Marketing internazionale - caso Indesit Company

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Piano di internazionalizzazione:
Analisi - Descrizione del business - Strategie - Piano Operativo - Prospetto di bilancio

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Marketing internazionale - caso Indesit Company

  1. 1. Marketing Internazionale Piano di Internazionalizzazione: Il caso “Indesit Company” <ul><li>A cura di: </li></ul><ul><li>Corona Fabio </li></ul><ul><li>Ingrosso Paolo </li></ul><ul><li>Suriani Carlo </li></ul>Docente del corso: Prof. Fabio Musso
  2. 2. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening <ul><li>Pianificazione del Paese più attrattivo e accessibile per l’insediamento della Indesit Company. </li></ul><ul><li>3 Screening: </li></ul><ul><li>- Rischio politico/conflitti </li></ul><ul><li>Condizioni del mercato, la disponibilità e il costo dei fattori produttivi, nonché il sistema fiscale </li></ul><ul><li>Altre variabili non ancora prese in considerazione per dare maggiore completezza all’analisi. </li></ul><ul><li>Descrizione business del Paese prescelto </li></ul><ul><li>Strategia aziendale e obiettivi da perseguire </li></ul><ul><li>Politiche </li></ul><ul><li>Budget di Marketing </li></ul><ul><li>Conto economico di bilancio per valutare il ritorno degli investimenti nell’arco dei 5 anni </li></ul>
  3. 3. Rischio politico e rischio conflitti Dopo un’analisi accurata sul rischio politico e conflitti nei 4 Paesi, ne è emerso che: Dall’analisi del rischio conflitti deriva una netta indicazione circa l’area da eliminare: riteniamo che il Medio Oriente non sia un’area sufficientemente stabile per permettere degli investimenti importanti nel breve e nel medio periodo. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening Decisamente alta appare instabile e conflittuale Medio Oriente piuttosto basso politicamente stabile India Alcuni Paesi presentano condizioni più favorevoli, ma comunque non sufficienti a dare un parere positivo a proposito di un possibile sbocco della Indesit nell’area. decisamente basso non appare motivo di preoccupazione Cina decisamente basso, pressoché nullo politicamente stabile Brasile Rischio conflitti Rischio politico Paese
  4. 4. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening <ul><li>Domanda </li></ul><ul><li>Classe media sia maggiormente predisposta al consumo </li></ul><ul><li>Sia primi acquisti che sostituzione </li></ul><ul><li>Mercato interno limitato solo ai grandi centri e alle città più industrializzate </li></ul><ul><li>Piattaforma dell’export per l’America Latina ed il resto del mondo, con un totale di oltre 40 paesi. </li></ul><ul><li>Classe media 300 milioni di persone (aumenta la percentuale di cittadini inclini ai consumi). </li></ul><ul><li>Prodotti maggiormente acquistati: condizionatori d'aria, elettrodomestici per cucina e lavatrici </li></ul><ul><li>Domanda di elettrodomestici in forte ascesa </li></ul><ul><li>Vendite nel settore aumentano a vista d'occhio </li></ul><ul><li>Sia primi acquisti che sostituzione </li></ul><ul><li>N° frigoriferi pro-capite cresce rapidamente </li></ul><ul><li>Mercato potenzialmente immenso </li></ul><ul><li>Possibili mercato di sbocco: SudEst asiatico, est Europa e Stati Uniti (anche se in minore misura). </li></ul><ul><li>Domanda in forte aumento </li></ul><ul><li>Produce 25% di frigoriferi e delle lavatrici e ben 40% dei forni a microonde della produzione mondiale. </li></ul><ul><li>Industrie di elettrodomestici vi hanno dovuto trasferire la produzione o fare ricorso all’outsourcing in Cina. </li></ul><ul><li>14% sul peso mondiale delle esportazioni con incrementi del 60% annui </li></ul><ul><li>Domina il mercato delle importazioni statunitensi </li></ul><ul><li>Produzione locale è realizzata da fabbriche cinesi e da numerose joint-venture </li></ul><ul><li>I cinesi hanno acquistato 120 milioni di frigoriferi e 170 milioni di lavatrici. </li></ul><ul><li>Sostituzione in forte aumento, nei prossimi due anni, 4 milioni di frigoriferi e 5 milioni di lavatrici all'anno dovranno essere sostituiti. </li></ul>Brasile India Cina
  5. 5. <ul><li>Segmentazione mercato </li></ul>Cina: tutte le più grandi aziende di elettrodomestici sono presenti. La Philips riesce a posizionare alcuni tra i migliori prodotti sul mercato cinese a prezzi concorrenziali anche rispetto ai marchi locali, offrendo un rapporto qualità-prezzo più che vantaggioso. La Siemens piuttosto che sul basso costo, ha puntato tutto sulla qualità e la robustezza dei suoi prodotti offrendo anche un servizio assistenza dai tempi di attesa veramente invidiabili. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening
