LÍDER EXCELENTE
Liderazgo es la influencia interpersonal que se ejerce en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana,
orientada al logro de uno o diversos objetivos específicos.

Navigating Leadership

“conseguir que las cosas
pasen….”

Aspectos básicos del liderazgo
 Trabajamos con personas o con “recursos” ?
 La visión tiene en cuenta los intereses de todos los grupos ?
 Somos coherentes entre lo que decimos y lo que hacemos ?
 Como lideramos ?
 La empatía forma parte de nuestra forma de hacer ?
 Somos asertivos ?
 Compartimos una hoja de ruta ?
 La equidad forma parte de nuestra cultura?
 La organización es una herramienta o una barrera para la
comunicación ?
 Cual es la actitud de las vacas sagradas ?

Liderazgo Autocrático
Liderazgo Participativo Liderazgo Liberal

CAMBIO DE
ORIENTACIÓN

Los líderes nacen o se
hacen ...

SER LÍDER ÉS UNA ACTITUD
SER JEFE ÉS UNA PROFESIÓN
GESTOR LÍDER
- Administra - Innova
- Es una copia - Es un original
- Conserva - Desarrolla
- Se concentra en sistemas y - Se concentra en las personas
estructura - Inspira confianza
- Se vale del control - Tiene una perspectiva a largo
- Tiene una visión a corto plazo plazo
- Pregunta como , cuando - Pregunta qué y por qué
- Acepta el status quo -Desafía el status quo
- Hace las cosas bien - Hace las cosas que se han de
hacer

Liderar NO es mandar …
Liderar es inspirar y formar
• Escoger y conducir el equipo:
o Definir las prioridades
o Aclarar expectativas y objetivos
o Favorecer el conflicto creativo
o Obtener participación
o Ofrecer reconocimiento
• Implicar la organización
• Comunicar con persuasión
• Tomar decisiones

Dime como lideras
y te diré quién eres

Los cinco perfiles más irritantes del directivo español
- El huérfano de educación
- El prepotente por naturaleza
- El síndrome del tapón de cera
- Aquel que ninguno sabe como ha llegado aquí
- El miedoso que no da la cara por su equipo
Fuente: encuesta Otto Walter

Los jefes son prepotentes,
irrespetuosos y sordos

Los 18 comportamientos más irritantes de los jefes
1 Falta de respeto 49, 33 %
2 Prepotencia 37, 47 %
3 No escucha 30, 32 %
4 Incompetencia directiva 28, 92 %
5 Falta de apoyo al equipo 28, 17 %
6 Falta de trato más persona 25, 61 %
7 No implicación 24, 66 %
8 No controla bien 24, 66 %
9 Autoritario 24, 26 %
10 Incumplimiento de compromisos 21, 56 %
11 No comunica bien 21, 29 %
12 Injusto 19, 54 %
13 Falso 18, 46 %
14 Roba medallas 17, 79 %
15 Carencia de confianza 17, 12 %
16 Carencia de valor 14, 69 %
17 Objetivos poco claros 13, 34 %
18 No respeta los horarios 10, 11 %

El buen líder
• Genera confianza a causa su competencia profesional.
• Es íntegro.
• Asume riesgos y responsabilidades.
• Es tenaz con las dificultades.
• Es innovador.
• Conoce las personas.
• Espera el mejor de los otros.
• Se interesa por sus colaboradores.
• Escucha.
• Acuerda metas que se pueden lograr.
• Comunica los objetivos con claridad y entusiasmo.
• Reconoce los éxitos de sus colaboradores.
• Es firme y considerado cuando ha de amonestar a un colaborador.
• Entrena con tacto y paciencia a sus colaboradores.
LÍDER

“ SOLO LA PRÁCTICA TE
CONVERTIRÁ EN UN
SUPERLÍDER”

Dirección y motivación de
las personas

Cuál es el recurso más importante en el trabajo?
Las personas
PRESIÓN APOYO
NEGATIVA POSITIVA

