Manpem bab 3

MANAJEMEN PEMASARAN - CHAPTER 3 –Memuaskan, memberi nilai, dan mempertahankan pelanggan KELOMPOK 12 Nama : Dewi Mega Hardi ( 2008120021 ) Reni Kurniati ( 2008120033 ) Cindy Arasma N ( 2008120037 ) Mhd. Thio Adynata ( 2009120042 )INSTITUT ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK JAKARTA 2011

MEMUASKAN,MEMBERIKAN NILAI, DAN MEMPERTAHANKAN PELANGGAN Terlalu banyak perusahaan yang berpikir bahwa mendapatkan dan mengelola pelangganadalah sepenuhnya tugas departemen pemasaran / penjualan. Akan tetapi, kenyataannya adalahbahwa pemasaran hanyalah salah satu faktor untuk menarik dan mempertahankan pelanggan.Departemen pemasaran yang terbaik di dunia sekalipun tidak dapat menjual produk yang burukbuatannya atau yang gagal memenuhi kebutuhan. Departemen pemasaran dapat efektif padaperusahaan - perusahaan yang para karyawannya telah menerapkan sistem yang unggul dalampenyampaian nilai kepada pelanggan. Kita ambil contoh McDonalds. Rata-rata 45 juta orang setiap hari mengunjungi 29.000restoran McDonalds di 121 negara di dunia. Orang berduyun - duyun ke McDonalds bukanhanya karena suka hamburger-nya ; beberapa restoran lain membuat hamburger yang lebihnikmat. Orang mengerubuti sistem, bukan hamburgernya. Di seluruh dunia sistem pemasok,pemilik waralaba, dan karyawan yang senantiasa disesuaikan dengan keadaan itu telahmemberikan standar yang tinggi yang oleh McDonalds disebut QSCV — quality / mutu, service/ layanan, clean - liness / kebersihan, dan value / nilai.Mendefinisikan Nilai dan Kepuasan Pelanggan Lebih dari 38 tahun yang lalu, Peter Drucker mengamati bahwa tugas pertamaperusahaan adalah “ menciptakan pelanggan ”. Akan tetapi, pelanggan menghadapi beranekaragam pilihan produk dan merk, harga, dan pemasok. Bagaimana cara pelanggan membuatpilihan ?Kita percaya bahwa para pelanggan memperkirakan tawaran mana yang akan memberikan nilaitertinggi. Para pelanggan bertindak dalam rangka memaksimumkan nilai, dengan dibatasi olehbiaya pencarian serta keterbatasan pengetahuan, mobilitas, dan penghasilan. Mereka membentukharapan akan nilai dan bertindak berdasarkan harapan itu. Kenyataan apakah suatu tawaranmemenuhi harapan akan nilai mempengaruhi kepuasan dan kemungkinan pembelian kembali.

Nilai yang dipikirkan pelangganPremis kita adalah bahwa para pelanggan akan membeli dari perusahaan yang mereka yakinimenawarkan nilai yang dipikirkan pelanggan ( CPV: Customer Perceived Value ) yang tertinggi:  Nilai yang dipikirkan pelanggan adalah selisih antara evaluasi calon pelanggan atas semua manfaat serta semua biaya tawaran tertentu dan alternatif - alternatif lain yang dipikirkan.  Nilai pelanggan total ( Total Customer Value ) adalah nilai moneter yang dipikirkan atas sekumpulan manfaat ekonomis, fungsional, dan psikologis, yang diharapkan oleh pelanggan atas tawaran pasar tertentu.  Biaya pelanggan total ( Total Customer Cost ) adalah sekumpulan biaya yang pelanggan harapkan untuk dikeluarkan guna mengevaluasi, mendapatkan, menggunakan, dan membuang tawaran pasar tertentu.Para pembeli bertindak dengan berbagai kendala dan mereka terkadang membuat pilihan lebihberdasarkan pada manfaat pribadinya daripada manfaat perusahaan. Akan tetapi, nilai yangdipikirkan pelanggan merupakan kerangka kerja yang bermanfaat yang berlaku dalam banyaksituasi dan menghasilkan wawasan yang luas. Berikut adalah beberapa implikasinya : Pertama,penjual harus menentukan nilai pelanggan total dan biaya pelanggan total tiap - tiap tawaranpesaingnya untuk mengatahui peringkat beberapa tawarannya di pikiran pembeli. Kedua, penjualyang kalah dalam nilai yang dipikirkan pelanggan mempunyai dua alternatif : meningkatkan nilaipelanggan total atau menurunkan biaya pelanggan total. Alternatif pertama memerlukanpeningkatan atau penguatan manfaat produk, layanan, karyawan, dan / atau citra tawaran.Alternatif kedua, mengharuskan penurunan biaya pembeli, dengan menurunkan harga,menyederhanakan proses pemesanan dan penyerahan, atau menyerap sebagian risiko pembelidengan menawarkan garansi.

Kepuasan Total PelangganSecara umum, kepuasan adalah perasaan senang atau kecewa seseorang yang muncul setelahmembandingkan antara kinerja ( hasil ) produk yang dipikirkan terhadap kinerja ( atau hasil )yang diharapkan. Jika kinerja berada di bawah harapan, pelanggan tidak puas. Jika kinerjamemenuhi harapan, pelanggan puas. Jika kinerja melebihi harapan, pelanggan amat puas atausenang.Tautan antara kepuasan pelanggan dan kesetiaan pelanggan tidak bersifat proporsional.Andaikan kepuasan pelanggan diberi peringkat dengan skala satu sampai lima. Pada levelkepuasan pelanggan yang sangat rendah ( level satu ), para pelanggan cenderung menjauhiperusahaan dan menyebarkan cerita jelek tentang perusahaan tersebut. pada level dua sampaiempat pelanggan agak puas tetapi masih merasa mudah untuk beralih ketika tawaran yang lebihbaik muncul. Pada level lima, pelanggan sangat cenderung membeli ulang dan bahkanmenyampaikan cerita pujian tentang perusahaan. Kepuasan atau rasa senang yang tinggimenciptakan ikatan emosional dengan merek atau perusahaan tersebut tidak sekedar kelebih -sukaan rasional.HARAPAN PELANGGANBagaimana para pembeli membentuk harapan mereka ? Dari pengalaman pembelian merekasebelumnya, nasihat teman dan kolega, dan janji serta informasi para pemasar dan pesaingnya.Jika para pemasar meningkatkan harapan terlalu tinggi, para pembeli cenderung akan kecewa.Sebaliknya, jika perusahaan menetapkan harapan terlalu rendah, maka para pembeli tak akantertarik ( walaupun mereka yang benar - benar membeli akan terpuaskan ).Beberapa perusahaan yang paling berhasil saat ini senantiasa meningkatkan harapan danmemberikan kinerja yang memenuhi harapan itu. Perusahaan - perusahaan itu menuju kekepuasan pelanggan total ( Total Customer Satisfaction — TCS ). Xerox, sebagai contoh :menjamin “ kepuasan total “ dan akan mengganti atlas biaya perusahaan terhadap setiapperalatan milik pelanggan yang tidak puas selama periode tiga tahun setelah pembelian. Cignamengiklankan “ Kami tidak akan puas 100% sampai anda 100% puas “. Dan salah satu iklan

Honda berkata : “ Satu alasan mengapa pelanggan kami puas adalah karena kami tidak puas “.Nissan mengundang calon pembeli Infiniti supaya mampir guna melakukan “ guest drive “( bukan “ test drive “ ), karena istilah orang Jepang bagi pelanggan adalah “ tamu terhormat “.Keputusan pelanggan untuk setia atau beralih ke yang lain adalah jumlah dari banyak pertemuankecil dengan perusahaan. Perusahaan konsultasi Forum Corporation mengatakan bahwa supayasemua pertemuan kecil itu menghasilkan kesetiaan pelanggan, perusahaan perlu menciptakan “pengalaman pelanggan yang diberi merek “.MEMBERIKAN NILAI PELANGGAN YANG TINGGIKunci untuk menghasilkan kesetiaan pelanggan adalah memberikan nilai pelanggan yang tinggi.Menurut Michael Lanning, dalam karyanya Delivering Profitable Value, perusahaan harusmerancang proposisi nilai ( value proposition ) yang unggul sehingga mampu bersaing yangdibidikkan ke segmen pasar tertentu, dan yang didukung dengan sistem pemberian nilai ( value -delivery system ) yang unggul.Proposisi nilai terdiri dari keseluruhan kelompok manfaat yang dijanjikan akan diberikan olehperusahaan ; proposisi itu lebih jauh dari sekedar penentuan posisi inti tawaran tersebut.Sebagai contoh : penentuan posisi inti Volvo adalah “ keselamatan ”, tetapi pembeli dijanjikanlebih dari sekedar mobil yang aman ; manfaat lain mencakup mobil yang awet, layanan yangbaik, dan periode garansi yang panjang. Pada dasarnya, proposisi nilai adalah pernyataan tentangpengalaman yang dihasilkan yang akan diperoleh para pelanggan dari tawaran pasar perusahaandan dari hubungan mereka dengan pemasok. Merk tersebut harus menggambarkan janji tentangpengalaman total yang dapat diharapkan oleh pelanggan. Apakah janji itu dipenuhi, bergantungpada kemampuan perusahaan itu dalam mengelola sistem pemberian nilainya. Sistempemberian nilai mencakup semua pengalaman yang akan didapatkan pelanggan dalam usahanyauntuk mendapatkan dan menggunakan tawaran itu.

