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Informe de InspiringBenefits elaborado por Fernando López Velázquez en el que se describen las últimas tendencias en esquemas de beneficios sociales flexibles y especialmente las relacionadas con ...

Informe de InspiringBenefits elaborado por Fernando López Velázquez en el que se describen las últimas tendencias en esquemas de beneficios sociales flexibles y especialmente las relacionadas con la modalidad de Benefits Club para empleados. (español)

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Nuevas herramientas de la fidelización - Club de Benefits para empleados (InspiringBenefits) -Feb12 Nuevas herramientas de la fidelización - Club de Benefits para empleados (InspiringBenefits) -Feb12 Document Transcript

  • NUEVAS   El  Club  de  Benefits  HERRAMIENTAS  DE   para  empleados   FIDELIZACIÓN   Fernando López Velázquez (febrero de 2012)
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónContenidoResumen Ejecutivo ................................................................................................. 1  Introducción. El reto de Recursos Humanos.............................................................. 2  La evolución de la flexibilización en España .............................................................. 6  El impacto de la crisis ........................................................................................... 10  El modelo de Benefits Club .................................................................................... 12  Proveedores de referencia ..................................................................................... 15  Referencias .......................................................................................................... 17  El autor ............................................................................................................... 18  Resumen EjecutivoEn este informe se describen las últimas tendencias en esquemas de beneficiossociales flexibles y especialmente las relacionadas con la modalidad de Benefits Clubpara empleados.Las principales conclusiones del estudio son:• la situación económica actual está induciendo un deterioro en la relación entre empleados y empresas;• los modelos de beneficios flexibles son un factor de motivación importante que actúa como elemento de retención del talento;• España está en el grupo de cabeza mundial en programas de beneficios flexibles, pero tanto el abanico de ofertas como las opciones de flexibilización son muy inferiores a las que se aplican en los países anglosajones. Las posibilidades de crecimiento en esta área son inmensas;• el modelo de Benefits Club aporta valor a las empresas y a los empleados. Es una forma muy rentable de incrementar la satisfacción y la fidelidad de los empleados;• la tendencia predominante es que los Benefits Club sean gestionados por proveedores externos especializados que se responsabilicen de proporcionar la plataforma tecnológica, comunicar e incrementar la oferta a los empleados, gestionar la flexibilización del plan y obtener y procesar la información que permita el seguimiento y evaluación del mismo;• el 72% de las pymes españolas no tiene programa de beneficios sociales para sus empleados. El modelo de Benefits Club es una fórmula sencilla y económica de resolver esta carencia. 1
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónIntroducción. El reto de RecursosHumanosSegún el informe Inside Employees’ Mind, Spain [1] publicado por Mercer en el año2011: «uno de cada tres empleados está considerando seriamente dejar suorganización». Otra de las conclusiones de este estudio es que: «menos de la mitad delos empleados están dispuestos a ir más allá de los requerimientos mínimos de supuesto de trabajo para contribuir al éxito de su organización». Fuente: Mercer – Informe Inside Employees’ Mind, Spain (2011)Las conclusiones del informe de Mercer son devastadoras. Ponen de manifiesto que lacrisis de motivación e implicación de los profesionales españoles es incluso másprofunda que la crisis económica que ha originado el escenario social, económico ylaboral actual. El grado de apatía entre los profesionales españoles es tan elevado queel 25% de los encuestados prefiere no contestar a la pregunta de si se plantea cambiarde trabajo. Según este informe, la congelación de salarios, beneficios, formación yascensos son vistas por los empleados como una modificación unilateral y unincumplimiento por parte de la empresa de los acuerdos tácitos y explícitos con lostrabajadores.El informe Tendencias Retributivas [2] de Hay Group España, publicado en el