E-acme E-tailer elettronica di consumo

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E-acme E-tailer elettronica di consumo

  1. 1. e-acme e-tailer elettronica di consumo Milano, Luglio 2003 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 1
  2. 2. Indice Management abstract Obiettivi e metodo 1. Il mercato italiano dell’elettronica di consumo. I competitor 2. Modelli di business 3. Proiezioni e break even 4. Conclusioni Allegati No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 2
  3. 3. Management abstract e-acme è un’azienda reseller specializzata nell’elettronica di consumo e nell’IT nel canale e-commerce. Si caratterizza per una buona performance di vendite che la pone fra i leader del suo settore (e-tailer) ma mostra • una configurazione dei costi che ne penalizza il risultato finale. • una strategia commerciale in via di definizione No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 3
  4. 4. Obiettivi e Metodo Definire le caratteristiche salienti del mercato dell’elettronica di consumo che permettano all’Azienda di cogliere tutte le opportunità di sviluppo ovvero di configurare al meglio il proprio profilo in termini di: equilibrio interno: equilibrio esterno: 1. Posizionamento rispetto ad i Competitor, riferito ai seguenti valori*: 1.1 Margini 1. Posizionamento rispetto ad un Concorrente medio nel settore Retail 1.2 Incidenza dei Costi Operativi 1.3 Incidenza del Costo Lavoro 2. Politica commerciale 2. Composizione dei Costi e dei Ricavi 3. Rapporti con i Fornitori * Sono stati utilizzati come dati di riferimento i Bilanci del 2001 (a breve saranno disponibili quelli del 2002) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 4
  5. 5. Il mercato dell’elettronica di consumo I competitor No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 5
  6. 6. Mercato italiano: tendenze 2000/2003 Nel 2003 non sembra ci siano le condizioni per una ripresa sensibile dei consumi in questo settore Mercato complessivo con crescita moderata, sensibile al ciclo economico (indice di fiducia delle famiglie) ( Vedi Allegati) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 6
  7. 7. I competitor I competitor di e-acme sono stati classificati a seconda del canale di riferimento rispetto all’Offerta rispetto alla Domanda e-tailer, che non fanno riferimento a Retailer tradizionali: Retailer focalizzati sull’elettronica di consumo: – CHL – UniEuro – ePrice – MediaWorld – Marcucci No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 7
  8. 8. I Competitor: Struttura Costi Ricavi (incidenze %) e-tailer Retailer e-acme 2002 2001 VENDITE NETTE (€) 11.315.613 3.112.453 58.567.336 40.995.237 458.434.516 503.405.569 VENDITE 100% 100% 100% 100% 100% 100% = Marg. LORDO III Liv 14,87% 10,52% 15,39% 24,55% 24,94% 20,13% Costo Lavoro 10,76% 3,63% 9,11% 9,87% 7,23% 7,62% - Costi Operativi 29,92% 13,84% 41,31% 23,46% 22,18% 20,83% + Altri Ricavi Gestione 1,32% 2,66% 2,05% 0,32% 1,47% 0,44% = Marg. OPERATIVO -13,73% -0,65% -23,86% 1,40% 4,23% -0,26% = RIS. della GESTIONE -13,61% -0,89% -25,85% 0,11% 3,43% -0,64% = Marg.netto Att.Comm. -13,61% -0,89% -25,85% 0,11% 3,43% -0,64% = Ris. Economico ante imp. -14,03% 0,14% -30,28% -0,90% 3,34% -0,64% = RIS. ECONOMICO -14,03% -0,22% -30,28% -1,39% 1,50% -0,76% ( Vedi Allegati) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 8
  9. 9. Struttura Costi Ricavi: il posizionamento Retailer ALTO tradizionali e-tailer Margine 2003 BASSO 2002 e-acme CHL ALTI BASSI Costi No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 9
  10. 10. Struttura Costi Ricavi: Il Costo del lavoro Incidenza del Costo Lavoro sulle Vendite 12% Post-Vendita 8% 10% Operations 10% 8% Call Center 15% 6% PM 16% 4% Altri 25% 2% Dirigenti 26% 0% 100% e-acme No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 10