Tema serupa ditekankan oleh Simon Knox dan Stan Maklan dalam karya mereka Competing onValue. Terlalu banyak perusahaan yang menciptakan kesenjangan nilai ( value gap ) karenagagal menyelaraskan nilai merek ( brand value ) dengan nilai pelanggan ( customer value ). Parapemasar merek berupaya membedakan merek mereka dari merek lain dengan slogan ( “ mencucilebih putih ” ) atau dengan proposisi penjualan yang unik ( “ Satu Mars sehari membantu Andabekerja, beristirahat, dan bermain ” ) atau menambah tawaran dasar dengan layanan tambahan ( “Hotel kami akan menyediakan komputer kalau diminta ” ). Akan tetapi, mereka semua kurangberhasil dalam memberikan nilai pelanggan yang khas, terutama karena orang - orang pemasaranmereka memusatkan perhatian pada pengembangan merek. Apakah pelanggan benar - benarakan menerima proposisi nilai yang dijanjikan, akan bergantung pada kemampuan pemasaruntuk mempengaruhi berbagai proses bisnis inti. Knox dan Maklan menginginkan para pemasarperusahaan menghabiskan waktu untuk mempengaruhi proses inti perusahaan sebanyak waktuuntuk merancang profil merek.Selain melacak harapan dan kepuasan nilai pelanggan, perusahaan - perusahaan juga harusmemantau kinerja pesaing mereka di bidang - bidang tersebut. Sebagai contoh : sebuahperusahaan senang karena mengetahui bahwa 80% dari pelanggannya menyatakan kepuasanmereka. Lalu sang CEO mengetahui bahwa pesaing utamanya memperoleh tingkat kepuasanpelanggan 90 %. Ia bertambah kecewa setelah mengetahui bahwa pesaing tersebut berusahamencapai tingkat kepuasan 95 %.Tabel 3.1 menggambarkan empat metode yang digunakan oleh perusahaan untuk melacakkepuasan pelanggan.Tabel 3.1 Alat untuk Melacak dan Mengukur Kepuasan PelangganSistem keluhan dan saran Organisasi yang berpusat pada pelanggan mempermudah para pelanggannya guna memasukkan saran dan keluhan. Sejumlah perusahaan yang berpusat pada pelanggan — P&Q, General Electric, Whirpool —menyediakan nomor telepon bebas pulsa hot lines. Perusahaan juga menggunakan situs Web dan e - mail untuk berkomunikasi dua arah yang cepat.

Survey kepuasan pelanggan Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa walaupun para pelanggan kecewa pada satu dari setiap empat pembelian, kurang dari 5 % yang akan mengadukan keluhan. Kebanyakan pelanggan akan membeli lebih sedikit atau berpindah pemasok. Perusahaan yang tanggap mengukur kepuasan pelanggan secara langsung dengan melakukan survey secara berkala. Sambil mengumpulkan data pelanggan perusahaan tersebut juga perlu bertanya lagi guna mengukur minat membeli ulang dan mengukur kecenderungan atau kesediaan merekomendasikan perusahaan dan merek ke orang lain.Belanja siuman Perusahaan dapat membayar orang untuk berperan sebagai calon pembeli guna melaporkan titik kuat dan titik lemahyang dialami sewaktu membeli produk perusahaan dan pesaing. Pembelanja misterius itu bahkan dapat menguji cara karyawan penjualan di perusahaan itu menangani berbagai situasi. Para manajer itu sendiri harus keluar dari kantor dari waktu ke waktu, masuk ke situasi penjualan di perusahaannya dan di para pesaingnya dengan cara menyamar, dan merasakan sendiri perlakuan yang mereka terima. Cara yang agak mirip dengan itu adalah para manajer menelepon perusahaan mereka sendiri guna mengajukan pertanyaan dan keluhan dalam rangka melihat cara menangani telepon.Analisis pelanggan yanghilang Perusahaan harus menghubungi para pelanggan yang berhenti membeli atau yang telah beralih ke pemasok lain guna memperlajari alasan kejadian itu. Yang penting dilakukan bukan hanya melakukan wawancara terhadap pelanggan yang keluar segera setelah berhenti membeli; yang juga penting

adalah memantau tingkat kehilangan pelanggan.Bagi perusahaan yang berfokus pada pelanggan, kepuasan pelanggan adalah sasaran dansekaligus alat pemasaran. Perusahaan - perusahaan yang mencapai tingkat kepuasan pelangganyang tinggi akan memastikan bahwa pasar sasaran ( target market ) mereka mengetahuinya.Honda Accord telah memperoleh urutan pertama dalam tingkat kepuasan pelanggan dari J.D.Powers selama beberapa tahun, dan iklan Honda atas fakta itu telah membantu menjual lebihbanyak Accord. Pertumbuhan pesat Dell Computer dalam industri komputer pribadi sebagiandapat dikatakan berasal dari pencapaian dan pengiklanan urutan pertamanya dalam kepuasanpelanggan.MENGUKUR KEPUASANWalaupun perusahaan yang berpusat pada pelanggan berusaha mencipta kepuasan pelangganyang tinggi, tetapi itu bukan sasaran utama. Jika perusahaan meningkatkan kepuasan pelanggandengan menurunkan harga atau meningkatkan pelayanannya, hasilnya mungkin adalah laba yanglebih rendah. Perusahaan mungkin mampu meningkatkan profitabilitasnya dengan cara selainmeningkatkan kepuasan ( sebagai contoh : dengan memperbaiki proses manufaktur ataumenambah investasi di bidang R & D ). Perusahaan mempunyai banyak pemercaya (stakeholders ), yang mencakup karyawan, penyalur, pemasok, dan pemegang saham.Mengeluarkan lebih banyak biaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan mungkinmengalihkan dana yang seharusnya untuk meningkatkan kepuasan “ mitra ” lain. Akhirnya,perusahaan harus beroperasi dengan filosofi bahwa perusahaan senantiasa berusaha memberikanlevel kepuasan pelanggan yang tinggi asalkan juga dapat memberikan setidaknya level kepuasanyang dapat diterima oleh para pemercaya lain, dengan sumber daya total tertentu.Jika para pelanggan menilai kepuasan mereka berdasarkan salah satu unsur kinerja perusahaan— misalnya, penyerahan barang , perusahaan perlu menyadari bahwa beragam sekali carapelanggan mendefinisikan penyerahan barang yang baik. Penyerahan barang yang baik dapatberarti penyerahan yang lebih awal, penyerahan yang tepat waktu, kelengkapan pesanan, danseterusnya. Tetapi jika perusahaan harus menyebutkan tiap - tiap unsur dengan rinci, parapelanggan akan menghadapi daftar pertanyaan yang terlalu banyak. Perusahaan juga harus

menyadari bahwa dua pelanggan dapat melaporkan menerima “ kepuasan yang tinggi ” namundengan sebab yang berbeda. Seseorang mungkin selalu mudah dipuaskan sepanjang waktu,sementara yang lainnya mungkin sukar disenangkan tetapi merasa senang pada saat ini.Dewasa ini perusahaan - perusahaan perlu secara khusus memperhatikan level kepuasanpelanggan mereka karena Internet menjadi alat konsumen menyebarkan cerita - cerita yang jelekdan juga yang baik kepada seluruh dunia.Sifat perusahaan yang berkinerja tinggiBeberapa perusahaan bisa melewati semua hambatan tersembunyi untuk mencapai sasaran nilaidan kepuasan pelanggan. Kita menyebut perusahaan itu sebagai perusahaan berkinerja -tinggi. Perusahaan konsultasi Arthur D. Little mengajukan model karakteristik perusahaan yangmemiliki kinerja tinggi. Ia menunjuk empat faktor yang terlihat sebagai kunci keberhasilan :pemercaya, proses, sumber daya, dan organisasi.Pemercaya ( Stakeholders )Sebagai pemberhentian pertama di jalan menuju kinerja yang tinggi, perusahaan harusmendefinisikan pemercayanya dan kebutuhan mereka. Secara tradisional, kebanyakanperusahaan berfokus pada pemegang saham. Sekarang perusahaan semakin menyadari bahwatanpa memelihara para pemercaya lain — pelanggan, karyawan, pemasok, distributor —perusahaan tersebut tidak akan menghasilkan laba yang memadai bagi pemegang saham.Perusahaan dapat bermaksud memberikan level kepuasan di atas minimum kepada parapemercaya yang berbeda - beda. Sebagai contoh : perusahaan itu dapat menyenangkanpelanggan, berlaku baik kepada karyawan, dan memberikan level kepuasan sedikit di atasminimum kepada pemasoknya. Dalam menetapkan level - level itu, perusahaan harus hati - hatiagar tidak melanggar rasa keadilan berbagai pemercaya atas perlakuan relatif yang merekaterima.

