Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione

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L'intero processo che si realizza a partire dalla capacità di promuovere, facilitare, sviluppare e gestire le idee di un’organizzazione, trasformandole in progetti concreti e di valore, può essere uno dei fattori principali per imprese e organizzazioni che cerchino la chiave del proprio successo nell'"innovazione" del fare “cose nuove” o fare "cose vecchie in modo nuovo” .

Gli strumenti software disponibili per questo scopo sono sempre più numerosi. E' importante riflettere sugli elementi principali di confronto e valutazione.

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Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione

  1. 1. Quaderni 1 1612 aprile 2012 APPUNTI DIGITALI Progetti, project management e strumenti La corretta ed efficiente gestione di un progetto, non solo contribuisce ad ottenere risultati migliori nel rispetto dei tempi ma costituisce, per l’insieme delle informazioni e documenti collegati, un patrimonio di conoscenze dal quale attingere a piene mani per i progetti futuri. E non è neanche detto che, parlando di progetti, si debba solo pensare ad attività di progettazione e realizzazione in campo tecnico come opere civili, complessi sistemi informativi e informatici, ecc. Una campagna di comunicazione o di marketing, la definizione dello sviluppo di un nuovo prodotto o servizio sono altri esempi di progetti nei quali una gestione ben pianificata e controllata certamente ne possono aiutare la riuscita. E neppure si deve pensare che solo con un grande numero di risorse coinvolte nel progetto possa aver senso fare project management. Nella pratica per un singolo progetto significa: definire e fissare le informazioni generali, un budget economico e le possibili criticità e rischi individuare i gruppi di attività e le sottoattività stabilire la durata e le relazioni tra le attività (quelle che possono procedere in parallelo, quelle che non possono iniziare o finire se non in relazione ad altre) fissare vincoli temporali e punti di controllo (gates/milestones) assegnare al progetto e alle attività le risorse di lavoro (umane, mezzi, servizi, ecc) raccogliere la documentazione relativa alla conduzione ed ai risultati del progetto Contenuti: Progetti, project maagement e strumenti Ma i progetti da dove nascono ? L’importanza della continuità Conclusioni Idea Management & Project Management: connubio dell’innovazione Project Management: efficacia, efficienza e un patrimonio di conoscenze Gli elementi principali di un singolo progetto
  2. 2. 2 ing. Roberto Gallerani Prima dell’avvio occorre poter simulare e verificare il carico delle risorse impiegate (persone, macchinari, serviai, ecc) per valutare situazioni di sovraccarico e criticità e poter rapidamente prendere decisioni per modificarne la pianificazione. Durante lo svolgimento del progetto l’impegno delle risorse deve poter essere raccolto e registrato a consuntivo (ore di lavoro, di impiego di macchinari, consumo di servizi o altre risorse, ecc), per consentire al meglio un confronto con quanto preventivato e valutare le eventuali azioni correttive da adottare. Questi stessi dati trasmessi all’ERP aziendale possono essere utilizzati a livello di contabilità analitica e dalle componenti di elaborazione paghe e compensi di dipendenti e collaboratori. A conclusione del progetto tutte le informazioni raccolte costituiscono la base per valutazioni di profittabilità o meno e, allo stesso tempo, rappresentano e contengono una conoscenza storica di svolgimento, tempi, costi e ricavi, eventualmente utile per altri futuri progetti simili. Ora poichè la storia dell’attività di una pubblica amministrazione, un’impresa, una società di ingegneria o anche di un piccolo gruppo di professionisti si sviluppa attraverso un intreccio di progetti tra loro spesso relazionati o aggregabili anche a distanza di tempo, oltre a ragionare a livello di singolo progetto è utile poter operare su un raggruppamento di progetti, aggregati e aggregabili per l’analisi, nel tempo e in tempi diversi, in modo differente. Figura 2 Figura 1 Simulare, verificare, valutare, prendere decisioni Confrontare preventivo e consuntivo e disporre della “conoscenza storica” dei progetti passati