10 MANERAS DE MOTIVAR
A LOS TRABAJADORES
- Ambiente de trabajo
positivo.
- Retroalimentación
- Participación en las
decisiones. - Escucharlos
- Implicación en los - Reconocimiento
resultados.
- Premia la excelencia
- Sentido de pertenencia
al grupo. - Celebra los éxitos
- Ayuda a crecer

Empowerment

LA GENTE HACE AQUELLO QUE
USTED
ESPERA QUE HAGAN

¿POR QUÉ NECESITAMOS
EL EMPOWERMENT?
- Por estar decididamente orientados al cliente
- Para ser más eficientes
- Para ser más rápidos y flexibles
- Para estar alineados
- Para mejorar continuamente
OBJETIVO
Mejorar la satisfacción del cliente
Mejorar los resultados de un proyecto
Atraer y retener a los mejores

EMPOWERMENT
El hecho de delegar poder y autoridad
a los subordinados y transmitirles el
sentimiento que son propietarios de
su propio trabajo

SINTOMAS DE LAS ORGANIZACIONES
TRADICIONALES
- Trabajo repetitivo.
- Falta de confianza
- No siempre sabes si estás trabajando bien.
- Nadie sabe qué está pasando.
- Generalmente, los indicadores no son muy claros.
- Es mejor callar.
- Control escaso sobre su trabajo.
- Son los otros quienes resuelven tus problemas.
- Déficit de reconocimiento a las ideas o a los esfuerzos

BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT
- Mejora la satisfacción y la motivación.
- Aumenta la responsabilidad y el compromiso.
- Mejora la creatividad.
- Adaptación al cambio.
- Aumento de la comunicación.
- Incrementa el entusiasmo y la actitud positiva.
- Se construye un futuro compartido.

PIRÁMIDE DEL PODER
- CONFIANZA
- RESPETO
- PERMISO PARA FALLAR

COMO IMPLEMENTAR EL EMPOWERMENT
A NUESTRA ORGANIZACIÓN
- Compromiso de la dirección.
- Definir las responsabilidades de cada
lugar de trabajo y comunicarlos.
- Definir y comunicar los objetivos
- Definir los sistemas de gestión.
- Implementar la retribución variable.
- Creación de equipos de trabajo.
- Formación de todo el personal involucrado.

TEMAS CLAVE EN EL PROCESO
DE IMPLEMENTACIÓN DE
EL EMPOWERMENT
- Definir responsabilidades
- Delegar autoridad
- Definir estándares de ejecución
- Entrenamiento y desarrollo
- Dar información y conocimiento
- Retroalimentación
- Reconocimiento

CARACTERÍSTICAS DE LAS EMPRESAS
QUE HAN EXPERIMENTADO
EL EMPOWERMENT
- El lugar de trabajo pertenece a cada persona.
- La persona tiene la responsabilidad (no el jefe).
- Los lugares de trabajo generan valor.
- La gente tiene el poder sobre la manera de hacer las
cosas.
- Las personas tienen el control sobre su trabajo.

RESULTADOS POSITIVOS DE
EL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS
- Su rendimiento se puede medir
- Su trabajo significa un reto y no una carga
- Tiene autoridad para actuar en nombre de la
empresa
- Participación en la toma de decisiones
- Se escucha aquello que dice
- Saben trabajar en equipo
- Se le reconocen sus contribuciones
- Desarrollan sus conocimientos y sus habilidades

Organización para innovar

Organización para innovar
No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje al
futuro, sino la energía emocional e intelectual de todos y cada
uno de los empleados.
Hamel Prahalad

Características de la organización funcional
- Simple.
- Fácil comprensión de los Roles.
- Jerarquía clara.
- Continuista.
- Eficiente en entornos estables.
SCORPIA

Limitaciones de la organización funcional
- Visión departamental
- Fracciona los procesos
- Comunicación vertical
- La dirección es la “visión global”
- Lentitud
- Cada función llega a desarrollar su “propia
cultura”
- Sistema de dirección de control
- No facilita la iniciativa y compromiso individual
SCORPIA