Ada hubungan dinamis yang menghubungkan kelompok - kelompok pemercaya. Perusahaanyang cerdas akan menciptakan level kepuasan karyawan yang tinggi, sehingga mendorongkaryawan bekerja keras, yang menghasilkan mutu produk dan layanan yang tinggi, yangmenciptakan kepuasan pelanggan yang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pelanggan,yang menghasilkan lebih banyak pembelian ulang, yang menghasilkan pertumbuhan dan labayang lebih tinggi, yang menghasilkan kepuasan pemegang saham yang tinggi, yangmenghasilkan investasi yang lebih besar, dan serterusnya. Kejadian - kejadian itu merupakanlingkaran tanpa ujung yang mengarah ke laba dan pertumbuhan.ProsesPerusahaan dapat mencapai sasaran pemercaya hanya jika dapat mengelola dan menghubungkansejumlah proses kerja. Perusahaan yang berkinerja tinggi semakin berfokus pada kebutuhan akanpengelolaan proses bisnis inti seperti mengembangkan produk baru, menarik danmempertahankan pelanggan, dan memenuhi pesanan. Perusahaan tersebut merekayasa ulang aruskerja dan membentuk tim lintas fungsi yang bertanggung jawab atas masing - masing proses.Sebagai contoh : Di Xerox, Kelompok Operasi Pelanggan bertugas menghubungkan penjualan,pengiriman, pemasangan / instalasi, pelayanan, dan penagihan sehingga kegiatan - kegiatan itumengalir dengan lancar dari satu kegiatan ke kegiatan lainnya. Perusahaan yang berhasil adalahperusahaan yang memiliki kemampuan yang sangat baik dalam pengelolaan proses bisnis intinyamelalui tim lintas fungsi.Kajian McKinsey & Company melaporkan : Perusahaan - perusahaan yang berkinerja tinggi menekankan seperangkat keterampilan yang sangat berbeda dengan perusahaan sejenis yang kurang berhasil. Mereka menghargai keterampilan lintas - fungsi, sementara perusahaan lain membanggakan kekuatan fungsional mereka. Mereka yang berkinerja tinggi menggembar - gemborkan, “ Kami telah mendapatkan manajer proyek paling baik di

dunia ”. Mereka yang berkinerja rendah mengatakan, “ Kami telah mendapatkan perancang sirkuit terbaik di dunia ”.AT&T, Polaroid, dan Motorola adalah beberapa perusahaan yang melakukan reorganisasi parakaryawan mereka ke dalam tim - tim lintas fungsi ; tetapi tim lintas fungsi juga semakin umumditemukan di dalam organisasi nirlaba dan pemerintah juga.Sumber DayaUntuk melaksanakan proses bisnisnya, perusahaan memerlukan sumber daya — tenaga kerja,bahan baku, mesin, informasi, dan energi. Secara tradisional, perusahaan memiliki danmengendalikan sebagian besar sumber daya yang masuk ke bisnis mereka, tetapi situasi itu sudahberubah. Beberapa sumber daya yang mereka kendalikan tidak menghasilkan kinerja sebaik yangdapat mereka peroleh dari luar perusahaan. Saat ini, banyak perusahaan yang menggunakansumber luar ( outsource ) untuk mendapatkan sumber daya yang tidak terlalu penting jika merekadapat memperolehnya dengan mutu yang lebih baik atau biaya lebih murah. Biasanya, sumberdaya yang diperoleh dari luar meliputi jasa kebersihan, pemeliharaan lapangan, dan manajemenarmada angkutan. Bahkan Kodak menyerahkan manajemen departemen pengolahan datanyakepada IBM. Di sini ada dua contoh pemanfaatan sumber luar yang berhasil.Kuncinya adalah memiliki serta memelihara sumber daya dan kompetensi inti merupakanhakikat bisnis. Nike, misalnya, tidak membuat sendiri sepatunya, karena pabrik - pabrik di Asialebih mampu melakukan tugas itu. Akan tetapi, Nike memelihara keunggulan di bidangperancangan dan perdagangan sepatu, yang merupakan dua kompetensi utamanya. Kita dapatmengatakan bahwa kompetensi inti memiliki tiga karakteristik : (1) Kompetensi itu merupakansumber keunggulan bersaing, (2) kompetensi itu bisa diterapkan secara luas ke berbagai pasar,dan (3) kompetensi itu sulit ditiru oleh pesaing.Keunggulan bersaing juga didapat dalam waktu panjang oleh perusahaan - perusahaan yangmemiliki kapabilitas / kecakapan yang khas. Kompetensi inti cenderung mengacu ke keahlianteknik dan produksi khusus, sedangkan kapabilitas khas cenderung menggambarkan kehebatan

proses bisnis yang lebih luas. Sebagai contoh : WalMart memiliki kapabilitas yang khas dibidang penyediaan produk dagangan berdasarkan pada beberapa kompetensi inti yang mencakupperancangan sistem informasi dan logistik. Profesor George Day melihat organisasi yangdidorong pasar itu hebat dalam tiga kapabilitas yang khas, yakni : kepekaan terhadap pasar,pertautan dengan pelanggan, dan keterikatan dengan saluran pemasaran.Keunggulan bersaing akhirnya berasal dari seberapa baik perusahaan telah “memadukan ” kompetensi inti dan kapabilitas khasnya menjadi “ sistem kegiatan ” yang benar -benar erat terjalin. Para pesaing merasa sulit meniru perusahaan seperti : Southwest Airlines,Dell, atau IKEA karena mereka tidak mampu meniru sistem kegiatan mereka.Organisasi dan budaya organisasiOrganisasi perusahaan terdiri dari struktur, kebijakan, dan budaya perusahaan, yang kesemuanyadapat tidak berfungsi di dalam lingkungan bisnis yang cepat berubah. Struktur dan kebijakandapat diubah ( walaupun sulit ), sedangkan budaya perusahaan sangat sulit diubah. Namun,pengubahan budaya perusahaan sering merupakan kunci keberhasilan dalam penerapan strategibaru.Apa sebenarnya yang dimaksud dengan budaya perusahaan ? Sebagian besar usahawan sulitmenemukan kata - kata untuk menjelaskan konsep yang sulit digambarkan itu, yang olehsebagian orang didefinisikan sebagai “ pengalaman, cerita, keyakinan, dan norma bersama yangmenjadi ciri organisasi ”. Namun, bila memasuki perusahaan apa saja, hal pertama yang Adahadapi adalah budaya perusahaan seperti : cara orang berpakaian, cara mereka berbicara satusama lain, dan juga cara mereka menyambut pelanggan.Kadang - kadang budaya perusahaan berkembang secara organis dan dipancarkan langsung darikepribadian dan kebiasaan CEO ke para karyawan perusahaan. Kasus semacam itu terjadi diraksasa komputer Microsoft, yang mengawali perusahaan itu sebagai perusahaan wirausaha.Bahkan ketika bertumbuh menjadi perusahaan yang bernilai $14 milyar, Microsoft tidakkehilangan budaya kerja keras yang dilaksanakan dalam waktu yang panjang oleh pendirinya

Bill Gates. Sesungguhnya, kebanyakan orang merasa bahwa budaya di Microsoft yang membuatsangat unggul dalam bersaing merupakan kunci terbesar bagi keberhasilannya dan bagidominasinya di industri komputer yang banyak menuai kritik itu.Pertanyaan mengenai apa penyebab keberhasilan perusahaan yang memiliki kinerja tinggi danberlangsung lama dijawab dengan penelitian selama enam tahun oleh Collin dan Porras yangberjudul Built to Last. Para peneliti dari Stanford tersebut mengidentifikasi masing-masing duaperusahaan pada 18 industri. Yang pertama dinamakan “ perusahaan yang memiliki visi (visionary company ) ” dan yang lainnya dinamakan “ perusahaan pembanding ( comparisoncompany ) ”. Visionary companies dikenal sebagai pemimpin di dalam industri dan disegani ;perusahaan tersebut menetapkan sasaran yang ambisius, mengkomunikasikannya kepada parakaryawan, dan menetapkan tujuan yang bukan hanya sekedar laba. Visionary companies jugajauh melampaui margin laba comparison companies. Visionary companies mencakup GeneralElectric, Hewlett Packard, dan Boeing ; perusahaan - perusahaan pembanding mereka adalahWestinghouse, Texas Instrument, dan McDonnell Douglas.Para penulis tersebut menemukan tiga kesamaan karakter di antara 18 pemimpin pasar. Pertama,masing - masing visionary companies memiliki seperangkat nilai khas yang tidak pernah merekasimpangi. Dengan demikian, IBM memegang teguh prinsip - prinsip menghormati individu,kepuasan pelanggan, dan perbaikan mutu yang berkesinambungan sepanjang sejarahnya, danJohnson & Johnson berpegang pada prinsip bahwa tanggung jawab utamanya adalah kepada parapelanggannya, kedua kepada karyawannya, ketiga kepada lingkungannya, dan keempat kepadapemegang sahamnya. Kesamaan karakter kedua adalah bahwa visonary companiesmengungkapkan tujuan mereka ke dalam istilah - istilah yang mencerahkan. Xerox inginmemperbaiki “ produktivitas kantor ” dan Mosanto ingin “ membantu mengakhiri kelaparan didunia ”.Menurut Collins and Porras, tujuan inti perusahaan hendaknya tidak dikacaukan dengan tujuanatau strategi bisnis yang bersifat khusus, dan tidak semata - mata penggambaran atas lini produkperusahaan. Kesamaan karakter ketiga adalah bahwa visionary companies menyusun visi tentangmasa depan mereka dan bertindak dalam rangka melaksanakan visi itu. IBM sekarang sedang

