Molenaar en Lok Ronde Tafel Conferentie 6 april 2009

  • 363 views
Uploaded on

The Lean method we developed and applied at a Investment Bank sets an example for administrative organizations in The Netherlands. The experience we gained is of value for companies beginning with …

The Lean method we developed and applied at a Investment Bank sets an example for administrative organizations in The Netherlands. The experience we gained is of value for companies beginning with Lean

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
363
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1

Actions

Shares
Downloads
4
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • We weten nu: De gemiddelde doorlooptijd ook per stap Iedereen weet nu waar in het proces de klant zich begeeft Iedereen kent zijn bijdrage aan het proces (signaal/inbak legen) De conversie cijfers De uitval per stap Zoals bij zoveel antwoorden zorgt dit voor meer vragen! Het zicht op dit proces moet ons commercieel erg helpen: Pijnpunten/zwakste schakel worden pijnlijk transparant Systematisch op verbetering te sturen

Transcript

  • 1.
    • Processen in een administratieve
    • organisatie
    April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak Bob Duindam, certified Lean Practitioner i.o. Rotterdam, 6 april 2009
  • 2. Drivers voor procesverbetering April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak Compliance Performance Het Proces
  • 3. Processen overbodig April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak
  • 4. Processen nodig April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak
  • 5. Processen Organiseren April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak
  • 6. Processen verkracht April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak
  • 7. Cascade effect April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak Primaire Proces Klant Contact Klachten DirectieKlachten
  • 8. Kaasschaaf versus Lancet April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak MB Bu-1 Bu-2 Bu-3 Bu-4 Bu-5 Afd-1 Afd-2 Afd-3 Afd-4 Afd-5
  • 9. Kaasschaaf versus Lancet April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak MB Bu-1 Bu-2 Bu-3 Bu-4 Bu-5 Afd-1 Afd-2 Afd-3 Afd-4 Afd-5
  • 10. Kaasschaaf versus Lancet April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak MB Bu-1 Bu-2 Bu-3 Bu-4 Bu-5 Afd-2 Afd-5 Afd-1 Afd-3 Afd-4
  • 11.
    • Lean is een aanpak gebaseerd op waarnemen en ingrijpen.
    • Ingrijpen op de werkvloer kan uitsluitend als er tot op het hoogste niveau steun is.
    • Administratieve organisaties zijn in hoge mate geautomatiseerd: streef naar procesverbetering zonder investeringen (verhoog baten zonder extra kosten)
    Kaizen team April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak Lean Team Dir Operations Proceseigenaren Kwartaal-meeting Kwartaal verslaglegging Proces Quick Scan Procesanalyse Proces-verbetering Ophanging Lean Aanpak in Directie
  • 12. Nogmaals ordening April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak De ontwikkeling van proces management Mensen denken in activiteiten, niet in processen. Resource en resultaat planning op basis van Productie Capaciteit (aanbod gestuurd). Er is actueel inzicht in processen. Er is beheer op proces-beschrijvingen. Bewustzijn van eigenaarschap van activiteiten en afhankelijkheden in ketens. Er is grip op proceskwaliteit (output, inspanning, doorlooptijd). Planning en sturing gebaseerd op KPI’s (performance en conformance) die in de processen geborgd zijn. Processen zijn efficiënt en effectief (Lean) gemaakt en worden continu verbeterd. De competentie “verbeteren” is in de organisatie geborgd. Processen zijn niet meer een thema. Er wordt over de output van processen (services) onderhandeld en er worden (intern en extern) SLA’s met elkaar afgesproken. Bron: Molenaar & Lok Consultancy
  • 13. Drivers voor procesverbetering April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak Compliance Performance Het Proces
  • 14. Brown paper session
  • 15. Rol van een proceseigenaar
    • “Het is super belangrijk, het moet gebeuren.”
    • Verantwoordelijk voor:
    • Op de kaart zetten en houden van procesdenken en -doen
    • Up-to-date houden van (toegewezen/onderliggende) werkprocessen
    • Verbeteren en ontwikkelen van betreffende bedrijfsproces -> kwaliteit van dienstverlening: interfaces, wijzigingsvoorstellen, etc.
    • Bevoegdheden:
    • Vooral sturen vanuit competentie.
    • Geen budget
    • Geen aanvullende FTE inzet
    • Streven naar “zo groot mogelijke overlap” met hiërarchische bevoegdheid
    April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak
  • 16. Een proces voor lean interventie Over-processing Over-processing Waste Waste Waste Waste Waste Waste Waste Waste Waste Waste
  • 17. Een proces na lean interventie
  • 18. De regie kunnen houden op een administratief proces vraagt om kengetallen April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak
  • 19. Proces systematiek April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak Massaal/ Routinematig Case by case Volledigheid Juistheid Tijdigheid Geautomatiseerd Handmatig
  • 20. Grexxboxx de antwoorden
    • Legt verbinding tussen reële wereld en beschrijvende wereld
    • Laagdrempelig (instapkosten en gemak)
    • Service Oriented Architecture (The Next Step)
    • “Dwingt” tot verdere verbetering
    • Processen worden “serieus” genomen
    • Bedreigend voor:
          • Operationele managers
          • ICT staf
      • Vereist:
          • Jaren van bewustwording
          • Een gemeenschappelijke taal (Lean)
          • Participatie
          • Initiatief
    April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak
  • 21. April 6, 2009 Succesvolle Lean Aanpak