La struttura organizzativa nelle PMI

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La presenza, i compiti ed il ruolo di un professionista in un’azienda non può prescindere dalla capacità di collocarsi e relazionarsi con la sua organizzazione. Saperne riconoscere i connotati e sapersi relazionare costituiscono fattori essenziali per offire il proprio apporto professionale

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La struttura organizzativa nelle PMI

  1. 1. 02 10 LUGLIO 2009 APPUNTI DIGITALI Quaderni Struttura organizzativa nelle PMI Contenuti: Premessa Forma autoritaria Forma paternalistica Forma consultiva Forma partecipativa L’azienda nel suo evolvere Premessa Operare in un’azienda allo scopo di partecipare positivamente allo sviluppo delle sue idee, significa comprederne prima il suo modo di operare, di concepire il suo rapporto con il mondo circostante ed in definitiva la sua cultura. L’importanza, Senza voler fare teoria ed accademia, perché non rientra nei compiti di scrive, si cercherà di riassumere in questo contributo alcuni, forse la stragrande maggioranza, per i degli scenari aziendali in cui una risorsa professionale aziendale può venirsi a trovare. professionisti, di In ciascuno di essi, il modo di operare e di porsi può cambiare molto, anche radicalmente e pertanto il saperne riconoscere rapidamente e razionalmente i comprendere connotati, diventa un fattore essenziale per il miglior svolgimento dei propri compiti. l’organizzazione Ogni Azienda è in primo luogo un’organizzazione umana. Lo sviluppo delle Capire l’Azienda, la sua tecnologie, le novità sempre più frequenti e stupefacenti, spesso ci portano ad organizzazione, come vive e si muove, per svolgere al immaginare mondi futuri dominati da tecnologie e da presenze artificiali più o meno meglio il proprio compito intelligenti, in grado di supplire alla maggior parte dei compiti umani. In realtà oggi, se per taluni aspetti produttivi si può non essere troppo lontani, per un’ampia gamma di attività, la maggior parte, se ne è ben lontani: il mondo si scambia soluzioni, costituite da beni, prodotti, servizi ed informazioni, in cui giocano un fattore chiave la motivazione, le necessità, le competenze, gli obiettivi di esseri umani con le loro relazioni personali. Un’Azienda è un insieme di relazioni interpersonali in cui l’attività è determinata dalla competenza, dalla motivazione, dall’efficienza generale e dalle relazioni della sua organizzazione umana. L’organizzazione Nelle relazioni interpersonali è importante: umana Obiettivi, comunicazioni, come vengono concepiti e percepiti gli obiettivi decisioni, forme di controllo, rapporti interpersonali, come avvengono le comunicazioni motivazioni, tutti fattori che influiscono sullo svolgimento come sono prese le decisioni delle attività e sui risultati aziendali come viene esercitato il controllo come si sviluppano i rapporti tra le persone nella struttura organizzativa quali sono le motivazioni prevalenti come esse influiscono sullo svolgimento delle attività e sui risultati aziendali 1
  2. 2. Senza bisogno di fare teoria, ma anche solo basandosi sulla pratica quotidiana di chi opera nelle aziende, per le aziende, le principali forme di organizzazione che si Forme principali possono incontrare sono riassumbili: di autoritaria organizzazione paternalistica Autoritaria Paternalistica consultiva Consultiva Partecipativa partecipativa Esse identificano gli elementi caratteristici per verificare e qualificare quello che i “teorici dell’organizzazione” chiamano il “modello direzionale”. Per i professionisti di supporto alle aziende forniscono un prima ed immediata connotazione pratica su: le relazioni tra direzione e dipendenti/collaboratori Individuare i le motivazioni e la responsabilizzazione connotati le comunicazioni e la gestione delle informazioni L’individuazione dei i rapporti e le relazioni tra le persone connotati organizzativi favorisce il compito svolto la presa delle decisioni dal professionista gli obiettivi il controllo la formazione e la crescita del personale Intuendo prima e capendo, poi, lo scenario prevalente, risulta più agevole comprendere le eventuali cause e conflitti che possono costituire ostacolo al processo di innovazione a cui si partecipa, integrandosi prima è più costruttivamente nell’impresa, nella valutazione delle azioni più opportune, durante il percorso di sviluppo, al fine di evitare future e più gravi crisi. Forma autoritaria Si incontra spesso in micro o piccole imprese, caratterizzate dalla presenza forte di un titolare da cui è scaturita l’idea aziendale e la sua attività. Le competenze commerciali e tecniche della proprietà sono ancora sufficienti a sostenere interamente il processo di business dell’impresa. Tuttavia tra i vari soggetti della struttura vi è una scarsa interazione, le decisioni e le informazioni sono accentrate al vertice e le intuizioni del titolare prevalgono sulle valutazioni oggettive. Forma autoritaria Il quadro generale in una forma di questo genere può essere schematizzato nei seguenti elementi. Spesso presente nelle micro- piccole imprese, caratterizzate dalla forte Rapporti e relazioni i tra i membri dell'organizzazione presenza del titolare o della proprietà in generale. Timori, atteggiamento deferente verso i superiori Timori, concorrenza tra colleghi Risorse umane gestite come strumenti per realizzare i fini aziendali Leadership imposta Assenza sostanziale di un processo di delega Percezione diffusa di lontananza dei superiori 2 © ing. Roberto Gallerani