berusaha memantapkan kepemimpinan sebagai perusahaan yang “ berpusat pada jaringan kerja ”dan bukan semata - mata sebagai pembuat komputer yang terkemuka.Perusahaan - perusahaan yang berhasil perlu mengadopsi pandangan baru tentang caramenciptakan strategi mereka. Pandangan tradisional menyatakan bahwa manajemen seniormenyiapkan strategi dan meneruskannya ke bawah. Gary Hamel menawarkan pandangansebaliknya bahwa gagasan imajinatif tentang strategi itu ada di banyak tempat di perusahaan.Manajemen senior harus mengidentifikasi dan mendorong gagasan - gagasan segar dari ketigakelompok yang cenderung diremehkan dalam pembuatan strategi berikut ini : karyawan denganperspektif orang muda ; karyawan yang terpisah jauh dari kantor pusat perusahaan ; dankaryawan yang baru masuk ke industri. Masing - masing kelompok itu mampu menantangortodoksi perusahaan dan merangsang gagasan - gagasan baru.Strategi juga harus disusun dengan mengidentifikasi dan menyeleksi pandangan -pandanganyang berbeda tentang masa depan. Royal Dutch / Shell Group telah memelopori analisisskenario. Analisis skenario terdiri penyusunan rerpresentasi yang masuk akal tentang masadepan perusahaan yang menghasilkan asumsi - asumsinya yang berbeda tentang kekuatan -kekuatan yang mendorong pasar dan memasukkan berbagai ketidakpastian yang berbeda - beda.Para manajer perlu memikirkan masing - masing skenario dengan pertanyaan : “ Apa yang akankita lakukan jika skenario itu terjadi ? ” Mereka perlu mengambil salah satu skenario yangdianggap paling mungkin dan mengawasi petunjuk - petunjuk arah dari waktu ke waktu yangmungkin mengukuhkan atau tidak mengukuhkan skenario tersebut.Perusahaan - perusahaan yang berkinerja tinggi didirikan dalam rangka memberikan nilai dankepuasan pelanggan.Memberikan Nilai dan Kepuasan PelangganDalam perekonomian yang persaingannya maha hebat dengan semakin banyaknya pembeli yangrasional, perusahaan hanya dapat menang dengan menciptakan dan memberikan nilai yangunggul. Tugas itu mencakup lima kapabilitas berikut : memahami nilai pelanggan ; menciptakan

nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; memberikan nilai pelanggan ; merebut nilaipelanggan ; dan mempertahankan nilai pelanggan. Supaya berhasil, perusahaan perlumenggunakan konsep rantai nilai dan jaringan kerja pemberian nilai.Rantai nilaiMichael Porter dari Harvard mengusulkan rantai nilai ( value chain ) sebagai alat untukmengidentifikasi cara - cara untuk menciptakan lebih banyak nilai pelanggan. Setiap perusahaanmerupakan kumpulan dari kegiatan yang dilakukan untuk merancang, menghasilkan,memasarkan, memberikan, dan mendukung produknya. Rantai nilai tersebut mengidentifikasiSembilan kegiatan yang relevan secara strategis yang menciptakan nilai dan biaya di dalambisnis tertentu. Kesembilan kegiatan penciptaan nilai itu terdiri dari lima kegiatan utama danempat kegiatan pendukung.Kegiatan - kegiatan utama mencerminkan urutan dari membawa bahan mentah ke perusahaan (inbound logistics ), mengubah menjadi produk jadi ( operations ), mengirim produk jadi (outbound logistics ), memasarkannya ( marketing and sales ), dan melayaninya ( service ).Kegiatan - kegiatan penunjang — pengadaan sumber daya, pengembangan teknologi,manajemen sumber daya manusia, dan infrastruktur perusahaan , ditangani oleh departemen -departemen khusus tertentu, tetapi tidak hanya di tempat itu.Sebagai contoh : Sejumlah departemen mungkin melakukan sejumlah kegiatan pengadaan danmempekerjakan karyawan. Infrastruktur perusahaan mencakup biaya - biaya manajemen umum,perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan urusan pemerintahan yang ditanggung olehsemua kegiatan utama dan pendukung.Tugas perusahaan adalah mengkaji biaya dan kinerja di masing - masing kegiatan penciptaannilai dan mencari cara untuk memperbaikinya. Perusahaan harus memperkirakan biaya dankinerja pesaingnya sebagai acuan pembanding ( benchmarks ) yang digunakan untukdibandingkan dengan biaya dan kinerjanya sendiri. Selanjutnya perusahaan tersebut harusmempelajari praktik “ kelas terbaik ” yang dilakukan perusahaan - perusahaan terbaik di dunia.

Keberhasilan perusahaan bukan hanya bergantung pada keberhasilan masing - masingdepartemen dalam melakukan tugasnya, tetapi juga pada keberhasilan dalam mengkoordinasikanberbagai kegiatan departemen tersebut. Sering kali, departemen -departemen perusahaanbertindak dalam rangka memaksimalkan kepentingan mereka. Departemen kredit mungkinmemerlukan waktu yang panjang untuk memeriksa kredibilitas calon pelanggan agar jangantimbul kredit macet. Sementara itu, pelanggan menunggu dan pramuniaga frustasi. Departemenkendaraan memilih kereta api untuk mengirim barangnya agar menghemat uang dan lagi – lagipelanggan harus menunggu. Masing - masing departemen telah mendirikan dinding yangmenghambat pemberian layanan yang bermutu kepada pelanggan. Jalan keluar dari masalah ituadalah dengan lebih menekankan pada memperlancar manajemen proses bisnis inti.Proses-proses bisnis inti itu mencakup : • Proses memahami pasar : Semua kegiatan yang mencakup pengumpulan informasi pasar, penyebarannya dalam organisasi, dan bertindak berdasarkan informasi tersebut. • Proses realisasi tawaran baru : Semua kegiatan yang mencakup penelitian, pengembangan, dan peluncuran tawaran baru yang bermutu tinggi dengan segera dan sesuai anggaran. • Proses mendapatkan pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup upaya mendefinisikan pasar sasaran dan mencari pelanggan baru. • Proses manajemen relasi pelanggan : Semua kegiatan yang mencakup membangun pemahaman, relasi, dan tawaran yang lebih mendalam kepada masing - masing pelanggan. • Proses manajemen pemenuhan pesanan : Semua kegiatan yang mencakup penerimaan dan persetujuan pesanan, pengiriman barang yang tepat waktu, dan penagihan piutang.Perusahaan yang kuat mengembangkan kapabilitas / kecakapan yang unggul dalam mengelolaproses - proses inti mereka. Sebagai contoh : Wal - Mart memiliki kekuatan yang unggul dalamproses pengadaan stoknya. Pada saat toko - toko Wal - Mart menjual barang - barang mereka,informasi penjualan mengalir melalui komputer tidak hanya ke kantor pusat Wal - Mart, tetapijuga ke para pemasoknya yang kemudian mengirimkan pengadaan barang ke toko - toko Wal -

Mart hampir secepat barang tersebut terjual. Gagasan intinya bukan mengelola sediaan barang,tetapi aliran barang, dan Wal - Mart telh mengalihkan tanggung jawab itu kepada para pemasokutamanya dalam sistem yang dikenal dengan sediaan yang dikelola pemasok ( vendor - managedinventories, VMII ).Jaringan kerja pemberian nilaiAgar berhasil perusahaan juga perlu mencari keunggulan bersaing di luar operasinya sendiri, kedalam rantai nilai para pemasok, penyalur dan pelanggannya. Banyak perusahaan sekarangbermitra dengan para pemasok dan penyalur tertentu untuk menciptakan jaringan kerjapemberian nilai ( value-delivery network ) ( juga disebut supply chain / rantai pasokan ) yangunggul.Menarik dan Memperhatikan PelangganSelain bekerja dengan para mitra, yang disebut manajemen relasi kemitraan ( PRM: partnerrelationship management ), banyak perusahaan bermaksud mengembangkan ikatan yang lebihkuat dengan para pelanggan akhirnya yang disebut manajemen relasi pelanggan ( CRM:customer relationship management ). CRM adalah proses pengelolaan informasi yang rincitentang masing - masing pelanggan dan mengelola secara cermat semua “ titik sentuh ”pelanggan dengan tujuan memaksimalkan kesetiaan pelanggan.Menarik pelangganPara pelanggan dewasa ini semakin sulit dipuaskan. Mereka lebih cerdas, lebih sadar harga, lebihmenuntut, kurang memaafkan, dan didekati oleh lebih banyak pesaing dengan tawaran yangsama atau yang lebih baik. Tantangannya, menurut Jeffrey Gitomer adalah bukan menghasilkanpelanggan yang puas ; beberapa pesaing dapat melakukan itu. Tantangannya adalahmenghasilkan pelanggan yang senang dan setia.