  11. 11. Il posizionamento • e-acme risulta un operatore ancora marginale per i volumi • I Margini sul Venduto sono in linea con i competitor e-tailer, ma sostanzialmente inferiori a quelli dei Retailer • I costi operativi sono più alti di quelli di altri operatori – Alcune Aree appaiono sovrastrutturate – Il Costo Lavoro trova una giustificazione solo parziale nel livello del servizio offerto! • Alcune funzioni di tipo impiegatizio sono retribuite a livello quadro No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 11
  12. 12. Modelli di business No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 12
  13. 13. Margini * e-acme Mix Vendite Margini Mix Vendite Margini Video e Foto 23 23 24 16 Bianco 17 26 5 21 Telefonia 16 15 11 18 Computer 13 13 36 13 Audio 12 21 11 20 Piccoli el. 10 23 5 23 Stagionali 5 27 3 21 Altro 4 22 5 27 Casalinghi 2 39 - - 100 22 100 17 * Si fa riferimento admay be reproduced or transmitted without the written permission of No part of this document una società di medio grandi dimensioni Delta Team 13
  14. 14. Margini: Posizionamento 22 18,6 25 20 17 15 10 5 0 e-acme E-acme con Mix Tradiz Gruppo Tradizionale No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 14
  15. 15. Modello di Business: Gestione dell’ordine Listini e Fornitore # 1 disponibilità cliente WWW Fornitore # 2 Ordine Fornitore # i No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 15
  16. 16. e-commerce 1. IlIlConsumatore naviga nella Rete 1. Consumatore naviga nella Rete alla ricerca di: 2. Comparazione prezzi: 2. Comparazione prezzi: alla ricerca di: •• Informazioni Informazioni • • fra e-tailer fra e-tailer •• Prezzi Prezzi • • con Retailer con Retailer • • valutazione dei servizi valutazione dei servizi e-acme non orienta la domanda in modo e-acme agisce con efficace. a. Una politica di prezzo: Every day low price Kelkoo b. Un Livello del servizio superiore alla media degli altri e-tailer: Call Center per gli ordini Modalità di pagamento: carta, contrassegno No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 16
  17. 17. La clientela La clientela dell’e-commerce rappresenta una fascia limitata, ma in crescita dei Consumatori e si caratterizza in: “hi tech”: urbana ed evoluta, centrata su prodotti informatici e digitali. Sensibile alle novità ed innovazioni “Postal Market”: evoluzione in chiave tecnologiche. elettronica di uno stile di consumo elevata obsolescenza. esistente da tempo. Prodotti a basso margine Sensibile al prezzo, alla profondità dell’offerta e alla comodità dell’acquisto. Prodotti tradizionali: bassa obsolescenza, alto margine. Problema logistico No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 17
  18. 18. Clientela: distribuzione geografica L’analisi dal punto di vista geografico è stata compiuta attraverso l’utilizzo di indici di assorbimento sviluppati da Findomestic relativi al 2001. >120 >100 = Penetrazione di > 94 Mr.Price superiore alla > 69 media di mercato >0 e-acme sembra operare con due distinte modalità: •Con prodotti presumibilmente high-tech nei mercati evoluti delle grandi città. •Con un mix più tradizionale su mercati non pienamente raggiunti dalla moderna distribuzione • Elevata presenza del Sud e delle province periferiche No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 18
  19. 19. Assortimento Tenuto conto del profilo clienti di e-acme, è da perseguire: • l’arricchimento dei segmenti hi-tech: generano visibilità e traffico • la promozione dell’offerta in aree ad alto margine di contribuzione (es. climatizzazione) per la fascia “Postal Market” • enfasi sulla profondità del catalogo (e non solo sul prezzo) • valorizzazione dei segmenti hi-tech con prezzi competitivi, con particolare riferimento ai prodotti in phase out (il progetto di un Outlet HP su e-bay potrebbe rilanciare questo segmento) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 19
  20. 20. Clientela Potenziale in crescita per la diffusione di internet, ma utilizzo attuale ancora limitato… Ostacoli • diffidenza verso il B2C per mancanza di immagini di operatori commerciali forti e credibili • scarsa fiducia nella sicurezza dei pagamenti • bassa diffusione delle carte di credito. Soluzioni • creare (richiede forti investimenti in comunicazione) un’immagine forte • stringere alleanze con Retailer tradizionali di valenza nazionale No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 20
