L'innovazione sostenibile - La Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità e valore
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Parlare di innovazione, nel mondo delle PMI, è assai fin troppo facile e di “moda”; quando poi si prova a discuterne sul campo, con un cliente o un partner, quasi sempre si scopre la ...

Parlare di innovazione, nel mondo delle PMI, è assai fin troppo facile e di “moda”; quando poi si prova a discuterne sul campo, con un cliente o un partner, quasi sempre si scopre la difficoltà di comprendersi, di parlare il medesimo linguaggio, di fare riferimento agli stessi concetti. Chi opera a vario titolo, come consulente, professionista, società commerciale, ha una sua visione maturata nel quotidiano attraverso la propria attività ed il rapporto con il mercato. In particolare, in queste pagine, si vogliono analizzare brevemente i principali aspetti pratici, di metodo e d’uso di strumenti atti a facilitare un diverso modo di operare nelle imprese, nel quale venga dato il massimo rilievo a quei processi che favoriscono lo sviluppo delle idee e, da esse, la creazione di nuove opportunità di valore e di business. Non a caso chi scrive ritiene che la chiave di volta di un diverso (e forse nuovo) modo di operare sia quello di creare un metodo, un’infrastruttua organizzativa ed ICT, una cultura della “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità e valore”, che sia alla base, in ogni settore, di un vantaggio competitivo che nasce dall’ “amplificazione esplosiva” delle capacità e dalle potenzialità umane anziché dal solo loro “sfruttamento”.

Tuttavia, come si è detto, prima di affrontare questo tema con proposte costruttive è necessario comunicare, capirsi, discutere e condividere ampiamente, laddove è possibile, un’impostazione e dei valori comuni. Lo scopo di queste pagine è quindi in questa direzione, quello di riassumere alcuni elementi ed una visione nati da riflessioni e discussioni sul campo, cercando al contempo di mettere in fila argomenti, domande e possibili risposte per fare un primo passo verso un confronto costruttivo. E’ possibile che la “prima edizione” non riesca al meglio in questo fine, ma per fortuna è sempre possibile, ed auspicabile, redarre versioni successive che traggano impulso da critiche e osservazioni.

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    • Roberto Gallerani Linnovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la “Ricerca & Sviluppo permanente di ideee progetti di nuove opportunità di valore”
    • Roberto Gallerani Linnovazione sostenibile Organizzare in modo flessibile la “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità di valore”Cronologia delle edizioniprima edizione gennaio 2011Questo e-book è distribuito gratuitamente con condizioni di licenza CreativeCommons:http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.5/it/ 2011 Roberto Gallerani Linnovazione sostenibile 2
    • IndiceIl mondo delle PMI .......................................................................................... 4 Lo scenario ............................................................................................................................4 Le PMI e l’ “Information and Communication Technology” (ICT) .....................6Cosa sta succedendo ....................................................................................... 8 L’ “innovazione”...................................................................................................................9 Il senso dellinnovazione tecnologica....................................................................... 11 Operare con pragmatismo e metodo ..................................................................... 11 L’importanza delle idee ................................................................................................. 14 L’insieme è maggiore della somma delle parti.................................................... 16 Le conseguenze sul modo di operare...................................................................... 18Esigenze, obiettivi e azioni ........................................................................... 18 “Idea management” ........................................................................................................ 20 “Virtual office” ................................................................................................................... 22 “Social CRM”...................................................................................................................... 27Strumenti, soluzioni e che altro …. ?........................................................... 30 Il software …....................................................................................................................... 30 L’hardware … non più così “hard”.............................................................................. 34 Non c’è informatizzazione senza organizzazione................................................ 36Strumenti informatici.................................................................................... 39 Strumenti per la collaborazione ................................................................................. 41 Gestione elettronica dei documenti ......................................................................... 43 Web meeting..................................................................................................................... 45 Social networking ............................................................................................................ 46 Sondaggi e valutazioni .................................................................................................. 46 CMS: gestione dei contenuti ....................................................................................... 48 Wiki ....................................................................................................................................... 49 Crm: customer relationship management .............................................................. 50 Come mettere insieme le cose ................................................................................... 55 Alcuni strumenti, soluzioni e riferimenti.................................................................. 56L’importanza del metodo ............................................................................. 59 Sviluppo preliminare....................................................................................................... 60 Co-progettazione ............................................................................................................ 62 Realizzazione ..................................................................................................................... 63 “Deployment”.................................................................................................................... 63 Monitoraggio .................................................................................................................... 64Ma allora come operare … ?......................................................................... 65Tabella dei collegamenti (url) notevoli....................................................... 682011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 3
    • Il mondo delle PMILo scenarioNel sistema economico italiano è ben noto che le piccole e medie imprese(PMI) sono la componente preponderante. Secondo la “Raccomandazionedella Commissione Europeaurl01 , del 6 maggio 2003” , recepita in Italiaurl02con il d.m. 18 aprile 2005, pubblicato nella g.u. n. 238 del 12 ottobre 2005, ladefinizione ufficale di PMI può essere riassunta come segue N. di dipendenti Volume d’affari Micro Meno di 10 Meno di 2 mln € di fatturato impresa oppure totale di bilancio non superiore a 2 mln € Piccola Tra 10 e 50 Meno di 10 mln € di fatturato Impresa Oppure totale di bilancio non superiore a 10 mln € Media Tra 50 e 250 Meno di 50 mln € di fatturato Impresa oppure totale di bilancio non superiore a 43 mln €In un recente studiourl03 della Commissione Europea per le Imprese el’Industria, nel nostro paese le PMI, pur essendo con una percentuale del99,9% nella media europea (99,8%), sono costituite più che altrove damicroimprese (94,6 % del totale delle PMI).Tratto da SBA - Fact Sheet Italy - 2009Il contributo sul fronte dell’occupazione da parte delle microimprese italianeè molto più alto (47%) rispetto alla media europea (30 %), così comelapporto delle PMI, nel loro complesso, alloccupazione italiana (81% in Italiacontro il 67 % della media europea).2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 4
    • Anche in termini di valore aggiunto, le PMI contribuiscono di più con il 71,7%rispetto alla media europea pari al 58%.Una recente ricerca sviluppata a livello della Comunità Europeaurl04 sulle PMIha dimostrato l’esistenza di una forte relazione tra l’aumento delleperformance aziendali e la loro capacità di saper operare a livellointernazionale. Ciò infatti tende a rafforzare la crescita rendendo le PMI piùcompetitive. Lo studio è stato effettuato su di un campione di 9840 PMI di 33paesi europei, con l’obiettivo di individuare ed esaminare le attività checonsentono all’impresa di stabilire e realizzare significativi e proficui rapportidi collaborazione internazionale: import/export, investimenti esteri,cooperazione tecnologica internazionale. In generale il livello di attività inquesto campo delle PMI europee appare essere maggiore di quello delleequivalenti aziende americane e giapponesi. Il 25% del campione è infattiimpegnato, o lo è stato nei precedenti tre anni, in attività orientate all’estero;tuttavia solo il 12% opera internazionalmente al di fuori dell’Europa. Solo il10% delle aziende ha stretto o stringe legami internazionali nel campo dellacooperazione tecnologica.I settori maggiormente interessati sono quello manifatturiero, la venditaall’ingrosso, i trasporti, la comunicazione. L’operare a livello internazionale,comporta in generale per le aziende un maggior tasso di crescitadell’occupazione ( +7% contro +1% delle aziende operanti principalmente sumercati nazionali). Il rapporto evidenzia inoltre che l’internazionalizzazioneprocede di pari passo con l’innovazione (il 26% delle aziende operanti alivello internazionale ha presentatto prodotti o servizi nel proprio settore,mentre solo l’1% delle aziende locali lo ha fatto).Nella maggior parte dei casi le PMI europee non conoscono però leopportunità offerte dai programmi comunitari per il supportoall’internazionalizzazione ed allo sviluppo (solo il 23% vi aderisce). Le PMIrisultato pertanto “frenate” dalle esigenze di capitale necessario ad avviare ilprocesso di internazionalizzazione ed innovazione. Il prezzo dei prodotti e deiservizi spesso non sono abbastanza competitivi per il mercato internazionalee le competenze necessarie sono piuttosto ampie.Anche su scala europea l’esigenza di “far rete” tra imprese diventa un fattorechiave, così come la capacità di far riferimento a “reti di competenze”professionali multidisciplinari in grado di operare insieme alle PMIdall’organizzazione alle infrastrutture, dalle normative fino ai finanziamenti,con l’apertura e la disponibilità di partecipare al rischio di impresa.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 5
    • Le PMI e l’ “Information and Communication Technology”(ICT)La ricerca effettuata nel 2010 dall’ Osservatorio ICT&PMI url05 della School ofManagement del Politecnico di Milano, su di un campione di circa 1000aziende italiane con un numero di dipendenti compreso tra 10 a 500, hamesso in evidenza come ormai il 91% utilizzi un sistema gestionale.Il 6% delle aziende utilizza ERP internazionali, percentuale che sale al 28%nelle aziende con un numero di addetti compreso tra 250 e 500. Nel 16% deicasi sono impiegati gestionali nazionali, mentre un 9% utilizza soluzioniverticali specifiche.Tuttavia oltre il 50% del campione è caratterizzato da uno scenarioapplicativo assolutamente elementare o, in alcuni casi, addirittura assente.Ad esempio nel 42% dei casi viene solo fatto ricorso alle funzioni base:amministrazione e contabilità e, talvolta, gestione del magazzino o, in alcunicasi, del ciclo attivo e passivo. Esiste poi un 9% di imprese che non utilizzanessun tipo di sistema gestionale, demandando in molti casi le funzioni aprofessionisti esterni e riducendo il proprio parco applicativo unicamente apacchetti di “office automation”. Questo caso riguarda prevalentemente imprese di piccole dimensioni, con un numero di addetti compreso tra 10 e49, mentre è molto raro il non impiego di un sistema gestionale in impresecon più di 50 addetti. Circa il 18% delle imprese utilizza poi un sistemagestionale sviluppato internamente o da parte di una software housenazionale.Anche se, confrontando i dati rispetto alla medesima ricerca condotta nel2007, emerge il fatto che le imprese che non possiedono nessun gestionalesi riducono dal 12% al 9%, ed aumenta del 3% la diffusione di ERPinternazionali, il panorama appare ancora assai preoccupante a confermaanche degli stessi rapporti di Confindustria che sottolineano come in Italia laPMI investa molto poco nell’ICT, non riuscendo ad interpetarne il ruolostrategico per creare nuove opportunità.L’utilizzo di sistemi gestionali in modalità SaaS (Software as a Service) è, adoggi, assolutamente marginale e confinata solo ad alcuni ambiti specifici.E tutto questo parlando di applicazioni in un campo, quello gestionale, cheha ormai una storia di almeno 40 anni (è dagli anni 80-85 che in Italia, con ladiffusione dei minielaboratori, si è iniziato a diffondere massicciamentel’impiego di software gestionale).2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 6
    • Nel Rapporto Assinform 2010 IT presentato a Milano a marzo 2010, nel2009, anno terribile per tutto il mercato mondiale dell’Information andCommunication Technology (ICT), si evidenzia per il nostro paesel’incremento del ritardo tecnologico, registrando una contrazione dell’ICT trale più consistenti, pari a -8,1%, a fronte di una decrescita media mondiale delsettore di -5,4%. Tra i paesi avanzati, l’Italia è quello che, nel 2009, hamaggiormente aumentato il divario tra il PIL (-5%) e gli investimenti ICT (-8,1%), presentando un paese che, salvo eccezioni, appare privo di fiducia ecoraggio. Le istituzioni pubbliche, le imprese, continuano ad apparireintrappolate in una visione orientata al contingente, all’emergenza ed albreve termine, perdendo di vista il fatto che solo ragionando al medio elungo termine si costruisce un futuro. Sono, infatti, arretrati tutti i parametridel mercato: hardware -14,8%, software -3,6%, servizi -6,5%; grandi imprese -10,3%, medie -7,3%, piccole -8,0%.Nel corso della presentazione del rapporto, il Presidente di ASSINFORM,Paolo Angelucci, osservava: “dobbiamo credere nel futuro e investire ininnovazione! E’ urgente dotare il Paese di una politica strategica per la crescita,con progetti e investimenti a lungo termine. Incentivare la rottamazione deisoftware obsoleti, da sostituire con applicazioni evolute tarate sulle esigenzedelle imprese del Made in Italy, sarebbe un segnale nella direzione giusta“.Paolo Angelucci inoltre sottolineava l’importanza di prevedereprovvedimenti atti a favorire gli investimenti nel settore da parte delleimprese, agendo sia sulle componenti materiali che immateriali, essenziali perottenere dei buoni risultati e cercando di invertire la tendenza ad unapproccio unicamente basato sul “criterio del minimo costo” che conduceinevitabilmente sulla via di un impoverimento professionale e della caduta diuna qualità tanto proclamata.Purtroppo, anche al di là della crisi contingente, la maggioranza delle impreseitaliane vede nell’ICT solo uno strumento per la riduzione dei costi e non unacomponente strategica per il business aziendale da sviluppare con unmetodo ed una organizzazione attenti alle esigenze, agli obiettivi edall’impatto sulla cultura aziendale.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 7