año2011, describe un panorama laboral preocupante caracterizado por una serie decircunstancias que deterioran la relación entre empresas y empleados:• procesos extendidos de congelación salarial;• expedientes de Regulación de Empleo (ERE) que han afectado a cientos de miles de trabajadores a lo largo del año 2011;• procesos masivos de prejubilación;• restructuraciones empresariales y ajustes de plantilla;• adquisiciones, fusiones y ventas de divisiones;• incorporación de nuevos empleados con salarios inferiores a los percibidos previamente por los titulares de los puestos.Hay Group España destaca que en el año 2011 el llamado colectivo de mileuristasalcanzó el 10% de la muestra del estudio. 2
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónLos estudios de Mercer y Hay Group España inducen a pensar que el contratoemocional entre empresas y empleados está llegando a un punto crítico. La confianzade los empleados hacia sus empresas está disminuyendo y esto está penalizando elcompromiso, la lealtad y la productividad.Los equipos de Recursos Humanos se enfrentan a un reto cada vez más complejo:• por un lado tienen que liderar las desagradables medidas de ajuste de plantilla necesarias en un buen número de organizaciones;• por otra parte deben trabajar permanentemente para conservar el talento de la organización y mantener unos niveles de motivación adecuados;• todo ello inmerso en un entorno de incertidumbre y reducción de costes que impide compensar monetariamente los esfuerzos y comprar la paz social amenazada por las inquietudes y descontentos de los empleados.Los conceptos de capital intelectual y capital motivacional nos pueden ayudar aentender la profundidad de la crisis de confianza que está sacudiendo el mundolaboral.El valor que aportan los empleados a la compañía depende por completo de suconocimiento, su experiencia y su actitud. Los dos primeros constituyen la esencia delcapital intelectual de la compañía, esto es, la capacidad de los empleados para resolverproblemas de negocio utilizando la información y los medios que tienen a sudisposición. Cada persona que abandona la compañía supone una merma del capitalintelectual que esta posee.Por otra parte, el factor decisivo en la productividad es el capital motivacional, esto es,la actitud de los empleados frente a los problemas de negocio y su forma deenfrentarse a ellos. Los equipos formados por empleados motivados son capaces deresolver con éxito cualquier iniciativa por muy compleja o laboriosa que sea. El nivel deintegración de estas personas con la empresa es habitualmente muy elevado, lo que setraduce en que comparten plenamente los objetivos de la empresa, sintiéndolos comopropios y estando dispuestos con frecuencia a asumir sacrificios personales por el biendel equipo, el proyecto y la organización.Sin embargo, cuando el equipo está compuesto por personas desmotivadas, las tareasmás sencillas pueden convertirse en barreras infranqueables. Esto se observaespecialmente en los empleados que están enfrentados con la organización. Sipermanecen en ella es porque no tienen otra alternativa, pero sienten que losobjetivos de la empresa son opuestos a sus intereses personales. Habitualmente, estaspersonas no sienten ningún incentivo para esforzarse por el éxito de la empresa ymantienen una actitud de cumplimiento escrupuloso de la letra en las tareas quereciben.El estudio previamente comentado de Mercer expone que tan solo el 58% de losencuestados se siente orgulloso de trabajar en su organización, el mismo porcentajeque afirma tener un alto nivel de compromiso con la organización, cinco puntos pordebajo del resultado de la misma encuesta en el año 2006.Estos datos apuntan a un descenso claro en el nivel de compromiso de los empleadoscon sus respectivas organizaciones. Esto sucede en un momento especialmente críticopara la supervivencia de muchas organizaciones. 3
  • Nuevas herramientas de fidelización Fuente: Mercer – Informe Inside Employees’ Mind, Spain (2011)En el informe Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado por Towers Watson, ladirectora Jacqueline Otten comparte su sensación de que: «todo está cambiando ytransformándose a nuestro alrededor y el mundo de los beneficios sociales no es unaexcepción». La tesis de Otten es que: «los esquemas de beneficios sociales flexiblespueden facilitar estos cambios, al suavizar el impacto de los cambios más duros y seruna parte de la solución para reducir costes y gestionar riesgos».Asimismo, esta idea de cambio permanente queda también reflejada en el informeBuilding the new leader: leadership challenges of the future revealed [4] de Hay Groupen