  3. 3. Motivazioni principali Inmisura prevalente sicurezza e guadagno Ricompense occasionali e punizioni a discrezione della proprietà Responsabilizzazione Solo ad alto Livello Negli altri livelli la tendenza è quella di resistere all’assunzione di responsabilità autonoma Elementi Scoraggiata l’assunzione di responsabilità del personale esecutivo ricorrenti o Creatività ed iniziativa non richieste prevalenti per: Rapporti e relazioni Formazione del personale Motivazioni Responsabilizzazione Formazione del personale L’esigenza non è particolarmente sentita Comunicazioni Obiettivi Formazione casuale e non particolarmente incoraggiata Decisioni Controllo Lavoro di gruppo scarso o assente Comunicazioni Fonte e gestione al vertice, scarsa la comunicazione trasversale Informazioni solo necessarie per lo svolgimento dei compiti Presenza di distorsioni significative nel processo di trasmissione interna Obiettivi Aspettative del personale non accertate Influenza del personale sugli obiettivi aziendali, non significativa Obiettivi fissati dal vertice secondo un processo “ordine/esecutori” Resistenza del personale di fronte a obiettivi impegnativi Decisioni Maggioranza delle decisioni prese al vertice Decisioni prese prevalentemente in modo intuitivo Controllo Interesse del controllo al vertice Tendenza al controllo di tipo economico per ricercare e punire colpe ed omissioni Considerazioni Alcune Nella maggior parte dei casi nell’azienda in cui prevale questo modello, è assai difficile che venga sentita l’esigenza di un’integrazione professionale durante il percorso di riflessioni innovazione. Il titolare, la proprietà tendono a sviluppare l’intuizione creativa direttamente attraverso i fornitori di prodotti e servizi. La mancanza di partecipazione 3 © ing. Roberto Gallerani
  4. 4. autonoma e responsabile degli addetti, unita all’evidente difficoltà per un azienda esterna di integrarsi ai processi aziendali chiusi, di solito porta a favorire delle scelte di opportunità che male si conciliano con le reali esigenze, conducendo spesso a situazioni di rifiuto o di accettazione remissiva delle direttive aziendali, peraltro mai approfondite adeguatamente, per mancanza di tempo. Quando il coinvolgimento del professionista avviene, come membro aggiuntivo anche se temporaneo della struttura d’impresa, esso è fondamentalmente un rapporto diretto e personale con l’imprenditore. Sconta inizialmente le difficoltà che sorgono dalla mancanza di tempo iniziale per illustrare chiaramente da parte della proprietà Compito del esigenze ed obiettivi, il disinteresse o il rifiuto da parte dell’organizzazione di partecipare al momento di crescita. In queste condizioni qualsiasi processo di professionista innovazione incontra serie difficoltà nella sua fase di attuazioni e diffusione. E’ compito del professionista quello di interagire all’interno dell’impresa, come risorsa dell’impresa, nel favorire da un lato la figura dell’imprenditore come “sponsor ufficiale” di un’evoluzione necessaria ed utile per l’organizzazione, riducendo il carico autoritario dell’imposizione; dall’altro lato agevolare la raccolta delle esigenze la rilevazione, la segnalazione e la gestione di tutti gli elementi che possano favorire la riduzione di quelle fratture organizzative aziendali che comprometterebbero i risultati dell’investimento. Forma paternalistica Presenta molti dei toni e dei connotati della forma precedente, differenziandosene solo per alcuni aspetti formali e nel conformismo degli atteggiamenti. In ogni caso presenta comunque alcuni aspetti che favoriscono un significativo aumento della partecipazione aziendale ai processi di crescita, agevolandone l’adozione e la diffusione. Gli elementi riassuntivi sono i seguenti. L’autoritarismo benevolo Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione Pur con le somiglianze al modello precdente, se ne Atteggiamento deferente verso i superiori distingue per una maggiore partecipazione aziendale ai Concorrenza tra colleghi processi di crescita Severità bonaria e paternalistica verso dipendenti e collaboratori Risorse umane gestite nella convinzione di conoscerne a pieno opinioni ed aspettative Leadership imposta con benevolenza Sostanziale assenza di un processo di delega Percezione diffusa di lontananza dei superiori Motivazioni principali In misura prevalente sicurezza e guadagno Ricompense e punizioni occasionali Responsabilizzazione Solo ad alto Livello Tendenza nei livelli più bassi ad assumere responsabilità per compiacere i superiori Assunzione di responsabilità nelle mansioni esecutive 4 © ing. Roberto Gallerani