    • Cosa sta succedendoLa globalizzazione ed i cambiamenti in atto nei mercati e nel mondodeterminano sulle imprese una tensione inevitabile al cambiamento. Il“sapere”, il “saper fare” ed il “saper far fare”, da soli, non sono più sufficienti.L’intuizione iniziale e le capacità imprenditoriali per realizzarla, alla base dellamaggior parte dei successi italiani, se non supportati da una nuova culturaed un nuovo metodo rischiano addirittura di diventare un freno alcambiamento. Ben noto è il detto “chi si ferma è perduto” a significare il fattoche l’immobilismo o l’”attendismo”, in una realtà mutevole in continuaevoluzione, si trasformano assai rapidamente in involuzione e perdita dicontatto con il mondo e le sue esigenze. Occorre quindi essere consapevoliche la rapidità stessa con cui il mondo cambia impone ad ognuno, persona oimpresa, di fare i conti con un’evoluzione continua (permanente) delleproprie esperienze e competenze, in un concetto che taluni chiamano“manutenzione delle competenze” (“Competenze per crescere”. A. Carretta, F.Civelli, Franco Angeli Editore url06).2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 8
    • Ogni giorno tutti ascoltiamo o leggiamo le nuove “frasi chiave”: innovazione(in ogni campo, tecnologico, commerciale, ecc), cambiamento, restare alpasso coi tempi, creatività e fantasia (alcune delle doti italiane piùapprezzate), sinergia e integrazione, ricerca e sviluppo, e altre ancora.Parlando poi anche personalmente con imprenditori, molti dei quali hannointrapreso da tempo la via della delocalizzazione, anche in presenza diincrementi del volume d’affari si riesce comunque a rilevare un forte disagio,un’insicurezza ed un timore nei confronti del futuro. Aprire stabilimenti inAsia, nell’Europa dell’Est o anche solo al di là dell’Adriatico per avvicinarsi anuovi mercati in espansione o, spesso, anche solo per “sfruttare” un costodella manodopera assai inferiore a quello italiano e dei paesi occidentali,inizia a segnare il passo. Dove il prodotto non presenta sue forti connotazioni(di “brand”, tecnologiche, dell’idea, ecc) sempre più spesso si sente parlare di“clonazioni”, imitazioni ed altri fenomeni che determinano una sostanzialecaduta dei vantaggi della “delocalizzazione tradizionale”. Sempre più spessosi coglie una tensione, in molti casi ancora inconscia, verso il concetto che inogni modo occorra caratterizzare assai bene il proprio prodotto, sapendoloinnovare continuamente in funzione delle nuove esigenze di mercato: occorreinsomma restare sempre avanti un passo.E qui si ritorna quindi all’ “innovazione”.L’ “innovazione”L’innovazione nasce dalla "creatività", la quale è capacità di concepirequalcosa di originale e inusuale, sino al punto di consentire la realizzazione diqualcosa di nuovo o, nei casi più estremi, la creazione di qualcosa mairealizzato prima ed unico in sé: un’ “invenzione”.Per innovare occorre guardare a se stessi, l’impresa ed il mondo da unpunto di vista diverso, per favorie un approccio secondo uno schema dipensiero differente da quelli utilizzati sino ad oggi, generando idee e nuovevisioni.Tutto questo significa dar spazio alle idee, favorendole e riuscendo adincanalarle e trasformarle in progetti di business per creare valore e nuoveopportunità, in cui l’ingegno e le capacità umane sappiano amplificarsi informa sostenibile, prevalendo sull’unica spinta al ribasso derivante dai fattoridi costo e di sfruttamento delle risorse.Che dire poi delle nuove tendenze e sollecitazioni provenienti dal mercato,dalla società e dalla globalizzazione ?2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 9
    • Per l’uscita dal momento congiunturale sempre più si parla e si ragiona di farrete tra imprese, professionisti, enti e soggetti diversi, di stimolare lacreatività, sostenere le idee, i progetti e la ricerca.Tutto questo comporta in sintesi:• la collaborazione sempre più stretta tra le persone, indipendetemente dagli schemi organizzativi e dalle gerarchie dell’azienda• una sempre maggiore tendenza al “co-working” e ad una “creatività condivisa”, partecipando alla formazione di idee e contenuti• un crescente orientamento alla “socialità” che si esplica attraverso un potenziamento della “conversazione” (comunicazione bidirezionale paritetica) a tutti i livelli• la flessibilità nel cambiamento dei ruoli e dei processi aziendali• i confini delle organizzazioni si estendono sempre più, coinvolgendo clienti, fornitori, partner ed il fare rete tra piccole e medie imprese diventa sempre più fattore strategico• sempre maggiore è la distribuzione e la “virtualizzazione” nell’accesso ai dati ed alle informazioni, indipendentemente dall’ubicazione geografica e dell’orario di lavoroQuesti aspetti dovrebbero quindi far propendere verso un’attenta valutazionesia dal punto di vista organizzativo che tecnologico, ormai da tempoetichettato come web/enterprise 2.0. I due aspetti si sposanovicendevolmente ed un’organizzazione che non possieda un orientamentochiaro verso gli elementi sintetizzati prima, difficilmente potrà ottenerebenefici dall’applicazione di strumenti tecnologici i quali, di per sé, nonpossono certo creare o modificare l’organizzazione, rischiando il rifiuto o unutilizzo ampiamente al di sotto delle possibilità.Quindi il tutto, dal gestionale all’enterprise 2.0, passa per la capacità e lavolonta delle imprese di attribuire un ruolo strategico all’ICT, basato su unsuo impiego consapevole a partire da una chiara analisi e definizione delleproprie esigenze ed obiettivi. Da tutto ciò la PMI italiana appare ancoraabbastanza lontana.Da un’analisi comparata dei profili di maturità delle aziende, emerge inoltrecome siano le persone il fattore principale che spinge all’innovazione in molti2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 10
    • dei punti elencati prima: socialità, apertura e co-working, interazione,virtualità. Per gli aspetti legati alla flessibilità è invece l’organizzazione adapparire mediamente più attenta al cambiamento, anche se in questo caso siincontrano spesso limitazioni legate alla rigidità degli strumenti ed allacultura delle persone.La chiave di intervento sembra quindi quella di trovare il giusto equilibrio traqueste “spinte”, convogliandole verso un unico obiettivo di crescita e dicreazione di nuove opportunità di valore.Il senso dellinnovazione tecnologicaLinnovazione a cui ci si riferisce in particolare in queste pagine è quellarelativa alle proprie infrastrutture ICT ed organizzative.Innovazione, oltre ad essere ricerca e introduzione di ulteriori o diversistrumenti IT, è infatti anche rinnovamento organizzativo. Ad esempiopensando allintroduzione o al cambiamento del sistema CRM, occorrepensarne luso in relazione allidea di posizionamento aziendale, già definitoo da sviluppare, alle modalità di gestione dei clienti e dei criteri diqualificazione, agli aspetti di attuazione delle eventuali campagne di vendita,ecc. Tutto ciò altro non è che "organizzazione", ossia il processo attraverso ilquale linsieme di persone, regole di suddivisione del lavoro, responsabilità,tecnologie concorrono solidalmente al conseguimento di obiettivi aziendalinellambiente in cui opera limpresa, in parte dipendente da fattori internicontrollabili e migliorabili, ed in parte di origine esterna e spessoincontrollabili.Operare con pragmatismo e metodoAgire sugli aspetti organizzativi e di impatto nellimpiego di nuove soluzionitecnologiche per le infrastrutture, non significa fare dell "accademia" omettersi in cammino per un lungo viaggio. Significa affrontare, conpragmatismo, unesigenza o unarea di miglioramento, cercando di costruirela soluzione sulle migliori fondamenta possibili. Un lavoro circostanziato agliaspetti individuati, condotto a piccoli passi, con la logica del "necessario esufficiente". Non svolgerlo rischia di vanificare una buona parte degliinvestimenti effettuati.Come in ogni realizzazione la strategia di attacco risulta essenziale.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 11
    • 1 Convinzione e sponsor aziendale 2 Individuazione precisa di esigenze ed obiettivi 3 Comprendere e utilizzare esempi di successo simili 4 Dimostrare sin dall’inizio i vantaggi con dei risultati 5 Grande attenzione al metodo (“best practices”)La Convinzione e lo sponsor aziendale si traduce in un forte mandatoaziendale, cruciale per ogni progetto di trasformazione. La gestione di unqualsiasi cambiamento non può avvenire con successo senza un forte“sponsor aziendale”, il coinvolgimento della proprietà, del management edun’attenta ponderazione degli effetti e delle azioni necessarie sulla culturaaziendale.L’ Individuazione precisa delle esigenze permette, tra l’altro, di effettuarela misurazione dei risultati. Prima di dare corso ad un nuovo progetto èimportante identificare quali sono i più importanti benefici, tangibili edintangibili, che l’azienda si aspetta. In questa fase può essere utile raccogliere,sintetizzare e presentare alcuni dati relativi al comportamento attualedell’organizzazione ed ai risultati, da confrontare con l’ipotesi dei risultatiattesi.Il Comprendere e utilizzare esempi di successo simili è anch’essaun’attività importante allo scopo di comprendere e verificare casi disuccesso e testimonianze di altri soggetti indipendenti che hannoprecedentemente affrontato le stesse esigenze. Vedere e capire come altreimprese abbiano operato e quali tipi di benefici e risultati stiano ottenendo,sono elementi in grado di favorire le valutazioni e le decisioni. Leinformazioni possono esser ricavate da “case studies” pubblicati su internet,da contatti diretti con altre imprese e dall’esperienza di professionisti econsulenti.Procedere con progetti pilota consente di poter dimostrare il primapossibile il ritorno dell’investimento. Un sistema pilota non è unaconfigurazione ridotta della azienda su cui effettuare esperimenti, ma è unsottoinsieme significativo per esigenze, processi e criticità per il quale èpossibile anticipare, identificare, qualificare e misurare obiettivi e risultati,anche allo scopo di alimentare la motivazione aziendale.Riguardo al metodo e le “best practices” ogni azienda ha probabilmenteavuto nel suo passato qualche brutta esperienza di innovazione tecnologica,nella quale l’allungamento dei tempi, l’aumento dei costi e un impatto2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 12
    • sull’organizzazione non ben calcolato o gestito, hanno ridotto in misura più omeno sensibile i risultati. Nella maggior parte dei casi, molti degli insuccessisono dipesi dal poco tempo dedicato, dall’insufficienza delle risorse e dellecompetenze disponibili per il periodo di tempo di conduzione del progetto diinnovazione. Occorre dedicare le risorse giuste per il tempo necessario acomprendere la realtà, interpretare al meglio i segnali di evoluzionedell’azienda e del mercato, senza ripetere gli errori del passato; in questa faseuna dose di discontinuità rispetto al pensiero dominante e l’utilizzo diprofessionisti e consulenti esterni per il periodo di conduzione del progotto,possono portare a sviluppare soluzioni da punti di vista nuovi.Sviluppare una nuova soluzione in ogni campo, ed in particolare nell’ ICT,significa effettuare un’attenta analisi e valutazione delle proprie esigenze,organizzazione ed obiettivi, prima di qualunque selezione di servizi eprodotti. L’abbreviare o il restringere queste attività porta spesso asottovalutare la rilevanza degli impatti organizzativi ed il giusto “taglio” dellesoluzioni scelte (completezza, ridondanza, ecc). Assai frequentemente iltempo e le risorse dedicate a queste attività non sono sufficienti e, in molticasi ci si “affida” agli stessi fornitori sperando di ottenere da loro quelleindicazioni che invece dovrebbero essere alla base della valutazione dellesoluzioni proposte.A titolo di esempio, le principali esigenze di innovazione aziendale in campoICT ed organizzativo possono derivare dal dare risposta alle seguentidomande che l’impresa, tutte o in parte, dovrebbe farsi cercando risposteaccurate:1. i processi aziendali sono in grado di sostenere la capacità produttiva ?2. l’azienda ha la capacità di tradurre dati e informazioni raccolte in strumenti utili per il business aziendale ?3. i documenti e le informazioni in essi contenute sono governati adeguatamente ?4. la comunicazione con i nostri clienti, partner, fornitori avviene nel modo migliore ?5. la nostra azienda ed il nostro business sono adeguatamente protetti?Ognuna delle 5 domande trova certamente nell’ICT delle potenziali risposte:1. Gestionali, sistemi ERP2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 13
    • 2. Sistemi CRM, Business Intelligence, sistemi di gestione dei workflow (BPM)3. Sistemi di gestione documentale, conservazione sostitutiva, fatturazione digitale, …4. Portali, web 2.0 e social networking, social CRM, sistemi di CMS, sistemi multimediali e multicanale5. Infrastruttura ICT, sicurezza a livello hardware/software, outsourcing dei sistemi e dei serviziDal punto di vista logico dovrebbe apparire chiaro a tutti come ilpresupposto di un buon risultato sia:• farsi le giuste domande (quali necessità, quali esigenze, quali obiettivi)• cercare di darsi una risposta guardando al passato, al presente ed al futuro (in termini di organizzazione, processi, business, ecc)• sintetizzare un quadro preciso di quanto ricercato o da fare• valutare, con tali presupposti, un “mix” bilanciato di soluzioni aderenti agli obiettivi• scegliere la soluzione anche tenendo presente gli impatti organizzativi e la cultura aziendale• progettare e condurre un percorso di avviamento (direzione lavori) della soluzione adeguato e coerente con il “bioritmo” aziendaleL’esperienza dimostra che non operare in questo modo porta ad un drasticoaumento della probabilità di insuccesso, a discapito degli investimentieffettuati. Normalmente si obbietta, da parte delle imprese, la scarsità dipersonale, di tempo o di competenze interne per effettuare questa attività. E,alla fine, il risultato prevalente è quello di arrivare alla ricerca di soluzioni nonben preparati su “se stessi”, “abbandonandosi” nelle mani dei fornitori,ognuno dei quali non potrà far altro (legittimamente) che cercare dipromuovere maggiormente la propria soluzione.L’importanza delle ideePrecedentemente si è osservato come l’innovazione nasca dalla generazionedi idee le quali, sviluppate, portano al progetto di nuovi prodotti, servizi,modelli di business, ecc.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 14
    • La gestione delle idee (“idea management”) quindi come elemento chiavedella novità e la creazione di nuove opportunità. Un nuovo business oppureil miglioramento delle condizioni in cui si realizza quello attuale sono legatialla capacità di favorire, coltivare e sviluppare nuove idee. Questo processoè inoltre correlato alla capacità di saper sviluppare conversazioni trasparenti eproficue, sia internamente allazienda che con lesterno.Il tutto si basa quindi sulla capacità di "incubare" nuove idee facilitandole etrasformandole poi in progetti e risultati.Il processo può essere sviluppato ed indirizzato allinterno dell’impresaoppure verso l’esterno, il mercato ed i clienti. In questo caso inserendolo inun contesto di CRM migliora limmagine aziendale e rafforza il rapporto congli stessi clienti.Una proficua gestione delle idee deve:Favorire ...il formarsi delle idee in allineamento con le strategie aziendali di business e ilfuoco, quindi, su argomenti e categorie precise2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 15
    • Coltivare ...e incoraggiare la partecipazione al processo attraverso funzioni per lavalutazione ed il voto delle idee, il feedback, stimolando la trasformazionedelle idee in concetti reali in una condivisione ampiaValutare ...integrando le idee in un processo orientato a: gruppi di progetto, comitatidirettivi, forum di business, questionari e valutazioni (benefici, costi, rischi,ecc)Azione...sviluppare il piano di realizzazione dellidee, la loro comunicazione, la bancadelle ideeCon lobiettivo di ...generare un miglioramento organizzativo oppure nuovi business, prodotti,servizi, start-up/ spin-off aziendali, ecc.Accanto al metodo ed allorganizzazione occorrono strumenti e servizi ICT,da organizzare ed impiegare nella forma più adatta alle esigenze ed agliobiettivi dellazienda.L’insieme è maggiore della somma delle partiCome sottolineato in uno studio di Confindustra url07 del Luglio 2010 icambiamenti e le tensioni in atto impongono alle imprese italiane diaccentuare la revisione del proprio assetto.La congiuntura attuale accentua infatti la competitività e la selezione delleimprese spingendo sempre più intensamente le filiere in direzione di una piùstretta partnership.Alllo stesso tempo per cogliere le opportunità dei nuovi mercati e sfruttareappieno le innovazioni occorrono più investimenti ed una massa criticamaggiore. Le tensioni in atto da un lato spingono allo snellimento delsistema aziendale e dall’altro ad avere dimensioni maggiori per contare su“spalle più ampie”, anche con forme di aggregazione e alleanze tra imprese(cui però finora gli imprenditori sono stati poco propensi).I due aspetti sono poi a loro volta correlati tra loro dal “filodell’internazionalizzazione”, in quanto lo studio evidenzia il fatto che “leimprese che esportano di più sono più grandi, hanno una maggioreproduttività, remunerano di più i lavoratori, hanno una redditività superiore,2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 16