  6. 6. Brasile: Azienda leader a livello mondiale e possiede la maggior quota di mercato tra le imprese in competizione e di conseguenza rappresenta il concorrente più ostico. Da due anni è in collaborazione con la Artésia Investimentos della Metalfrio Solutions (leader di mercato con più del 50% di quota di mercato nella refrigerazione professionale e il 29% di quota di mercato nei congelatori a banco). Attualmente il gruppo Bosh & Siemens detiene ca. il 15% del mercato brasiliano di elettrodomestici. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening
  7. 7. India: i principali competitors presenti nel mercato sono: gli americani GE e Whirlpool che possiedono le maggiori quote di mercato, seguono Electrolux (cucine e lavatrici), LG, Siemens e Samsung (con una vasta gamma di prodotti), GAL (impresa indiana). INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening
  8. 8. <ul><li>Costo manodopera </li></ul>Acquista un ruolo molto importante sulla scelta del Paese dove delocalizzare la propria attività. Infatti un basso costo della manodopera significa risparmiare su una certa parte dell’attività per poi magari investire altrove (R&S per esempio). Nei tre Paesi a cui si rivolge l’analisi possiamo notare livelli molto bassi di costo per quanto riguarda l’India e la Cina (i più bassi al mondo), mentre per quanto riguarda il Brasile il costo è leggermente più elevato, ma si tratta comunque di valori molto al di sotto della media. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening
  9. 9. <ul><li>Materie prime </li></ul>Brasile e India sono due Paesi ricchi di materie prime, il quale è un gran punto di forza, mentre la Cina per stare al passo dei primi due fa ricorso alle importazioni, vista la penuria di materie e il forte utilizzo. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening <ul><li>può contare su numerose risorse naturali: bauxite, oro, ferro, altri minerali, petrolio, legname, energia idroelettrica, gas naturale </li></ul><ul><li>acciaio: 8° classifica mondiale e rappresenta più del 50% di tutto il Sud America </li></ul><ul><li>industria petrolifera è uno dei settori industriali più importanti dal punto di vista commerciale </li></ul><ul><li>energia elettrica si distingue per le tariffe dell'elettricità, particolarmente basse </li></ul><ul><li>Ottima disponibilità di materie prime </li></ul><ul><li>3° Paese al mondo per ferro e carbone </li></ul><ul><li>acciaio si prevedono grossi investimenti di mln di dollari da parte di privati </li></ul><ul><li>petrolio contribuisce per il 30% alla produzione nazionale di energia elettrica (consumo in continua e progressiva crescita) </li></ul><ul><li>la spesa per l’energia elettrica è molto bassa (anche più della Cina) ma il livello scarseggia </li></ul><ul><li>L’acqua estremamente carente, comprese le principali metropoli </li></ul><ul><li>penuria di energia elettrica e di materie prime (tranne ferro, dove è leader mondiale) </li></ul><ul><li>assorbe il 30% del carbone, il 25% di alluminio e del rame prodotti al mondo </li></ul><ul><li>disposti a pagare qlsiasi prezzo per il ferro </li></ul><ul><li>consuma e produce un quarto dell'acciaio mondiale </li></ul><ul><li>rame e alluminio domanda solida </li></ul><ul><li>carenza di acqua è problema esclusi però i grandi centri </li></ul>Brasile India Cina
  10. 10. Dopo aver preso visione dei punteggi risultanti, possiamo affermare che dei tre paesi esaminati il Brasile presenta dei caratteri meno favorevoli ai fini dell’internazionalizzazione della Indesit company . Per prendere la decisione sul paese da eliminare abbiamo deciso di costruire una tabella in cui assegniamo dei punteggi per ogni variabile, di modo da poter poi effettuare una valutazione complessiva. Più precisamente ad ogni variabile abbiamo abbinato un coefficiente di importanza, che abbiamo poi moltiplicato per il punteggio (da 1 a 10) assegnato ad ogni variabile per ciascun paese, considerando le analisi precedentemente esposte. INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening   127,5 130 117,75 Totale Sistema Cinese si rivela quello più aperto agli investimenti esteri, mentre il sistema brasiliano, è invece il più ostico assieme a quello indiano. 5 7 6 Tasse e tributi (3) Cina carente, Brasile e India ottima presenza. 8 6 7,5 Materie prime (3.5) India-Cina:costo del lavoro tra i più bassi al mondo. Brasile non su questi livelli. 8,5 8,5 7 Manodopera (4) In India e Brasile non sono presenti tutti i diretti concorrenti come in Cina. 6 5,5 6 Segmentazione mercato (3) Cina: altissimo potenziale riguardante sia mercato interno sia export. India: alto potenziale anche se non ancora sui livelli cinesi. Brasile: Buono per l’export. 6,5 7,5 5,5 Domanda (coefficiente 5) Considerazioni India Cina Brasile  