Perusahaan yang berusaha meningkatkan laba dan penjualan harus menghabiskan banyak waktudan sumber daya untuk mencari pelanggan baru. Untuk menghasilkan informasi awal tentangcalon pelanggan, perusahaan menyusun iklan dan memasangnya di media yang akan mencapaipara calon pelanggan baru ; dia mengirim surat langsung dan menelepon calon pelanggan baruyang mungkin ; tenaga penjualnya berpartisipasi dalam pameran dagang di mana merekamungkin menemukan informasi awal calon pelanggan baru ; dan seterusnya. Seluruh kegiatan itumenghasilkan daftar orang yang “ dicurigai ”. Tugas berikutnya adalah mengidentifikasi orangyang dicurigai yang benar - benar merupakan calon pelanggan yang baik, dengan mewawancaraimereka, memeriksa keadaan keuangan mereka, dan lain – lain. Kemudian tiba saatnya untukmengirim tenaga penjual.Menghitung biaya kehilangan pelangganTerampil dalam menarik pelanggan baru tidaklah cukup ; perusahaan harus mempertahankan danmeningkatkan bisnis mereka. Terlalu banyak perusahaan yang menderita karena tingginyaperputaran pelanggan ( customer chum ), yakni pelanggan yang beralih ke perusahaan lain.Perputaran itu seperti terus - menerus menambah air ke dalam pot yang bocor.Ada langkah - langkah yang dapat diambil perusahaan untuk mengurangi tingkat peralihanpelanggan :Pertama, perusahaan tersebut harus mendefinisikan dan mengukur tingkat bertahannyapelanggan ( retention rate ). Untuk majalah, tingkat berlangganan ulang merupakan ukuranretensi yang baik. Untuk perguruan tinggi, tingkat retensi itu dapat berupa tingkat retensi tahunpertama ke tahun kedua, atau tingkat kelulusan mahasiswanya.Kedua, perusahaan tersebut harus membedakan sebab - sebab berkurangnya pelanggan danmengidentifikasi sebab - sebab yang dapat dikelola dengan lebih baik. Tidak banyak hal yangdapat dilakukan bila pelanggan pergi meninggalkan daerah atau keluar dari bisnisnya, tetapibanyak yang dapat dilakukan mengenai para pelanggan yag meninggalkan perusahaan karenapelayanan yang buruk, produk yang buruk, harga yang tinggi.

Ketiga, perusahaan tersebut perlu memperkirakan berapa laba yang hilang ketika dia kehilanganpelanggan. Pada kasus pelanggan tertentu, laba yang hilang sama dengan nilai seumur hidup (lifetime value ) pelanggan tersebut, yaitu nilai sekarang dari arus laba yang seharusnya dapatdirealisasikan oleh perusahaan jika pelanggan tersebut tidak beralih sebelum waktunya.Keempat, perusahaan tersebut perlu menghitung berapa biaya untuk menurunkan tingkatperalihan pelanggannya. Selama biaya tersebut lebih kecil daripada laba yang hilang, perusahaanharus mengeluarkan uang tersebut.Kelima, jangan mengabaikan untuk mendengarkan pelanggan. Beberapa perusahaanmenciptakan mekanisme yang terus berjalan yang memungkinkan manajer senior untuk tetapdan terus mendapatkan umpan balik pelanggan barisan depan.Perlunya mempertahankan pelangganKebanyakan teori dan praktek pemasaran lebih berpusat pada seni menarik pelanggan barudaripada mempertahankan dan mengembang - biakkan pelanggan yang sudah ada. Penekananbiasanya pada penjualan dan bukannya pada pembentukan relasi ; pada pra - penjualan sertapenjualan dan bukan pada perhatian terhadap pelanggan sesudah penjualan. Akan dianggapbijaksana jika perusahaan mengukur kepuasan pelanggannya secara teratur, karena kunci untukmempertahankan pelanggan adalah kepuasan pelanggan.Pelanggan yang sangat puas akan tetap setia dalam waktu yang lebih lama, membeli lebihbanyak ketika perusahaan memperkenalkan produk baru dan memperbarui produk - produk yangada, membicarakan hal - hal yang baik tentang perusahaan dan produknya, memberi perhatianyang lebih sedikit kepada merek dan iklan para pesaing serta kurang peka terhadap harga,menawarkan gagasan tentang jasa atau produk kepada perusahaan, dan membutuhkan biayapelayanan yang lebih kecil dibandingkan biaya pelayanan pelanggan baru karena transaksinyarutin.

Beberapa perusahaan berpikir bahwa mereka bisa merasakan kepuasan pelanggan denganmenghitung munculnya keluhan pelanggan, tetapi 96 % pelanggan yang tidak puas justru tidakmenyampaikan keluhan ; banyak yang berhenti membeli begitu saja. Tindakan terbaik yangdapat dilakukan perusahaan adalah mempermudah pelanggan untuk menyampaikan keluhan.Formulir saran dan nomor telepon bebas pulsa perusahaan serta alamat e - mail berfungsimemenuhi tujuan itu. Perusahaan 3M mengklaim bahwa lebih dari 2 / 3 gagasan perbaikanproduknya didapatkan dari mendengar keluhan pelanggan. Akan tetapi, mendengarkan saja tidakcukup.Perusahaan harus menanggapi keluhan dengan cepat dan konstruktif : Dari para pelanggan yang menyampaikan keluhannya, antara 54 sampai 70 % dari mereka akan melakukan bisnis lagi dengan organisasi jika keluhan mereka diselesaikan. Angka itu melonjak secara mengejutkan sampai 95 % jika pelanggan merasa bahwa keluhan mereka cepat diselesaikan. Para pelanggan yang menyampaikan keluhan kepada organisasi dan keluhan mereka diselesaikan secara memuaskan, bercerita kepada rata - rata lima orang tentang perlakuan baik yang mereka terima.Salah satu perusahaan yang sejak lama diakui karena penekanannya pada kepuasan pelangganadalah L.L. Bean, Inc., yang menjalankan bisnis katalog pemesanan melalui surat yang menjualpakaian dan peralatan untuk hidup yang keras. Bean pernah mengembalikan uang atas sepasangsepatu anak berusia dua tahun karena pelanggan mengatakan sepatu itu tidak senyaman yangdiharapkan. L.L. Bean secara berhati - hati meramu program pemasaran eksternal daninternalnya. Kepada para pelanggan dia menawarkan berikut ini :Dijamin 100%Semua produk kami dijamin memberikan kepuasan 100 % sepenuhnya. Kembalikan barangyang dibeli dari kami kapan saja jika terbukti tidak memuaskan. Kami akan menggantinyadan mengembalikan uang Anda tunai atau meng-kredit kartu kredit anda, terserah mana

yang anda inginkan. Kami tidak menginginkan anda memiliki barang dari L.L. Bean yangtidak sepenuhnya memuaskan.Untuk memotivasi para karyawannya guna melayani pelanggan dengan baik, perusahaan tersebutmemasang poster berikut secara mencolok di sekeliling kantornya :Siapa pelanggan?Pelanggan adalah orang paling penting yang pernah ada di kantor ini . . . yang harusditemui langsung atau disurati.Pelanggan tidak tergantung pada kita . . . kita tergantung pada dia.Pelanggan bukan pengganggu pekerjaan kita . . . dia adalah tujuan pekerjaan kita. Kitajangan menganggap bermurah hati ketika melayani dia . . . dia bermurah hati karenamemberi kita peluang untuk melayaninya.Pelanggan bukan sasaran argumentasi kita atau sasaran adu kecerdasan. Tak seorang punyang akan bisa menang dalam beradu argumentasi dengan pelanggan.Pelanggan adalah orang yang menyampaikan keinginannya kepada kita. Tugas kita adalahmenanganinya supaya mendatangkan keuntungan bagi kita dan bagi kita sendiri.Dewasa ini, semakin banyak perusahaan yang mengakui pentingnya memuaskan danmempertahankan pelanggan yang ada. Para pelanggan yang puas bisa akan menjadi modal relasiperusahaan. Jika perusahaan tersebut harus dijual, perusahaan pembelinya harus membayar tidakhanya pabrik dan peralatan serta nama merek, tetapi juga basis pelanggan yang diberikan, yaknibanyaknya dan nilai pelanggan yang akan berbisnis dengan perusahaan baru itu. Di sini adabeberapa fakta penting yang terkait dengan bertahannya pelanggan : 1. Biaya untuk mendapatkan pelanggan baru bisa mencapai lima kali lipat lebih besar daripada biaya yang tercakup dalam memuaskan dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Diperlukan usaha yang keras untuk membujuk pelanggan yang puas agar beralih dari pemasok mereka yang sekarang.