el que se pronostican los retos a los que se enfrentarán los líderes de lasorganizaciones en el año 2030. Entre los seis retos enumerados por Hay Groupdestacan, por su relación con la temática de este estudio, la lucha por el talento y lacreciente individualización.Por una parte, la evolución demográfica influirá en la cantidad de talento nativodisponible en los países occidentales. Por otro lado, los movimientos migratoriosposibilitarán que las empresas dispongan de nuevas fuentes de reclutamiento. Lasempresas tendrán que adoptar fórmulas nuevas para atraer, captar y retener eltalento.Estos esfuerzos tendrán que compensar la mayor movilidad de los empleados. Cadavez será más frecuente que las organizaciones tengan que adaptarse para ser capacesde amoldar sus procedimientos de trabajo a las características concretas de losempleados disponibles. Las empresas que lo consigan tendrán una ventaja competitivaclave frente a las organizaciones que se aferren al paradigma tradicional, que esperaque sean los empleados los que se adapten al proceso.El escenario social, económico y laboral actual fue descrito brillantemente en el año2007 por el sociólogo polaco Zygmunt Bauman[10] con el término de «modernidadlíquida». La tesis de Bauman es que la sociedad entera y todo lo que contiene haevolucionado desde un estado «sólido» a un nuevo estado «líquido».En el pasado reciente, las organizaciones, instituciones y empresas eranpredominantemente estables. Puntualmente, algunas organizaciones atravesaban unperiodo transitorio de restructuración en el que pasaban de un estado sólido a otroestado sólido diferente en un proceso de fusión y re-cristalización. El proceso decambio y transformación era breve y limitado. 4
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónKurt Lewin lo describió como un proceso ordenado y estructurado en tres fases. Elsiguiente diagrama ilustra cómo los periodos de confusión e inestabilidad sonconsiderados breves paréntesis entre dos estados estables. El modelo de los procesos de cambio de Kurt LewinSegún Bauman, la sociedad, las instituciones y las empresas viven en la realidad actualen un estado líquido de cambio permanente. Las organizaciones inician la siguientetransformación antes de que el último cambio haya tenido tiempo de asentarse ycristalizar. En la práctica los periodos de estabilidad son inexistentes. El cambio continuo en la «modernidad líquida» de BaumanEsta situación afecta especialmente a la relación entre empresas y empleados. Lasempresas y los empleados deben acostumbrarse a vivir en un escenario deincertidumbre permanente. El viejo concepto de «carrera profesional» se estádiluyendo en este escenario líquido. Hace algunos años era frecuente encontrardescripciones coherentes y estables de los puestos de trabajo, así como escalerasprofesionales en las que la vida laboral se describía como una sucesión ordenada ylógica de puestos, responsabilidades, funciones y competencias.En un entorno de incertidumbre permanente, esto no tiene sentido porque no esposible saber con certeza qué puestos valiosos necesitará la empresa en los próximosaños y qué puestos indispensables hoy en día dejarán de existir. Hace tres años, lasempresas no se planteaban que pudieran necesitar un community manager que sepreocupase por la reputación de la empresa en Internet. Sin embargo, hoy es difícilimaginar un plan de marketing que no incluya el componente online y el de las redessociales. Nadie sabe con precisión qué nuevas necesidades tendrán las empresasdentro de tres años y qué puestos de trabajo serán redundantes. 5
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónEn un futuro muy cercano, los responsables de Recursos Humanos van a necesitartodo lo que esté a su alcance para atraer y retener a los mejores profesionales. Seráuna labor compleja porque a cambio no podrán garantizar la estabilidad laboral,tampoco ofrecer carreras profesionales largas y atractivas, ni podrán atraer y retener alos empleados con salarios elevados. La dificultad del problema aumenta al considerarla entrada en el mercado laboral de una nueva generación de profesionales con unasexpectativas diferentes respecto al trabajo. Es muy probable que las solucionesóptimas se basen en la flexibilidad, la personalización y la conciliación con la vidaprivada.El inventor, escritor y comunicador Ken Hatuka dijo en los años 80 que: «la falta dedinero no es un obstáculo; el obstáculo es la falta de ideas». Esta es la filosofía de losmodelos flexibles de retribución. Ya que estamos inmersos en un contextosocioeconómico en el que no es posible pagar más, busquemos fórmulas que nospermitan pagar