  21. 21. Gli Acquisti (1) e-acme 2002 2001 VENDITE NETTE 11.315.613 3.112.453 58.567.336 40.995.237 458.434.516 503.405.569 = Marg. LORDO I liv. 14,87% 10,52% 4,04% 20,66% 21,28% 16,98% + P.F.A.da fornitori 0% 0% 0% 0% 3,80% 0% - P.F.A. a clienti 0% 0% 0% 0% 0,19% 0% = Marg. LORDO II liv. 14,87% 10,52% 4,04% 20,66% 24,89% 16,98% + Ricavi di Marketing 0% 0% 11,35% 3,89% 0,05% 3,14% = Marg. LORDO III liv. 14,87% 10,52% 15,39% 24,55% 24,94% 20,13% I prezzi d’acquisto di un campione di 300 referenze sono stati confrontati con quelli di primari operatori del settore e-acme compra in media con prezzi simili a quelli di operatori 5/6 volte più grandi. L’assenza di premi e contributi è bilanciata dall’assenza di costi e di rischi di magazzino! il livello di competitività degli acquisti è già buono Limitate Possibilità di miglioramento ( Vedi Allegati) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 21
  22. 22. Gli Acquisti (2) • La politica degli Acquisti è caratterizzata da un importante numero di fornitori • per popolare senza ragione apparente il listino • per ottenere per singole referenze margini spesso poco significativi •IRES è il fornitore con la quota maggiore (circa il 50%). • per singole referenze di marchi trattati dalla stessa IRES, ci si è rivolti ad Altri! • Ires presenta anche sotto l’aspetto logistico dei vantaggi economici!! 1. Una più coerente e tempestiva formazione dell’Assortimento a listino 2. Un minor numero di Fornitori anche a prezzi marginalmente superiori potrebbero portare alla diminuzione dei costi di gestione No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 22
  23. 23. Logistica Le percentuale dei carrelli misti (ordini multifornitori) durante il 2003 si è attestata intorno al 10%, con punte del 10.7% a inizio anno. Questo complica il processo di vendita e genera costi occulti Non sempre viene usato il vettore più conveniente con un differenziale di Costo del 35% o superiore ( Vedi Allegati) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 23
  24. 24. Investimento sul Brand Il brand fa percepire e-acme come e-tailer orientato al phase out, in contrasto con un assortimento particolarmente profondo e completo, e qualitativamente elevato. Lo sviluppo di una politica di marca, un tempo esclusiva dell’industria o della GDO alimentare, è ora perseguito anche dalle imprese commerciali dell’elettronica di consumo. (* Vedi Allegati) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 24
  25. 25. www.e-acme.it L’esperienza di navigazione del sito internet mostra, in generale, le seguenti caratteristiche: frammentazione dell’offerta che complica la ricerca del visitatore assenza di un “giudizio” comparativo Il livello medio dei prezzi, su prodotti informatici, è più alto di concorrenti come essedi.it* ed ePrice. Ad incentivo del processo di vendita, è da considerare: La possibilità di ordine telefonico Il pagamento in contrassegno (* Vedi Allegati) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 25
  26. 26. Allegati No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 26
  27. 27. I principali players Key players, stima potenzialità/fatturato per pdv (nel 2000) e cambiamenti verificati Fatturato (€ mio) n° pdv Fatt X pdv Principali eventi verificatesi Euronics 903.800 32% 689 1.311.801 Trony Expert 774.685 619.748 27% 22% 166 246 4.666.705 2.519.277 • 2001: Scissione tra Trony e UniEuro Europiù 464.811 16% 230 2.020.896 Coeco 54.228 2% 168 322.786 # pdv ECO Adriatica 26.856 1% 67 400.771 Rivendita associata 2.844.128 48% 1.566 1.816.379 •2001: Forte declino di Eldo Media world 697.217 64% 28 24.900.453 Eldo 387.343 36% 49 7.904.889 National accounts 1.084.559 18% 77 14.085.329 • 2002: Dixons ha acquisito UniEuro Associati + NA 3.928.688 66% 1.643 2.391.195 Altri specializ (ind) 403.353 7% 500 806.706 • 2002: Scissione di EuroPiù in EP Totale speciliz 4.332.040 73% 2.143 2.021.412 (Electronic Partner) e Elitè Grandi tradizionali 981.268 62% 3.000 326.917 (Consorzio di acquisto puro) Piccoli tradizionali 603.222 38% 4.500 134.279 Tradizionali 1.584.490 27% 7.500 211.231 • Progressiva diminuzione PdV Totale 5.916.530 9.643 613.551 tradizionali: 2% per anno (fonte Findomestic) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 27