    • sono più capitalizzate e dotate di una struttura finanziaria più solida e di unassetto di governance più consono alla gestione efficiente”.Quindi “fare rete” condividendo visione, missione e valori è sempre più unfattore determinante per le PMI, altrimenti troppo frammentate per far fronteda sole alle crescenti esigenze di risorse, di accesso a mercati internazionali,integrazione ed ampliamento dei fattori di scala dell’economia.Il “fare rete” si sviluppa a tutti i livelli: tra imprese ed imprenditori, sulmercato con i propri clienti e quelli potenziali, con partner e fornitori, in un“circolo virtuoso” di amplificazione delle capacità di ognuno, in un sistemacollegato di sinergie ed integrazioni.A questo fine occorre favorire la conversazione, il contatto, la creazione difiducia e quindi la collaborazione ad ogni livello e, una volta avviata lacollaborazione, sono necessari strumenti per consentire la cooperazione dellerisorse, nel quotidiano svolgimento delle attività della rete, in scenaridistribuiti geograficamente sul terittorio.Diverse sono le esperienze imprenditoriali in corso in questo campo e soloper citarne alcune nella provincia di Bologna:IS BOLOGNA url08Filiera del settore metalmeccanico01 WIRING url09Costituita tra quattro imprese/imprenditori dell’automazione elettrica edelettronicaRETE ICT url10Un network di 22 aziende operanti nel settore ICTDICO.NET url11Una rete di imprese nel settore manifatturiero meccanico operante da diversianniRACEBO url12Una rete di 11 piccole e medie imprese, tutte subfornitrici delle casedell’automotive ed operanti nei diversi comparti della meccanicaIMOLAFA url13Una rete di imprese specializzata in soluzioni di automazione ed ingegneria2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 17
    • Le conseguenze sul modo di operareOltre agli strumenti legislativi, come il “contratto di rete” Articolo 3, comma4-ter, della Legge 9 aprile 2009, n. 33 url14 e di finanziamento ed agevolazioneprevisti dalla LEGGE 30 luglio 2010, n. 122 url15, occorre essere consapevolidella necessità di un diverso approccio anche di carattere culturale, in base alquale un gruppo di imprenditori, pur mantenendo l’autonomia dellerispettive aziende, concordano, in forma contrattuale, di mettere in comunerisorse per una visione, missione, valori ed obiettivi imprenditoriali comuni.Di fatto questo implica la creazione di una sinergia e di un modelloorganizzativo che integri le diverse funzioni aziendali necessarie alconseguimento del fine (marketing, vendite, acquisti, ricerca & sviluppo,progettazione, produzione, logistica, ecc), con la necessità di interventi ditipo:• organizzativo• nell’engineering dei processi• nella gestione del “change management”• di “project management”• negli strumenti ICT, nella loro valutazione, progettazione ed avviamento• nella disponibilità di risorse, esperienze, competenze e tempo per lo start- up delle iniziative e dei progettiInoltre richiede flessibilità nell’intervenire sulle infrastrutture el’organizzazione, “iniettando” in azienda le professionalità, le competenze ela disponibilità di tempo necessarie, dosandole in funzione degli obiettivi dicrescita e investimento, puntando su di una forte partnership tra risorseumane, promuovendo e favorendo l’assimilazione dell’innovazione nellacultura aziendale.Esigenze, obiettivi e azioniPer quanto illustrato sin qui dovrebbe risultare chiaro come il fuoco sia sulleidee e sulla valorizzazione delle capacità e delle potenzialità umane.A questo scopo può essere utile fare riferimento alla rappresentazione deibisogni umani attraverso la “piramide di Maslow”. In essa i bisogni dell’essereumano vengono schematizzati in cinque livelli di cui i primi duerappresentano i “bisogni primari” e gli ultimi tre quelli che potremmo vederepiù legati alla sfera razionale ed emozionale. Mentre fino ad alcuni anni fa2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 18
    • ogni azione in campo sociale, economico, aziendale era principalmenterivolta verso le esigenze primarie, oggi sempre più si va ad aggiungere e adenfatizzare l’attenzione e l’intervento verso i livelli più alti della scala deibisogni di Maslow.Poiché stiamo parlando di sviluppare le idee, facilitare la collaborazione trarisorse distribuite sul territorio ed avvicinare le imprese al mercato ed ai loroclienti in una forma che faccia leva, nel suo compleso, sugli aspetti razionalied emozionali, dal punto di vista infrastrutturale ICT e della sua attinenteorganizzazione possiamo sintetizzare l’”approccio 2.0” sui seguenti tre filoni:“Idea management“ ed “Idea business”ossia facilitare, favorire e sviluppare le idee trasformandole in valore ebusiness aziendale“Virtual office”consentire il lavoro coordinato di risorse distribuite a livello geografico“Social CRM”sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso laconversazione2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 19
    • “Idea management”Un esempio val più di cento parole …Marco dipendente della ditta ACME è un po’di tempo che ha per la testal’idea di offrire ai clienti della propria azienda un nuovo servizio di supporto aiprodotti offerti.Tra l’altro la cosa potrebbe anche agevolare il lavoro del gruppo di supportopost-vendita, a cui appartiene, riducendo un’ampia gamma di incomprensionie discussioni e, allo stesso tempo, favorirebbe una migliore immagine di qualitàper l’azienda. Marco si collega quindi al sistema di “idea management” e,aperto l’”albero delle idee”, decide di inserire la propria, allegando ladescrizione ed i suoi documenti che illustrano per sommi capi la proposta.Nel frattempo nell’ ”albero delle idee” nota un’interessante suggerimento di unsuo collega per migliorare il servizio mensa; Marco constata che sarebbedavvero utile e renderebbe l’ambiente più rilassante e, da come è commentatodal “responsabile delle idee dei servizi interni” e dal “gruppo degli espertiaziendali”, porterebbe anche a dei risparmi aziendali. Convinto della bontàdell’idea esprime la propria valutazione ed il voto personale, rafforzando nelsondaggio aziendale il peso dell’idea.Prima di chiudere l’”albero delle idee” Marco verifica un’idea che avevasottoposto qualche tempo fa a proposito della possibilità di sostituire i cellularied i telefoni fissi con apparecchi mobili multifunzione operanti in voip inazienda laddove vi sia una connettività internet, e come cellulari nelle altresituazioni. Il commento e le valutazioni del “responsabile delle idee deiservizi interni” appare favorevole ed anche quelli degli esperti aziendali sonodelllo stesso tipo. I sondaggi di valutazione nell’azienda da parte dimanager e colleghi sono tutti lusinghieri e considerato il risparmio di costoche potrebbe dare è possibile che l’idea possa essere messa in pratica, per suasoddisfazione personale ed anche per il premio che spetta alle idee che passanoallo stato di realizzazione.Aldo, figlio del titolare, scorre le statistiche dell’”albero delle idee”notandone il numero significativo e le elevate percentuali di partecipazione deicollaboratori aziendali al commento ed alle valutazioni. Dai punteggi chederivano dalle considerazioni dei “responsabili di area delle idee” e dagli“esperti aziendali” ve ne sono parecchie che potrebbero essere prese inconsiderazione per una realizzazione.Del resto solo quattro mesi fa un’idea nata l’anno precedente ha portato allacreazione di una nuova unità di business aziendale che potrebbe anche2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 20
    • portare ad un vero e proprio “spin-off” di una nuova importante realtàaziendale del gruppo.L’esempio precedente ha lo scopo di sintetizzare alcuni aspetti di un sistemaaziendale (strumenti ICT più corrispondente organizzazione) orientato allafacilitazione, raccolta, valutazione, analisi di proposte ed idee aziendali, sino aselezionare quelle da trasformare in progetti di cambiamento e sviluppo.Il processo si sviluppa a partire da esigenze ed obiettivi precedentementeanalizzati e definiti (nello schema sono indicati alcuni esempi tra i moltipossibili).I compiti per lo sviluppo e la selezione delle idee possono riassumersi in: Principali funzioni di un sistema di “idea management” Azione Funzioni Conversazione e Le funzioni hanno lo scopo di favorire, attraverso discussione discussioni, brainstorming, la formulazione di suggerimenti ed idee, consentendo l’attribuzione di commenti, valutazioni e la determinazione di un peso/valore. L’obiettivo, in quest’area, è quello di pervenire all’individuazione di ipotesi di lavoro in merito a nuove proposte o segnalazioni di problemi, dai2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 21
    • quali essere in grado di determinare analiticamente una classifica di selezione delle idee più rilevanti da sviluppare in una successiva fase di ideazione Ideazione In fase di ideazione il sistema deve consentire la formazione di raggruppamenti di discussione favorendo la collaborazione ed il “passaparola virale”. L’obiettivo è quello di sviluppare le idee nella forma più partecipativa ed approfondita, permettendo la valutazione anche attraverso sondaggi e questionari interattivi. Ricercare e navigare con praticità tra le varie idee è poi essenziale. Il processo di ideazione può avvenire per “workshop” ossia su un argomento specifico ad esempio maturato dalla fase di conversazione, oppure attraverso un lancio aziendale di una “campagna di idee” su un’esigenza critica dell’impresa o come “sfida” interna di crescita in un determinato campo o settore. Gestione E’ importante che il procedere delle idee sia coerente con le esigenze e gli obiettivi aziendali. Le funzioni devono quindi consentire lo “screening” e la selezione delle idee secondo priorità legate all’impresa. Importanti in tal senso sono quindi le metriche e gli indicatori attraverso cui valutare il valore e l’opportunità di determinate idee. Dal punto di vista organizzativo è inoltre importante definire preventivamente un sistema di incentivazione (premi, merito, ecc) nel momento in cui un’idea sia eletta a progetto operativo. Importante è anche predefinire una corretta strategia nella gestione del modo con cui viene indirizzata la gestione del sistema, al fine di evitare azioni che possano suscitare agli occhi dei partecipanti, la convinzione che esso sia preventivamente e poco trasparentemente pilotato, uccidendo il senso di partecipazione e coinvolgimento.“Virtual office”Un esempio val più di cento parole …Mario responsabile della consulenza ai clienti per la ditta ACME è pronto adiniziare la sua giornata di lavoro dall’ufficio della sede centrale di Bologna.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 22
    • Paola consulente senior di ACME oggi, per ragioni familiari, non può recarsinell’ufficio di Bologna anche se in pratica sa di avere tutto il tempo necessarioda dedicare al lavoro.Franco ha appena acceso il proprio computer dalla sede di Firenze.I tre colleghi del gruppo di consulenza si collegano via web all’”ufficiovirtuale” e si salutano reciprocamente attraverso il sistema di comunicazionevoce/video.Concordano inoltre per le 11.00 una riunione di un’ora per discutere delprogetto in corso per il cliente ALFAOMEGA.Mario inizia a consultare lo stato di avanzamento dei progetti e, rilevando unritardo nella conduzione delle attività di uno di essi, apre lo spazio didiscussione del progetto e con la funzione di ricerca recupera le parti che siriferiscono alle attività interessate. Non comprendendo bene un commento diFranco in chat gli chiede cortesemente se lo può contattare in voce/video perun breve chiarimento. Franco acconsente aprendo la comunicazione con Marioe, dopo aver compreso la natura del dubbio, suggerisce di aprire un documentochiarificatore nel fascicolo del progetto; Mario e Franco discutonobrevemente il documento condividendone a video il contenuto e,trovandolo utile, appongono congiuntamente alcune variazioni.Paola nel frattempo lavora alla stesura di un documento di analisi dei requisitirelativo alle richieste del cliente ALFAOMEGA, di cui si dovrà parlare nellariunione della mattinata. Alcuni dubbi relativi alla conduzione delle attivitàsono facilmente risolti consultando il piano delle attività del progetto ed unpaio di discussioni svoltesi on-line con il cliente e ormai archiviate. Lafunzione di ricerca le permette di trovare agevolmente le parti interessate. Nelfrattempo, ricevuta una telefonata dal referente del cliente ALFAOMEGA,decide di fissare con esso un incontro registrandolo come attività correlata al2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 23
    • progetto ed alla sua pianificazione ed aggiornando al contempo il propriocalendario e quello di progetto condiviso con i colleghi.Completato l’aggiornamento del documento di analisi , Paola si accorge didover effettuare una piccola correzione all’attuale versione del documento checontiene l’ordine del giorno della prossima riunione di stato avanzamentolavori che si dovrà svolgere con il cliente. Nel constatare che la revisione piùrecente del documento èsulla scrivania di Franco, equindi non può esseremodificata, chiama invoce/video il collega perchiedergli di poterlo fare.Franco nel constatare di essersidimenticato il documento sullapropria scrivania la sera prima,lo libera e Paola può procederecon la modifica sulla nuovarevisione.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 24
    • Alle ore 11.00, come convenuto, Mario, Paola e Franco si collegano in Webmeeting per fare il punto sul progetto del cliente ALFAOMEGA. Mario perintrodurre i punti di discussione, sul proprio PC, carica alcuni documenticonsentendo la contemporanea visione da parte dei colleghi sui rispettiviportatili. Paola, dovendo effettuare alcune osservazioni sul documento, riceveda Mario il controllo del suo PC e può indicare direttamente sul documentoword le parti interessate e le possibili variazioni.Alla fine della riunione Mario propone ai colleghi un breve questionario cheaveva precedentemente predisposto, il quale viene poi archiviato con le rispostee la registrazione audio/video della riunione.Esigenze ed obiettivi richiedono un “collante” di infrastruttura in grado di farcircolare documenti, informazioni e conversazioni, in grado di favorirel’incontro e la partecipazione di figure e risorse localizzate anche e, semprepiù in futuro, in luoghi geografici diversi.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 25
    • Principali funzioni di un sistema di “virtual office” Azione Funzioni Comunicare contatti, mail, chat, gruppi di discussione, conferenze audio/video, web meeting Condividere gestione della versione, bloco per la modifica documenti (“porre sullapropria scirvania”), ricerca per informazioni caratteristiche e/o per parti di testo dei documenti Organizzare il tempo calendari, risorse, eventi proprio e quello condiviso Pianificare attività e Processi, attività, milestones, gantt monitorarne l’avanzamento Operare per aree di Integrare e raggruppare la comunicazione, i lavoro, progetti documenti, il “tempo”, le attività, le risorse per (“workspace”) progetti, aree, dipartimenti ecc Workflow Regole di esecuzione di determinati processi e supporto del sistema nella loro esecuzione2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 26