  11. 11. <ul><li>Normativa sul lavoro </li></ul><ul><li>Cina: critiche per Dumping sociale; negli ultimi dieci anni i diritti dei lavoratori sono largamente aumentati grazie a numerose leggi che hanno messo, almeno sulla carta, dei paletti al capitalismo selvaggio. </li></ul><ul><li>India: normativa più ricca di quella cinese. </li></ul><ul><li>retribuzione più conveniente in Cina. </li></ul>2. Disponibilità capitali <ul><li>India : </li></ul><ul><li>molto complicato accedere al mercato del credito, le imprese quotate cercano di raccogliere le risorse finanziarie emettendo un numero consistente di titoli azionari. </li></ul><ul><li>3° posto come base di investitori nel mondo dopo gli USA ed il Giappone. </li></ul><ul><li>Cina : </li></ul><ul><li>situazione finanziaria è agli antipodi di quella indiana. </li></ul><ul><li>Elevata propensione al risparmio dei cinesi e l'intenso flusso di investimenti diretti esteri basso costo del finanziamento per le imprese. </li></ul><ul><li>Elevata disponibilità di capitali a basso costo </li></ul>INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening
  12. 12. <ul><li>Leggi sul rimpatrio dei capitali </li></ul><ul><li>India : </li></ul><ul><li>I Profitti, i dividendi e altri capitali possono essere rimpatriati liberamente. </li></ul><ul><li>Cina : </li></ul><ul><li>Le imprese estere senza stabilimenti o centri fissi d’attività in Cina sono soggette a una trattenuta del 10% sul reddito lordo da interessi, canoni, royalties e altri redditi originati in Cina. </li></ul><ul><li>Canali distributivi </li></ul>INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening - Vendite on line (poco diffuse ma in crescita).   - Franchise Operations   - GDO: Department Stores e Centri Commerciali CINA - Negozi specializzati sono in crescita ma hanno un peso notevolmente minore.   - GDO: Grandi Magazzini e Centri Commerciali. INDIA
  13. 13. Conclusioni finali INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening   239,75 248 Totale   La Cina attrarrà grandi quantità di capitali grazie all’andamento della sua valuta. 6,5 8 Capitali (2,5)   La normativa Cinese risulta molto meno restrittiva. 6 7 Normativa sul lavoro (3)   Discreta possibilità di scelta in entrambi i casi. 6 6 Collegamenti con l'Italia (2)   Sono già disponibili buone reti di telecomunicazioni, in futuro sono destinate ad aumentare in entrambi i Paesi. 7 7 Telecomunicazioni (2.5)   Qualche trattenuta in Cina per il rimpatrio di redditi derivanti da interessi e royalties. 7,5 6,5 Leggi rimpatrio capitali (2) Cina buona organizzazione. India in via di miglioramento, cerca di adeguarsi alla crescita. 6,5   7,5 Canali Distributivi (3) In entrambe Inglese per attività economiche, in India è anche seconda lingua ufficiale. 7 6 Lingua (2) Cina ha un imposta sul reddito significativamente più bassa. 5 7 Tasse e tributi (3) Cina carente, India ottima presenza. 8 6 Materie prime (3.5) India-Cina: costo del lavoro tra i più bassi al mondo. 8,5 8,5 Manodopera (4) In India non sono presenti tutti i diretti concorrenti come in Cina. 6 5,5 Segmentazione mercato (3) Cina: altissimo potenziale riguardante sia mercato interno sia export. India: alto potenziale anche se non ancora sui livelli cinesi. 6,5 7,5 Domanda (coefficiente 5) Considerazioni India Cina  
  14. 14. Considerazioni risultate dall’analisi Come risulta dalla tabella soprastante, le nostre analisi ci hanno portato alla conclusione che investire in Cina sia la scelta più giusta . INTRO 1° Screening 2° Screening 3° Screening <ul><li>mercato globale </li></ul><ul><li>economia in continua crescita </li></ul><ul><li>spese di qualità </li></ul><ul><li>produzione a prezzi competitivi </li></ul>
  15. 15. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Il mercato cinese : </li></ul><ul><li>150 milioni di unità vendute nel 2003 – tasso del 7,2% annuo </li></ul><ul><li>eccessiva capacità produttiva </li></ul><ul><li>differente tasso di penetrazione tra area rurale e urbane </li></ul>