  3. 3. 3 ing. Roberto Gallerani Un esempio può essere il caso di un progetto di marketing finalizzato a studiare il mercato per un determinato prodotto, seguito poi a distanza di tempo da un progetto per lo studio e l’ingegnerizzazione del prodotto e infine da uno per il lancio in produzione. Tre progetti nati e gestiti distintamente in successione che però è poi utile poter aggregare per effettuare valutazioni complessive in termini economici e di impegno delle risorse impiegate attraverso degli appositi “cruscotti”. In altri casi potrebbe risultare utile raggruppare distinti progetti di marketing in un determinato settore o distinti progetti di ricerca e sviluppo per una linea di prodotti, al fine di effettuare valutazioni aggregate in grado di ampliare la visione tecnico- economica. In questo caso si parla di Portfolio Project Management (PPM) come capacità di andar oltre i singoli progetti consentendo, attraverso l’aggregazione dinamica, di comporre scenari complessivi più ampi modificabili in qualsiasi momento in fase di pianificazione, di svolgimento e di analisi storica. In questo viene ovviamente in aiuto il software che, nelle situazioni più semplici di singolo progetto, può anche essere open source come ad esempio OpenProj (http://sourceforge.net/projects/openproj/ ) disponibile come software client su tutte le principali piattaforme (Windows, Mac, Linux), oppure ClockingIt http://www.clockingit.com/)utilizzabile come servizio in “cloud” via internet. Per la gestione PPM sono invece necessarie applicazioni o servizi generalmente più articolati e, normalmente, proprietari. Esempi possono essere la suite CA CLARITY PPM (http://www.ca.com/us/products/detail/ca-clarity-ppm.aspx) o le soluzioni di PROJECTOBJECTS (http://www.projectobjects.com/ )in una fascia di costi medio alta oppure, in una più economica, altre soluzioni come ad esempio IMPROLITY PPM (http://improlity.com ) Ma i progetti da dove nascono ? La risposta sembra talmente ovvia da far apparire stupida la domanda. Si dirà da esigenze, richieste, la volontà di realizzare opere, prodotti o servizi per il mercato, ecc. La lista potrebbe essere assai lunga, perché tante possono essere le ragioni che inducono un gruppo o un’organizzazione ad intraprendere un progetto il quale, si badi bene, non è nemmeno necessario che sia sempre a fini di profitto. Figura 3 Aggregare dinamicamente diversi progetti e analizzarli Progetti e Idee
  4. 4. 4 ing. Roberto Gallerani Se, alla domanda, volessimo sostituire la lunga lista di possibili risposte, allora potremmo dire: “….. nascono dalle idee”. Idee singole, idee di gruppo che si sviluppano attraverso lo scambio e la fertilizzazione incrociata, che spesso si manifestano come suggerimenti dimessi e altre volte come critiche feroci e che si trasformano, nel tempo, in una graduale presa di coscienza che porta a introdurre su di esse dei criteri di valutazione, per poi arrivare a prendere, in taluni casi, la decisione: trasformare l’idea in un progetto. E se è vero che la storia dimostra che le più grandi invenzioni sono state partorite dalla mente di un singolo o di pochi, è anche altrettanto vero che questi singoli erano e sono figli di una cultura che si sviluppa meglio quando c’è il confronto, lo scambio e la contaminazione di diversi punti di vista. Dunque pensare genera idee e farlo insieme aiuta ognuno di noi a produrne di più e di migliori. Se creiamo le condizioni perché in molti, insieme, si possa generare idee allora è assai probabile, quasi certo, che in un’economia di scala della “co-ideazione” nascano alcune idee talmente utili e, a volte geniali, da trasformarle naturalmente in progetti realizzativi. Tuttavia il processo di “co-ideazione” non è semplice da gestire e, se lasciato completamente libero, genera una proliferazione di rami, varianti, sovrapposizioni che se risultano utili in fase iniziale di libera partecipazione e contaminazione culturale reciproca di un gruppo di persone, poi ne rendono assai difficoltosa l’analisi e la sintesi degli elementi che possono portare a delle conclusioni pratiche. Quindi se, come nel caso di un’impresa, l’obiettivo della facilitazione delle idee è lo sviluppo di iniziative di business concrete, il processo deve essere governato secondo uno schema (un “workflow”), ad esempio: Figura 4 Ideazione come prodotto di gruppo “Co-ideazione” & Governo della “co-ideazione”