    • “Social CRM”Un esempio val più di cento parole …Giorgio direttore tecnico di un’azienda cliente di ACME accede via web alsocial network di relazione di ACME con i propri clienti ed il mercato.Giorgio apprezza la possibilità di partecipare a gruppi di discussione suprodotti e servizi attraverso i quali portare valutazioni, critiche e proposteche si possano tradurre in un miglior rapporto tra la propria azienda ed ACME.Inoltre il “filo diretto” e la continuità della conversazione lo fa sentire piùtranquillo nel rapporto con il proprio fornitore-partner. A volte basta anchesolo un breve commento inviato ad ACME via twitter, per innescare un proficuomiglioramento dei prodotti e dei servizi acquistati.Carla figura interna di ACME dei “servizi di social crm” si occupa di fornirele risposte ed i commenti ai clienti, dal social network aziendale. Sa bene chenon si tratta di assistenza, di quella se ne occupa il servizio postvendita, maè comunque un lavoro fondamentale che crea e fortifica il rapporto, anchepersonale, con i clienti. La risposta alla lettura attenta dei commenti deiclienti viene inserita nel social network aziendale e quindi, se opportuno,viene trasmessa anche alla pagina aziendale presente su twitter efacebook per aumentarne la diffusione e la visibilità. Quando si rilevanosuggerimenti e critiche con valutazione e punteggio superiori alla soglia, essisono insertiti come suggerimento o critica nell’albero delle idee delsistema di “idea management”, come idea generata dal cliente.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 27
    • Federico responsabile commerciale di ACME, rileggendo i dati del report,constata che solo dopo un anno e mezzo dal giorno in cui è entrato in esercizioil sistema, la conversazione con i clienti ed il mercato ha già aumentato ilfatturato e fortificato il rapporto con i vecchi clienti, permettendo anche ditrovarne molti nuovi senza esasperanti campagne ed azioni di scouting. Sonosempre di più i contatti che si registrano al sistema di propria iniziativaoffrendo quindi al CRM tutte le informazioni richieste.Certo tutto ciò costa l’impegno di seguire le conversazioni in modo scrupoloso eprofessionale, ma è un onere ben ripagato dai risultati e dal miglioramento diimmagine di ACME.Lo sviluppo delle esigenze verso gli obiettivi attraverso un sistema di “socialCRM” presenta diversi aspetti e funzionalità in comuni con un sistema di“idea management”.In particolare sono necessarie funzioni di conversazione e coinvolgimentoin grado di estendere la partecipazione del mercato nella rilevazione diproposte, idee, suggerimenti, critiche in un procedere collaborativo conclienti, partner e fornitori. Anche la gestione ha aspetti in comune con ilsistema di “idea management”, in particolare per il mantenimento2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 28
    • dell’aderenza alle esigenze aziendali (qui tipicamente di marketing ecommerciali) con una grande attenzione alla definizione di metriche edindicatori di valore da manternere rigorosamente “monitorati”. Il tutto poideve essere organizzato, seguito e gestito in modo da esprimere al massimola collaboratività tra impresa e partecipanti esterni. Principali funzioni di un sistema di “social crm” Azione Funzioni Conversazione Un sistema di discussione e collaborazione per facilitare e & discussione promuovere suggerimenti, idee e scambi paritetici tra azienda e mercato. L’obiettivo è essere vicini al cliente rilevando indicazioni, problemi ed esigenze. Importante èla disponibilita di strumenti per la valutazione e la valorizzazione delle conversazioni Coinvolgimento Il coinvolgimento continuo e permanente del cliente può essere alimentato attraverso azioni di “workshop” su particolari argomenti nati in fase di conversazione & discussione, oppure mediante campagne lanciate dalla stessa azienda o per “sfide” lanciate dai clienti e dal mercato. Gestione aderenza della conversazione e delle azioni agli obiettivi di impresa e coerenza con il posizionamento del brand e2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 29
    • le strategie di marketing aziendale. Ascolto/risposta programmati e costanti. Individuazione di metriche ed indicatori e loro monitoraggio. Monitoraggio ed analisi delle conversazioni, delle esigenze, dei problemi, dei suggerimenti, delle indicazioni, delle risposte fornite. Alimentazione del sistema CRM tradizionale.E’ inoltre ovvio, ma da segnalare, che un sistema di “social CRM” aziendale èun complesso di organizzazione e strumenti ICT che si innestano su di unaprecisa strategia di marketing dell’impresa, in cui il posizionamentocomplessivo del “brand” in relazione ai prodotti ed ai servizi dell’impresa èstato precedetamente definito. In tal senso, a seconda dei casi (settore dimercato, tipologia di prodotti e servizi, destinatari, ecc), in aggiunta o inalternativa, intervengono anche altri elementi come la possibilità dipartecipare a comunità pubbliche attraverso social networks (FACEBOOK,LINKEDIN, VIADEO, XING, ecc) o utilizzare anche sistemi di propri partners,attivando quindi funzioni di ascolto e risposta anche al di fuori del propriosistema aziendale.L’impiego complessivo dei cosiddetti “social media” (presenza sui socialnetworks, commenti nei blog, un sistema proprio di social CRM perl’interazione con i clienti, il proprio sito, ecc) in una predefinita strategia dimarketing, determina la creazione sul web di una reputazione d’impresa sulweb (“digital reputation”) sempre più rilevante ai fini delle scelte operate daiclienti e dal mercato. La trattazione della “digital reputation” esula dagliintenti di questo scritto e per un’introduzione agile, scorrevole e per certitratti “divertente” si segnala l’e-book di Andy Cavallini url16.Strumenti, soluzioni e che altro …. ?Anche chi si fosse convinto dell’importanza di affrontare “idea management”,“virtual office”, “social crm”, potrebbe essere successivamente indotto alripensamento dalla convinzione che occorrono ingenti risorse, prodottisoftware estremamente sofisticati e costosi, che le proprie risorse umane nonsono completamente preparate o insufficienti di numero, il rischio di perderesin dal nascere il pieno controllo del processo di innovazione affidandosi asoggetti esterni (fornitori di prodotti e servizi).Il software …Certamente nel mercato esistono numerosi “software proprietari” in grado difornire molte delle risposte alle esigenze descritte. Oltre al softwareproprietario esiste anche la possibilità di utilizzare il “Software as a Service”(SaaS) ossia di utilizzare delle applicazioni software via web, pagando un2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 30
    • canone annuo per utente e senza avere nulla di hardware e software in “casapropria”.Il primo caso è un approccio tradizionale, in base al quale il softwareselezionato si acquista e, in genere, si colloca all’interno dell’aziendarendendolo eventualmente anche pubblico, in tutto o in parte, attraversointernet. Nel secondo caso si privilegia la “snellezza” delle proprieinfrastrutture interne a favore di un servizio accessibile via web, in quella chesi chiama la nuvola (“cloud”) dei servizi, il quale si occupa di mettere adisposizione delle funzioni (quelle dell’applicazione), per archiviare e gestirein sicurezza esternamente i dati, le informazioni ed i documenti dell’impresa.Un breve schema di confronto di vantaggi/svantaggi può essere: Soluzione Vantaggi Svantaggi come: SaaS § flessibilità § dipendenza dal gestore § costi predeterminati § attenzione ai termini d’uso § semplice scalabilità (privacy, sicurezza) § minori costi di § minor controllo di dati e gestione documenti anche a fini di backup e restore § maggiori oneri nell’integrazione ad altri sistemi in particolare se “in casa” § costi elevati nel caso di molti utenti Software § controllo diretto di § maggiori costi di gestione proprietario dati e documenti tecnica gestito § controllo diretto § maggiori costi di gestione direttamente nell’integrazione ad altri amministrativa “in casa” sistemi informatici aziendali interniIl mondo va certamente osservato che si sta gradualmente avviando verso un“approccio” SaaS, se non altro per l’ovvia considerazione che il poter giocare,nell’impiego di una soluzione software, su di un’economia di scala derivanteda una platea di utenti mondiale anzichè nazionale o regionale, permette diraggiungere dei più elevati standard di qualità delle soluzioni stesse e minoricosti di impiego (canone).2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 31
    • In entrambi i casi, parlando di soluzioni proprietarie o comunque proposte daun produttore o un gestore di servizi, esse hanno costi (di acquisto/noleggioe canoni di manutenzione, canoni di utilizzo) da valutare in funzione delleesigenze da soddisfare e degli obiettivi prefissati.Accanto a ciò, da tempo vi è anche quello che si definisce “open source”.Per la sua definizione e storia si può certamente fare riferimento a quantoriportato in wikipedia url17 su tale argomento. Volendo cercare qui di dareun’idea sintetica si potrà dire che dal formarsi, a livello mondiale, di gruppi dilavoro intorno a esigenze, progetti ed applicazioni, sono nati in moltissimi ediversi settori delle applicazioni software. Poiché i gruppi di lavoro sullediverse applicazioni (un esempio essi stessi del “fare rete”), hanno bisogno dicollaborare e cooperare, essi utilizzano degli strumenti di tipo collaborativoper la gestione e lo sviluppo del software. Il più importante di essi èSourceforge url18 (ma non è l’unico esistono anche ad esempio Gforge url19 eNovell Forge url20 ) il quale ad oggi raccoglie intorno a sé circa 3 milioni disviluppatori e oltre 260.000 progetti. Sourceforge, oltre ad essere l’ambientedi collaborazione, è anche uno dei principali strumenti per la ricerca delleapplicazioni open source, con oltre 2.000.000 di “download” al giorno daparte di circa 50.000.000 di utilizzatori nel mondo.Le applicazioni open source, salvo limitati casi di limitazione all’uso, sono ingenerale caratterizzate da una licenza che ne permette legalmente l’impiegoaziendale senza alcun esborso. Nel tempo molti dei progetti ed applicazionipiù significativi sono anche stati rilevate da imprese private le quali, senzainterrompere lo svolgimento del gruppo di lavoro pubblico, hanno insviluppato ed aggiunto estensioni e funzioni particolari. Per molteapplicazioni open source, nel tempo, si sono venute a creare due “versioni”una “community”, assoltamente libera e gratuita ed una “enterprise”,caratterizzata da funzioni aggiuntive e potenziate che, se necessarie,vengono rilasciate in genere a fronte di un canone annuo il quale assicuraanche delle forme di supporto diretto cosa che, a livello community, vacercata unicamente a livello di forum internazionali di utilizzatori. In ogni casoil costo di una tale soluzione (normalmente pagabile sottoforma di un canoneannuo) risulta estremamente inferiore a quello di corrispondenti applicazioniproprietarie.Un primo breve e sintetico schema diconfronto tra “proprietario” e “opensource” potrebbe essere il seguente: Soluzione Vantaggi Svantaggi Proprietaria § un “brand” di § costi maggiori delle2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 32
    • riferimento preciso licenze ( si pagano § garanzia nel tempo indirettamente i costi (se il “brand” è forte) marketing/commerciale) § chiara “roadmap” di § spesso è un prodotto sviluppo chiuso con maggiori § supporto di difficoltà di integrazione personale sul campo § maggiore completezza Open Source § costi di avviamento § attenzione che la e gestione inferiori community su cui si § minor completezza fonda sia attiva con continuità (altrimenti è uno svantaggio)Negli ultimi anni il livello di completezza, funzionalità e qualità di moltissimedi queste applicazioni open source è diventato assolutamente“concorrenziale” con quello di molti prodotti proprietari. Naturalmente lacompletezza delle funzionalità dipende, di volta in volta, dai requisiti aziendaliche devono essere soddisfatti.Tuttavia, come al solito, “non è tutto oro quel che luccica”; infatti nellavalutazione e nella scelta di una soluzione “open source”, concorrono diversifattori tra i quali vale la pena sottolineare:• durata del progetto, ossia da quanto tempo è attivo• frequenza di lavoro e di aggiornamento delle versioni, ossia la continuità con cui il “gruppo di lavoro” opera• presenza di indicazioni di “roadmap” (linee di sviluppo) del software e verifica del come sono state nel tempo rispettate o meno• quali e quanti forum di supporto nazionali e internazionali sono attivi e come operano (frequenza e tipologia dei quesiti, qualità e tempestività delle risposte, ecc)• presenza o meno di un versione enterprise, perché in caso affermativo si dispone di un’ulteriore elemento di scalabilità verso l’alto• nel caso della versione enterprise verificare l’impresa che lo gestisce, il supporto che offre ed il grado di interazione e compatibilità con la community2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 33
    • • il software stesso (funzionamento, architettura, traduzione in lingua): occorre installarlo e provarlo per maturare un giudizio consapevoleSolo attraverso una buona raccolta, gestione, valutazione di questi elementisi è in grado di pervenire ad una scelta valida e consapevole.E’ comunque giusto osservare che, nel tempo, come per i softwareproprietari, si sono venuti a creare in diversi settori e tipi di applicazioni, deipunti di riferimento precisi che rappresentano delle “quasi certezze” per ilnumero di installazioni e di utenti che nel mondo le utilizzano (basti pensarea SugarCRM e VtigerCRM nel campo dei CRM, ai sistemi operativi Linux diNovell e Red Hat entrambi in versione community ed enterprise).Riassumendo per il software:• si può comprare o noleggiare e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”)oppure• si può utilizzare dell’ “open source” senza acquistarlo o noleggiare nulla e “installaselo”, gestirselo (o farlo installare e gestire a “qualcuno”)oppure• si possono utilizzare dei servizi a canone direttamente dal weboppure• si possono pensare a delle combinazioni delle precedenti possibilitàL’hardware … non più così “hard”Anche per l’hardware si aprono, già da tempo, spazi e scenari di approcciodiversi da quello solito tradizionale di disporre, “in casa” o presso un “datacenter” esterno all’azienda, di uno o più “server” su cui installare del software.Naturalmente questa opzione continua a restar valida, anche supportata dallatendenza alla riduzione dei costi degli apparati. Il collocare in “outsourcing”un proprio server (“housing”) in una struttura esterna appositamenteorganizzata per rendere questo servizio, ha portato molte imprese a ridurrel’impiego e la presenza “in casa” di server applicativi. In linea di principio tuttii server aziendali potrebbero essere collocati in “housing”, gestendoli daremoto via web e demandando al gestore del servizio di outsourcing, a frontedi un canone, i compiti di manutenzione e aggiornamento hardware e2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 34
    • software di base, la sicurezza, i backup, ecc. All’azienda resterebbe “in casa”un’infrastruttura di rete e di comunicazione fortemente rafforzata però sia intermini di banda (ossia di capacità di far fluire in entrata ed uscitainformazioni) che di alta affidabilità (ossia la riduzione a zero del rischio cheper una rottura o malfunzionamento di un apparato o di un servizio di rete sifermino le comunicazioni con i server posti all’esterno in “housing”).Un’altra evoluzione in corso ormai da anni è quella della “virtualizzazione” deiserver, in virtù della quale su di un server fisico (una “macchina hardware”) sipossono avere più macchine virtuali create attraverso il software divirtualizzazione, le quali si comportano, sono viste e si utilizzano esattamentecome se fossero server fisici, reali. La logica di “outsourcing” unita alla“virtualizzazione” hanno ormai portato alla possibilità di disporre di servizidenominati come “Infrastructure as a Service” (IaaS). Utilizzare la IaaS perl’hardware di elaborazione ed archiviazione è un po’ come utilizzare il SaaSper le funzioni offerte dalle soluzioni software. Di fatto a fronte delpagamento di un canone periodico si dispone di uno o più server collocati aldi fuori dell’azienda e raggiungibili e utilizzabili via internet.La differenza fondamentale rispetto all’”housing” tradizionale di macchinefisiche (reali) e che se durante l’uso di un generico server fossero necessariemaggiori risorse o esse crescessero nel tempo in modo imprevedibile (adesempio spazio di archiviazione su dischi, capacità di elaborazione, memoria,banda di comunicazione, ecc), il gestore del servizio è in grado diriconfigurare dinamicamente le “macchine virtuali” rendendo disponibile il dipiù necessario facendo pagare un’extra costo sul canone per la sola durata diimpiego delle maggiori risorse.Nell’”approccio” IaaS quindi si paga un canone in funzione del reale impiegodelle risorse e solo quando serve e per il tempo che serve, senza doversipreoccupare prima di come cresceranno nel tempo le esigenze di risorse deipropri server e di tutte le delicate attività di “potenziamento fisico” dei serverreali.Sulla scena mondiale iniziano ad essere numerosi gli operatori in questocampo. Il più noto è AWS (Amazon Web Services), mentre anche diversioperatori nazionali stanno iniziando ad acquisire una buona immagine nellafornitura di tali servizi.Riassumendo per l’hardware:Nell’intento di utilizzare del software proprietario o open source su di unproprio server gestito2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 35