2. Rata - rata perusahaan kehilangan 10 % dari pelanggannya setiap tahun. 3. Pengurangan tingkat peralihan pelanggan sebesar 5 % dapat meningkatkan laba sebesar 25 % sampai 85 %, tergantung pada industrinya. 4. Tingkat laba pelanggan cenderung meningkat selama hidup pelanggan yang tetap bertahan itu.Mengukur nilai seumur hidup pelangganKasus peningkatan tingkat retensi pelanggan ditangkap dalam konsep nilai seumur hiduppelanggan. Nilai seumur hidup pelanggan ( CLV : Customer Life Value ) menggambarkan nilaisekarang arus laba masa depan yang diharapkan selama pembelian seumur hidup pelanggan.Perusahaan harus mengurangi dari pendapatan yang diharapkan biaya untuk menarik, menjual,dan melayani pelanggan itu. Beragam estimasi telah dibuat atas produk dan jasa yang berbeda.Perusahaan memerlukan estimasi pelanggan rata - rata, cara mengestimasi CLV masing - masingpelanggan. Itu karena perusahaan tersebut harus memutuskan besarnya yang harus diinvestasikanpada masing - masing pelanggan.Kita dapat menyajikan contoh perhitungan estimasi CLV. Misalkan perusahaan menganalisisbiaya perolehan pelanggan barunya :Biaya rata - rata per kunjungan penjualan( mencakup gaji, komisi, tunjangan, dan beban ) $300Rata-rata jumlah kunjungan penjualan untuk mengubahrata-rata calon pelanggan menjadi pelanggan x4Biaya untuk menarik pelanggan baru $1.200

Perhitungan itu merupakan estimasi yang lebih kecil daripada seharusnya karena kita tidakmemperhitungkan biaya iklan dan promosi, ditambah kenyataan bahwa hanya sebagian calonyang diburu yang akhirnya berubah menjadi pelanggan.Misalkan perusahaan tersebut mengestimasi nilai seumur hidup pelanggan secara rata -ratasebagai berikut :Pendapatan tahunan dari pelanggan $5.000Rata-rata lama tahun kesetiaan x2Marjin laba perusahaan 0,10Nilai seumur hidup pelanggan $1.000Perusahaan itu jelas mengeluarkan uang untuk menarik pelanggan baru yang lebih banyakdaripada nilai pelanggan baru tersebut. Perusahaan itu jelas menuju kebangkrutan, kecuali jika iadapat memperoleh pelanggan dengan kunjungan penjualan yang lebih jarang, mengeluarkanbiaya yang lebih kecil untuk tiap kunjungan penjualan, merangsang supaya pengeluaran tahunanpelanggan baru semakin besar, mempertahankan pelanggan lebih lama, atau menjual produkyang labanya lebih besar kepada mereka.Terdapat dua cara untuk memperkuat retensi ( bertahannya ) pelanggan. Pertama, denganmendirikan rintangan beralih yang tinggi. Para pelanggan kurang tertarik beralih ke pemasok lainjika peralihan itu memerlukan biaya modal yang tinggi, biaya pencarian yang tinggi, ataukehilangan diskon bagi pelanggan setia. Pendekatan yang lebih baik adalah dengan memberikankepuasan pelanggan yang tinggi. Hal itu mempersulit para pesaing jika pesaing tersebut hanyamenawarkan harga yang lebih rendah atau perangsang lain untuk beralih. Tugas untukmenciptakan kesetiaan pelanggan yang kuat disebut manajemen relasional pelanggan.Manajemen relasional pelanggan : kuncinyaTujuan manajemen relasional pelanggan ( CRM : customer relationship management ) adalahuntuk menghasilkan ekuitas pelanggan ( customer eqiuty ) yang tinggi. Ekuitas pelanggan adalahtotal nilai seumur hidup semua pelanggan perusahaan yang didiskontokan. Semakin setia

pelanggan, semakin tinggi ekuitas pelanggan. Rust, Zeithaml, dan Lemon membedakan tigafaktor ( drivers ) yang mempengaruhi ekuitas pelanggan: ekuitas nilai, ekuitas merek, dan ekuitasrelasional. • Ekuitas nilai adalah penilaian objektif pelanggan atas kegunaan tawaran berdasarkan pemikirannya tentang manfaat yang kemudian dibandingkan dengan biayanya. Sub - pendorong ( subdriver ) ekuitas nilai adalah mutu, harga, dan kenyamanan. Tiap - tiap industri harus mendefinisikan faktor - faktor spesifik yang melandasi tiap - tiap sub - pendorong dalam rangka menemukan program yang bisa memperbaiki ekuitas nilai. Penumpang pesawat udara mungkin mendefinisikan mutu sebagai luasnya tempat duduk ; tamu hotel mungkin mendefinisikan mutu sebagai ukuran kamar. Ekuitas nilai memberi sumbangan terbesar pada ekuitas pelanggan jika produk itu terdiferensiasi dan jika produk itu lebih rumit serta perlu evakuasi. Ekuitas nilai sangat mendorong ekuitas pelanggan di pasar bisnis. • Ekuitas merek adalah penilaian subjektif dan tak berwujud pelanggan terhadap merek, yang di luar dan melampaui nilai yang dipikirkan secara objektif. Sub-pendorong ekuitas merek adalah kesadaran merek pelanggan, sikap pelanggan terhadap merek, dan pemikiran pelanggan mengenai etika merek. Perusahaan menggunakan iklan, humas, dan alat komunikasi lain untuk mempengaruhi sub - pendorong itu. Ekuitas merek itu lebih penting daripada pendorong ekuitas pelanggan lainnya jika produknya kurang terdiferensiasi dan memiliki dampak emosional yang lebih besar. • Ekuitas relasional adalah kecenderungan pelanggan untuk setia pada merek, yang di luar dan melampaui penilaian objektif dan subjektif atas nilainya. Sub - pendorong ekuitas relasional mencakup program kesetiaan, dan program pemahaman dan perlakuan khusus, program pembentukan komunitas, dan program pembentukan pengetahuan. Ekuitas relasional sangat penting jika relasi pribadi banyak diperhitungkan dan jika pelanggan cenderung terus berhubungan dengan para pemasok sepenuhnya berdasarkan kebiasaan atau yang tidak pernah berubah.

Formulasi tersebut memadukan manajemen nilai, manajemen merek, dan manajemen relasionalke dalam fokus yang berpusat pada pelanggan. Perusahaan dapat memutuskan pendorong manayang memperkuat perolehan yang terbaik. Para periset tersebut yakin bahwa mereka dapatmengukur dan membandingkan tingkat pengembalian keuangan atas sejumlah investasialternatif. Perusahaan sekarang memiliki kerangka kerja yang lebih baik untuk memilih strategidan tindakan berdasarkan investasi mana yang memberikan tingkat pengembalian yang terbaikatas sejumlah investasi pemasaran.Langkah-langkah utama dalam proses menarik dan mempertahankan pelanggan yaitu : yangmenjadi titik awal adalah setiap orang yang bisa dibayangkan akan membeli produk atau jasa( tertuduh ). Dari situ perusahaan menetapkan calon pelanggan yang paling mungkin, yangdiharapkan menjadi pelanggan pertama, dan kemudian menjadi klien, yaitu orang - orang yangdiperlakukan perusahaan secara sangat istimewa dan dipahami secara penuh. Tantanganberikutnya adalah mengubah kilen menjadi anggota dengan memulai program keanggotaan yangmenawarkan manfaat kepada pelanggan yang bergabung, dan kemudian menjadi pendukung,yaitu pelanggan yang secara bergairah merekomendasikan perusahaan dan produk serta jasanyakepada orang lain. Tantangan terakhir adalah mengubah pendukung menjadi mitra.Beberapa pelanggan pasti akan menjadi tidak aktif atau pergi. Tantangan perusahaan adalahmengaktifkan kembali para pelanggan yang tidak puas melalui strategi mendapatkan kembalipelanggan ( win - back strategies ). Sering kali lebih mudah untuk menarik bekas pelanggan( karena perusahaan mengetahui nama dan riwayat mereka ) daripada mendapatkan pelangganyang baru. Kuncinya adalah menganalisis sebab berpindahnya pelanggan melalui wawancaratentang kepergian pelanggan dan survei terhadap pelanggan yang hilang.Berapa besar yang harus diinvestasikan oleh perusahaan untuk membangun kesetiaan pelanggansehingga biaya untuk itu tidak melebihi pendapatannya ? Kita perlu membedakan lima levelinvestasi perusahaan dalam rangka membangun relasi pelanggan : 1. Pemasaran dasar : Wiraniaga menjual produknya begitu saja.