  28. 28. I Competitor: i Bilanci Sono stati utilizzati come dati di riferimento i Bilanci del 2001 (a breve saranno disponibili quelli del 2002): questi risentono in maniera più o meno determinante della stagnazione dei consumi appesantita in modo significativo dai fatti dell’11 settembre. In particolare, certe incidenze dei Costi sul Conto Economico sono in alcuni casi esplosi a causa di una contrazione delle vendite. No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 28
  29. 29. I Competitor: struttura Costi Ricavi (valori) e-tailer Retailer e-acme 2002 2002 2001 VENDITE NETTE 11.315.613 3.112.453 58.567.336 40.995.237 458.434.516 503.405.569 = Marg. LORDO III liv. 1.683.180 327.546 9.015.759 10.063.179 114.329.613 101.321.139 Costo Lavoro 1.217.399 113.120 5.333.268 4.045.682 33.129.677 38.359.953 - Costi Operativi 3.386.056 430.693 24.192.445 9.618.513 101.672.288 104.848.832 + Altri Ricavi Gestione 149.270 82.799 1.202.396 129.360 6.754.223 2.227.218 = Marg. OPERATIVO (1.553.607) (20.348) (13.974.290) 574.026 19.411.548 (1.300.475) = RIS. della GESTIONE (1.539.808) (27.558) (15.141.662) 46.758 15.724.046 (3.220.746) = Marg.netto Att.Comm. (1.539.808) (27.558) (15.141.662) 46.758 15.724.046 (3.220.746) = Ris. Economico ante imp. (1.587.057) 4.209 (17.731.961) (369.950) 15.327.407 (3.220.746) = RIS. ECONOMICO (1.587.057) (6.935) (17.731.961) (568.620) 6.890.051 (3.847.377) (Valori in €) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 29
  30. 30. e-tailer: CHL CHL è uno degli e-tailer storici nel panorama italiano. Nato con il boom di internet con una struttura mista che coniugava e-commerce e retailing tradizionale di presidio del territorio attraverso una rete di computer shop. Negli ultimi anni sta vivendo un fase di crisi dei risultati economici, a fronte tuttavia di Fatturati non disprezzabili, a cui sta rispondendo con una ristrutturazione dell’impegno nel retailing tradizionale, dei Popitt: delivery point con insegna CHL MBE: Computer Shop che fanno anche da delivery point La composizione merceologica delle vendite di CHL non è disponibile. Da segnalare la diversificazione di CHL nella fornitura di soluzioni e piattaforme tecnologiche in ottica B2B A margine va detto che non abbiamo ritenuto opportuno prendere in considerazione il caso essedi.it, che per certi versi ricalca la struttura originaria di CHL (attività di retailer con e-tailing) perché la loro offerta commerciale è quasi esclusivamente focalizzata sui prodotti informatici No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 30
  31. 31. CHL: Struttura Costi e Ricavi I Ricavi di Vendita sono in netto calo, anche a causa di una 2000 % 2001 % riduzione della vendita di spazi pubblicitari sul sito internet, la VENDITE NETTE 77.343.871 100,0% 58.567.336 100,0% quale nel 2000 ammontava a circa 4,5 milioni di €. La Politica Variaz. su Anno Preced. n.c. Commerciale non è soddisfacente, soprattutto se si considera il + Rimanenze Iniziali 1.869.248 2,4% 1.943.801 3,3% solo Margine di I livello. + Acquisti 73.969.181 95,6% 54.766.998 93,5% Il risultato risente di un certo miglioramento per via dei - Rimanenze Finali 2.066.645 2,7% 509.840 0,9% contributi promozionali, piuttosto consistenti se paragonati agli - Costo Acq. Venduto 73.771.784 95,4% 56.200.960 96,0% altri e-tailer considerati. Grazie a tali contributi si nota un = Marg. LORDO I liv. 3.572.087 4,6% 2.366.376 4,0% miglioramento nel Margine Lordo di III livello. + P.F.A.da fornitori 0 0,0% 0 - P.F.A. a clienti 0 0,0% 0 Il costo del lavoro non incide in modo significativo rispetto alla = Marg. LORDO II liv. 3.572.087 4,6% 2.366.376 4,0% media, ma è in aumento (+22,8%) a causa della crescita + Ricavi di Marketing 7.115.743 9,2% 6.649.383 11,4% dell’organico. Da notare l’incidenza dei Costi = Marg. LORDO III liv. 10.687.830 13,8% 9.015.759 15,4% Promo/pubblicitari. Costo Lavoro 4.341.849 5,6% 5.333.268 9,1% Costo promo/pubblicitari 0 0,0% 2.842.579 4,9% L’alta incidenza degli ammortamenti è relativa principalmente Costo locazioni 994.285 1,3% 881.093 1,5% alla capitalizzazione degli oneri di quotazione in Borsa. Costi leasing 0 0,0% 227.757 0,4% Amm.ti beni materiali 180.181 0,2% 348.066 0,6% Amm.ti beni immateriali 3.333.882 4,3% 3.630.607 6,2% Gli Altri Costi di Gestione incidono in maniera eccessiva. Essi Altri costi di gestione 35.486.429 45,9% 10.929.075 18,7% sono riferibili in gran parte a costi per servizi di assistenza - Costi Operativi 44.336.627 57,3% 24.192.445 41,3% tecnica, logistica, trasporti su acquisti e vendite, consulenze e + Altri Ricavi Gestione 6.003.014 7,8% 1.202.396 2,1% collaborazioni. = Marg. OPERATIVO (27.645.782) -35,7% (13.974.290) -23,9% - Oneri Finanziari 741.722 1,0% 1.295.012 2,2% + Proventi Finanziari 74.432 0,1% 127.640 0,2% = Saldo Gest. Finanziaria (667.290) -0,9% (1.167.372) -2,0% La gestione finanziaria, negativa, sconta le perdite degli anni = RIS. della GESTIONE (28.313.073) -36,6% (15.141.662) -25,9% precedenti finanziate con passività. Gli oneri finanziari sono + Ricavi Extragestionali 0 0,0% 0 infatti costituiti da interessi passivi per circa il 70% a breve, e per il 25% a medio-lungo termine. Da sottolineare poi l'ulteriore = Marg. NETTO Att.Comm. 28.313.073) ( -36,6% (15.141.662) -25,9% aggravio dei conti dovuto ad oneri straordinari, costituiti da furti, + Proventi straordinari 720.883 0,9% 915.547 1,6% rettifiche inventariali di giacenze di magazzino e costi non di - Oneri straordinari 491.029 0,6% 3.505.846 6,0% competenza e non accantonati nell’esercizio. = Ris. Economico lrd imp. (28.083.218) -36,3% (17.731.961) -30,3% - Imposte sul reddito 0 0,0% 0 = RIS. ECONOMICO (28.083.218) -36,3% (17.731.961) -30,3% No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 31
  32. 32. e-tailer: ePrice.it Per assortimento è certamente l’e-tailer che più si avvicina a e-acme. Circa 20.000 referenze, in particolare nell’ambito dell’informatica Hardware e Software. Ciò spiega il 75% del fatturato maturato in quest’ambito. Frutto di una scelta strategica e non una risposta passiva al mercato. L’attività di ePrice.it ha avuto inizio nel Giugno 2000: il Bilancio del 2001 non è dunque significativo da un punto di vista strettamente economico ma indicativo della struttura di business Le previsioni per il 2002 sono di un fatturato di € 6 mio. Per il 2003 prevede di arrivare a 10 milioni. Attualmente ha un organico di 12 persone. (fonte Osservatorio B2C della Scuola di Ingegneria Gestionale del Politecnico di Milano) No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 32
  33. 33. ePrice: Struttura Costi e Ricavi ePrice 2000 % 2001 % VENDITE NETTE 322.286 100% 3.112.453 100,00% Variaz. su Anno Preced. n.c. 865,74% + Rimanenze Iniziali 0 15.561 0,50% + Acquisti 248.452 77,09% 2.815.221 90,45% ePrice si posiziona su livelli di margini - Rimanenze Finali 45.561 14,14% 45.875 1,47% relativamente bassi rispetto ai competitor - Costo Acq. Venduto 232.891 72,26% 2.784.907 89,48% considerati, sia distributori tradizionali che e- tailers. = Marg. LORDO I liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52% + P.F.A.da fornitori 0 0 - P.F.A. a clienti 0 0 La struttura organizzativa snella di ePrice ha = Marg. LORDO II liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52% una bassa incidenza di costi in termini di + Ricavi di Marketing 0 0 costo del lavoro. È ipotizzabile inoltre che = Marg. LORDO III liv. 89.395 27,74% 327.546 10,52% un’alta percentuale di fasi del processo commerciale siano cedute in outsourcing, tra Costo Lavoro 8.075 2,51% 113.120 3,63% cui la manutenzione/gestione del database Costo promo/pubblicitari 0 0 prodotti. Costo locazioni 0 0 Costi leasing 0 0 Amm.ti beni materiali 0 0 L'incidenza dei costi di Gestione (Generali Amm.ti beni immateriali 0 0 ed Amministrativi) è bassa. ePrice non ha Altri costi di gestione 87.591 27,18% 