    • • è possibile collocarlo su hardware fisico “in casa”, acquistato o noleggiato, e gestirlo direttamenteoppure• è possibile collocarlo su hardware fisico presso un data center, pagando un canone, e demandando parte dei servizi di gestione dell’hardware e del software di base al gestore del serviziooppure• è possibile collocarlo su una “macchina virtuale” pagando un canone per un servizio di IaaS gestendo direttamente il server via webAl solito nulla vieta che, a seconda delle circostanze e delle esigenze,possano essere adottate soluzioni miste.Non c’è informatizzazione senza organizzazioneNei paragrafi precedenti si sono accennate le principali possibilitàtecnologiche con cui è possibile affrontare una soluzione. Si è spesso detto,sia per il software che per l’hardware, che le scelte sono da fare in funzionedelle esigenze (aspetti tattici) e degli obiettivi (aspetti strategici) aziendali.Pertanto senza una chiare definizione di esigenze ed obiettivi anche le scelte,sia in termini di tipo di approccio che di architettura, non possono essereprecise, anzi al contrario si rischia di procedere per la via sbagliata con uninutile dispendio di energie e denaro.La frase che dà il titolo a questo paragrafo “non c’e informatizzazionesenza organizzazione” vuole significare il fatto che nessuna applicazioneICT è in grado di creare o indirizzare l’organizzazione delle attività ma, alcontrario, è a partire da una idea precisa del come esse si svolgono o sidesiderano svolgere che si è in grado di ricercare, selezionare ed individuarela soluzione più adatta.Le due affermazioni precedenti possono apparire ovvie e scontate mapurtroppo, in tanti casi, questo semplice criterio non viene seguito e laconseguenza, a seconda delle situazioni, è quella di acquistare un“completissimo” tool ma estremamente costoso, scoprendo poi dopoqualche tempo di usarne solo una parte esigua, oppure di dotarsi di unostrumento che obbliga a stravolgere il modo di lavorare dell’azienda, oancora di dotarsi di un sistema assolutamente inadeguato alle proprieesigenze.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 36
    • Operare senza aver prima analizzato e definito requisiti precisi, sarebbe comeavere l’idea di acquistare una nuova automobile avendo solo stabilito di nonvoler spendere più di una certa cifra ma senza aver riflettuto bene se essadebba essere una piccola seconda auto di famiglia, oppure debba servireanche per lavoro su lunghi percorsi e magari anche per trasportare del caricoe di quali dimensioni e tipo. Andando dai vari concessionari senza ideechiare e guardando solo ai prezzi ed agli sconti, sarebbe facile subireinfluenze, pressioni, condizionamenti e finire per acquistare quello che poi siscoprirebbe non essere il “necessario”, concludendo che l’acquisto è statosbagliato e che forse il concessionario non è stato bravo e corretto nel capirecosa si stava cercando (e come poteva farlo ?). Naturalmente nessunoacquista un auto in questo modo, un po’ per la “semplicità” della situazione e,soprattutto, per abitudine e cultura. Quindi ad esempio si va cercandoun’automobile sapendo che dovrà servire anche per lavoro, per fare circa50.000 chiilometri all’anno, ipotizzando di poterla utilizzare almeno per 5anni, che si potrà aver bisogno di trasportare spesso scatole e scatolonicomunque non troppo ingombranti, ecc. Quindi si fa un’analisi delle esigenzee degli obiettivi relativi all’acquisto ed in questo modo si seleziona il livello, lagamma, la marca ed infine il prezzo, in un confronto consapevole trasoluzioni le più possibili coerenti nella risposta alle proprie esigenze edobiettivi (non sovviene di confrontare una station wagon con una piccolautilitaria monovolume perché, rispetto ai requisiti richiesti, rispondono inmodo differente).Sapersi fare le giuste domande, rispondervi con cura e quindi raccogliere,analizzare, sintetizzare le proprie esigenze, gli obiettivi e le ipotesi disviluppo è la naturale e necessaria premessa per effettuare poi la migliorscelta e favorire ed accelerare l’avviamento e la diffusione nell’azienda,ottenendo nell’economia complessiva un risparmio di denaro.Un secondo aspetto, strettamente correlato al titolo di questo paragrafo, èquello legato agli effetti dell’introduzione di un “sistema informatico” inun’impresa contraddistinta da una sua organizzazione e cultura aziendale.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 37
    • Poichè non è l’applicazione a creare l’organizzazione ma è l’organizzazioneche trae impulso, facilitazione ed accelerazione dall’uso di strumenti esoluzioni, occorre che i fattori e gli elementi dell’organizzazione siano ilmeglio definiti possibile. Ad esempio in una piccola impresa dove attività dimarketing e commerciali non sono organizzate in quanto è l’imprenditorestesso a gestire rapporti con alcuni grandi clienti, pensare di introdurre unsistema CRM senza aver prima analizzato e valutato uno sviluppo aziendalenel quale si passi da un “sistema vendite” essenzialmente basato su unapersona e le sue relazioni personali ad un approccio orientato all’analisi delmercato, al riposizionamento complessivo in esso dell’impresa edall’organizzazione di una vera gestione delle vendite, sarebbe assolutamenteinutile e controproducente. In questo caso non si avrebbero neppure gliutenti atti ad impiegare proficuamente il sistema e in molti altri esempi chesi potrebbero fare, ci si potrebbe comunque trovare in situazioni in cui lasoluzione non è coerente con i “modi di operare” attuali e, non avendoriflettuto adeguatamente neppure sulle possibile evoluzioni, l’uso del sistemainformatico rischierebbe di diventare l’imposizione di un oggetto “alieno”visto come inutile e quindi da “rigettare”, con una grave penalizzazionedell’investimento aziendale.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 38
    • Riassumendo per fare proficuamente “informatizzazione”:• analisi di se stessi: farsi le giuste domande e darsi le giuste risposte• individuare con chiarezza esigenze (aspetti tattici) ed obiettivi (aspetti strategici)• ricercare, valutare, selezionare, progettare la soluzione sulla base dei propri requisiti• gestire attentamente l’avviamento in azienda della soluzione curandone l’introduzione nell’organizzazone e nella cultura aziendaleL’esperienza dimostra che, quanto più ci si allontana da questo percorso,maggiori sono le probabilità di insuccesso e quanto si è “risparmiato”, prima,saltando o non svolgendo completamente parte delle attività, lo si “paga”,dopo, con il rischio di dover rifare o riprendere da capo la soluzione o, inmolti casi, constatare che non è quella giusta, oppure “violentando”l’organizzazione ed il modo di operare aziendale.Strumenti informaticiRicordiamo che il fuoco di queste pagine sono soluzioni per:• la gestione delle idee (“idea management” )• la facilitazione della collaborazione e delle attività a distanza (“virtual office”)• sviluppare e favorire la relazione con i clienti ed il mercato attraverso la conversazione (“social crm”)Gli strumenti sono principalmente quelli del web/enterprise 2.0. Il “web2.0”url21 è ben definito in wikipedia come “uno stato di evoluzione di Internet(e in particolare del World Wide Web), rispetto alla condizione precedente”.Un’evoluzione che, come sintetizzato precedentemente parlando di ungenerico “approccio 2.0”, tende a privilegiare i livelli alti della scala deibisogni di Maslow, ponendo una maggior attenzione agli aspetti diconversazione, interazione e partecipazione in tutte le azioni ed operazionieffettuabili sul web. Esempio classico del “web 2.0” sono FACEBOOK,TWITTER, YOUTUBE, i blog, i forum, le chat, ecc.Con il termine “enterprise 2.0”url22, sempre ricorrendo alla definizione diwikipedia, si intende “un insieme di approcci organizzativi e tecnologici2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 39
    • orientati all’abilitazione di nuovi modelli organizzativi basati sulcoinvolgimento diffuso, la collaborazione emergente, la condivisione dellaconoscenza e lo sviluppo e valorizzazione di reti sociali interne ed esterneall’organizzazione”. Sintetizzando, rappresenta quindi l’applicazione ditecnologie e strumenti riconducibili allo “stato di evoluzione” web 2.0 efinalizzate ad una sua attuazione pratica nelle e per le imprese.Gli strumenti in grado di offrire una risposta alle esigenze dei tre filonimenzionati, sono quindi una composizione equilibrata di differenti funzioni,tutte orientate comunque alla condivisione ed alla “collaborazionepartecipativa”.Nella pratica molte funzioni utili per un “filone” sono altrettanto utili per unaltro, come ad esempio quelle per favorire il crearsi di “social network”attraverso discussioni, gruppi, blog, commenti che possono essere altrettantoadatte a sistemi di “idea management” o “social crm”.Volendo cercare di raggruppare le funzionalità principali per riassumerne glielementi più rilevanti, si potrebbe ad esempio considerare:• Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”)• Gestione elettronica dei documenti• Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”)2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 40
    • • Social networking• Sondaggi e valutazioni• Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system)• Wiki• CrmStrumenti per la collaborazioneLo scopo di un sistema di gestione della collaborazione è evidentementequello di consentire la cooperazione e lo svolgimento di attività di gruppi dilavoro distribuiti sul territtorio in luoghi diversi, permettendo il più possibiledi non sentire come un handicap la distanza fisica.Quindi la bontà di un “collaboration software” sta proprio nella capacità e nelmodo con cui tutte le diverse esigenze di collaborazione vengono adintegrarsi tra loro con semplicità e naturalezza.Gli elementi che caratterizzano in generale un tool di collaborazione sono• il cruscotto• la gestione dei documenti• il modo di operare per progetti• la gestione delle attività• la gestione dell’agenda e degli eventi• la discussione e la conversazione• la gestione del tempo• la comunicazione• la ricerca ed il filtro delle informazioni generateNel cruscotto viene presentata unefficace sintesi delle informazioni digestione dell"ufficio virtuale". Sono visualizzati gli elementi principali comead esempio le attività in corso, pianificate e scadute, gli eventi programmati,gli ultimi documenti inseriti o modificati dai membri dell’ufficio, gli ultimimessaggi, commenti e conversazioni, le email ed altro ancora.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 41
    • In ogni ufficio circolano numerosi documenti i quali devono essere archiviati,tenendo possibilmente traccia della versione e dello sviluppo storico dellemodifiche. Ogni revisione è opportuno che sia commentabile e che laccessosia regolato attraverso permessi predefinibili; ogni utente dovrà poter“collocare” sulla propria scrivania il documento, riservandolo per la modificaed impedendo così che altri colleghi lo possano modificarecontemporaneamente. Potrà essere utile che testi e presentazioni sianodirettamente inseriti e modificati senza luso di altri programmi esterni,oppure laddove, non fosse possibile, aprendo automaticamente il documentocon il programma corrispondente. Importante è il poter “collegare” idocumenti a qualunque combinazione degli altri “oggetti” (progetti, note,email, attività, web link, contatti, eventi ecc), in modo da poter utilizzaremodalità di “navigazione” trasversali (per progetti, per contatto, per attività,ecc)I progetti, organizzabili su più livelli (sottoprogetti), consentono ai gruppi dilavoro di organizzare tra loro i dati e le attività. Ogni progetto può esserecollegato a clienti, altri progetti, prodotti, servizi, uffici, ecc. Ai progettidevono poter essere collegati oggetti di ognuno degli altri tipi: documenti,note, email, attività, web link, contatti, eventi eccPer le attività è necessario tenerne traccia sia a livello “preventivo” che“consuntivo”, organizzandole per “sotto-attività”, indicando “milestones”(obiettivi salienti nello sviluppo di un progetto). Le attività sono asssegnabilialle risorse, persone o altro (aule, dispositivi, ecc) e ne deve essere possibile ilreporting della pianificazione e dello svolgimento. In molti casi è possibile larappresentazione in Gantt. Le attività è utile che siano collegabili, oltre che aiprogetti di appartenenza, anche agli altri tipi di oggetti (note, email,documenti, contatti, eventi, ecc).Le agende consentono la pianificazione di eventi, attività, meeting con unavisione giornaliera, settimanale o mensile, ed è utile che possano essereassociate non solo a persone ma anche a “risorse materiali” come ad esempioaule, apparecchiature, ecc.. Le agende è necessario che possano esserecondivise tra diverse persone in funzione dei permessi di accesso scelti.Anche quando inserite nellagenda attività ed eventi è utile che possanoessere direttamente collegati a progetti, note, documenti, contatti, email, weblinks, ecc.Le discussioni, organizzate attraverso i gruppi di lavoro o per progetto, sonoun utile strumento per registrare e condividere commenti e conversazioniscritte. Sono importanti per tenere traccia di conversazioni nel e tra gruppi dilavoro o con terze parti esterne, verificare la soddisfazione dei clienti, ecc.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 42
    • Una discussione deve poter essere inserita da qualsiasi utente autorizzato e ilsistema deve tenere traccia di tutte le sue variazioni. Anche le discussioni èutile che siano collegabili agli altri oggetti gestiti (progetti, documenti, email,attività, web link, contatti, eventi ecc).La gestione della traccia del tempo nellambito delle attività di ogniprogetto consente di registrare in tempo reale l’esecuzione. Semplici "report"personalizzabili autonomamente permettono di ottenere dei riassunti dellavoro svolto con le ore totali, i periodi di tempo ed i progetti relativi.La comunicazione si sviluppa attraverso un impiego integrato di email, chate comunicazioni vocali. Le email seguono lo schema tradizionale di gestioneed inoltre gli utenti hanno la possibilità di condividere e navigare suimessaggi attraverso collegamenti diretti con progetti ed ogni altro tipo dioggetto dellufficio (note, documenti, contatti, attività, ecc). Gli allegati alleemail sono archiviati automaticamente come documenti.Le funzioni di ricerca e filtro sono fondamentali in quanto attraverso diesse è possibile recuperare rapidamente dati, informazioni e documenti.Tutte le soluzioni operano attraverso parole chiave attribuite esplicitamentedagli utenti ai vari oggetti (tag, categorie) e molti sono in grado anche direcuperare oggetti e documenti attraverso parole chiave contenute neltesto. Quanto più queste funzioni di “indicizzazione” e ricerca sono potenti,tanto più il risultato delle ricerche è preciso. Spesso la necessità di una piùpotente capacità di indicizzazione dei documenti a livello del loro contenutospinge verso l’impiego di un sistema di gestione documentale, integrandoloeventualmente allo strumento di collaborazione.Gestione elettronica dei documentiDove è più spiccata la necessità di condivisione e trattamento deidocumenti, magari automatizzando lo svolgimento dei processi dicollaborazione ed impiego dei documenti, allora può risultare utile unsistema di gestione elettronica dei documenti.Normalmente esso utilizza il concetto familiare di documento e cartella perorganizzare gli archivi in modo da riflettere le tipiche modalità di lavoro.• consente, a colleghi locali o in qualsiasi parte del mondo, di sapere della creazione e dellaggiornamento di documenti, attraverso notifiche, email o collegamenti• ai documenti sono assegnabili tag e parole chiave attraverso cui accelerare la ricerca2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 43