mejor para que los empleados obtengan el mayor provecho posible desu retribución.En este estudio se analiza el estado actual y las tendencias de los modelos debeneficios sociales flexibles, como una de las herramientas que las áreas de RecursosHumanos pueden utilizar para reforzar la relación emocional de los empleados con laempresa. Es uno de los instrumentos a disposición de Recursos Humanos, pero nodebe ser el único. Su utilización debe formar parte de una estrategia de gestión depersonas basada en el criterio de que la integración de cada persona en laorganización requiere, cada vez más, una aproximación más individual.La evolución de la flexibilización enEspañaEsencialmente existen cuatro modalidades de flexibilización de los beneficios sociales.• Flexibilización básica. Los empleados tienen opciones limitadas para establecer algunos detalles del beneficio social. Por ejemplo, en planes de pensiones y seguros médicos, el empleado puede ampliar la aportación realizada por la empresa con aportaciones propias descontadas de su salario.• Adquisición de beneficios adicionales. Los empleados tienen la opción de elegir beneficios sociales adicionales que son descontados del salario neto del empleado.• Aceptación de sacrificios salariales. En este caso el coste del beneficio social se descuenta del salario bruto.• Programas «a la carta». En terminología anglosajona se suelen denominar cafeteria plans por su semejanza con un menú de libre elección. El empleado combina sacrificios salariales —descontados del salario bruto— y adquisición de beneficios —descontados del salario neto— para componer un plan personalizado.Los beneficios sociales son ventajosos para el empleado porque le permiten acceder aproductos y servicios a un coste inferior al coste de mercado. Esta rebaja en el preciose logra gracias a la combinación de descuentos por volumen y ventajas fiscales. Losbeneficios sociales ligados a ventajas fiscales se suelen proporcionar mediantesacrificios salariales, mientras que los beneficios que solo son ventajosos por los 6
  • Nuevas herramientas de fidelizacióndescuentos por volumen suelen gestionarse como adquisiciones de serviciosadicionales.El informe mencionado previamente, Flexible Benefits Reseach 2011 [3] publicado porTowers Watson incluye un quinto tipo de flexibilización que consiste en la renunciacompleta o parcial de algunos beneficios sociales. En este estudio desarrollado enReino Unido se menciona que el 55% de las empresas encuestadas oferta algunaforma de compensar económicamente al empleado por los beneficios sociales a los queeste renuncia. Existen límites en los beneficios a los que el empleado puede renunciar.La forma de compensación es muy variable. El 51% de las empresas encuestadaspermite que los empleados intercambien beneficios sociales por vacaciones. En lamayor parte de los casos la empresa destina el dinero a otros beneficios sociales, comoincrementar la contribución al plan de pensiones, seguro de vida o seguro médico. Tansolo el 3% de las empresas encuestadas acepta entregar el dinero a los empleados.En el informe Soluciones de motivación en el tejido empresarial español [6], realizadoen el año 2011 para Sodexo por el Instituto de Investigaciones de Mercado yMarketing Estratégico Ikerfel, se destaca que prácticamente todas las empresasgrandes ofrecen diferentes modalidades de beneficios sociales, pero por otra parte, laspymes se están quedando fuera de la tendencia de extender el salario mediantebeneficios sociales. El 72% de las empresas de menos de cien empleados, encuestadaspor Ikerfel, no proporciona beneficios sociales ni dispone de ningún mecanismoalternativo de retribución flexible. Las pymes están dejando pasar la oportunidad de«estirar» el salario de sus empleados mediante las ventajas fiscales y económicas queproporcionan los beneficios sociales.El informe patrocinado por Sodexho refleja que los beneficios sociales más frecuentesen España son los siguientes: Fuente: Sodexho. Soluciones de motivación en el tejido empresarial español. 2011El estudio sobre la Retribución flexible [5] de Mercer de 2009 indica que España está ala cabeza de los países que ofrecen sistemas de retribución flexible. Según este 7