  5. 5. 5 ing. Roberto Gallerani Ognuno dei passi del processo ha caratteristiche e attori precisi. In fase di “inserimento & discussione” tutti i partecipanti inseriranno le loro idee e commenteranno quelle degli altri, esprimendo anche con semplici criteri, come ad esempio mi piace/non mi piace, un voto, ecc il loro gradimento o meno. Questa fase è sostanzialmente analoga a ciò che si può ottenere su di un gruppo di discussione in un social network ben moderato, ed inizieranno ad emergere alcune idee sulla semplice base del numero di commenti ricevuti e dell’indice di gradimento. Con i “criteri valutazione” figure aziendali abilitate potranno introdurre elementi strutturati di valutazione delle idee generate, ad esempio basati su elementi economici o di carattere qualitativo. Il processo di emersione delle idee migliori è opportuno che sviluppi in linea con gli obiettivi stabiliti sin dall’inizio. Con la fase “decisioni & scelta”, sulla base dei criteri di valutazione e degli indici di gradimento manifestati, figure aziendali abilitate procederanno nella selezione e scelta delle idee da trasformare in progetti. In ultimo per le idee migliori prodotte e quelle promosse a progetti potrà essere applicata una forma di riconoscimento agli ideatori, da stabilire ed indicare con trasparenza prima dell’inizio del processo di co-ideazione. Il processo di ideazione, in un’ottica finalizzata a generare progetti, viene poi usualmente organizzato in “campagne”. Ogni campagna diventa il “contenitore” di tutte le idee generate finalizzate ad un predeterminato obiettivo. Come per il PPM anche in questo caso è essenziale l’ausilio di un apposito software di “idea management”, per coordinare le varie fasi e svolgere i singoli passi di gestione e monitoraggio. Importanti risultano anche la capacità del sistema di sapere individuare situazioni di Figura 6 Figura 5 “Co-ideazione“ organizzata Idea Management e software
  6. 6. 6 ing. Roberto Gallerani sovrapposizione e duplicazione delle idee proposte, valutare il meglio possibile il “sentiment” dei partecipanti, andando oltre al semplice conteggio di commenti e indici di gradimento. A questo scopo grandi passi avanti sono stati fatti attraverso l’applicazione di algoritmi e funzioni di tipo semantico, in grado di aiutare nella classificazione dei contenuti oltre il semplice conteggio di parole e frequenza di apparizione. Il partecipante sulla propria pagina personale deve poter avere un’immediata vista delle idee principali inserite e dei propri contributi. Un semplice cruscotto deve consentire l’immediata interpretazione dello stato delle idee di una campagna e delle fasi del processo attraverso cui si sviluppa. Altri cruscotti devono riassumere la situazione complessiva della campagna o di gruppi di campagne, fornendo informazioni di sintesi in grado di far apprezzare in un colpo d’occhio lo sviluppo ed i risultati. Un sistema di notifiche interno deve mantenere tutti i partecipanti informati sullo stato di avanzamento dell’ideazione, dai primi inserimenti di idee alla scelta ed ai riconoscimenti. Figura 7 Figura 8 Riconoscimento di idee duplicate, “sentiment” dei partecipanti Cruscotto della campagna Statistiche della campagna
  7. 7. 7 ing. Roberto Gallerani L’importanza della continuità … Nelle pagine precedenti è stato dipinto uno scenario di continuità tra “idea management” e “project management”. La capacità di analizzare portafogli di idee e progetti costituisce quindi un fattore importante per comprendere al meglio le dinamiche di sviluppo di ideazione e progettazione al fine di misurarne i risultati e migliorarle nel tempo. I cruscotti riassuntivi per idee e progetti, combinati insieme, è utile che forniscano riassunti ed aggregazioni tra campagne di idee e progetti ad esse correlati, per consentire analisi che possano coprire l’intero ciclo, dall’ideazione alla realizzazione. Conclusioni Questo breve articolo è iniziato parlando di project management per poi arrivare alle idee, principale fonte e stimolo. Rimettendo in ordine di svolgimento è quindi ovvio che il processo, nella sua interezza, si realizza a partire dalla capacità di promuovere, facilitare, sviluppare e gestire le idee di un’organizzzazione, arrivando a trasformarle in progetti da condurre con metodo e capacità di analisi e sintesi delle informazioni e dei documenti correlati. Oggi, parlando sempre più di innovazione e capacità di creare con efficienza “cose nuove” o “fare cose vecchie in modo nuovo”, essere in grado di condurre con efficacia e continuità l’intero processo che va dalla “co-ideazione” alla “co-progettazione”, può essere una delle chiavi di successo per imprese e organizzazioni. Le copie dello schermo delle figure 2, 3, 6, 7, 8 sono state tratte dalle applicazioni IMPROLITY PPM e IM Figura 9 La continuità di Idea Management & Project Management … … insieme chiave dell’innovazione
