Taller 30 Ideas 10 Herramientas Para Innovar

LIBRO CERVEZA CAMA EN QUÉ SE PARECEN?

Primera sesión
Explicación global de los objetivos y de la operativa del Taller.
Escuchar las expectativas de los asistentes.
Las llaves para innovar.
¿Qué es la Innovación?
¿Por qué hemos de cambiar?
¿Dónde estamos y a donde queremos ir?
- Como damos valor a nuestros clientes

Segunda sesión
Como lo hacen los mejores ?
- Formule 1 , qué ha aportado al mundo de los hoteles?
- Yellow Tail , ha revolucionado el mundo de los vinos
- Cirque du Soleil , el circo ya no es el mismo
- Easyjet , como nos ha hecho el mundo pequeño
- Starbucks , un gran negocio con una taza de café

Tercera sesión
Técnicas y métodos de Creatividad para generar ideas:
* Lluvia de ideas.
* Una palabra al azar nos ayuda a ser creativos.
* S C A M P E R.
* El método 635.....
- Seis sombreros para pensar

Las claves para innovar

El principal medio de producción es pequeño, gris y pesa alrededor de 1.350 gramos. Es el cerebro humano .

“ La innovación es una actitud, una predisposición”. Joan Ribot (Premio FAD de fotografía ) “ Innovar es luchar contra la inercia, contra los dogmas empresariales obsoletos, contra la ausencia de reflexión. Innovar es aprovechar las personas, las nuevas ideas. Innovar implica crear equipos, investigar, aceptar críticas y superarlas. Innovar es un espíritu”. Josep Ignasi Latorre (Físico ) Que es innovación ?

Actitud
Cuestionamiento de los hechos asumidos
No reinventar la rueda
Tener clara la hoja de ruta
Desaprender
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA INNOVACIÓN

estrategia
Definición clara de la Identidad y el propósito de la Oganización
Tener claro hacia dónde se va
Objetivos claros
Liderazgo
Orientación a resultados
Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace
Involucrar a las personas
Nuevos valores
Creatividad
Conocimientos y capacidades
Reglas de juego claras en la forma de funcionar para el logro de los objetivos
Requisitos básicos para la innovación liderazgo personas procesos organización

Fuente: Modified from Sheth and Ram (1987). Drivers que impulsan la necesidad de innovar la necesidad de innovación cambios en el entorno de las empresas intensificación de la competencia ventajas tecnlógicas cambios de las necesidades de los clientes

Aumentan las posibilidades para nuevos entrantes Proceso Producto / Servicio Concepto de negocio Incremental Radical Distributiva Grado de innovación Re-escribe las reglas del juego competitivo, puede crear un nuevo mercado Continuo movimiento de la frontera de costo/performance Ofrece un producto/servicio altamente novedoso o único, premium pricing Tipo de innovación

Centrar esfuerzos para ser el mejor del Sector
Ver el futuro a través de la lente del los Grupos referentes
Dirigirse al mismo grupo de compradores
Definir de manera similar los productos y servicios
Aceptar la orientación funcional y emocional del sector
Centrarse en el mismo enfoque estratégico
Fronteras del mercado

IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIÓN
Somos lo que pensamos.Con nuestro pensamiento construimos nuestro mundo (Buda).
El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación (Nicholas Negroponte – Laboratorio MIT).
La única ventaja competitiva sostenible, consiste en innovar más que la competencia (Michael Porter Estrategia).

IDEAS BASTANTES PARA LA INNOVACIÓN
Piensa en revolución, no en evolución (Richard Sullivan – Vice. Home Depot).
El problema no es como generar ideas nuevas innovadoras, sino como olvidar las ideas viejas (Dee Hock, creador de VISA).
La cosa más difícil del mundo, no es que las personas acepten ideas nuevas, sino conseguir olvidar las viejas (John Maynard Keynes – Economista).