  • Nuevas herramientas de fidelizacióninforme, el 25% de las empresas españolas encuestadas aplican modalidades deretribución flexible lo que las sitúa en la cuarta posición del ranking mundial.La característica diferenciadora del modelo español es que la mayor parte de losbeneficios flexibles se proporciona a través de mecanismos de «sacrificio salarial», enlos que el coste de los beneficios adicionales se descuenta del salario bruto.Los siguientes gráficos muestran el porcentaje de beneficios sociales que se entregan alos empleados con opciones de flexibilización. Fuentes: Sodexho (2011) y Mercer (2011)Los resultados proporcionados por Mercer y Sodexho son distintos como consecuenciade las diferencias existentes entre las poblaciones de las muestras de los dos estudios.El estudio de Mercer está compuesto principalmente con datos relativos a grandesempresas, mientras que el estudio de Sodexho contiene una muestra más amplia queincluye las pymes.El resultado esencial es que la mayor flexibilidad de los beneficios se produce en losseguros de salud, vales de comida y guardería. La modalidad más frecuente es la desacrificio salarial, en la que el coste del beneficio social se deduce del salario bruto.Esencialmente, la flexibilización consiste en recibir el salario en metálico o en especie.Las empresas españolas tienen mucho margen de mejora y diversificación en susesquemas de beneficios sociales. En Reino Unido, por ejemplo, los empleados disfrutande una variedad mucho mayor de beneficios que les aportan muchas más posibilidadesde personalización.El siguiente diagrama extraído del informe previamente citado de Towers Watson[3]muestra el número de beneficios sociales flexibles a disposición de los trabajadoresbritánicos. Es extremadamente llamativo que el 59% de las empresas que contestaronal cuestionario (135) proporcionan más de diez beneficios sociales flexibles a susempleados. 8
  • Nuevas herramientas de fidelización Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011Es posible que la falta de opciones sea el motivo por el cual los beneficios sociales nosean especialmente bien valorados por los empleados. El estudio de Mercer[1] muestraque se está produciendo un avance importante, pero también refleja que existe ungran margen de mejora. El 37% de los empleados considera que los beneficios querecibe se adecúan a sus necesidades, pero solo el 43% se siente satisfecho con ellos. Fuente: Mercer – Informe Inside Employees’ Mind, Spain (2011)Es especialmente llamativo el hecho de que la mejora en la percepción de losbeneficios induce el deseo de poder flexibilizar y personalizar la forma en la que sereciben. En el año 2006, apenas un 20% de los empleados pensaba que los beneficiosque le proporcionaba la organización se adecuaban a sus necesidades y solo un 28%demandaba mayores posibilidades de flexibilización. En el año 2011, casi se ha 9
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónduplicado el número de empleados que cree que los beneficios son adecuados a susnecesidades y la demanda de mayor flexibilización ha aumentado hasta el 38%.El incremento de la flexibilización de los beneficios sociales es una tendenciaimparable. El número de empresas que ofrecen opciones flexibles se ha triplicado enlos últimos cinco años. La flexibilización aumentará a medida que se amplíe el abanicode beneficios ofertados por las empresas.Parece además importante que las empresas se preocupen por mejorar la calidad,flexibilidad y valoración de sus programas de beneficios. Según el estudio de Mercer el39% de los empleados considera que los beneficios que le proporciona su empresajugaron o juegan un papel significativo en su decisión de continuar trabajando en laorganización, siete puntos más que en 2006. Este 39% es especialmente significativoen un escenario en el que uno de cada tres empleados abandonaría la compañía sipudiese hacerlo.El impacto de la crisisLa situación económica actual —caracterizada por el aumento del desempleo, índicesbajos o negativos de crecimiento e incertidumbre respecto al futuro próximo— estáinfluyendo en las políticas retributivas.El informe La retribución en el contexto de la crisis económica actual [7] de Hay Group,publicado en septiembre de 2011, apunta que: «tres años de crisis han generado lanecesidad de reinventar la retribución variable».En este informe se incluyen un conjunto de tendencias entre las que destacan lassiguientes:• «en la retribución fija, y siempre en un contexto de moderación, se ha impuesto una mayor diferenciación para el personal clave»;• «en la retribución variable comienza a extenderse la diferenciación en el diseño considerando el tipo de contribución de los puestos de negocio»;• «la retribución flexible es un elemento importante que ha aumentado en presencia y amplitud»;• «foco en la retribución total y puesta en valor del paquete de retribución».El informe de Towers Watson[3] destaca que las empresas británicas están utilizandolas posibilidades que brinda la retribución flexible para compensar el impacto sobre elsalario de las subidas de impuestos. En este sentido se destaca el fuerte crecimientode los beneficios que proporcionan las ventajas fiscales, como las contribuciones aplanes de pensiones y los seguros médicos.Es precisamente en esta situación en la que se pone de manifiesto una de las ventajasclave que proporcionan los esquemas de beneficios flexibles: el empleado gestiona porcuenta propia la estructura de su paquete de beneficios sin intervención de laempresa. Cada empleado puede elegir en función de sus necesidades y crear unpaquete salarial global individualizado que le proporciona el mayor rendimiento posible. 10