317.573 10,20% sostenuto, inoltre, costi pubblicitari, di - Costi Operativi 95.666 29,68% 430.693 13,84% locazioni e per ammortamenti. Ciò si traduce + Altri Ricavi Gestione 7.760 2,41% 82.799 2,66% in una struttura di Costi molto leggera: la più = Marg. OPERATIVO 1.489 0,46% (20.348) -0,65% leggera fra i competitors analizzati. Se, da un - Oneri Finanziari 2.148 0,67% 8.672 0,28% lato, ciò è da attribuire alle piccole + Proventi Finanziari 206 0,06% 1.462 0,05% dimensione di ePrice, dall’altro è una buona = Saldo Gest. Finanziaria (1.942) -0,60% (7.210) -0,23% applicazione dei modelli di business basati = RIS. della GESTIONE (453) -0,14% (27.558) -0,89% sull’e-commerce. + Ricavi Extragestionali 0 0 = Marg. NETTO Att.Comm. (453) -0,14% (27.558) -0,89% + Proventi straordinari 81 0,03% 32.140 1,03% Il risultato ante imposte, pur se di poco, è - Oneri straordinari 180 0,06% 373 0,01% positivo. Una crescita del fatturato, a parità = Ris. Economico lrd imp. (552) -0,17% 4.209 0,14% di struttura dei costi, creerebbe una - Imposte sul reddito 2.561 0,79% 11.144 0,36% situazione reddituale positiva per ePrice. = RIS. ECONOMICO (3.113) -0,97% (6.935) -0,22% No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 33
  34. 34. Retailer: MediaWorld MediaWorld è uno dei Retailer leader nell’elettronica di consumo in Italia e recentemente fa parte del Gruppo Metro L’Azienda è stata fra le prime a credere in questo mercato, puntando molto sull’elettronica in senso stretto e dando meno peso agli elettrodomestici “bianchi”. Il format caratteristico dei punti vendita tradizionali è la grande superficie ad insegna MediaWorld. Negli ultimi tempi si è assistito al lancio della nuova insegna SATURN (altra insegna del Gruppo Metro: grandi dimensioni, localizzata nei centri urbani, maggiore profondità nei segmenti dell’elettronica di consumo più innovativi e maggiore cura dell’ambiente). È stata fra le prime a sviluppare il canale e-commerce, con il lancio della piattaforma distributiva Mediaworld.it nel Novembre 1999. Tale servizio dispone di una gamma di circa 2000 articoli (una selezione della gamma offerta nei megastore, da cui sono esclusi gli elettrodomestici più ingombranti) i prezzi sono più bassi rispetto a quelli di negozio. Mediaworld.it dispone di un centro distributivo e si appoggia a TNT. Il canale e-commerce ha chiuso il 2002 con un fatturato prossimo ai € 14 mio ( per il 2003: ca € 25 mio). Scontrino medio: €400/800. Repeated buyer: 30%. Strategia: “Ricorre alla pubblicità di prodotto e ai mezzi tradizionali”. Target: clientela simile a quella del canale tradizionale ma sensibile all’innovazione. (fonte: Mark Up, n° 7 2003) Il personale è di 20 dipendenti. Il bilancio 2001 si riferisce ad un periodo di soli nove mesi, da gennaio a settembre, e non include pertanto gli ultimi tre mesi dell’anno (determinanti sul piano economico per l’andamento di una società della GDO). Pertanto il Bilancio 2001 è da considerarsi a titolo indicativo per valutare la struttura dei costi è opportuno considerare il 2000 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 34
  35. 35. MediaWorld: Struttura Costi e Ricavi 2000 % 2001 % VENDITE NETTE 675.553.727 100% 503.405.569 100% n.c. Variaz. su Anno Preced. + Rimanenze Iniziali 115.893.156 17,16% 179.632.543 35,68% + Acquisti 627.281.170 92,85% 368.315.976 73,16% - Rimanenze Finali 178.989.791 26,50% 130.041.273 25,83% MediaWorld presenta un Margine - Costo Acq. Venduto 564.184.535 83,51% 417.907.346 83,02% Lordo di I livello basso = Marg. LORDO I liv. 111.369.192 16,49% 85.498.223 16,98% + P.F.A.da fornitori 0 0 - P.F.A. a clienti 0 0 = Marg. LORDO II liv. 111.369.192 16,49% 85.498.223 16,98% I Ricavi di Marketing invece sono decisamente superiori + Ricavi di Marketing 17.300.498 2,56% 15.822.916 3,14% = Marg. LORDO III liv. 128.669.690 19,05% 101.321.139 20,13% rispetto ad UniEuro, Costo Lavoro 45.659.715 6,76% 38.359.953 7,62% Costo promo/pubblicitari 13.634.363 2,02% 12.031.690 2,39% Costo del Lavoro nella media Costo locazioni 16.173.930 2,39% 15.605.225 