  5. 5. Creatività non particolarmente sollecitata Formazione del personale Esigenza sentita con l'inserimento di nuovo personale Formazione di tipo specialistico Lavoro di gruppo scarso Gli elementi Comunicazioni dell’autoritarismo Fonte e gestione al vertice, scarsa la comunicazione trasversale benevolo Informazioni solo necessarie al vertice Presenza di alcune distorsioni nel processo di trasmissione interna Obiettivi Aspettative del personale raramente accertate Scarsa influenza del personale sugli obiettivi aziendali; tende a essere maggiore se per gruppi organizzati Obiettivi fissati dal vertice secondo un processo “consultazione/ordine/esecutori” Resistenza o al più indifferenza del personale di fronte a obiettivi impegnativi Decisioni Notevoli interventi sulle decisioni prese, anche ordinarie Decisioni prese ai livelli più elevati rispetto al punto delle informazioni e compe- tenze specifiche Decisioni prese nei punti più alti della struttura utilizzando competenze Decisioni Maggioranza delle decisioni prese al vertice Decisioni prese anche attraverso un ampio ricorso a informazioni, analisi e valutazioni Significativo ricorso alle competenze ed all’esperienza Controllo Interesse del controllo al vertice Tendenza al controllo finalizzato a ricercare i responsabili Considerazioni Una maggior percezione del valore del tempo, delle competenze e del naturale processo di valutazione di ogni scelta aziendale costituiscono l’elemento più Alcune riflessioni significativo. Anche in mancanza di un ben definito processo di delega, il maggior coinvolgimento delle risorse aziendali, anche se solo da un punto di vista consultivo e limitato, favorisce in generale la collaborazione nel processo di innovazione. Per il 5 © ing. Roberto Gallerani
  6. 6. professionista il rapporto con la proprietà risulta più semplice, per via di una sua maggiore consapevolezza e chiarezza nella determinazione degli obiettivi aziendali e della necessità di lavorare con metodo per il loro raggiungimento. La maggiore predisposizione alla ricerca di competenze favorisce poi lo svolgimento dei compiti in un ruolo aziendale meglio definito. Il rapporto con le altre risorse aziendali è in parte semplificato da una loro minore resistenza all’innovazione, qui al più indifferenza. La tendenza ad accettare parziali assunzioni di responsabilità, favorisce ulteriormente il grado di collaborazione. Il rapporto con la propriètà, per limiti di tempo e per la concentrazione in termini decisionali, può essere un fattore di difficoltà e ritardo. Il processo di diffusione dell’innovazione nell’organizzazione e nella cultura aziendale, anche se più agevole, resta comunqe un fattore critico. Già in questa forma di organizzazione, il professionista è in grado di contribuire efficacemente allo sviluppo di percorsi di innovazione. Forma consultiva La circolazione delle informazioni tende ad avvenire in tutte le direzioni, non rimanendo unicamente confinata al vertice aziendale. Le decisioni vengono prese dopo una fase di consultazione ed attraverso lo sviluppo di un importante lavoro di gruppo. Elementi come collaborazione, iniziativa, creatività, delega di autorità, assunzione di responsabilità sono riconosciuti come valori importanti e da premiare. Le decisioni importanti e di lungo periodo vengono prese al vertice, mentre i livelli intermedi prendono le decisioni giornaliere. Gli elementi riassuntivi sono i seguenti. Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione La forma di Collaborazione con i superiori organizzazione Riduzione della concorrenza tra colleghi consultiva Sviluppo, da parte della Direzione, della conoscenza delle esigenze del personale Cresce la circolazione delle Leadership proposta e condivisa informazioni, la consultazione è alla base Fiducia diffusa anche se non completa e delega scelta ai livelli medio alti con delle decisioni, il lavoro di limiti definiti gruppo assume maggiore importanza, iniziativa e Percezione diffusa di vicinanza dei superiori creatività sono riconosciuti come valori importanti Motivazioni principali Guadagno e possibilità di accrescere le proprie esperienze e competenze Ricompense e punizioni secondo un sistema di regole accettato Responsabilizzazione Responsabilizzazione ai livelli alti e medio alti Tendenza ai bassi livelli a iniziative solo per competenze formalmente riconosciute Assunzione di responsabilità sollecitata entro limiti precisi Creatività richiesta solo in una certa misura Formazione del personale Occasioni di addestramento formale Tendenza alla formazione di tipo specialistico 6 © ing. Roberto Gallerani