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónEsta posibilidad de personalización es especialmente importante en situaciones en lasque es necesario estirar hasta el último euro del paquete salarial. La posibilidad deacceder a servicios en condiciones ventajosas se traduce, en la práctica, en unincremento del poder adquisitivo en una época en la que predomina la congelaciónsalarial.Las preferencias y necesidades de cada empleado son muy diferentes. El estudioGender Gaps in Benefits Coverage [8] de Janet Currie establece las diferencias devaloración de los beneficios en función del género, agravadas por la percepción dediferencias discriminatorias en la cobertura. Janet Currie apunta a que la flexibilizacióndel paquete de beneficios es la forma óptima de eludir las diferencias de género. En elestudio se destaca que la posibilidad de flexibilizar el plan de beneficios era unelemento decisivo para no cambiar de trabajo en el 87% de las mujeres y el 61% delos hombres. Fuente: Janet Currie – Gender Gaps in Benefits Coverage (1995)El estudio Racial Differences in Fringe Benefits and Compensation [9], elaborado porWallace Mok y Zahra Siddique para el Instituto de Estudio del Trabajo deBonn, analiza cómo los factores culturales influyen de forma determinante en laspreferencias de los trabajadores a la hora de confeccionar su paquete de beneficios.El entorno familiar y personal es también decisivo a la hora de entender la valoraciónque realizan los empleados de los beneficios.La difícil situación económica está agudizando las diferencias de valoración yempujando la demanda de mayores opciones de flexibilización. En España se observanlas siguientes tendencias.• Seguros médicos. La evolución del sistema público de salud está potenciando la valoración de los seguros médicos como beneficio social.• Planes de jubilación. La incertidumbre sobre el sistema público de pensiones y el sistema financiero está alterando la percepción del valor de los planes de jubilación. A diferencia de lo que sucede con los seguros médicos, en los que la valoración mejora, en los planes de jubilación se está produciendo una radicalización que lleva a que algunos empleados los valoren mucho más, mientras que otros los valoran mucho menos.• Tiques transporte. El beneficio fiscal proporcionado por este beneficio ha disparado su contratación por las empresas en el año 2011.• Acceso a bienes y servicios. Los empleados valoran cada vez más la posibilidad de acceder, en condiciones económicas ventajosas, a un catálogo amplio de productos y servicios que les permite obtener descuentos significativos incrementando así el valor de la nómina. 11
  • Nuevas herramientas de fidelización• Formación. La inversión en formación por parte de las empresas se ha reducido de forma drástica en los últimos dos años. Son los propios empleados los que están contratando cursos especializados fuera de la empresa con la perspectiva de mejorar su empleabilidad.El modelo de Benefits ClubUna de las diferencias fundamentales entre el modelo español predominante debeneficios sociales y los modelos anglosajones es la enorme amplitud del abanico deposibilidades de las que disfrutan los trabajadores británicos y norteamericanosrespecto de los trabajadores españoles.La siguiente tabla muestra el ranking de beneficios sociales utilizados por losempleados que disfrutan de planes flexibles de beneficios: Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Research 2011La clave para proporcionar y gestionar esta variedad de beneficios está en la utilizacióndel concepto Benefits Club, cuyas traducciones más frecuentes son clubes debeneficios o clubes de empleados.El club de beneficios es una forma práctica de integrar y ampliar los beneficios socialesque percibe un empleado. El empleado, por el hecho de trabajar en la compañía,recibe acceso a un área restringida a través de la cual puede contratar prestaciones yadquirir bienes en condiciones favorables. El club de beneficios integra los beneficiossociales tradicionales con el acceso a nuevas ofertas y prestaciones. Esto permite que 12