2. Pemasaran reaktif : Wiraniaga menjual produknya dan mendorong pelanggan untuk menghubunginya jika mempunyai pertanyaan, komentar, atau keluhan. 3. Pemasaran bertanggung jawab : Wiraniaga menelepon pelanggan untuk menanyakan apakah produknya memenuhi harapan pelanggan. Wiraniaga tersebut juga meminta saran perbaikan produk atau pelayanan dan menanyakan apa saja kekecewaannya. 4. Pemasaran proaktif : Wiraniaga menghubungi pelanggan dari waktu ke waktu untuk menyarankan penggunaan produk yang sudah diperbaiki atau produk baru. 5. Pemasaran kemitraan : Perusahaan terus bekerja sama dengan pelanggan untuk menemukan cara - cara penghematan bagi pelanggan atau membantu pelanggan memperbaiki kinerjanya. ( Contohnya : General Electric telah menempatkan beberapa teknisinya pada utilities ( pembangkit listrik ) besar untuk membantu mereka menghasilkan tenaga yang lebih besar ).Kebanyakan perusahaan hanya menjalankan pemasaran dasar jika pasar mereka terdiri daribanyak pelanggan dan jika marjin laba per unit mereka kecil.. Pada ekstrim lain, di sejumlahpasar yang terdiri dari sedikit pelanggan dan bermarjin laba yang tinggi, hampir semua penjualakan bergerak menuju pemasaran kemitraan. Sebagai contoh : Boeing bekerja sama denganAmerican Airlines dalam merancang pesawat terbang yang benar - benar memenuhi levelpemasaran relasional bergantung pada jumlah pelanggan dan level marjin laba.Pemasaran relasional yang terbaik yang terjadi dewasa ini didorong oleh teknologi. GE Plasticstidak dapat membidikkan e - mailnya secara efektif kepada para pelanggannya yang berbeda-beda jika tidak didukung oleh kecanggihan perangkat lunak basis data. Dell Computer tidakdapat menerapkan pemesanaan melalui komputer yang disesuaikan dengan kebutuhan pelangganperusahaan globalnya tanpa dukungan kecanggihan teknologi Web. Perusahaan menggunakan e -mail, situs Web, pusat telepon, basis data, dan perangkat lunak basis data untuk mendorongkontak yang terus - menerus antara perusahaan dan pelanggan.Membentuk ikatan pelanggan yang kuat : dasarnyaPerusahaan yang ingin membentuk ikatan pelanggan yang kuat perlu mengikuti dasar -dasarberikut :

• Dapatkan partisipasi lintas - departemen dalam merencanakan dan mengelola kepuasan pelanggan dan proses retensi. • Padukan Suara Pelanggan dalam semua keputusan bisnis. • Ciptakan produk, layanan, dan pengalaman yang unggul bagi pasar sasaran. • Organisasikan dan mudahkan akses basis data informasi tentang kebutuhan, kelebihsukaan, kontak, frekuensi pembelian, dan kepuasan pelanggan. • Mudahkan para pelanggan untuk menjangkau personalia perusahaan yang tepat guna mengungkapkan kebutuhan, persepsi, dan keluhan mereka. • Jalankan program pemberian imbalan guna mengakui karyawan yang prestasinya luar biasa.Berry dan Parasuraman telah lebih maju lagi dari dasar itu dan mengidentifikasi tiga pendekatanguna mempertahankan pelanggan : menambah manfaat keuangan, menambah manfaat sosial, danmenambah ikatan struktural.MENAMBAH MANFAAT KEUANGANDua manfaat keuangan yang dapat ditawarkan oleh perusahaan adalah program seringnyamembeli dan program pemasaran klub. Program seringnya membeli ( Frequency Programs –FPs ) dirancang untuk memberikan imbalan bagi pelanggan yang sering membeli dan membelidalam jumlah besar. Pemasaran seringnya membeli merupakan pengakuan akan kenyataanbahwa 20 % pelanggan perusahaan bisa menghasilkan 80 % bisnis bagi perusahaan itu.American Airlines merupakan salah satu perusahaan pertama yang merintis program pemasaranseringnya membeli ketika perusahaan itu memutuskan untuk menawarkan angka kredit mil gratiskepada para pelanggannya di awal 1980 - an. Kemudian, hotel - hotel mengadopsi FP, yangdimulai oleh Marriot dengan Program Tamu Terhormat - nya. Tidak lama sesudahnya,perusahaan penyewaan mobil menawarkan FP. Kemudian, perusahaan kartu kredit mulaimenawarkan poin berdasarkan level penggunaan kartu mereka. Sears menawarkan potonganharga kepada pemegang kartu Discover - nya. Rantai pasar swalayan masa kini menawarkan “

kartu klub harga ” yang memberikan potongan harga atas beberapa barang tertentu kepada parapelanggan anggota.Umumnya perusahaan pertama yang memperkenalkan FP memperoleh manfaat terbesar,terutama jika para pesaing lambat bereaksi. Setelah pesaing memberikan tanggapan, FP dapatmenjadi beban keuangan bagi semua perusahaan yang menawarkannya, tetapi beberapaperusahaan lebih efisien dan kreatif dalam mengelola FP. Sebagai contoh : perusahaanpenerbangan menjalankan program kesetiaan bertingkat yang menawarkan level imbalan yangberbeda kepada pelancong yang berbeda. Mereka bisa menawarkan satu mil frequent - flier untuksetiap mil penerbangan kepada para pelancong yang jarang bepergian dan dua mil frequent - flieruntuk setiap mil penerbangan bagi para pelanggan puncak.Banyak perusahaan telah menciptakan program keanggotaan klub untuk mengikat pelangganlebih erat pada perusahaan. Keanggotaan klub dapat terbuka bagi setiap orang yang membeliproduk atau jasa, seperti klub penumpang pesawat terbang, dinners club, atau terbatas padakelompok ikatan erat ( affinity group ) atau bagi mereka yang ingin membayar sedikit uang jasa (fee ). Walaupun klub - klub terbuka itu baik untuk menyusun basis data atau mencabutpelanggan dari pesaing, klub keanggotaan terbatas merupakan pembentuk kesetiaan jangkapanjang yang sangat ampuh. Uang jasa dan syarat - syarat keanggotaan dapat mencegahbergabungnya orang yang hanya berminat sebentar terhadap produk perusahaan. Klub pelangganyang terbatas itu menarik dan mempertahankan para pelanggan yang merupakan penyumbangterbesar bisnis perusahaan.MENAMBAH MANFAAT SOSIALKaryawan perusahaan berusaha meningkatkan ikatan sosial mereka dengan para pelanggandengan cara membangun relasi dengan masing-masing pelanggan mereka secara lebih pribadi.Pada dasarnya, perusahaan yang memperhatikan pelanggannya akan mengubah pelanggannyamenjadi klien. Donnelly, Berry, dan Thompson menjelaskan perbedaan itu :

Pelanggan bisa tak dikenali namanya oleh lembaga ; klien harus dikenali. Pelanggan dilayani sebagai bagian dari massa atau bagian dari segmen yang lebih besar ; klien dilayani orang per orang. Pelanggan dilayani oleh seseorang yang kebetulan ada ; klien dilayani oleh tenaga profesional yang ditugaskan untuknya.Tabel 3.2 Tindakan-tindakan Sosial yang Mempengaruhi Hubungan Pembeli -PenjualHal - hal baik Hal - hal burukBerinisiatif membuat panggilan telepon yang Hanya menelepon balikpositifMembuat rekomendasi Membuat alasan yang terdengar baikBahasa yang terus terang Bahasa yang akomodatifMenggunakan telepon Menggunakan surat - menyuratMenunjukkan penghargaan Menunggu kesalahpahamanMenawarkan pelayanan Menunggu permintaan pelayananMenggunakan bahasa pemecahan masalah “ kita” Menggunakan bahasa legal “bebanMasuk ke masalah kewajiban kami”Menggunakan istilah teknis / singkatan Hanya menanggapi masalahMasalah-masalah pribadi ditampilkan Menggunakan komunikasi panjang lebarBerbicara tentang “ masa depan kita bersama” Masalah-masalah pribadi disembunyikanTanggapan - tanggapan dirutinkan Berbicara tentang baiknya hal di masa lalu Tanggapan yang mirip latihan mengatasiMenerima tanggung jawab kebakaran / daruratMerencanakan masa depan Menyalahkan yang lain Mengulang masa laluMENAMBAH IKATAN STRUKTURALPerusahaan mungkin memberikan kepada pelanggan alat khusus atau hubungan komputer yangmembantu pelanggan mengelola pemesanan, pengupahan, dan sediaan. Salah satu contoh yangbaik adalah McKesson Corporation, pedagang besar farmasi yang terkenal, yangmenginvestasikan jutaan dolar untuk meningkatkan kemampuan EDI ( Electronic DataInterchange / Pertukaran Data Elektronik ) untuk membantu apotik kecil mengelola sediaan,proses pemasukan pesanan, dan ruang pajangnya. Contoh yang lain adalah Milliken & Company

yang menyediakan program perangkat lunak khusus bagi orang dalam, riset pemasaran, petihanpenjualan, dan petunjuk penjualan bagi para pelanggan setianya.Lester Wunderman, salah satu dari pengamat paling tajam tentang pemasaran kontemporer,berpikir bahwa pembicaraan tentang “ membuat setia ” pelanggan itu kehilangan makna. Orangdapat setia pada negara, keluarga, dan keyakinan mereka , tetapi kurang setia pada pasta gigi,sabun, atau bahkan bir. Tujuan pemasaran harus berupa meningkatkan kecenderungan kuatkonsumen untuk membeli ulang merek perusahaan.Berikut ada beberapa saran untuk menciptakan ikatan struktural dengan pelanggan : 1. Ciptakanlah kontrak jangka panjang. Berlangganan surat kabar membuat orang tidak perlu pergi membeli surat kabar setiap hari. Hipotek 20 tahun membuat orang tidak perlu pergi meminjam ulang uang tiap - tiap tahun. Kesepakatan pembelian minyak pemanas rumah menjamin pengiriman terus menerus tanpa harus memperbarui pesanan. 2. Tagihlah harga yang rendah kepada konsumen yang membeli pasokan yang lebih besar. Tawarkan harga yang lebih rendah kepada orang yang sepakat untuk dipasok secara teratur dengan merek pasta gigi, detergen, atau bir tertentu. 3. Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang. Daimler - Chrysler memikirkan penjualan transportasi yang andal berdasarkan banyaknya mil dan bukan sekedar menjual mobil, dengan konsumen bisa memesan mobil yang berbeda pada saat yang berbeda, seperti station wagon untuk berbelanja dan mobil yang dapat ditukar untuk akhir pekan. Gaines, perusahaan makanan anjing, dapat menawarkan layanan Pet Care yang mencakup kandang anjing, asuransi, dan perawatan dokter hewan bersama dengan makanan.Profitabilitas pelanggan, profitabilitas perusahaan, dan manajemen mutu totalMengukur profitabilitas