  7. 7. Lavoro di gruppo utilizzato diffusamente a livello consultivo Comunicazioni Fonte e gestione al vertice; sono sviluppate le comunicazioni trasversali per le informazioni strettamente necessarie Rare distorsioni nella trasmissione Obiettivi Aspettative del personale accertate e spesso considerate Possibilità di influenza sugli obiettivi da parte del personale di un certo livello Obiettivi fissati ai livelli medio alti con consultazioni/discussioni/decisione/esecuzione Resistenza di fronte a obiettivi impegnativi, superabili con opportuni mezzi e incentivi Decisioni Notevoli interventi sulle decisioni, anche quelle ordinarie Decisioni prese ai livelli più elevati rispetto al punto delle informazioni e delle competenze specifiche Decisioni prese utilizzando le competenze più alte nella struttura Controllo Interesse al vertice e a volte a medio livello Controllo volto a valutare le prestazioni individuali Considerazioni E’ la forma d’organizzazione che si incontra più frequentemente nelle PMI che hanno superato per complessità e dimensioni il punto di sostenibilità del centralismo dell’imprenditore o della proprietà. In questo caso il rapporto è con un’organizzazione ben strutturata al livello di manager e quadri. La diffusione del processo di delega ed una strutturazione organica dei ruoli e delle responsabilità, favorisce l’inserimento del Alcune professionista nell’organizzazione, con il massimo sviluppo delle sue competenze e buone relazioni interpersonali. Un maggior controllo aziendale di tutti i processi che riflessioni governano la circolazione e la condivisione degli obiettivi aziendali, favorisce i percorsi di diffusione ed avviamento dell’innovazione, con una precisa attenzione alla misura degli effetti e dei risultati. Forma partecipativa Ha come presupposto un clima di collaborazione fra tutti i livelli e i settori della struttura ed un’ampia valorizzazione del contributo personale. E’ forte l’intento di mantenere le aspettative individuali, al fine di salvaguardare lo sviluppo e l’organizzazione. Le motivazioni sono economiche e sociali. I valori prevalentemente trasmessi ed apprezzati sono: 7 © ing. Roberto Gallerani
  8. 8. la valorizzazione dell’uomo la competenza professionale la delega di autorità l'assunzione di responsabilità Iniziativa e creatività La diffusa circolazione di informazione nella struttura, in ogni sua direzione, è ritenuta necessaria per prendere decisioni e per lo sviluppo professionale. Le decisioni coinvolgono più livelli e settori, assumendo collaborazione di gruppo, rapporto manageriale e sviluppo specialistico. Rapporti e relazioni tra i membri dell'organizzazione Massima collaborazione a tutti i livelli La forma di Stimolo in ogni occasione nel sollecitare un ampliamento di aspettative organizzazione Leadership spontanea e derivante dalla competenza partecipativa Fiducia completa e delega diffusa Si affermano motivazioni di carattere economico e Percezione diffusa di notevole vicinanza dei superiori sociale. Massima collaborazione a tutti i livelli. Valorizzazione del Motivazioni principali contributo personale. Attenzione nel mantenere vive le aspettative Sviluppo della competenza professionale e riconoscimenti del merito personali per favorire lo sviluppo aziendale Ricompense legate al raggiungimento degli obiettivi concordati e dei meriti Valutazione delle prestazioni a fini del miglioramento Responsabilizzazione Responsabilizzazione diffusa ad ogni livello Tendenza ad ogni livello di raggiungere comuni obiettivi, con iniziativa, responsabilità e capacità autocritica Assunzione di responsabilità stimolata e apprezzata Creatività sollecitata e sviluppata Formazione del personale Addestramento frequente molto diffuso Formazione dei quadri in funzione manageriale Lavoro di gruppo come pratica formativa e decisionale Comunicazioni Fonte e gestione in tutti i settori e livelli; sviluppate le comunicazioni in tutte le direzioni Attenzione a tutte le informazioni, incluse politiche e obiettivi Prevalente assenza di distorsioni nella trasmissione 8 © ing. Roberto Gallerani