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónel empleado configure los beneficios sociales que le proporciona la compañía de formatotalmente personalizada y adecuada a sus preferencias y necesidades. Representación esquemática del funcionamiento del club de beneficiosPocos departamentos de recursos humanos tienen capacidad para gestionar por símismos toda la complejidad asociada a un esquema flexible de beneficios formado pormás de treinta opciones personalizables. Estos esquemas son gestionados porempresas intermediarias que proporcionan el catálogo de beneficios y las herramientasinformáticas imprescindibles para su gestión.El informe de Towers Watson[3] incluye una estadística sobre la forma en la que lasempresas se apoyan en proveedores para gestionar sus esquemas de beneficiosflexibles: Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011La tecnología es un factor clave en el éxito de este tipo de programas. Esimprescindible disponer de una plataforma tecnológica sólida a través de la cual losempleados accedan a las opciones de personalización e interactúen con losproveedores finales de los productos y servicios.Los empleados acceden al club de beneficios a través de un portal personalizado con laimagen corporativa accesible desde la intranet corporativa o desde una páginaprotegida de Internet. Los proveedores de beneficios flexibles suelen disponer,además, de centros de atención a clientes a través de los cuales proporcionaninformación y asistencia a los empleados. Este tipo de ayuda es especialmenteimportante en la contratación de los productos complejos. 13
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónOtro aspecto en el que la asistencia de los proveedores es vital es el relacionado con laevaluación de los programas de beneficios. La utilización de un sistema informáticointegrado, que gestione el programa flexible, permite obtener nuevas métricas que danuna visión más precisa de la valoración que realizan los empleados del programa. Elsiguiente gráfico indica cómo las empresas obtienen la información que utilizan paravalorar sus programas flexibles de beneficios: Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011Las empresas suelen delegar la obtención de los datos de exploración del programa debeneficios flexibles en las empresas proveedoras. De hecho, las encuestas a empleadossuelen estar integradas en las plataformas de gestión, por lo que indirectamente estosdatos también son proporcionados por los proveedores del servicio.La centralización de la gestión y la utilización de herramientas informáticas abren laposibilidad de adopción de nuevos criterios para la evaluación de los programas. Laopinión expresada por los empleados sigue siendo uno de los criterios másimportantes, pero además aparecen nuevos criterios cuantitativos más objetivos quepermiten desarrollar una gestión más orientada a objetivos concretos.El siguiente gráfico muestra cómo las empresas están midiendo el éxito de susprogramas de beneficios flexibles: Fuente: Towers Watson – Flexible Benefits Reseach 2011Este diagrama muestra que los criterios predominantes están relacionados con losbeneficios económicos que obtienen los empleados. En la práctica, un empleado queobtiene un ahorro mensual de 100 euros a través del programa de beneficios flexiblesproporcionado por la empresa está ganando 1.200 euros más al año. La utilización de 14
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónsistemas informáticos que integren la información y proporcionen datos fiables esesencial para que los empleados valoren el programa de beneficios flexibles yconcienciarlos de las ventajas que les proporciona.Proveedores de referenciaEn Estados Unidos el proveedor de referencia es Perks[13]. Perks proporciona serviciosde consultoría orientada a diseñar planes de beneficios coherentes con la estrategia dela empresa. Posteriormente, a través de su plataforma tecnológica, hacen llegar a losempleados los paquetes de beneficios flexibles. Fuente: Perks, http://www.incentiveprograms.comUna de las claves del éxito de Perks es que han creado paquetes estándar adecuados alas características de sus clientes.• Perks Enterprise. Orientado a grandes empresas, incluye un elevado número de prestaciones y beneficios sociales.• Perks Plus. Equivalente a Perks Enterprise, este producto añade la posibilidad de incorporar beneficios locales. Está ideado para multinacionales, pero se enfrenta a la dificultad de gestionar las diferencias en los sistemas de impuestos de cada país.• Perks Xpress. Orientado a empresas pequeñas, es una solución sencilla y de aplicación inmediata.• Research Awards. Es un producto específico para la gestión de incentivos muy orientado a las fuerzas de venta.Esto les permite acortar los plazos de adaptación y personalización de los paquetes debeneficios de cada empresa.El mercado del Reino Unido, más atomizado, está formado por varios proveedoreshabitualmente especializados por sectores. Uno de los proveedores con unplanteamiento más interesante es The Benefits Club[14]. Su oferta se desglosa entres bloques de prestaciones. 15