3,10% Costi leasing 281.459 0,04% 265.359 0,05% Amm.ti beni materiali 10.393.237 1,54% 9.060.517 1,80% L'incidenza del Costo del Lavoro Amm.ti beni immateriali 6.379.154 0,94% 5.467.926 1,09% e del Totale dei Costi Operativi è Altri costi di gestione 25.561.469 3,78% 24.058.162 4,78% nella media della sua categoria - Costi Operativi 118.083.327 17,48% 104.848.832 20,83% (retailer tradizionali). + Altri Ricavi Gestione 4.296.587 0,64% 2.227.218 0,44% = Marg. OPERATIVO 14.882.950 2,20% (1.300.475) -0,26% - Oneri Finanziari 2.919.723 0,43% 3.431.247 0,68% + Proventi Finanziari 2.101.598 0,31% 1.510.976 0,30% La chiusura del Bilancio al 30 = Saldo Gest. Finanziaria (818.125) -0,12% (1.920.271) -0,38% Settembre 2001, che non ha = RIS. della GESTIONE 14.064.825 2,08% (3.220.746) -0,64% permesso di beneficiare delle + Ricavi Extragestionali 0 0 vendite del rientro a scuola e di = Marg. NETTO Att.Comm. 14.064.825 2,08% (3.220.746) -0,64% Natale, ha causato un aumento + Proventi straordinari 1.946.555 0,29% 0 dell’incidenza relativa dei costi - Oneri straordinari 0 0 = Ris. Economico lrd imp. 16.011.380 2,37% (3.220.746) -0,64% fissi: locazioni e altri costi. - Imposte sul reddito 6.147.130 0,91% 626.631 0,12% = RIS. ECONOMICO 9.864.250 1,46% (3.847.377) -0,76% No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 35
  36. 36. Retailer:UniEuro Il Gruppo UniEuro è una realtà molto recente nella DO dell’elettronica di consumo. Il 2001 ha visto l’ingresso nel capitale da parte del Gruppo inglese Dixons, uno fra i maggiori distributori europei di elettronica di consumo ed elettrodomestici. Nel 2001 il Gruppo ha operato con 70 PdV prevalentemente localizzati nel Nord. Il presidio del territorio è stato incentivato dall’apertura di 8 nuovi punti vendita e dall’acquisizione di 9 PdV già operanti in zone non ancora presidiate. Come altri Competitor UniEuro ha patito una riduzione delle vendite, pari al 2,2% soprattutto nelle categorie Informatica e Telefonia, che costituiscono circa il 50% delle Vendite Complessive. L’aumento a bilancio è perciò da addebitare interamente a nuove aperture e acquisizioni. L’Azienda ha annunciato la nascita di “private label” nei settori Bianco, PED, Bruno. Infatti ha recentemente rilevato il marchio Nordmende per i propri prodotti AV di alta gamma. Al gruppo fa capo anche la catena “Pc city” specializzata nell’informatica. L’Obiettivo è arrivare a presidiare, insieme a Unieuro, il 25% del mercato nazionale dei pc nei prossimi 6 anni. (fonte: Largo Consumo, 5/2003) UniEuro ha una presenza poco significativa nel canale e-commerce, con vendite pari a € 30.000. Ciò a fronte di ridotti investimenti in comunicazione per tale canale, ritenuto dal Gruppo ancora poco maturo. No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 36
  37. 37. UniEuro: Struttura Costi e Ricavi 2000 % 2001 % VENDITE NETTE 369.680.365 100% 458.434.516 100% Variaz. su Anno Preced. n.c. +24,01% + Rimanenze Iniziali 75.368.105 20,39% 82.957.439 18,1% La Politica Commerciale di UniEuro + Acquisti 299.436.029 81,00% 385.844.433 84,2% - Rimanenze Finali 82.957.439 22,44% 107.905.406 23,5% mostra risultati superiori alla media - Costo Acq. Venduto 291.846.695 78,95% 360.896.466 78,7% di mercato. = Marg. LORDO I liv. 77.833.670 21,05% 97.538.050 21,3% + P.F.A.da fornitori 13.679.394 3,70% 17.433.519 3,8% - P.F.A. a clienti 32.020 0,01% 873.329 0,2% = Marg. LORDO II liv. 91.481.043 24,75% 114.098.240 24,9% + Ricavi di Marketing 178.178 0,05% 231.373 0,1% L'incidenza del Costo del Lavoro e = Marg. LORDO III liv. 91.659.221 24,79% 114.329.613 24,9% del Totale dei Costi Operativi è Costo Lavoro 25.627.108 6,93% 33.129.677 7,2% Costo promo/pubblicitari 3.849.153 1,04% 8.769.438 1,9% nella media della sua categoria Costo locazioni 7.239.176 1,96% 10.495.954 2,3% (retailer tradizionali). Costi leasing 135.312 0,04% 0 Amm.ti beni materiali 1.769.898 0,48% 2.417.535 0,5% Amm.ti beni immateriali 19.740.532 5,34% 23.310.282 5,1% Altri costi di gestione 18.857.907 5,10% 23.549.402 5,1% - Costi Operativi 77.219.086 20,89% 