IDEAS FUERTES PARA LA INNOVACIÓN
En esta empresa te despedirán por no cometer errores (Steve Ross, president de Time Warner).
El fracaso es el único precursor del éxito (Tom Peters).
Todas las grandes ideas empezaron pareciendo blasfemias (George Bernard Shaw).

El nuestro es uno de los sectores más increíbles en que se puede trabajar. Estamos en contacto físico y anímico con la gente y cambiamos su vida ayudándoles a mejorar su imagen. (Michael C. Hemphill, peluquero del año a EE. UU.).
IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIÓN
La empresarización es imposible sino se dispensa confianza y respeto a todos los empleados .
Nuestro trabajo es dar al cliente lo que no había soñado que quería (Denys Lasdom, diseñador).
Sé todo lo que puedes ser, sé más de lo que podrías imaginar.
Cuanto más estrecha es la relación con el cliente, hay más posibilidades de aumentar el volumen de ingresos que se obtiene de el.
Los cambios en los procesos empresariales potenciaran el autoservicio, los costes de la empresa se reducirán y el servicio mejorará porque los clientes se presentan ellos mismos (Raimond Lane – Oracle).
Si queremos resultados diferentes, tenemos que hacer cosas diferentes (Einstein ).

MARCO DE REFERENCIA DE INNOVACIÓN 4 ¿Cómo crear, retener y explotar valor a través del tiempo?
Visión Dinámica
Gestión de las etapas iniciales, centrales y finales adecuada al tipo de innovación
La innovación en movimiento: variables de gestión relevantes en cada etapa del proyecto
Gestión global de la empresa: dinámicas de exploración y de explotación
¿Cómo gestionar los proyectos de innovación? 2 ¿Cómo crear y favorecer condiciones organizls. para la innovación? 3
Contexto Externo
Conocimiento del entorno Económico /
Industria
Vigilancia Mercado / Tecnología
Contexto Interno
Liderazgo
Cultura
Estructura y procesos
Competencias organizacionales y tecnológicas
Tipos de Innovación
Tecnológica (T.I.C.) - Organizacional
Producto - Modelos de
Servicio negocio
- ...
¿Cómo crear valor? 1 Proceso genérico a adpatar según tipo de innovación Objectivo Global: Aceleración flujo de ideas / conceptos / proyectos Preparación de la organización Observación Síntesis / Objetivos Generación Ideas / Conceptos Experimentación / Prototipos Elección e implantación Adaptación técnica y organizativa Estandarización / Explotación Seguimiento Y mejora

de Producto a Cliente EMPRESA PROFESIONALES De trabajo a Resultados CAMBIO DE ORIENTACIÓN

Como damos valor a nuestros clientes ?

Valor para el Cliente POR QUÉ NOS COMPRAN? = Producto + Gama + Calidad + Innovación + Servicio + Atención + Documentación + Detalles + Cumplimento + Requerimientos + ... Precio + ... Que me das Que pago

- Producto - Solución global - Coste excelencia de producto excelencia en la relación con el cliente excelencia operativa Modelos de innovación, creación de valor Orientación nuevo modelo de negocio

Ejemplos de los modelos de innovación nuevo modelo de negocio excelencia operativa excelencia de producto estrecha relación con el cliente Hotel F1 Toyota Walmart RACC El Corte Inglés Sony Mercedes / BMW Bang & Olufsen IKEA Inditex Amazon Easyjet

STARBUCKS STARBUCKS EN NÚMEROS: * Fundada el año 1971 * Seattle (USA) * 145.000 trabajadores * 13.000 locales en 40 países.

STARBUCKS CONCEPTOS ESTRATÉGICOS: * Compromiso total con sus clientes. * Vivir una experiencia única en cada visita * Aroma del café * Sofás cómodos * Conexión a Internet sin cables * Bajar música a reproductores portátiles * Productos originales * Alianzas estratégicas * Compromiso con la comunidad y el medio ambiente * Personal muy preparado STARBUCKS es mucho más que un buen café

Percepciones

Casos de innovación

CASO: “ FORMULE 1 ”

Estancamiento y saturación de hoteles baratos
No había un líder en este segmento
Atomización del sector
Crear una nueva curva de valor Caso “formule 1” Se pidió a los directores... ¿ qué harían si ACCOR (empresa matriz) tuviese que empezar desde cero ?