  • Nuevas herramientas de fidelización• Core Benefits, que incluye todos los beneficios sociales tradicionales: seguros de salud, seguros de vida, leasing de automóviles, servicios de guardería, adquisición de equipos informáticos, etc.• Lifestyle Benefits, que incluye contratación de planes de vacaciones y todo tipo de actividades de ocio.• Value Benefits, que incluye planes de pensiones y servicios financieros.Los clientes de The Benefits Club pueden escoger uno, dos o los tres bloques deprestaciones. Adicionalmente se proporciona flexibilidad para incorporar o eliminaropciones concretas de cada uno de los bloques básicos.En España, la empresa pionera y líder es Inspiring Benefits[15]. En la actualidadproporcionan servicio a más de 100.000 empleados. Fuente: Inspirig Benefits, http://www.inspiringbenefits.comLa oferta básica de Inspiring Benefits consiste en un portal de descuentos que integraofertas comerciales de cientos de proveedores. El servicio que proporcionacomplementa los programas de beneficios tradicionales proporcionando a losempleados el acceso a una amplia gama de productos y servicios de todo tipo.El punto fuerte de Inspiring Benefits es la variedad de la oferta que proporciona a losmiembros del Club de Beneficios. La empresa desarrolla su actividad desde hace sieteaños, lo que le ha permitido aglutinar las prestaciones de un número importante deempresas proveedoras de todo tipo.La solidez de su solución tecnológica le permite activar el servicio en cuestión de días,proporcionando no solo el acceso a los empleados, sino además la asistencia de uncentro de atención multicanal y los datos estadísticos que permiten realizar elseguimiento de la prestación a las empresas.El servicio proporcionado por Inspiring Benefits es adecuado para grandes empresas ypara pymes. De hecho, por su facilidad de adopción, este servicio representa lasolución ideal para las pymes que deseen incorporar programas de beneficios socialespara sus empleados. 16
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónReferenciasEstudios[1] Mercer. Inside Employees’ Mind, Spain. 2011.[2] Hay Group España. Tendencias Retributivas. 2011.[3] Towers Watson. Flexible Benefits Reseach 2011.[4] Hay Group. Building the new leader: leadership challenges of the future revealed.2010.[5] Mercer. Estudio sobre la retribución flexible. 2009.[6] Sodexho e Instituto de Investigaciones de Mercado y MarketingEstratégico Ikerfel. Soluciones de motivación en el tejido empresarial español. 2011.[7] Hay Group. La retribución en el contexto de la crisis económica actual. 2011.[8] Janet Currie. Gender Gaps in Benefits Coverage. 1995.[9] Wallace Mok y Zahra Siddique. Racial Differences in Fringe Benefits andCompensation. 2009.Bibliografía[10] Zygmunt Bauman. Liquid Times: Living in an Age of Uncertainty. CambridgePolity. Cambridge, 2007.[11] Carlos Delgado y José Ramón Pin. Págueme como yo quiero: el usointeligente de la retribución flexible para directivos. McGraw-Hill. Madrid, 2000.[12] Javier Bugallo, Manuel Osorio, José Ramón Pin, Ignacio Mazo y GabrielGinebra. Pagar bien y no solo con dinero: Guía para acertar en la retribución. Ariel.Barcelona, 2005.Enlaces[13] http://www.incentiveprograms.com/[14] http://www.thebenefitsclub.co.uk/[15] http://www.inspiringbenefits.com/ 17
  • Nuevas herramientas de fidelizaciónEl autor Fernando López Velázquez es licenciado en Ciencias Químicas. Autor del libro Formación y Conocimiento en la Empresa. En la actualidad trabaja como: • consultor y formador freelance; • colaborador de la escuela de negocios La Salle IGS; • colaborador del Instituto de Innovación y Estrategia Aplicada.Cuenta con más de veinte años de experiencia en consultoría. Está especializado en lasáreas de gestión de recursos humanos, capital intelectual, gestión del talento, análisisde procesos, metodología y gestión de proyectos.Previamente, como director de formación de la consultora Everis, lideró la creación dela Universidad Corporativa Everis, que por sus características de integraciónacadémica, constituyó un proyecto pionero en la Unión Europea.Email: fernandolv@telefonica.net 18