101.672.288 22,2% + Altri Ricavi Gestione 7.312.513 1,98% 6.754.223 1,5% = Marg. OPERATIVO 21.752.648 5,88% 19.411.548 4,2% A causa del suddetto aumento più - Oneri Finanziari 4.050.055 1,10% 5.103.627 1,1% che proporzionale dei Costi, il + Proventi Finanziari 1.798.819 0,49% 1.416.125 0,3% risultato economico (pur positivo) è = Saldo Gest. Finanziaria (2.251.236) -0,61% (3.687.502) -0,8% = RIS. della GESTIONE 19.501.413 5,28% 15.724.046 3,4% peggiorato rispetto all’esercizio + Ricavi Extragestionali 0 0 2000. Ciò, nonostante una crescita = Marg. NETTO Att.Comm. 19.501.413 5,28% 15.724.046 3,4% decisa (+24%) del fatturato. + Proventi straordinari 1.530.778 0,41% 405.419 0,1% - Oneri straordinari 381.145 0,10% 802.058 0,2% = Ris. Economico lrd imp. 20.651.046 5,59% 15.327.407 3,3% - Imposte sul reddito 10.033.208 2,71% 8.437.356 1,8% = RIS. ECONOMICO 10.617.837 2,87% 6.890.051 1,5% 37 No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team
  38. 38. Retailer: Marcucci Marcucci è una piccola realtà della distribuzione di prodotti elettronici, presente nel territorio milanese con tre PdV e sono previste altre tre aperture. Nel 2001 ha sviluppato una nuova realtà commerciale per il canale e-commerce denominata: “MARCUCCISHOP” che deve ancora raggiungere il pieno regime di attività e non mostra, ad oggi, volumi di vendita significativi. Il sito di e-commerce è molto ben organizzato, anche se con un assortimento piuttosto limitato per categoria merceologica. Il sito dell’Azienda privilegia invece elettronica di “nicchia” come apparecchi per radioamatori, strumentazioni nautiche, ecc No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 38
  39. 39. Marcucci: Struttura Costi e Ricavi 2000 % 2001 % VENDITE NETTE 34.397.016 100,00% 40.995.237 100% n.c. Variaz. su Anno Preced. +19,18% Il fatturato di Marcucci la pone + Rimanenze Iniziali 9.398.822 27,32% 12.388.434 30,22% come la minore fra le Aziende del + Acquisti 30.134.301 32.391.172 79,01% retailing tradizionale. Da notare - Rimanenze Finali 12.388.434 36,02% 12.253.694 29,89% - Costo Acq. Venduto 27.144.689 78,92% 32.525.912 79,34% che il Ricavi di Vendita sono = Marg. LORDO I liv. 7.252.327 21,08% 8.469.325 20,66% inferiori anche a quelli di CHL, che + P.F.A.da fornitori 0 0 opera nel canale e-commerce. - P.F.A. a clienti 0 0 = Marg. LORDO II liv. 7.252.327 21,08% 8.469.325 20,66% Marcucci presenta dei buoni + Ricavi di Marketing 1.213.574 3,53% 1.593.854 3,89% = Marg. LORDO III liv. 8.465.901 24,61% 10.063.179 24,55% margini sia di I°che di III°livello, in parte da addebitare da un Costo Lavoro 3.004.981 8,74% 4.045.682 9,87% Costo promo/pubblicitari 0 0 profilo prezzi più alto rispetto a Costo locazioni 445.757 1,30% 693.475 1,69% quello dei suoi concorrenti, e da Costi leasing 0 0 un assortimento prodotti che Amm.ti beni materiali 319.730 0,93% 369.304 0,90% privilegia prodotti ad alto margine. Amm.ti beni immateriali 175.270 0,51% 211.091 0,51% Altri costi di gestione 4.028.917 11,71% 4.298.961 10,49% - Costi Operativi 7.974.655 23,18% 9.618.513 23,46% Il costo del lavoro incide sul + Altri Ricavi Gestione 138.658 0,40% 129.360 0,32% fatturato più che nei concorrenti = Marg. OPERATIVO 629.904 1,83% 574.026 1,40% omogenei, anche per la diverse - Oneri Finanziari 744.972 2,17% 759.284 1,85% caratteristiche di suoi Pdv. + Proventi Finanziari 705.139 2,05% 232.016 0,57% Costo del lavoro elevato che si = Saldo Gest. Finanziaria (39.833) -0,12% (527.268) -1,29% riversa sul risultato complessivo = RIS. della GESTIONE 590.071 1,72% 46.758 0,11% + Ricavi Extragestionali 0 0 dei costi. = Marg. NETTO Att.Comm. 590.071 1,72% 46.758 0,11% + Proventi straordinari 43.689 0,13% 1.237 0,003% - Oneri straordinari 81.512 0,24% 417.945 1,02% = Ris. Economico lrd imp. 552.248 1,61% (369.950) -0,90% - Imposte sul reddito 423.177 1,23% 198.670 0,48% = RIS. ECONOMICO 129.071 0,38% (568.620) -1,39% No part of this document may be reproduced or transmitted without the written permission of Delta Team 39

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