    • • le variazioni dei documenti sono trattate attraverso la gestione della versione; il contenuto delle diverse versioni può essere comparato per evidenziare le differenze; funzioni di blocco/sblocco (checkin/checkout) consentono la prenotazione per la modifica di un documento, impedendo pericolosi accessi contemporanei in modifica.L’integrazione con strumenti di produttività come Microsoft Office oOpenOffice favoriscono l’utilizzo in un ufficio tradizionale. Le sicurezze e leregole di accesso a documenti e cartelle sono facilmente definibili. Idocumenti possono essere classificati per tipo (fatture attive, ordini cliente,ecc) e ad ogni tipologia possono essere assegnate delle informazionicaratteristiche (es. le fatture cliente con le informazioni n. fattura, dataemissione, e importo, ecc). In molti sistemi è possibile definire delle regoleper la collocazione automatica dei documenti nelle apposite cartelle infunzione delle informazioni assegnate.Le funzioni di acquisizione dal cartaceo o di elaborazione di documentielettronici provenienti dall’esterno, permettono l’archiviazione assistita didocumenti preesistenti. In molte soluzioni esistono anche funzionalità per ladeterminazione automatica del tipo di documento e l’individuazione delleinformazioni caratteristiche, direttamente attraverso la “lettura software” delcontenuto del documentoLa presenza di funzioni di “workflow” o l’integrazione con sistemi di“Business Process Mangement” (BPM) esterni, può consentire l’indirizzamentoautomatico dei documenti e la gestione dellapprovazione attraverso regolepredefinite. Allo stesso modo possono essere generate notificheautomatiche in relazione alla creazione di nuove cartelle o documenti o aseguito della variazione dello stato del documento (in modifica, pubblicato,ecc).Nei sistemi di gestione documentale sono in generale più curate e potenti lefunzioni di indicizzazione dei documenti sulla base dei loro contenuti.Ricerche complesse possono essere impostate attraverso la combinazionedi valori di ricerca sulle informazioni caratteristiche insieme o in alternativa aparole chiave contenute nel testo. Le funzioni di “preview” e visualizzazionecon zoom dinamico dei documenti, indipendentemente dal loro formato,costituisce un altro fattore di diversificazione delle differenti soluzioni.L’auditing dei documenti è un’altra gamma di funzioni che può risultarenecessaria:• visualizzazione completa delle revisioni e della loro comparazione2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 44
    • • archiviazione e gestione dei commenti associabili ad ogni documento• generazione di report riportanti le azioni e le attività degli utenti• blocco permanente di documenti per preservarne il loro statoWeb meetingL’obiettivo non è quello della sostituzione completa delle riunioni effettuatedi persona; vi sono infatti momenti e circostanze in cui la vicinanza fisica èimportante, ad esempio quando i partecipanti stanno ancora cercando diconoscersi tra loro, oppure quando si debba trattare una fase preliminare diun progetto e ancora non esistono idee chiare e si debba far molto ricorso atecniche di brainstoriming. In queste situazioni il contatto diretto, i gesti, glisguardi, il cogliere a tutto tondo, da parte dei partecipanti, il complesso diquesti segnali, aiuta senza dubbio la comunicazione. Tuttavia si verificanospesso situazioni che possono impedire, ostacolare l’incontro fisico oppure,ed è il caso più frequente, a progetto avviato esistono numero occasioni incui incontrarsi per fare il punto della situazione, oppure analizzare una nuovaesigenza e decidere nel gruppo di lavoro come suddividersi i compiti peraffrontarla. In questi ed altri casi una soluzione per creare un tavolo diriunione virtuale accelera i tempi, riduce i costi e migliora la qualità delproprio lavoro.Fare “web meeting” significa in generale :• Comunicare a voce• Vedersi in faccia• Condividere del materiale, dei documenti, degli “strumenti”Quindi le funzioni per il web meeting devono consentire ai partecipanti diparlarsi attraverso il web e, desiderandolo, anche di vedersi in voltoattraverso una webcam collocata dal lato di ciascuno dei partecipanti.Per condividere il materiale potranno essere necessarie diverse funzioni, aseconda del tipo e del grado di condivisione. Una “lavagna interattiva incomune” potrebbe essere sufficiente per schizzare, disegnare schemiinsieme, fare brainstorming. Nel caso in cui si debbano invece condivideredei documenti da discutere insieme, sono utili funzioni di scambio files e divisualizzazione comune di documenti caricati a video da uno deipartecipanti. Quando poi sia necessario condividere l’uso o il risultato diprogrammi software, può essere richiesto di condividere il desktop delproprio pc con gli altri partecipanti, visualizzando a tutti il contenuto o2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 45
    • consentendo ad altri di effettuare operazioni sul proprio PC o ancoraassumendo il controllo del PC di un altro dei partecipanti.A seconda delle esigenze attuali e previste, la valutazione delle diversefunzioni condiziona la scelta della giusta soluzione.Social networkingFondamentale è la modalità con cui è possibile organizzare e gestirediscussioni e gruppi di conversazione, pubblici o privati (solo per membriregistrati del network) per lo scambio di idee ed informazioni. La possibilità diallegare documenti a commenti e risposte e quella di essere dotati di pagineweb descrittive facilmente creabili e gestibili da parte dei partecipanti sonoaltri elementi utili.La possibilità di creare blog personali o pubblici, commentabili da utentiregistrati e non, a seconda di come è stato scelto dallamministratore o dalproprietario del blog personale.Le funzioni di raccolta, gestione ed analisi delle informazioni di profilo deipartecipanti costtuiscono un altro “mattone” essenziale per favorire lapartecipazione e la collaborazione, pensando a ricerche di partecipanti perspecifiche caratteristiche, ad esempio competenze, esperienze, interessi,ubicazione geografica, ecc.La capacità di gestire con semplicità la raccolta pubblica o personale dimateriali multimediali: foto, audio, video, utilizzabili come ulterioreelemento di comunicazione a supporto delle discussioni e dellapresentazione personale o di argomentiAncora la potenza delle funzioni di ricerca per parole contenute nelleconversazioni e nei commenti, nelle parole chiave predefinibili (tag ecategorie) e la visualizzazione sintetica e funzionale del risultato.Sondaggi e valutazioniTra le funzionalità normalmente presenti nel social networking, vi sonoanche la possibilità di esprimere rapidi e semplici giudizi di gradimento oindicare delle sintetiche valutazioni (ad esempio con un voto numerico o ilclick sul classico numero di “stelline”). Qui si fa invece riferimento ad unaserie di funzioni più ampie, atte ad esempio alla raccolta di opinioni evalutazioni strutturate come ad esempio in un sistema di “idea management”per valutare, nel complesso, un’idea o una proposta, oppure in un sistema di“social crm” per un’indagine più complessa su un servizio o un prodotto.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 46
    • In particolare si fa riferimento alla creazione personalizzata di questionarisulla base di modelli predefiniti e selezionabili da librerie web.Per essi:• diverse modalità di domanda e risposta (a scelta singola/multipla, con menu a tendina, bottoni, ecc.)• selezione del tema grafico e inserimento di un proprio logo ed immagini• domande e risposte nella propria lingua o in lingua straniera, con supporto di autocorrezione• creazione di email di invio ed invito• salvataggio e recupero online dei questionari• promemoria automatici e messagi di allertaIn quest’ambito possono poi essere presenti le funzionalità di lancio e di inviodel questionario creato:• lancio via email: assistito dal sistema utilizzando degli elenchi precedentemente predisposti• tenere traccia di coloro che hanno risposto, declinato linvito, degli indirizzi email che non sono risultati corretti, al fine di prendere gli opportuni provvedimenti• lancio via web: creando un indirizzo web su cui si attesta il questionario, spedibile per email, collocabile sul proprio sito o in un commento del blog• attivazione esterna: mediante il lancio da un sistema esterno come il proprio ERP, CRM, ecc• consentire di salvare e recuperare i propri questionari, i dati e le statistiche relativeAltra funzione utile è quella della definizone rapida di sondaggi online. Unsondaggio online è costituito di norma da un pannello riportante unadomanda e le diverse proposte di risposta da cui selezionarne una o più diuna, a seconda di come è stato definito. Il sondaggio può quindi esserecollocato sul proprio sito web, sul blog, o inviato per email.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 47
    • Ma ciò che interessa particolarmente sono le funzionalità di analisi evisualizzazione del risultato di sondaggi e questionari, ad esempio:• analisi della segmentazione dei risultati con comparazione di gruppi multipli tra loro• esportazione dei risultati di analisi in formato Microsoft Office, PDF, CSV, ecc• possibilità di creare resoconti diversi applicando filtri e ricerche differenti• possibilità di pubblicare sul web i risultati dellanalisi per la condivisione con chiunque sia coinvolto nelle valutazioni• possibilità di abilitare colleghi ed utenti esterni a svolgere autonomamente analisi dei dati e preparazione di reportsAncora, a seconda dei casi, può essere utile la possibilità di:• gestire questionari e sondaggi anonimi: in cui pur garantendo la non ripetizione della risposta, viene garantito lanonimato di chi partecipa• consentire la collaborazione, tra più colleghi, nella la creazione e lanalisi di questionari• inviare automaticamente promemoria e notifiche come ad esempio in relazione allo scadere dei tempi di risposta o per effettuare delle esportazioni automatiche dei dati nei formati previstiCMS: gestione dei contenutiOggi le funzioni presenti in un tipico sistema di CMS, permettono di gestirecon semplicità la creazione di un sito web e dei suoi contenuti come base sucui integrare o innestare altre funzionalità.Nel CMS i contenuti vengono gestiti semplificando drasticamente lapreparazione e lintroduzione di pagine ed articoli. E possibile organizzarlicon grande semplicità, in generale attraverso un editor integrato simile a MSWord. Lutilizzo delleditor permette a chiunque di combinare testi conimmagini in una maniera semplice e di effetto grafico. Una volta pubblicati gliarticoli, numerose funzioni ed estensioni permettono di visualizzare edevidenziare gli articoli più popolari, quelli dellultimora, le ultime notizie, lerelazioni tra gli articoli e molto altro ancora.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 48
    • Rimanendo sul terreno dei contenuti, opportune funzioni o estensioniconsentono di inserire e gestire contributi multimediali attraverso lavisualizzazione e l’accesso dal proprio portale di contenuti depositati su altrisistemi come YOUTUBE o simili. Opportune estensioni possono consentireanche la possibilità di ricevere, ospitare e distribuire contenuti direttamentein “streaming” (come flusso audio/video immediatamente trasmesso edutilizzabile dal richiedente non appena egli clicca il video).Funzioni di gestione dei menu permettono di creare menu su diversi livelli(menu, sottomenu, ecc) secondo i propri bisogni. La gerarchia dei menu èlibera, su un qualsiasi numero di livelli ed indipendente dalla struttura deicontenuti del proprio portale. Ogni menu può essere collocato in diversipunti e con stili di rappresentazione differenti.In molte soluzioni vi è la possibilità di organizzare e gestire i contenuti in piùlingue.L’aspetto generale delle pagine web del portale può assumere forme diversea seconda del modello grafico applicato. Con il solo cambiamento delmodello, tra quelli disponibili sul web, si può modificare anche radicalmentel’immagine, l’organizzazione e l’impatto dei contenuti.I feed RSS, lo strumento per rendere immediatamente visibili a chiunque lemodifiche apportate man man che vengono effettuate, sono generati e residisponibili automaticamente.Ampi “magazzini” di estensioni permettono, nella maggior parte dei casi, diincrementare e, a volte, di modificare anche radicalmente le funzionalità di unCMS.WikiParlare di wiki significa rimandare immediatamente il pensiero a WIKIPEDIA.Le funzioni di wiki permettono di raccogliere, documentare, organizzare,classificare in forma collaborativa informazioni e conoscenze. Il wiki,integrato ad un proprio sistema di “idea management” o di “social crm”, puòad esempio permettere di realizzare una raccolta organica delle proprieesperienze e conoscenze, da integrare al patrimonio di idee e comunicazionicon l’interno e lesterno della propria organizzazione.Tutti i contenuti, organizzati in pagine, possono essere classificati incategorie e ricevere un illimitato numero di parole chiave (tags) attraverso2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 49
    • cui creare relazioni e favorire la ricerca da parte degli utilizzatori. Il "tagscloud" (nuvola delle parole chiave) permette in un colpo docchio di vederele parole chiave più frequenti e presenti nellarchivio della conoscenza,evidenziando con caratteri più grandi quelle più impiegate.I confini sono illimitati ed i contenuti sono organizzabili su di un numeroillimitato di pagine, inclusa la possibilità di utilizzare blog e forum, ponendo icontenuti in relazione tra di loro per una più efface navigazione su concettied informazioni.Ruoli e permessi consentono di decidere chi può creare o modificare icontenuti, inserire allegati ed operare a diverso titolo sullarchivio, stabilendoinoltre cosa debba essere pubblico o privato.Come nel caso dei CMS modelli e temi permettono la personalizzazionegrafica del layout delle pagine dei contenuti, senza necessità di conoscenzetecniche.Funzioni di gestione di cronologia e statistiche consentono di disporredelle informazioni relative ad inserimenti e modifiche dei contenuti,statistiche di accesso ed impiego.Crm: customer relationship managementL’integrazione” di funzioni di “social networking”, “CMS”, “sondaggi evalutazioni” con quelle più tradizionali di CRM determina la connotazioneenterprise 2.0 del “social crm”.A livello del più “tradizionale” CRM è ben noto che l’elenco delle principalifunzionalità possono essere riassunte come: Forze di Leads, contatti e • gestione completa ed vendita aziende organica dei "leads" (primi contatti) dalla loro nascita, alla loro trasformazione in contatti ufficiali e fino al loro utilizzo nellambito di opportunità (trattative) • cattura dei leads direttamente tramite web • attribuzione ai leads di informazioni personalizzate2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 50
    • secondo le esigenze dellorganizzazione • leads importabili da fonti esterne come dowload web, seminari, campagne, ecc • attribuzione ai leads di prodotti/servizi di riferimento/interesse • trasformazione dei leads in contatti qualificati con trasferimento delle informazioni acquisite • gestione della relazione tra contatti, leads, aziende, opportunità ed ogni altro dettaglio informativo gestito dal sistema • gestione specifica di tutte le relazioni di appartenenza di unazienda rispetto a controllanti, controllate, associazione ecc. • reports di consultazione completamente personalizzabili ed utilizzabili con filtri di ricerca personalizzati e memorizzabili • tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice Opportunità • gestione completa delle (trattative) opportunità, dalla nascita alla chiusura, su aziende, contatti, leads • possibilità di correlare ad ogni generica trattativa contatti e aziende multiple, attività, documenti2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 51