  9. 9. Obiettivi Aspettative del personale accertate e ampiamente considerate Definizione degli obiettivi con notevole influenza per il personale Fissati in attività di gruppo/esecutori coinvolti nella decisione Convergenza prevalente del personale su obiettivi impegnativi Decisioni Decisioni diffuse ad ogni livello della struttura Decisioni prese in presenza di informazioni e competenze specifiche Decisioni prese utilizzando informazioni e competenze presenti nella struttura Controllo Interesse al controllo ed ai risultati diffuso in tutta la struttura Per studiare correttivi e fattori di automiglioramento Considerazioni Costituisce per certi aspetti un punto di arrivo della maturità organizzativa che può Alcune essere raggiunto, o meno, indipendentemente dalle dimensioni e dall’età aziendale, riflessioni sulla base di precise convinzioni del valore delle attività e delle risorse coinvolte nel business aziendale. La ricerca del miglior equilibrio tra le esigenze di crescita ed innovazione e le modalità con cui pervenire ai risultati, favorisce drasticamente, nello sviluppo delle collaborazioni professionali, i migliori risultati. L’azienda nel suo evolvere Ogni azienda è per molti aspetti differente dalle altre e la schematizzazione precedente non può essere ovviamente considerata in senso assoluto. Spesso, quasi sempre, si incontrano situazioni di parziale sovrapposizione dei connotati delle diverse forme di organizzazione. Inoltre esse sono spesso legate alla fase di sviluppo in cui si trova l’azienda, alle sue dimensioni, all’età ed al suo ritmo di crescita. Ogni azienda nel nascere è contraddistinta da una prima fase di creatività esplosiva, in cui l’obiettivo principale è quello di produrre e vendere, spesso con un’organizzazione senza formalità e con uno stile di conduzione individualistico e di L’azienda e le forte imprenditorialità. Il successo viene misurato attraverso i risultati di mercato e l’ampliamento della proprietà, a dimostrazione della validità delle scelte imprenditoriali. sue fasi di In questa fase l’approccio autoritario è quello prevalente. Con l’aumento delle risorse crescita e coinvolte ed un primo sviluppo del mercato, la tendenza passa nella maggior parte dei casi ad un’approccio maggiormente bonario e paternalistico, nell’estremo tentativo di cambiamento soddisfare il bisogno di mantenere un controllo fortemente centralizzato dell’attività e delle risorse necessarie per svolgerla. Aumentando ancora il volume di attività e le dimensioni, si perviene in molti casi ad una specie di “crisi del comando”, dovuta anche ai limiti oggettivi di poter controllare e gestire l’azienda in modo individualistico; ordine e autorità sono mantenuti, aumentando però talune responsabilità al vertice con un meccanismo di delega limitata e specializzando maggiormente le singole posizioni di lavoro. Vengono premiati i risultati positivi con aumenti di merito del personale, e gradualmente si tende a passare attraverso forme più o meno evidenti di organizzazione consultiva. 9 © ing. Roberto Gallerani
  10. 10. La crescita dell’azienda aumenta la necessità di autonomia per poter attuare gli obiettivi. Cresce di conseguenza l’ampiezza di delega e si instaura un controllo basato sulla verifica del rendimento in base alle risorse gestite dai responsabili. Gradualmente l’organizzazione consultiva può evolvere verso una forma di tipo partecipativo, in cui aumenta l’apporto di ogni forma pianificazione, misurazione e controllo dell’operato che consentano una gestione operativa e organizzativa efficace. Sempre più critica diventa la gestione delle informazioni, dei documenti, dei processi perché il tutto non porti ad una crisi del controllo o ad una crisi di burocrazia che rischi di ridurre l’efficienza. 10 © ing. Roberto Gallerani
  11. 11. ing. Roberto Gallerani a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree: Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni: • Gestione elettronica dei documenti • Fattura elettronica e conservazione sostitutiva • Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica delle informazioni • BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti) • CRM: Customer Relationship Management • Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale • CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali • Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel settore manifatturiero meccanico Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“ e la “business continuity”: • Architetture di elaborazione in cluster • Virtualizzazione e consolidamento • Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup • Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione • Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi • Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning • Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi: • Electronic Document Management • Product Data Management / Product Lifecycle Management • Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico • Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM • Gestione dei processi di formazione aziendali Progetti speciali • Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico. • Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile) • Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera del settore tessile Quaderni 02 10 LUGLIO 2009 Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421 Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO 11 © ing. Roberto Gallerani

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