  8. 8. 8 ing. Roberto Gallerani Altri articoli o riferimenti dell’autore sull’argomento: L'innovazione sostenibile (e-book) http://www.gallerani.it/wordpress/wp-content/uploads/2011/01/E-book-RGallerani- Innovazione-sostenibile.pdf Fiducia e idee fanno impresa e creano rete, opportunità e valore http://www.gallerani.it/wordpress/?p=718 PMI: fare rete è una necessità non rinviabile http://www.gallerani.it/wordpress/?p=694 I doveri (di fronte a se stesso) del Committente http://www.gallerani.it/wordpress/?p=658 ICT e organizzazione: innovazione flessibile, graduale ed economica http://www.gallerani.it/wordpress/?p=611 Alcuni esempi di soluzioni di idea management: Innovation suite di Brightidea http://www.brightidea.com/products-suite.bix Innovation portal Cognistreamer http://www.innovationportal.eu/en/products_innovationportal.html Soluzioni di crowds innovation di Spigit http://www.spigit.com/solutions/products Soluzioni di Brainbank http://www.brainbankinc.com/ Funzioni di co-ideazione nella piattaforma CA Clarity http://www.ca.com/us/products/detail/ca-idea-vision.aspx Ideascale http://ideascale.com Soluzioni integrate di Idea Management e PPM di Improlity http://www.improlity.com/ Tabella 1
  9. 9. 9 ing. Roberto Gallerani Idea management, creatività, innovazione e invenzione http://www.gallerani.it/wordpress/?p=562 Il futuro (prossimo): dai social media alla collaborazione globale http://www.gallerani.it/wordpress/?p=547 Cloud computing: luci e ombre http://www.gallerani.it/wordpress/?p=540 Social CRM: social networks e CRM http://www.gallerani.it/wordpress/?p=473 “Collaboration Tools”: l’unione fa la forza http://www.gallerani.it/wordpress/?p=330 Innovazione flessibile e graduale http://www.gallerani.it/sito/innovare-si-ma-con-flessibilita-gradualita-ed-alle-migliori- condizioni/
  10. 10. 10 ing. Roberto Gallerani Quaderni 16 12 APRILE 2012 Iscrizione all'Albo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421-A Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 - http://www.gallerani.it Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme - BO in g. Roberto Galleran i a partire dal 1984, nella PMI, ha maturato esperienze nella conduzione di attività nelle seguenti aree: Esame delle esigenze, valutazione, selezione, avviamento di soluzioni: • Gestione elettronica dei documenti • Fattura elettronica e conservazione sostitutiva • Acquisizione dei documenti cartacei con riconoscimento del tipo di documento ed estrazione automatica delle informazioni • Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione, l' "Idea Management" e il “Project Management” • BPM: Business Process Management (workflow e processi assistiti di trattamento dei documenti) • CRM: Customer Relationship Management • Integrazione di ERP e CRM con sistemi di gestione documentale • CMS: Content Management Systems per la gestione di contenuti/portali aziendali • Sistemi informativi tecnici CAD 2D/3D, PDM/PLM con integrazione ai componenti di produzione, nel settore manifatturiero meccanico Esame delle esigenze, valutazione e individuazione delle soluzioni hardware e software per l’ “adaptive enterprise“ e la “business continuity”: • Architetture di elaborazione in cluster • Virtualizzazione e consolidamento • Storage Area Network, Network Attached Storage, Tape Libraries e backup • Sistemi di monitoraggio di reti di comunicazione ed elaborazione • Sicurezza e sistemi di sicurezza a livello di comunicazioni ed applicativi • Collocazione in “data center” di sistemi ed Application Service Provisioning • Analisi dei rischi legati alla stilazione del DPS Studio, progettazione e direzione dello sviluppo di sistemi: • Electronic Document Management • Product Data Management / Product Lifecycle Management • Gestione delle funzioni pre-vendita e post-vendita nel settore manifatturiero meccanico • Database di sintesi per il supporto alle decisioni in area CRM • Gestione dei processi di formazione aziendali Progetti speciali • Gestione del progetto software di acquisizione e archiviazione dei dati di esercizio, l'analisi statistica ed il controllo di macchine per il confezionamento di prodotti nel settore farmaceutico. • Gestione del progetto software di sistemi di supporto alla progettazione ed alla documentazione di componenti per l'edilizia (dimensionamento strutturale dei componenti, generazione automatica dei disegni esecutivi 2D e della relazione per il Genio Civile) • Analisi e progettazione del sistema di pianificazione della produzione di una primaria azienda manifatturiera del settore tessile

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