    • • generazione e gestione di offerte/preventivi, ordini e fatture di vendita correlate • totale personalizzabilità dei report di consultazione • tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice Attività • gestione di attività eventi • attività ed eventi correlabili ad aziende, contatti, leads, opportunità • storicizzazione, analisi e consultazione di attività eventi • report di consultazione e stampa completamente personalizzabili • tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice Prodotti e servizi Articoli • dati di prodotto/servizio personalizzabili e importabili da applicazioni esterne • possibilità di associare immagini e documenti specifici come schede tecniche, contratti di licenza ed altro • tutte le informazioni esportabili verso applicazioni esterne come Microsoft Office e OpenOffice • gestione di cataloghi/listini2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 52
    • per clienti o per raggruppamenti/categorie Offerte/preventivi e • storicizzazione delle offerte ordini anche in relazione alle opportunità di riferimento • gestione delle righe direttamente da catalogo/listino dei prodotti/servizi con calcolo/aggiornamento di totali, tasse ecc. • modelli di stampa del documento dofferta per una stampa/invio diretto al cliente • trasformazione diretta di un offerta in ordine e di un ordine in fattura Fatture di vendita • personalizzabili nel modello grafico • gestione delle righe con calcolo/aggiornamento di totali, tasse ecc. Supporto post-vendita Gestione dei "ticket" • creazione e gestione di richieste di assistenza classificabili in categorie e identificabili attraverso parole chiave (tags) e con tipi di informazione personalizzati • ogni richiesta di assistenza associabile ad aziende, contatti, leads, prodotti/servizi,ed agli altri moduli gestiti dal sistema • possibilità di ottenere dei report personalizzabili delle richieste di supporto da parte di persone e/o aziende2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 53
    • • possibilità di ottenere statistiche in merito alle richieste di assistenza gestite Knowledge Base • gestione centralizzata di problemi e dei casi di soluzione per un loro agile impiego nella risoluzione delle richieste di assistenza • casi di soluzione associabili a ticket di richiesta ed a prodotti/servizi • gestione del ciclo di vita dei casi di soluzione con approvazione finale • gestione di una serie di articoli e documenti a supporto dei casi di soluzione Marketing Campagne • gestione di campagne per gruppi di prodotti/servizi, leads, aziende e contatti • esecuzione massiva di campagne di emailing E-mail Marketing • mailing lists basate su dati associati a leads, contatti ed aziende • creazione di modelli HTML direttamente dal sistema • spedizione di massa di email ai riferimenti delle mailing lists Cruscotto di • modelli predefiniti e analisi personalizzabili per il reporting delle attività svolte dalla forze di vendita • analisi per "stadi" delle attività di vendita su base2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 54
    • periodica: annuale, mensile, settimanale ecc • analisi delle opportunità di vendita per aziende, contatti, leadsCome mettere insieme le cosePer quanto illustrato nelle pagine precedenti dovrebbe essere evidente chenon ha senso parlare di soluzione se non partendo da esigenze ed obiettivichiari. Questo oltre per le ragioni descritte nel paragrafo “non c’èinformatizzazione senza organizzazione”, anche perché la combinazionedi prodotti proprietari, servizi in SaaS, soluzioni “open source”, ecc, risultaestremamente varia ed ampia. Questo è certamente un fattore positivoperché consente, sulla carta, di trovare sempre la migliore soluzione possibileper i propri requisiti, ma d’altro canto obbliga, per ottenere il migliorrisultato, ad un’attenta valutazione delle alternative possibili.Nei casi più semplici si potrà scoprire che i requisiti sono soddisfatti da unprodotto proprietario, o da un open source, o ancora da un’applicazionefruibile come servizio in SaaS, ed allora si potrà scegliere la soluzione chemeglio si addatta alla visione strategica aziendale. In molti altri casi i requisitiderivanti da esigenze ed obiettivi, non si riescono a soddisfare con unicasoluzione. In questo caso si dovranno prendere in considerazione le sceltemigliori per i diversi requisiti funzionali e, attraverso una capacità progettuale,integrare l’uso di diverse soluzioni. In questo caso quella complessivapotrebbe ad esempio essere la combinazione di un CRM ed un CMS opensource, il primo collocato “in casa” per favorire l’integrazione con l’ERPanch’esso “in casa”, il secondo collocato in IaaS per ridurne i costi digestione, un social network in SaaS a pagamento con un canone ed, infine,un sistema di “idea management” proprietario anch’esso collocato in IaaSall’esterno dell’azienda.Questo non significa complicare le cose ma, al contrario, semplificare lacostruzione di una soluzione a misura dei requisiti, “necessaria e sufficiente”rispetto ad essi.L’alternativa ?• Procedere come si faceva “una volta”: commissionare lo sviluppo di una propria applicazione o far personalizzare pesantemente quella che più si avvicina ai propri requisiti.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 55
    • oppure• Adottare così com’è la soluzione che più si avvicina, accettandone le limitazioni o “violentando” la propria organizzazione con il suo impiego.In entrambi i casi i costi aggiuntivi di realizzazione e manutenzione di unasoluzione che va fuori standard e diventa in ogni caso personalizzata (primocaso), quelli del non soddisfacimento dei requisiti o il rifiuto nell’imporre unasoluzione non adatta (secondo caso) sono in generale ben superiori a quellidi analizzare, progettare, realizzare ed avviare una soluzione ottenuta comeintegrazione (e non come facimento o rifacimento) di componenti standardgià esistenti a loro volta gestiti e manutenuti come standard e che, nelcomplesso, può essere aderente ai requisiti quanto o più di un’eventualesoluzione personalizzata.Alcuni strumenti, soluzioni e riferimentiCon riferimento alla seguente legenda dei simboli: CMS Gestione dei contenuti (“CMS”: content management system) COL Strumenti per la collaborazione (“collaboration tools/software”) CRM Crm GED Gestione elettronica dei documenti IMA Sistemi di idea management S&V Sondaggi e valutazioni SNE Social networking WIK Wiki WME Riunioni ed incontri attraverso il web (“Web meeting”)Nella tabella seguente sono riportati alcune delle soluzioni nei diversi campimenzionati nelle pagine precedenti.Applicazio Sito di riferimento Tipo SaaS Open Note ne sourceDrupal http://www.drupal.org CMS Si Si Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaSJoomla http://www.joomla.org CMS Si Si Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaSTypo3 http://typo3.org CMS Si Si Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaSXoops http://www.xoops.org CMS Si Si Open source disponibile sia per installazione su propri2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 56
    • server che in SaaSWordpress http://wordpress.org CMS, Si Si Open source disponibile sia SNE per installazione su propri server che in SaaSTiki http://info.tiki.org CMS, No Si SNE, WIK, S&VActive http://www.activecollab.com COL Si No Disponibile anche in formaCollab installabile su propri serverCentral http://www.centraldesktop.com COL Si No Disponibile senza costi condesktop funzionalità di impiego limitateCollanos http://www.collanos.com COL No Si Open Source P2P, da installare sui propri sistemi client (non c’è un server essendo un Peer To Peer)Feng Office http://www.fengoffice.com COL Si Si Open source disponibile sia per installazione su propri server che in SaaSGoogle http://www.google.com/apps COL Si No Disponibile senza costi conApps funzionalità di impiego limitateHuddle http://www.huddle.net COL Si NoHyper http://www.hyperoffice.com COL Si NoOfficeNovell Vibe http://www.novell.com/product COL Si No Esiste anche la possibilita diOnPrem 3 s/vibe-onprem installare il software su propri server. La soluzione è proprietariaProject Pier http://www.projectpier.org COL No SiUVC http://www.universalvillage.net COL Si No Disponibile senza costi con funzionalità di impiego limitate. In SaaS per la parte server, sui client deve essere installata un’applicazione localeWeb Office http://www.weboffice.com COL Si No Saas proprietario di WebEx parte di CiscoWiggio http://wiggio.com COL Si No Presenta anche funzioni di web meeting,Zimbra http://www.zimbra.com COL Si Si Zimbra è una divisione di VMWARE.Zoho http://www.zoho.com COL Si No Disponibile senza costi conBusiness funzionalità di impiego limitateE- http://www.egroupware.org/ COL, Si Si Open source disponibile siagroupware CMS per installazione su propri server che in SaaSAlfresco http://www.alfresco.org COL, Si Si Open source disponibile sia CMS, per installazione su propri http://www.alfresco.com SNE server che in SaaSMicrosoft http://crm.dynamics.com/it-it CRM Si No Disponibile anche perCRM l’installazione su propri serverSalesforce http://www.salesforce.com CRM Si NoCRMSugarCRM http://www.sugarcrm.com/crm/ CRM Si Si Installabile su propri server. In2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 57
    • SaaS viene reso disponibile da società terzeVtigerCRM http://www.vtiger.com CRM Si Si Installabile su propri server. In SaaS viene reso disponibile da società terzeZoho CRM http://www.zoho.com/crm/ CRM Si NoKnowledge http://www.knowledgetree.com GED Si Si Open source disponibile siaTree / per installazione su propri server che in SaaS http://sourceforge.net/projects/ kt-dms/Brightidea http://www.brightidea.com IMA No No Soluzione proprietaria per imprese medio-grandiIdea http://www.nos.co/software IMA No NoExchangeIdeation http://innovation.qmarkets.net IMA No No2.0Imaginatik http://www.imaginatik.com/ IMA No No Soluzione proprietaria per imprese medio-grandiInova http://www.i-novasoftware.com IMA No No Soluzione proprietaria per imprese medio-grandiSpigit http://www.spigit.com IMA No No Soluzione proprietaria per imprese medio-grandiChatter http://www.salesforce.com/chat SNE Si No Soulzione integrata ter nell’offerta di SalesforceGrou.ps http://grou.ps/ SNE Si NoNing http://www.ning.com SNE Si NoMediawiki http://www.mediawiki.org WIK No SiWikiDot http://www.wikidot.com WIK Si NoDimDim http://www.dimdim.com/ WME Si No Acquisito da Salesforce, diventerà una funzione dell’offerta SalesforceGoToMeeti http://www.gotomeeting.com WME Si No Soluzione di CitrixngMikogo http://www.mikogo.com WME No Si Integrato a skype di cui impiega il voipNetviewer http://www.netviewer.com/ WME Si No Utilizza dei componenti software comunque da installare sui clientOpenMeeti http://code.google.com/p/open WME No Sing meetings/Rondee http://www.rondee.com/ WME Si NoSpreed http://www.spreed.com WME Si NoZoho http://meeting.zoho.com WME Si NomeetingDi interesse si segnala anche la seguente pagina di wikipedia:http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_collaborative_softwarein cui è riportato l’elenco e la comparazione di numerose applicazioni dicollaborazione open source e proprietarie.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 58
    • All’indirizzo:http://www.mindmeister.com/12213323/best-online-collaboration-tools-2010-robin-good-s-collaborative-mapla mappa di Robin Good, blogger del web, degli strumenti di collaborazione.La mappa presenta l’indicazione di numerosi strumenti, dai semplici tools perla rappresentazione grafica di diagrammi, sino agli ambienti collaborativi.L’aspetto interessante è che, oltre a costituire una visione di insieme, anche secomplessa da leggere, la sua manutenzione ed aggiunta di nuove indicazioniè assicurata dai navigatori della rete, i quali possono concorrere al suosviluppo in pieno “spirito web 2.0”.L’importanza del metodoL’introduzione di qualsiasi una nuova soluzione ICT comporta l’applicazionedi un “metodo”, al fine di condurre con ordine lo sviluppo del processo checonduce dalle esigenze al raggiungimento degli obiettivi.Parlando di gestione di progetti (“project management”) e del cambiamentoall’interno di un’organizzazione (“change management”) a seguitodell’introduzione di un nuovo sistema o di nuovi modi di operare, esistononumerosissimi studi, teorie, modelli, approcci ampiamente applicati in grandiprogetti e, purtroppo, assai poco utilizzati nel corso dei progetti ICT realizzatinelle PMI, questo per ragioni di tempo e di costo e trascurando, in molti casi,la valutazione che quanto meno è fatto sin dall’inizio con metodo, tanto piùesso dovrà essere rimaneggiato nel seguito con una minore garanzia sulrisultato.La “teoria” del “project management” esula dagli intenti di queste pagine e,per ogni eventuale approfondimento, si rimanda alla pagina di wikipediaurl23dove è possibile trovare anche le indicazioni bibliografiche salienti ed alcunedelle principali comunità di studio in tal campo.Con riferimento agli argomenti ed alle soluzioni trattate in queste pagine, nelseguito si cercherà di evidenziare gli aspetti salienti del “procedere”indicato nello schema seguente.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 59
    • Le fasi principali possono essere schematizzate come:• sviluppo preliminare• co-progettazione (“co-design”)• realizzazione• “deployment”• monitoraggioLe prime due sono fasi fortemente caratterizzate dallo sviluppo collaborativodelle idee e dalla costruzione della condivisione della visione e della missionedel progetto (“co-working” e “co-design”) . Le ultime tre costituiscono ilmomento squisitamente operativo della costruzione e messa in campo dellasoluzione.Sviluppo preliminareIn questa fase gli obiettivi sono quelli di determinare:• Linee guida• Definizione requisiti (esigenze, obiettivi, metriche di valutazione dei risultati)2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 60
    • • Definizione del progetto e delle “linee di co-design”• Sviluppo idee progettuali• Strumenti: social media, ufficio virtuale, eccLe linee guida costituiscono un po’ quello che per un’azienda sono la“visione”, la “missione” ed i suoi “valori”. Per il progetto rappresentano iconfini entro i quali si stabilisce di operare. Ad esempio lo scenario generaleaziendale ed i suoi macro obiettivi che spingono al cambiamento ed allarealizzazione del progetto. Quali sono le figure aziendali che svolgono una“funzione propulsiva” (“executive sponsor”) nei confronti di quanto si andràa realizzare. Il modo di operare nello svolgimento del progetto ed i team dilavoro almeno a livello funzionale e di compit.i. E’ un po’ il darsi le regoleprincipali, anche in poche pagine, rispetto a cui tutti sono informati e siimpegnano a seguirle.La definizione dei requisiti, per quanto si è trattato in queste pagine,dovrebbe essere condiviso da chi legge che è la “chiave di volta”. Solo daun’attenta descrizione delle esigenze e degli obiettivi che l’azienda siprefigge è possibile sviluppare una linea progettuale coerente. In questa faseè anche importante iniziare a discutere e definire quelle che diverranno le“metriche” per la misura dei risultati e della qualità del progettoNella definizione del progetto, si sviluppano le idee di conduzioneidentificandone gli elementi che dovranno essere trasformati in passisuccessivi di analisi e progettazione, pervenendo attraverso lo sviluppo delleidee progettuali alla composizione dei componenti e delle azioni relative aquanto si intende realizzare.In questa fase parlare di strumenti quando magari il progetto è proprioquello di approntare uno “strumento” (ad esempio di “idea management”)può apparire una contraddizione o un “circolo vizioso”. Tuttavia operando inmodo da sollecitare la cooperazione, le idee, attraverso il “brainstorming” ela successiva discussione di quanto emerso, fino al selezionare e sintetizzarele successive azioni progettuali, occorre poter contare su alcuni strumenti disupporto per registrare, sintetizzare ed analizzare il risultato di queste attività.In generale può trattarsi di semplici strumenti “freeware” (gratuiti) o opensource, oppure di servizi SaaS accessibili senza costi per tempi limitati o pervolumi ridotti di informazioni e documenti, ma sufficienti per gli scopi diquesta fase e di quelle immediatamente successive.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 61