Cuestiones que se plantearon los responsables del proyecto después de identificar lo que deseaban los clientes de los hoteles baratos:
¿ cuáles son los factores que nuestro sector considera dados e inalterables, pero que deberían ser eliminados ?
¿ qué factores deberían ser reducidos a un nivel inferior al estándar fijado en el sector ?
¿ qué factores deberían ser elevados por encima del nivel estándar fijado por el el sector ?
¿ qué factores que el sector no ha ofrecido nunca, deberían ser creados ?
Caso “formule 1”

Caso “formule 1” – “Elementos” de un Hotel servicios salas pasillos ascensor hall recepción seguridad servicio habitaciones comedor sistema tarifas higiene comodidad habitación Habitación doble/simple Controles horarios estética baño

Curva media del valor de un hotel de dos estrellas Curva media del valor de un hotel de una estrella Bajo Alto Nivel relativo Elementos del producto o servicio (en vertical) Instalaciones de restaurante Estética arquitectónica Salas de estar Tamaño de la habitación Presencia de recepcionistas Mobiliario y comodidades en las habitaciones Calidad de la cama Higiene Aislamiento acústico de la habitación Precio Caso “formule 1” – curva de valor Curva de valor de Formule 1

SCORPIA Curva media del valor de un hotel de dos estrellas Curva de valor de Formule 1 Curva media del valor de un hotel de una estrella Bajo Alto Nivel relativo Elementos del producto o servicio (en vertical) Instalaciones de restaurante Estética arquitectónica Salas de estar Tamaño de la habitación Presencia de recepcionistas Mobiliario y comodidades en las habitaciones Calidad de la cama Higiene Aislamiento acústico de la habitación Precio Curva de valor de Formule 1 Caso “formule 1” – curva de valor Formule 1 ofrece un valor sin precedentes para la gran masa de clientes franceses de hotel barato: les da mucho más de lo que realmente necesitan y mucho menos de lo superfluo, de lo que están dispuestos a prescindir

CASO: “YELLOW TAIL”

Precio
Imagen
Jerga del sector (términos enológicos)
Inversiones en marketing
Calidad del añejamiento del vino
Prestigio del viñedo / familia
Complejidad y sofisticación del sabor
Gama de variedades y uvas
Variables del Negocio del vino en USA

Alto Cuadro estratégico de la industria Vinícola de EUA finales década de los 90 Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Bajo Uso de terminología enológica y características distintivas de la comunicación vinícola Precio Marketing por encima de los niveles normales Calidad del añejamiento Prestigio y legado del viñedo Complejidad del vino Gama de vinos

Matriz de eliminar – reducir – incrementar – crear: en el caso de yellow tail
Eliminar
La terminología y las distinciones enológicas.
Las cualidades del añejamiento
El marketing excesivo
Incrementar
El precio con respecto a los vinos económicos
La participación de los comercios minoristas
Reducir
La complejidad del vino
La gama de vinos
El prestigio de los viñedos
Crear
Fácil de beber
Fácil de elegir
Diversión y aventura
Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Alto Cuadro estratégico de Yellow Tail Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Bajo Uso de terminología enológica y características distintivas de la comunicación vinícola Calidad del añejamiento Prestigio y legado del viñedo Complejidad del vino Facilidad para beber Diversión y aventura Vinos de prestigio Vinos económicos Yellow Tail Precio Marketing por encima de los niveles normales Gama de vinos Facilidad para elegir

CASO: “CIRQUE DU SOLEIL”

