Hackman i Oldham
    • Varietat
    • Identitat
    • Importància
    • Autonomia
    • Feedback
    • PRÀCTICA EN EQUIP
    • Re definiu un lloc de treball fent servir l’eina d'en H&O
    • Il·lustra la situació actual i la proposta de re disseny
    • PRÀCTICA EN EQUIP
    • Identificar les causes principals dels possibles “cremats” i quines accions es poden implementar per a que deixin de ser-ho.
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Genera un pla de motivació per a la gent de la teva unitat
    • LLIBRE SUGGERIT
    • 1001 formas de recompensar a sus empleados. Bob Nelson. Gestión 2000.
  • 11. La comunicació
  • Què és la comunicació?
    • La comunicació no és parlar bé, és transmetre
    • un missatge amb claredat i comprendre
    • el missatge de l’altre.
    • Estem comunicant contínuament.
        • Vestit
        • Coherència entre el que dic i el que faig
        • Comunicacions verbals/escrites, formals/informals
        • ..........
  • La comunicació pot tenir
    • Una única via (només parlo jo)
    • Doble via (veritable comunicació)
    Cal distingir entre descriure i jutjar (emetre un judici)
  • La comunicació pot ser Verbal Escrita (memo, email, document,..) Presentació I es dona davant Una persona, un auditori, un mitjà, un client
  • Elements d’una comunicació ¿Perquè? ¿Què? - contingut - ¿A qui va adreçada? - destinatari - ¿Com?
  • Elements d’una comunicació Emissor Receptor Missatge Codi Canal Context Soroll (interferències) Filtre (barreres mentals) Feedback (retorn)
    • TRETS DE LA COMUNICACIÓ ( I )
    • Identifica qui és el receptor del missatge
    • Tingues un objectiu
    • Analitza el clima (positiu, tèrbol, crispat,..)
    • Repassa mentalment el missatge abans de parlar
    • Utilitza el llenguatge de l’altre persona
    • Clarifica’l o repeteix-lo si cal
    • TRETS DE LA COMUNICACIÓ ( II )
    • Busca el moment oportú
    • Sigues objectiu
    • Sigues específic
    • Centra’t en la qüestió laboral
    • Busca la reciprocitat
    • Si et critiquen, no reaccionis a la defensiva,
    • aplica la reformulació
    • Canals de la comunicació
    • Entonació
    • Fluència
    • Contacte visual
    • Expressió facial
    • Expressió corporal
    • Distància
  • Els Ulls
  • Pràctiques de comunicació
    • Treballar la resolució d’un
    • Rumor ofensiu sobre la vida un company
    • Canvi de direcció
    • Trasllat del lloc global de treball
    • PLA DE DESENVOLUPAMENT PERSONAL
    • Genera un pla de comunicació per a la gent de la teva unitat
    • LLIBRES SUGGERITS
    • Tengo miedo. Carisma y liderazgo a través de la gestión del propio miedo. Carmen García Ribas. Granica. 2003
    • El lenguaje del cuerpo. Allan Pease. Paidós. 1981.
  • UNS APUNTS FINALS
  • Rol de comandament
  • Rol de comandament
  • Organització de la meva unitat
  • Organització de la meva unitat
  • Ús eficient del temps
  • Matriu d’estils de comandament
  • Matriu d’estils de comandament
  • Treball per projectes
  • Delegació, feedback i empowerment
  • Delegació, feedback i empowerment
  • Assertivitat, empatia i escolta activa
  • Implicació i motivació
  • Implicació i motivació
  • Comunicació
  • FI CURS PER AL COMANDAMENT