Modelo de organización por procesos
PROCESOS ESTRATEGICOS
Planificación Marketing/ Voz de los Voz de los Control de
INNOVACION
Estratégica Comunicación clientes empleados Gestión
PROCESOS CLAVE
Servicio post
Ventas / Programación/ Expediciones/ Facturación / Venta/devoluciones
Contratación Fabricación Logística Cobros
Gestión satisfacción
clientes
PROCESOS DE SOPORTE
Mantenimiento/ Sistema de Compras / Contabilidad / Gestión Asegurar la
Servicios Grales. información Logística Fiscalidad Personal calidad

Diferencias de orientación entre una organización
para operar y otra orientada a la innovación
Org. para Operar Org. para Innovar
- Productividad - Creatividad
- Calidad - Novedad
- Seguridad - Riesgo
- Repetición - Experimentación
- Planificación - Heurística
- Jerarquía - Equipo
- Reactiva - Proactividad

Conceptos básicos
de la estrategia

La clave no es tener una buena
estrategia, sino ser capaz
de implementarla con confianza

Proceso
“Planificación estratégica”

Proceso “Plan estratégico”
Análisis Desarrollo Síntesis

Proceso “Plan estratégico”
Análisis Desarrollo Síntesis
Análisis
Decisión Reflexión
DAFO Propuesta Validación
puesta en y debate
procesos DAFO DAFO
marcha Vertientes

Proceso “Plan estratégico”
Análisis Desarrollo Síntesis
Desarrollo
Propuesta Definición Valoración Validación
líneas planes de planes y líneas y
estratégicas actuación acciones planes

Proceso “Plan estratégico”
Análisis Desarrollo Síntesis
Síntesis
Revisión Revisión,
Planificación
temporalidad misión,
económica
planes visión y
financiera
actuación valores
Revisión, plan Validación,
ificación planificación
económica y estratégica
financiera equipo

Proveedores
Productos
EMPRESA
Competidores
Factores Ecològicos-Calidad

Valor para el Cliente
Producto + Gama +
Calidad + Innovación +
Servicio + Atención +
Valor Documentación +
Detalles + Cumplimiento
+ Requerimientos + ...
Por qué nos
Compran ? =
Què pago + ...
Precio

Modelos de mensaje (Negocio)
Orientación
o Producto excelencia de producto
o Solución global excelencia en la relación con el cliente
o Coste excelencia operativa
nuevo modelo de negocio

Ejemplos de los modelos de innovación
excelencia excelencia de
operativa Hotel F1 producto
Toyota
Sony
Walmart Bang & Olufsen
Mercedes /
BMW
Inditex
IKEA
RACC
Amazon
Easyjet El Corte Inglés
estrecha
nuevo modelo relación con el
de negocio cliente

STARBUCKS
STARBUCKS en números:
* Fundada el año 1971
* Seattle (USA)
* 145.000 trabajadores
* 13.000 locales en 40 países.

STARBUCKS
CONCEPTOS ESTRATÉGICOS:
* Compromiso total con sus clientes.
* Vivir una experiencia única en cada visita
* Aroma del café
* Sofás cómodos
* Conexión a Internet sin cables
* Bajar música a reproductores portátiles
* Productos originales
* Alianzas estratégicas
* Compromiso con la comunidad y el medio ambiente
* Personal muy preparado
STARBUCKS es mucho más que un buen café

Valor por Precio
Que tienen en común?

LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Proporcionan una dirección clara
Permiten sinergias y disminuyen conflictos e
incertidumbres
Hacen normas que permiten evaluar las personas
Son un elemento notable a la hora de establecer prioridades
Se consolidan como elementos estratégicos en la
planificación, la organización y el control

BARRERAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
... de la visión ... sólo el 5 % del personal entiende la estrategia
... sólo el 25 % de los responsables tienen incentivos
... de las personas
vinculantes a la estrategia
... el 85 % de los equipos directivos invierten poco tiempo
... de la gestión
en hablar de la estrategia
... De los recursos ... el 60 % de las organizaciones NO vinculan
sus objetivos a su estrategia
R. Kaplan & D. Norton (2000)

Vinculando la estrategia con las acciones del dia a dia
VISIÓN
CREACIÓN DE FUTURO
QUÉ ÉS IMPORTANTE
VALORES PARA NOSOTROS?
CONCRETAMENTE, QUÉ
MISSIÓN SE QUIERE SER Y HACER
ESTRATEGIA CUAL ES NUESTRO
PLAN DE ACCIÓN?
BALANCED SCORECARD HERRAMIENTA: aplicación y
enfoque
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS QUÉ HEMOS DE HACER?
HITOS PERSONALES QUÉ HE DE HACER?