Vídeo Cirque du Soleil

Alma de la idea: Guy Laliberté
Los fundadores no provienen de familias de artistas
Inicio de las actividades : 1.984
Cifra de negocio actual: 600 millones USA Dólares
Crecimiento anual del 15%
7 millones de espectadores
11 shows (itinerantes - permanentes 4 en Las Vegas)
3.000 empleados
Crean 20.000 piezas de vestuario al año
Unas pinceladas de Cirque du Soleil

Precio
Estrellas
Espectáculos con animales
Diversión y Humor
Suspense y peligro
Escenario único
Tema
Ambiente refinado
Múltiples producciones
Música y danza artísticas
Variables del Negocio

Esquema de las cuatro acciones de Cirque du Soleil Eliminar Las estrellas Los números con animales Las concesiones en los pasillos Múltiples pistas Incrementar Un solo escenario Reducir La diversión y el humor El suspense y el peligro Crear Un tema Ambiente refinado Múltiples producciones Música y danza artística Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Alto Cuadro estratégico de Cirque du Soleil Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Bajo Estrellas Espectáculos con animales Concesiones en los pasillos Múltiples pistas Diversión y humor Escenario único Ambiente refinado Curva de valor de Ringling Bros. and Barnum & Baley Música y danza artísticas Curva de valor de Cirque Du Soleil Circos regionales menores Precio Suspense y peligro Tema Múltiples producciones

CASO: “ EASY JET ”

Easyjet “elimina”
Agencias de viaje
Tickets
Escalas
Business Class
Easyjet “aumenta”
Número de asientos
Rotación de las tripulaciones
Uso del avión
Easyjet “reduce”
Precios
Costes de slot
Costes alojamiento tripulación
Costes servicios centrales
Variedad de flotas
Easyjet “innova”
Venta on-line
Precios dinámicos
Innovación: Modelo de negocio “Easyjet”

5 Posicionament de JUBERT & PARTNERS Marca altres empreses consultoria Jubert & Partners 4 3 2 1 0 Especialització Projectes qualitat Capacitat formació Sempre mateix interlocutor Experiència Executiva Compromís Executiu Segmentació dels Grups de Consultoria: Consultories amb visió Mundial - Consultories amb organització Nacional - Consultories molt especialitzades – Consultories generalistes àmbit regional, incloent sector Professors d’Escoles de Negocis - Consultories / Gestories àmbit local Anys d’experiència Equip Multidisciplinar Clients referent Capacitat innovació Accés al Sènior Visió global consultor Capacitat alinear E.D. DGTP

Ejecutando la estrategia de innovación

Despertar visual
Exploración visual
Visualice como debería ser
Comunicación visual
Pasos del Cuadro Estratégico

Explorar industrias / servicios alternativos
Explorar los grupos estratégicos de cada sector
Explorar la cadena de compradores
Explorar productos y servicios complementarios
Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
Explorar la dimensión del tiempo
Esquema de Las Seis Vías para buscar nuevas fronteras

Una nueva curva de valor Esquema de las cuatro acciones Incrementar ¿Que variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria? Reducir ¿Que variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria? Eliminar ¿Qué variables que la industria da por supuestas se deben eliminar? Crear ¿Qué variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido? Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Los tres niveles de NO clientes Su mercado Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne

Barrera de la Percepción Una organización casada con el statu quo Las cuatro barreras organizativas Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Barrera de los recursos Recursos limitados Barrera de la motivación Personal desmotivado Barrera Política Oposición de los poderosos intereses creados

Proceso equitativo Participación Explicación Claridad en las expectativas El proceso equitativo Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Supera las expectativas Iniciativa propia Cooperación voluntaria “ Haré mucho más de lo que me corresponde” Confianza y compromiso “ Siento que mis opiniones cuentan” Proceso de formulación de la estrategia Actitudes Comportamiento Ejecución de la estrategia

Proceso equitativo El proceso equitativo y la estrategia del océano azul Fuente: La estrategia del océano Azul – W. Cahn Kim y Renéé Mauborgne Reconocimiento intelectual y emocional Confianza y compromiso Cooperación voluntaria con la ejecución de la estrategia Valoración del proceso equitativo Indignación intelectual y emocional Desconfianza y resentimiento Negativa a ejecutar la estrategia