  16. 16. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Prodotti </li></ul><ul><li>dimensioni ridotte – occupare minor spazio possibile </li></ul><ul><li>qualità medio-bassa </li></ul><ul><li>Consumatori </li></ul><ul><li>prediligono colori accattivanti </li></ul><ul><li>uso simile alle metropoli europee </li></ul><ul><li>simbolo di benessere sociale </li></ul><ul><li>primo acquisto importante il prezzo </li></ul><ul><li>importanza sul risparmio energetico </li></ul>
  17. 17. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Segmentazione della domanda: </li></ul><ul><li>domanda effettiva 2006 150 mln di unità </li></ul><ul><li>domanda potenziale prossimi 10 anni 272 mln di unità </li></ul>
  18. 18. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Segmentazione della Domanda Locale Cinese anno 2006 </li></ul><ul><li>Ricca (1.8%): Popolazione 24 mln; Localizzazione: Grandi città </li></ul><ul><li>Benestante (8%): Popolazione 106 mln; Localizzazione: Grandi città </li></ul><ul><li>Media (50%) Popolazione: 663 mln; Localizzazione: Medie città </li></ul><ul><li>Sussistenza (35.2%) Popolazione: 467 mln; Localizzazione: Piccole città </li></ul><ul><li>Povera (5%) Popolazione: 66 mln; Localizzazione: Aree rurali </li></ul>
  19. 19. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio Analisi del settore Vendite/prodotto tempo Embrionale SVILUPPO Maturità Declino
  20. 20. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio Competitors: Produzione segmento freddo e lavaggio Produzione nel segmento freddo Copertura geografica mercato Parziale Totale Posizionamento nel mercato cinese Fascia bassa Fascia alta Haier Wuxi Kelon BSH Whir . ELu x Xinfei Meiling Samsung LG
  21. 21. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Fornitori: </li></ul><ul><li>Mercato cinese delle forniture si caratterizza per la presenza di un grande numero di fornitori locali e internazionali, è possibile trovare in loco la quasi totalità delle materie prime, componenti e assemblati. L’unica problematica è le forniture delle parti elettroniche. </li></ul><ul><li>Canali distributivi: </li></ul><ul><li>Supermarket, ipermercati e convenience stores: queste tre tipologie si dividono tra internazionali e locali. </li></ul><ul><li>Department Stores: sono una tipologia corrispondente ai nostri grandi magazzini, sono spesso di proprietà pubblica e vendono tutti i generi di uso quotidiano compresi gli elettrodomestici. </li></ul><ul><li>Centri Distributivi Permanenti: sono forme di distribuzione specializzata in alcuni settori tra cui l’elettronica di largo consumo, in cui sono prevalentemente presenti marchi locali. </li></ul>
  22. 22. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Obiettivi e valori </li></ul><ul><li>comprensione dei consumatori e dei loro bisogni inespressi </li></ul><ul><li>innovare e creare valore aggiunto </li></ul><ul><li>raggiungere una copertura commerciale del 48% del totale delle città cinesi </li></ul><ul><li>quota del 7% nella categoria delle lavabiancheria </li></ul><ul><li>quota di mercato del 5% nella categoria dei frigoriferi </li></ul><ul><li>La strategia commerciale è divisa in quattro fasi: </li></ul><ul><li>entro 18 mesi esser presenti nelle 13 città con popolazione maggiore di 2 mln di abitanti e nelle 27 città con popolazione compresa tra 1 e 2 mln di abitanti; </li></ul><ul><li>entro 30 mesi entrare nelle 56 città con popolazione compresa tra i 500.000 e 1 mln di abitanti; </li></ul><ul><li>entro 48 mesi coprire 100 città (65%) con popolazione compresa tra i 200.000 e i 500.000; </li></ul><ul><li>entro 60 mesi coprire 118 città (30%) con popolazione inferiore ai 200.000 abitanti. </li></ul>
  23. 23. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio La localizzazione:
  24. 24. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Piano di marketing: </li></ul><ul><li>Obiettivi: </li></ul><ul><li>comprendere le esigenze dei consumatori cinesi </li></ul><ul><li>creare una forte Brand Identity </li></ul><ul><li>La strategia sarà quella di commercializzare i prodotti con entrambi i marchi internazionali: Indesit e Ariston. </li></ul>Sarà commercializzato nelle aree più ricche, dove risiedono i consumatori con maggiore esperienza d’acquisto e più orientati all’acquisto di prodotti internazionali di grande fama, il posizionamento e i valori saranno gli stessi dei mercati EU. Collegato alla semplicità funzionale e all’affidabilità, che lasciano spazio al tempo libero e al divertimento. Grazie alle sue funzioni consente ai clienti di avere sempre più tempo libero da dedicare alla famiglia, agli amici e al divertimento. Nelle campagne promozionali legate al marchio Indesit si cercherà di valorizzare la qualità, la funzionalità, il risparmio energetico e i consumi ridotti.