REQUISITOS BÁSICOS PARA LA INNOVACIÓN
• Definición clara de la identidad y el propósito de la organización
estrategia • Tener claro hacia donde se va
• Objetivos claros
• Liderazgo
liderazgo • Orientación a resultados
• Coherencia entre aquello que se dice y aquello que se hace
• Involucrar las personas
personas • Nuevos valores
• Creatividad
procesos • Conocimientos y capacidades
• Reglas del juego claras en la manera de funcionar para
organización
lograr los objetivos

El Cambio

8 FASES PERA EL CAMBIO
5. Liberar obstáculos.
1. Imprimir carácter.
6. Generar éxitos a corto
2. Crear un grupo que plazo.
lidere el cambio.
7. Consolidar aquello que
3. Crear una visión y la se ha conseguido y
estrategia. generar más cambios.
4. Comunicar la visión. 8. Anclar los cambios en
la cultura empresarial.

MOTIVOS DE COMPLACENCIA
La ausencia de una crisis
Falta de suficiente feedback importante y visible
de rendimento de origen Estructura organizativa que centra
externo. a los trabajadores en objetivos
restringidos a sus propias áreas
funcionales.
Exceso de discurso feliz
por parte de los altos COMPLACENCIA Demasiados recursos visibles
directivos.
Sistemas internos de
evaluación centrados en
Estándares de rendimiento bajo índices de rendimiento
en general. erróneos.
La naturaleza humana, con su Una cultura basada en “matar
capacidad de negociación, el portador de malas
sobretodo cuando la gente ya noticias”, poca honestidad y
está muy ocupada o estresada. poca confrontación.

LIDERAZGO Y GESTIÓN
VISIÓN
LIDERAZGO
ESTRATEGIAS
PLANES
GESTIÓN
PRESUPUESTOS

CARACTERÍSTICAS DE UNA
VISIÓN EFECTIVA
IMAGINABLE
DESEABLE
FACTIBLE
CENTRADA
FLEXIBLE
COMUNICABLE

La importancia de la Comunicación
“ La comunicación interna es uno de los
aspectos más descuidados y que más
pérdidas ocasionan ”
Diario Expansión

Concepto básico...
EMISOR RECEPTOR
“ La realidad es la percepción del otro”

La Comunicación
 Es la transferencia de información.
 Alguien emite y alguien trata de entender.
 Con el sistema de códigos transmitidos media información.
 Los códigos requieren la composición de modelos en los que se
aloja la información, los cuales pueden identificarse por su título o
por una parte de su contenido.
Caribe
Fuente: El Pensamiento Lateral (Edward de Bono)
The Mechanism of Mind (Edward de Bono)

Esquema del Proceso de Comunicación
Barreras
EMISOR codificación MENSAJE descodificación RECEPTOR
CANAL
Retorno

Tipos de Comunicación
Verbal No Verbal

Tres estils de comunicació
➊ Assertiva
➋ No assertiva
➌ Agressiva

Comunicación Vertical

Comunicación Horizontal
Proc esos Est rat égic os
Plan ifica ció n C on tro l d e g estión
M a rketin g
estra tég ica
Proc esos Clav e
Ven ta s
N a cion a l
Plan ifica ció n
)
C on tro l C o mp ra s y F a ctura ci n
ó
DAC Riesg o C a lida d Pro du cció n In cid en cia s
Ven ta s Lo g ística
Expo rta ci n
ó
Proc esos de Soport e
S ema d e
ist F ian zas,
O rg an iz ció n y
a
In fo rma ción C on ta b ili ad y
d RR. HH . C a lida d
C o stes

La Escucha Activa
EMPATIA

Comunicación interna eficaz
+ CRECIMIENTO
- Más ventajas.
- Mejores servicios.
- Producción enfocada al cliente.

La puerta del cambio
sólo se abre desde dentro