Creatividad y las personas

Mito 2- Depende de la Personalidad. Mito 3- Depende del puesto de trabajo. Mito 1- Es un Don Divino La creatividad y sus mitos

Mito 4- Depende del azar. La creatividad y sus mitos Mito 5- Hay que asumir riegos “ Innovación es un 1% de inspiración y un 99% de transpiración”. T. Edisson “ ... chance favours only the prepared mind”. L. Pasteur

SCORPIA original innovador crítico inerte aptitud + actitud + El talento creativo

No matar las ideas
Agradecerlas, recogerlas y trabajarlas
Valorar el tiempo invertido
Explicar porque no se acepta una idea
Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores Valorar la iniciativa

SCORPIA
Reducir el umbral de riesgos (es bueno errar si con ello aprendemos)
Sacar a la gente de su zona de confort (rotación, compartir proyectos, etc.)
Potenciar los grupos de trabajo
Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores Promover la experimentación

Proponer las personas más adecuadas para cada proyecto.
Dar “autonomía” a los equipos.
Facilitar los recursos adecuados (tiempo y dinero).
Crear equipos efectivos a través de la diversidad.
Asegurar las supervisión adecuada en términos de apoyo y tiempo.
Garantizar el apoyo de toda la organización.
SCORPIA Potenciar los equipos de trabajo transversales

SCORPIA bloqueo Factores que bloquean la creatividad culturales
Conformismo.
Hostilidad frente a las ideas diferentes.
Seguir las normas.
Miedo a desafiar la jerarquía.
Miedo al cambio.
Perceptivos.
Fijación por una solución.
Teorías dominantes.
Hipótesis implícitas.
cognitivos
Miedo al error.
Prisa para encontrar una solución.
Inseguridad.
Búsqueda del éxito inmediato.
Falta de confianza en la capacidad creativa.
afectivos

Organización para innovar

No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje al futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos y cada uno de los empleados. Hamel Prahalad (1995) Organización para innovar

SCORPIA - Simple. - Fácil comprensión de los Roles. - Jerarquía clara. - Continuista. - Eficiente en entornos estables. Características de la organización funcional

SCORPIA - Visión departamental - Fracciona los procesos - Comunicación vertical - La dirección es la “visión global” - Lentitud - Cada función llega a desarrollar su “propia cultura” - Sistema de dirección de control - No facilita la iniciativa y compromiso individual Limitaciones de la organización funcional

Modelo de organización por procesos Planificación Estratégica Marketing/ Comunicación Voz de los clientes Voz de los empleados Control de Gestión PROCESOS ESTRATEGICOS INNOVACION PROCESOS CLAVE Ventas / Contratación Programación/ Fabricación Expediciones/ Logística Facturación / Cobros Servicio post Venta/devoluciones Gestión satisfacción clientes PROCESOS DE SOPORTE Mantenimiento/ Servicios Grales. Sistema de información Compras / Logística Contabilidad / Fiscalidad Gestión Personal Asegurar la calidad

Diferencias de orientación entre una organización para operar y otra orientada a la innovación
Productividad
- Calidad
- Seguridad
- Repetición
- Planificación
- Jerarquía
- Reactiva
Org. para Operar - Creatividad - Novedad - Riesgo - Experimentación - Heurística - Equipo - Proactividad Org. para Innovar

TÉCNICAS DE CREATIVIDAD

La creatividad se puede aprender CONCEPTOS: Dividir un cuadrado en 4 partes de igual tamaño, forma y área. ( Proponer todas las alternativas posibles )

La creatividad se puede aprender Con cuatro líneas rectas, toca todos los puntos sin que pasen por el mismo sitio. • • • • • • • • •