  25. 25. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Posizionamento e Targeting: </li></ul><ul><li>Regioni Costiere, sono le province con maggiore sviluppo dei gusti dei consumatori e con maggiore reddito pro-capite. </li></ul><ul><li>Regioni Interne, presentano un reddito pro-capite inferiore rispetto alle regioni costiere e consumatori meno maturi. Tenendo conto delle forti differenze espresse dai consumatori si renderà necessario modificare il pay-off Indesit in “Quality for family”. </li></ul><ul><li>Regioni dell’Ovest, sono le province più difficili da penetrare e meno sviluppate, in queste regioni la Società sarà presente con il solo Brand Indesit. </li></ul>
  26. 26. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Marketing Mix: </li></ul><ul><li>Prodotto: </li></ul><ul><li>esclusivamente prodotti free-standing </li></ul><ul><li>categoria lavabiancheria a carico laterale e dall’alto </li></ul><ul><li>offerta di prodotti presenti nella gamma </li></ul><ul><li>Prezzo: </li></ul><ul><li>2500 RMB (300 $) prezzo medio frigoriferi e lavatrici carico frontale </li></ul><ul><li>1000 RMB (120 $) prezzo medio lavabiancheria carico alto </li></ul><ul><li>ARISTON: posizionato con un price index di 120 (posto 100 prezzo medio unitario) </li></ul><ul><li>INDESIT: posizionato con un price index di 90 sul prezzo medio nelle regioni interne ed ovest, price index di 94 nelle regioni costiere. </li></ul>
  27. 27. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio <ul><li>Distribuzione: </li></ul><ul><li>distributori internazionali presenti in loco che garantiscono un posizionamento di qualità e una maggiore attrazione, tuttavia hanno ancora una scarsa penetrazione; </li></ul><ul><li>distributori locali: supermercati, ipermercati, centri specializzati e Department Store. </li></ul><ul><li>Promotion: </li></ul><ul><li>promozione diretta, assistenza pre e post-vendita; </li></ul><ul><li>cartellonistica, brochure; </li></ul><ul><li>roadshow in 318 città cinesi in 5 anni; </li></ul><ul><li>rete di promoter (1000 dipendenti) per catturare bisogni e aspettative dei consumatori </li></ul><ul><li>campagna pubblicitaria above the line </li></ul><ul><li>partnership con distributori </li></ul><ul><li>internet marketing </li></ul><ul><li>sponsorizzazioni Olimpiadi di Pechino </li></ul><ul><li>fiere di settore </li></ul>
  28. 28. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio Il Budget di Marketing in $ 2008-2012 : Andamento delle vendite (migliaia di unità) e delle quote di mercato 16.500.000 12.450.000 8.750.000 3.950.000 11.050.000 Totale 150.000 250.000 150.000 100.000 100.000 Partecipazione a fiere 150.000 100.000 100.000 500.000 Internet Marketing 5.000.000 3.000.000 2.500.0000 8.500.000 Sponsorizzazioni 2.000.000 1.500.000 800.000 500.000 300.000 Collaborative Marketing 2.500.000 2.200.000 2.200.000 1.500.000 1.500.000 Campagna Media 6.700.000 5.400.000 3.000.000 1.350.000 650.000 Roadshow 2012 2011 2010 2009 2008 5% 927 4.20% 730 3.20 % 508 1.70% 260 0.70% 100 Frigoriferi 7% 1.355 6 % 1.080 4.60 % 780 2 % 320 0.80% 120 Lavabiancheria Market Share 2012 Market Share 2011 Market Share 2010 Market Share 2009 Market Share 2008
  29. 29. Descrizione del Business Strategie Piano Operativo Prospetto di bilancio

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