    • Co-progettazioneUna fase questa ancora fortemente caratterizzata dai forti connotati dellasollecitazione delle idee e della loro discussione.• Sviluppo della comunicazione aziendale• Co-design del progetto, delle componenti organizzative, operative, tecniche• Valutazione dell’impatto finanziario ed economico• Valutazione dell’impatto organizzativo e culturale sulle imprese• Design del sistema di monitoraggioLo sviluppo della comunicazione aziendale del progetto è un elementoimportantissimo e dovrebbe essere considerata parte di qualsiasi progetto. Ilcompito svolto dalle “funzioni propulsive” aziendali (“executive sponsor”:l’imprenditore, i managers, ecc) è quello di definire e sviluppare, sin dalleprime fasi, un’adeguata comunicazione del perché, del cosa, del come e perquali scopi si sta operando. Questa comunicazione deve essere considerata ein continua evoluzione con il progetto stesso, per mantenere saldamenteancorati il progetto all’azienda e l’azienda al progetto.Il co-design del progetto deve essere visto e d organizzato come unmomento collaborativo in cui l’azienda stessa partecipa, per le suecompetenze e per esercitare la supervisione, senza demandare in toto afornitori o consulenti esterni con il rischio di “deviazioni” rispetto ai requisitied un graduale distacco che determinerebbe la perdita di controllo delprogetto stesso.La valutazione dell’impatto finanziario, economico, organizzativo delprogetto è un altro aspetto importante da gestire sin da questa fase ed in cuila presenza forte e collaborativa dell’azienda risulta essenziale in relazione alcome verrà avviata e “monitorata” la soluzione.La definizione del sistema di monitoraggio, inteso non tanto comestrumento ICT ma come “sistema di metriche e rilevazioni”, è un altroelemento che, se trascurato, impedisce la corretta valutazioni dei risultatidella soluzione. Parlando di “metriche” ed “indicatori” non si devenecessariamente pensare a complessi sistemi articolati su “migliaia” diparametri, formule complicate e rilevazioni quasi “impraticabili”; in funzionedello scenario della soluzione è spesso possibile individuare alcuni, e pochi,2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 62
    • valori di riferimento, relativamente facili da rilevare: il fatturato di una unità dibusiness, i tempi di risoluzione dei problemi da parte del post-vendita, ilnumero delle trattative gestite (aperte, chiuse con successo o coninsuccesso), eccRealizzazioneIn fase realizzativa la presenza dell’azienda nella verifica dello stato diavanzamento è un fattore fondamentale per evitare di scoprire con estremoritardo problemi in corso d’opera, eventuali non conformità ai requisiti esenza perdere tempo nel prendere gli adeguati provvedimenti correttivi. Essi,si sottolinea, non devono essere stabiliti unilateralmente da fornitori econsulenti esterni, ma concordati direttamente con e sotto la supervisione delcommittente.• Realizzazione operativa del progetto e dei sotto-progetti / moduli• Predisposizione di mezzi, strutture, organizzazione, risorse, finanziamenti• Sviluppo del sistema di monitoraggioLa realizzazione operativa, a seconda dei casi, può essere la ricerca, lavalutazione e la scelta di soluzioni ICT, la progettazione e lo sviluppo di unasoluzione software, la reingegnerizzazione di processi aziendali o larivisitazione di alcune componenti organizzative oppure una combinazionedelle precedenti e di altro ancora necessario al raggiungimento degli obiettiviprefissati.La predisposizione dei mezzi necessari per lo svolgimento di quantoprecedentemente individuato nella “valutazione degli impatti”, viene messain atto e seguita dall’azienda nel suo svolgersi, predisponendo eventualiazioni correttive in caso di imprevisti, decidendo ad esempio se ricorrere aqualche risorsa esterna in più, se rinunciare ad alcune funzionalità perrispettare tempi e costi, ecc.La predisposizione del sistema di monitoraggio viene effettuata sia negliaspetti organizzativi (risorse, mansioni/compiti, modalità, eventuali strumenti)che in quelli tecnici, per poter essere già impiegabile dalla successiva fase di“deployment”.“Deployment”Si utilizza il termine inglese perché, pensando al “military deployment” (dawikipedia “… the movement of armed forces and their logistical supportinfrastructure around the world”), è quello che meglio rappresenta questa fase2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 63
    • critica di ogni progetto. Una qualunque soluzione, una volta disponibile,pronta, deve esse avviata e diffusa in azienda (per l’appunto “dispiegata sulcampo” aziendale) con tutte le difficoltà logistiche correlate.• “Dispiegamento” (Avviamento / diffusione) sul campo del progetto, attivazione nella singola azienda o in una rete di aziende• Supporto alla diffusione dell’organizzazione nelle aziende e nei diversi reparti / ufficiQuesto “dispiegamento” non è costituito solo dalle operazioni diinstallazione ed attivazione tecnica, dalla programmazione di percorsi diformazione, assistenza e tutoring al personale, ma anche dal complesso diazioni che fanno si che l’organizzazione sia pronta e consapevole dell’usodella nuova soluzione. Esso è anche un complesso di interventi che siesplicitano in un’adeguata comunicazione, un sostegno anche “psicologico” edi tipo “motivazionale” del personale aziendale di fronte allo smarrimento edalle inevitabili difficoltà dei primi momenti e ad una corretta e supportatapianificazione dei tempi e dei modi della diffusione.MonitoraggioUn buon “monitoraggio” è alla base dell’impiego e della valutazioneconsapevole e realistica della soluzione e del valore, nel tempo, che essaapporta all’azienda; per una sua utilità in prospettiva strategica, esso deveessere permanente.• Predisposizione di un sistema di monitoraggio dei risultati (organizzazione + strumenti)• Monitoraggio permanenteA seconda dei progetti e dei partners coinvolti, le indicazioni del“monitoraggio” possono essere anche utilizzate per una gestionecontrattuale del compenso di fornitori e consulenti basata sui risultati, oppuresulla compartecipazione equilibrata di rischi e risultati di impresa (quote,opzioni, ecc).Da quanto brevemente illustrato si dovrebbe evincere che un tal “metodo”può comportare una varietà di esperienze e competenze da parte delpersonale aziendale e dei fornitori e consulenti coinvolti, che passatrasversalmente e multidisciplinarmente attraverso diversi campi: ICT etecnologico in genere, organizzativo, project e change management,gestione degli aspetti finanziari, attività di facilitazione e sviluppo sul campo2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 64
    • della collaborazione e della valorizzazione delle capacità umane (“coaching”,“counseling”).Ma allora come operare … ?Sino a questo punto molti dei lettori potrebbero essere arrivati a concordareche per una PMI è importante:• Innovare, ossia cambiare punto di vista su se stessi per fare “qualcosa” di nuovo o almeno in modo “diverso”.• Promuovere e facilitare l’approccio collaborativo per sviluppare al massimo le potenzialità dei propri dipendenti e collaboratori (creatività, inventiva, spirito critico e di osservazione, ecc).• Dedicare il tempo che serve e quando serve per capire se stessi.• Essere attivamente presenti sul progetto durante il suo sviluppo.creando le condizioni di “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti dinuove opportunità”, essenziali per determinare un vantaggio competitivo intempi di globalizzazione e competizione serrata sui costi.Anche se ovviamente non tutti i progetti sono di uguale articolazione ecomplessità, costruire linnovazione richiede la presenza in azienda di figurecon esperienza, competenze, conoscenze e tempo adeguati ai compiti ed airisultati richiesti.In sintonia con le prerogative di flessibilità delle PMI questo processo deveessere dinamico e flessibile, operando con successo anche nella carenza ditempo o esperienze, senza dover inquadrare necessariamente nuovopersonale qualificato a tempo indeterminato o, peggio, non adeguatamentequalificato e, allo stesso tempo, favorendo la generale crescita aziendaledelle proprie risorse, per il conseguimento dei risultati e per una futuragestione autonoma di progetti e soluzioni.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 65
    • Quindi i connotati generali della sfida sembrano essere:• Cambiare con rapidità e con flessibilità• Un’elevata dinamicità e varietà nel numero e nella qualità delle competenze coinvolte (“risorse e competenze dinamiche”)• Una stretta “partnership” tra risorse umane intorno alle esigenze ed agli obiettivi dell’aziendaSpesso però le risorse non sono disponibili, manca il tempo o mancano leesperienze relative alla conduzione del processo:• conoscenza degli effetti sullorganizzazione della specifica innovazione tecnologica e organizzativa• conoscenza generale degli strumenti e delleffetto del loro impiego sullorganizzazione• conoscenza di eventuali normative o protocolli di attuazione• esperienza di altre situazioni analoghe vissute in realtà simili e della relativa possibilità di soluzione• visibilità professionale del mercato e delle soluzioniPer affrontare la sfida le PMI possono in primo luogo aumentare la loro“massa critica” facendo rete tra loro, creando “filiere” orizzontali o verticaliattraverso cui condividere visione, missione, valori, organizzazione, mezzifinanziari, strumenti, risorse e, appunto, maggiori competenze ed esperienze.Tuttavia nessun sistema aziendale può essere considerato a “capacità infinita”e, di fronte ai continui cambiamenti del mondo, progettare e realizzare del“nuovo” potrà sempre richiedere, di volta in volta quando serve e per iltempo che serve, esperienze e competenze aggiuntive alle proprie.Quindi occorre un approccio a rete dinamicamente proiettato all’esternodell’azienda o della sua “filiera”, verso ogni altro interlocutore fornitore,consulente, partner a vario titolo.In questo senso occorre intanto che la diffusione della cultura del far rete siestenda ad ogni livello della catena: fornitori organizzati a loro volta in filiere,consulenti e professionisti in reti professionali.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 66
    • Inoltre la cultura dell’intervento degli operatori esterni deve essere orientatacon trasparenza a criteri di:• Visione del committente agire nellimpresa secondo la visione dellinteresse dimpresa• Rapporto fiduciario il rapporto con limpresa deve essere il più possibile di natura fiduciaria e improntato alla massima lealtà, chiarezza e correttezza• Nellazienda, per lazienda operare, per lintera durata dellincarico, come parte del tessuto aziendale insieme alle altre risorse dellimpresaI criteri enunciati possono di volta in volta essere appannaggio di fornitori diprodotti e servizi, di consulenti e professionisti o società di consulenza, osolo di alcuni di essi a seconda dei livelli di garanzia desiderati diindipendenza ed assenza di conflitti di interesse.Il tutto nel concetto di un’estensione dinamica delle capacità aziendali,iniettando in modo flessibile esperienze e competenze quando serve e per iltempo che serve, operando dall’interno dell’impresa per l’impresa, affinchè ilprocesso di innovazione sia "concepito", "partorito", "svezzato" e "cresciuto"internamente allazienda, siano i suoi valori, e non quelli di altri, ad esseretrasmessi al proprio "figlio" ed in modo che egli sia e resti parte dellazienda,innescando un processo di crescita di tutti i suoi dipendenti e collaboratori.2011Roberto GalleraniLinnovazione sostenibile 67
    • Tabella dei collegamenti (url) notevoliRif. Collegamento (click sulla riga corrispondente)url01 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=CELEX:32003H0361:IT:HTMLurl02 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/organigramma/documento.php?id=3467&sezione=organigramma&gruppo=&tema_dir=tema2url03 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figures-analysis/performance-review/pdf/final/sba_fact_sheet_italy_en.pdfurl04 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/market-access/internationalisation/index_en.htmurl05 http://www.osservatori.net/ict_pmiurl06 http://www.francoangeli.it/Ricerca/Scheda_Libro.asp?CodiceLibro=561.284url07 http://www.confindustria.it/indcong.nsf/ASCS/CF46C5C97B7A210DC12577B60053151A?openDocument&MenuID=41698C473CBDEC34C12577B9002FDBCCurl08 http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/35433url09 http://www.01wiring.com/url10 http://www.reteict.it/url11 http://www.diconet.it/url12 http://www.unindustria.bo.it/flex/cm/pages/ServeBLOB.php/L/IT/IDPagina/44839url13 http://www.reteimolafa.it/url14 http://www.camera.it/parlam/leggi/09033l.htmurl15 http://def.finanze.it/DocTribFrontend/decodeurn?urn=urn:doctrib::L:2010-07-30;122url16 http://meetingdelleidee.files.wordpress.com/2011/01/ebook-digital-reputation-management-01-2011.pdfurl17 http://it.wikipedia.org/wiki/Open_sourceurl18 http://sourceforge.net/url19 http://gforge.org/url20 http://forge.novell.com/url21 http://it.wikipedia.org/wiki/Web_2.0url22 http://it.wikipedia.org/wiki/Enterprise_2.0url23 http://it.wikipedia.org/wiki/Project_management 2011 Roberto Gallerani Linnovazione sostenibile 68
    • Parlare di innovazione, nel mondo delle PMI, è assai fin troppo facile e di “moda”; quando poi siprova a discuterne sul campo, con un cliente o un partner, quasi sempre si scopre la difficoltà dicomprendersi, di parlare il medesimo linguaggio, di fare riferimento agli stessi concetti. Chi opera avario titolo, come consulente, professionista, società commerciale, ha una sua visione maturata nelquotidiano attraverso la propria attività ed il rapporto con il mercato. In particolare, in questepagine, si vogliono analizzare brevemente i principali aspetti pratici, di metodo e d’uso di strumentiatti a facilitare un diverso modo di operare nelle imprese, nel quale venga dato il massimo rilievo aquei processi che favoriscono lo sviluppo delle idee e, da esse, la creazione di nuove opportunità divalore e di business. Non a caso chi scrive ritiene che la chiave di volta di un diverso (e forse nuovo)modo di operare sia quello di creare un metodo, un’infrastruttura organizzativa ed ICT, una culturadella “Ricerca & Sviluppo permanente di idee e progetti di nuove opportunità e valore”, che sia allabase, in ogni settore, di un vantaggio competitivo che nasce dall’ “amplificazione esplosiva” dellecapacità e dalle potenzialità umane anziché dal solo loro “sfruttamento”.Tuttavia, come si è detto, prima di affrontare questo tema con proposte costruttive è necessariocomunicare, capirsi, discutere e condividere ampiamente, laddove è possibile, un’impostazione e deivalori comuni. Lo scopo di queste pagine è quindi in questa direzione, quello di riassumere alcunielementi ed una visione nati da riflessioni e discussioni sul campo, cercando al contempo di metterein fila argomenti, domande e possibili risposte per fare un primo passo verso un confrontocostruttivo. E’ possibile che la “prima edizione” non riesca al meglio in questo fine, ma per fortuna èsempre possibile, ed auspicabile, redarre versioni successive che traggano impulso da critiche eosservazioni.E per queste ragioni ed in questo “spirito” che questo scritto viene distribuito in licenza CreativeCommons “Attribuzione - Non commerciale - Condividi allo stesso modo”, per consentire edagevolare un suo eventuale impiego in ulteriori estensioni del processo di discussione e confrontoal riguardo di questi temi.Roberto Gallerani opera come ingegnere dell’informazione dal 1984, ultimamente con principaleriferimento ai settori della gestione elettronica dei documenti, conservazione sostitutiva, fatturadigitale; Web/Enterprise 2.0: strumenti per la collaborazione e l "Idea Management"; CRM e SocialCRM; PDM/PLM ; BPM. Dal 2009 è attivamente impegnato nella ricerca e nell’attivazione diopportunità e reti di collaborazione multidisciplinari tra ingegneri di tutte le specializzazioni,architetti e professionisti di altri campi.R. Gallerani è inoltre membro della Commissione degli Ingegneri dell’informazione dell’Ordine degliIngegneri di Bologna, socio fondatore di Archingstudio ( http://archingstudio.ning.com ),Associazione per lo sviluppo ed il supporto di reti di collaborazione professionale nell’architettura edin tutti i settori dell’ingegneria e membro di Inarcommunity, Comunità professionale nazionale diingegneri ed architetti liberi professionisti. ing. Roberto Gallerani c o n su lt in g Ingegnere dell’informazione Iscrizione allAlbo degli Ingegneri della provincia di Bologna, n. 4421-A Email: roberto.gallerani@ordingbo.it - Mobile: +39 339 5003435 http://www.gallerani.it - http://lnx.gallerani.it Via Berlinguer n. 1 - 40024 Castel San Pietro Terme – BO 2011 Roberto Gallerani Linnovazione sostenibile 69