SCORPIA Conceptos básicos:
Crear el “clima” adecuado.
Aceptar todas las ideas, incluso las que no parezcan lógicas.
Retrasar el “juicio”.
Trabajar en Grupo.
Control del tiempo.
Introducir estas técnicas, mejora el clima y la autoestima de las personas, en la “Cultura de la Organización.
Conceptos básicos para generar ideas

SCORPIA
Calentamiento
Explicar el “Foco”, “Problema” o tema a Resolver.
Concretar el número de Ideas Objetivo, el tiempo a emplear.
Generación de Ideas.
Reordenación / Agrupación de las Ideas.
Proceso de Mejoras
Evaluación y Síntesis:
Ideas de utilidad directa.
Ideas de Enfoque interesante.
Ideas para posterior exámenes.
Ideas desechadas.
Técnicas para generar ideas Proceso de trabajo

SCORPIA
Lluvia de ideas (Brainstorming – Brainwriting)
Arte de preguntar
Mapas Mentales
Relaciones forzadas
Scamper
Listado de atributos
Analogias
Método de Delphos
Ideart
4 x 4 x 4
Provocación
Método 635
Seis sombreros para pensar
Técnicas para generar ideas

Mapas Mentales Que es y para que sirve? Es una técnica creada por Tony Buzan presidente de Brain Foundation e Investigador en el Campo de la inteligencia.

Relaciones Forzadas Que es y para que sirve? Método desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. El principal objetivo es combinar lo conocido con lo desconocido a partir de las conexiones entre un problema y los conceptos que sugiere una palabra o un objetivo cualquiera. También se utiliza la descomposición forzosa como un potencial creativo.

PALABRAS AL AZAR jabón carbón águila ratón camello taxi nube diario sopa pelo abogado prisión 05 helado 25 cigarrillo 45 tiburón cohete juguete diamante impuesto nieve pistola cama paracaídas tren rueda puerta foto 10 rana 30 tubo 50 cerveza finca huracán cocina computadora reloj nariz jazz globo elefante sombrero fiesta vino 15 tarjeta de crédito 35 zapato 55 rosa iglesia raíz sierra tienda cuchillo hospital hamburguesa humo cámara libro presidente banano 20 balanza 40 botón 60 caracol

SCORPIA
Tiene que preguntar para estimular la Generación de Ideas.
Ideado por Alex Osborn y finalizado por Bob Everle.
Se puede utilizar para “mejorar” ideas ya establecidas o en reuniones “Marco” tipo “Brainstorming” o “Six Thinking Hats”.
SCAMPER ¿Qué es? y ¿para qué?

SCAMPER Conceptos S – Sustituir Lugares, ideas, procesos, personas, etc. ¿qué pasaría si...? C – Combinar Materiales, ideas, conceptos, sentimientos, experiencias... A – Adaptar Conceptos, ideas, soluciones... de otros contextos, negocios, culturas M – Modificar Añadir, quitar, transformar... P – Posibilidades Utilizarlo para otros usos. E – Eliminar Eliminar partes, elementos, conceptos R – Reordenar Invertir elementos, procesos, cambiarlos de lugar...

IDEART Es una técnica de generación de ideas que utiliza estímulos visuales i fue creada por Franc Ponti en el 2000.

MÉTODO 635 Creado por Warfield, tiene un parecido con el Brainstorming. El objetivo es conseguir MUCHAS IDEAS y visiones sobre un mismo enfoque. 6 personas 3 ideas 5 minutos

6 SOMBREROS PARA P E N S A R

“ Seis sombreros para pensar “

Es un Maltés que está considerado por muchos como la máxima autoridad internacional en pensamiento creativo y en la enseñanza de habilidades de pensamiento.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats) Perfil de Dr. Edward de Bono
Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones alrededor del mundo durante 30 años, y ha trabajado con empresas tales como British Airways, Boeling, Ernst & Young, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM, Du Pont, Shell, Siemens, Nokia, BT (British Telecom) entre otros.
Licenciado en Psicología y Filosofía por la Universidad de Oxford, ha escrito 67 libros, traducidos a 37 idiomas y disertado en en 57 países.
Ha desarrollado las técnica del DATT (Direct Attention Thinking Tools). Es creador del concepto de Pensamiento Lateral, idea que revolucionó el mundo de la docencia y el management hace 30 años y hoy sigue siendo un manual de adiestramiento intelectual para profesores y empresarios de todo el mundo.

La metodología de los 6 Sombreros para Pensar separa el pensamiento en 6 bloques, que se identifican como sombreros en sentido figurado.
Simplifica el pensamiento y permite ver un mismo tema des de diferentes perspectivas totalmente opuestas.
La técnica permite centrar el proceso de pensamiento con precisión en lugar de mezclar distintos pensamientos, hecho que suele llevar a la complejidad y la confusión.
Se trata de dirigir la atención y usar de las herramientas necesarias para conducir nuestro pensamiento como un director dirige a su orquesta.
Con el acto simbólico de ponernos un sombrero centramos el pensamiento enfocando con precisión, evitando divagar por otros caminos que no sean apropiados en cada caso.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Técnica creada por Edward de Bono (Libro: “Six Thinking Hats”, Edit. Granica).
Es un marco de comunicación que puede ser utilizado en toda la organización.
Técnica muy práctica para un “micro cambio cultural”.
Simplicidad
No busca la “verdad” sino una “buena solución”
Fomenta el Pensamiento Paralelo.
Genera un Pensamiento más creativo.
Mejora la Comunicación y la toma de decisiones.
Separa el “Ego” del “Rol” donde todos aceptan el “rol”
Optimización del tiempo
Seis sombreros para pensar (six thinking hats) ¿Qué es? y ¿para qué?

Seis sombreros para pensar (six thinking hats) Pensamiento paralelo

Hechos y cifras.
Neutral y Objetivo.
No hay interpretaciones
ni opiniones.
Seis sombreros para pensar (six thinking hats )

Sentimientos.
Emociones, Intuición.
No hay qué justificarlos.

Pensamiento Constructivo.
Busca Valor y Beneficio
Va desde lo lógico hasta los sueños y
esperanzas.
Es buscador de Oportunidades.
Se ocupa de la Operabilidad y de hacer
que las cosas ocurran.

El pensamiento lógico.
Errores de Pensamiento, de Proceso, de Método.
Lo que no se acomoda a la Experiencia i conocimiento adaptado.
Es un intento objetivo de indicar los porques un proyecto o una idea
tendrá dificultades o no funcionará.
Generalmente es el rol más fácil de usar ya que no comporta riesgo.

Pensamiento creativo.
Busca alternativas.
Intenta ir más allá de lo conocido, obvio, satisfactorio.
Conveniente utilizar Técnicas creativas y en especial las
del Pensamiento Lateral: Provocación (Escape, Reversión,
etc.), Palabras al Azar...

Focaliza el objetivo.
Conduce.
Hace cumplir las reglas.
Síntesis, Conclusiones.

Identifique a qué sombrero corresponde cada comentario: Seis sombreros para pensar (six thinking hats) Ejercicio
“ Mi intuición me dice que eso no funcionará”
“ Nosotros podríamos pintarlo, barnizarlo o dejarlo sin acabar”
“ ¿Estamos listos para tomar una decisión final?”
“ Joan me dijo que estaba preocupado”
“ La mayor parte del trabajo sobre este proyecto ya se ha realizado”
“ El costo de la charola de plástico se ha incrementado en un 15%”
“ Ella habla francés muy bien y esto es útil”
“ Ese comentario es de sombrero negro y está fuera de lugar”

Solucionando problemas: Seis sombreros para pensar (six thinking hats) Cómo usar los sombreros Busca información disponible Genera posibles soluciones Define el problema Verifica la factibilidad de cada situación Valora los aspectos débiles de cada situación Compara las soluciones contra la información. ¿Son factibles las soluciones basadas en la información que tenemos? Selección de la solución final y determinación de los pasos siguientes.

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