Pada akhirnya, pemasaran adalah seni menarik dan mempertahankan pelanggan yang mampumendatangkan keuntungan. Menurut James V. Putten dari American Express, pelanggan terbaikmembelanjakan uang lebih besar daripada yang lainnya dengan rasio 16 : 1 di bidangpengeceran, 13 : 1 di bidang usaha restoran, 12 : 1 di bidang usaha maskapai penerbangan, dan5 : 1 di industri hotel dan motel. Namun, setiap perusahaan mengalami kerugian dari beberapapelanggannya. Kaidah 20 - 80 yang terkenal itu menyatakan bahwa 20 % pelanggan terbaikdapat menghasilkan sebanyak 80 % laba perusahaan. Sherden telah menyarankan agar kaidahtersebut diubah menjadi 20 – 80 - 30, untuk mencerminkan gagasan bahwa 20 % pelangganterbaik menghasilkan 80 % laba perusahaan, di mana separuh dari laba tersebut habis untukmelayani 30 % pelanggan yang memberikan profitabilitas terburuk. Implikasinya adalah bahwaperusahaan dapat meningkatkan labanya dengan “ melepas ” para pelanggan terburuknya.Bila kita telaah lebih jauh, terlihat bahwa pelanggan perusahaan yang terbesar tidaklah selalumemberikan laba terbesar pula. Pelanggan terbesar menuntut banyak pelayanan dan menerimapotongan harga terbesar. Pelanggan terkecil membayar harga penuh dan mendapat sedikitpelayanan, tetapi biaya transaksi dengan pelanggan kecil mengurangi profitabilitas mereka.Pelanggan berukuran sedang mendapatkan pelayanan yang baik dan membayar harga yangnyaris penuh serta sering merupakan pelanggan yang paling menguntungkan. Kenyataan itumembantu menjelaskan mengapa banyak perusahaan besar yang semula hanya memperhatikanpelanggan besar kini memperluas pasar di kelas menengah. Contoh : perusahaan pelayanan kurirudara menyadari bahwa tidaklah tepat mengabaikan pengirim internasional yang berukuran kecildan sedang. Program - program yang diarahkan ke pelanggan yang kecil merupakan jaringankotak kiriman, United Parcel Service ( UPS ) menyelenggarakan beberapa seminar untuk melatihpara eksportir agar dapat melakukan pengiriman barang ke luar negeri dengan lebih baik.Apa yang membuat pelanggan itu mampu menghasilkan laba ? Pelanggan yang mampumenghasilkan laba adalah orang, rumah tangga, atau perusahaan yang dari waktu ke waktumemberikan arus pendapatan yang jauh melebihi arus biaya yang dikeluarkan oleh perusahaanuntuk menarik, menjual, dan melayani pelanggan tersebut. Perhatikan bahwa penekanandiberikan atas arus pendapatan dan biaya seumur hidup, bukan atas laba dari transaksi tertentu.Berikut ini adalah dua contoh nilai seumur hidup pelanggan :

Walaupun kebanyakan perusahaan mengukur kepuasan pelanggan, kebanyakan perusahaan gagalmengukur profitabilitas masing - masing pelanggan. Beberapa bank mengakui bahwapengukuran tersebut amat sulit karena para nasabah memanfaatkan layanan bank yang berbeda -beda dan transaksinya dicatat di departemen yang berbeda - beda. Akan tetapi, beberapa bankyang berhasil melacak transaksi para nasabahnya terkejut oleh jumlah nasabah yang tidakmenguntungkan. Beberapa bank melaporkan kerugian atas pemberian layanan terhadap lebih dari45 persen nasabah mereka. Hanya ada dua solusi untuk menangani pelanggan yang tidakmenguntungkan : naikkan uang jasa ( fee ) atau kurangi dukungan layanan.Analisis profitabilitas pelanggan ( CPA : Customer Profitability Analysis ) sangat baik dilakukandengan alat - alat yang ada pada teknik akuntansi yang disebut Activity - Based Costing ( ABC ).Perusahaan mengestimasi semua pendapatan yang berasal dari pelanggan, dikurangi seluruhbiaya. Biaya tersebut tidak hanya mencakup biaya pembuatan dan distribusi produk dan jasa,melainkan juga biaya - biaya seperti : menerima panggilan telepon dari pelanggan, perjalananmengunjungi pelanggan, traktir dan hadiah — semua sumber daya perusahaan yang digunakanuntuk melayani pelanggan tersebut.Jika analsis itu dilakukan terhadap tiap - tiap pelanggan, adalah mungkin untuk mengklasifikasipelanggan ke dalam tingkatan laba yang berbeda : pelanggan platinum ( paling mampumenghasilkan laba ), pelanggan emas ( mampu menghasilkan laba ), pelanggan besi ( sedikitmampu menghasilkan laba tetapi masih diinginkan ), dan pelanggan arang ( tidak mampumenghasilkan laba dan tidak diinginkan ).Tugas perusahaan adalah mengalihkan pelanggan besi ke tingkatan emas dan pelanggan emas ketingkatan platinum, sambil membuang pelanggan arang atau membuat mereka mampumenghasilkan laba dengan menaikkan harga atau menurunkan biaya pelayanan mereka. Investasipemasaran harus lebih banyak dilakukan di tingkatan yang labanya lebih tinggi.Meningkatkan Profitabilitas PerusahaanPerusahaan tidak hanya harus mampu menciptakan nilai mutlak yang tinggi, melainkan juga nilaiyang tinggi jika dibanding para pesaing yang biayanya cukup rendah. Keunggulan bersaing (

competitive advantage ) adalah kemampuan perusahaan melakukan dengan baik satu atau lebihcara yang tidak dapat atau tidak akan ditandingi para pesaing. Michael Porter mendorongperusahaan untuk menyusun keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Namun sedikit sekalikeunggulan bersaing yang dapat berkesinambungan. Paling - paling, keunggulan itu bisadisebarkan. Keunggulan yang bisa disebarkan adalah keunggulan yang dapat digunakanperusahaan sebagai batu loncatan ke keunggulan baru, mirip Microsoft yang telah menyebarkansistem operasinya ke Microsoft Office dan kemudian ke aplikasi networking. Pada umumnya,perusahaan yang berharap untuk bertahan lama harus menjadi perusahaan yang terus berinvestasipada keunggulan baru.Apapun keunggulan bersaingnya, keunggulan itu harus dilihat oleh pelanggan sebagaikeunggulan pelanggan. Sebagai contoh : jika perusahaan memberikan layanan lebih cepatdaripada para pesaingnya, kecepatan itu tidak akan merupakan keunggulan pelanggan jikapelanggan tidak menghargai kecepatan. Perusahaan harus berfokus pada pembentukankeunggulan pelanggan. Kemudian mereka akan memberikan nilai dan kepuasan pelanggan yangtinggi, yang menghasilkan pembelian ulang yang tinggi dan akhirnya profitabilitas perusahaanyang tinggi juga.Menjalankan Manajemen Mutu TotalSalah satu nilai utama yang diharapkan oleh pelanggan dari pemasok adalah mutu produk danjasa yang tinggi. Kebanyakan pelanggan tidak lagi bersedia menerima atau mentoleransi mutuyang biasa - biasa saja. Jika perusahaan ingin bertahan dalam persaingan, apalagi inginmemperoleh laba, mereka tidak mempunyai pilihan lain kecuali menjalankan manajemen mututotal ( Total Quality Management – TQM ). Manajemen Mutu Total adalah pendekatanorganisasi secara menyeluruh untuk secara berkesinambungan memperbaiki mutu semua proses,produk, dan pelayanan organisasi.Menurut mantan dirut G.E., John F. Welch, Jr : “ Mutu merupakan jaminan terbaik bagi kita ataskesetiaan pelanggan, pertahanan terkuat kita dalam menghadapi pesaing asing, dan satu - satunyajalan menuju pertumbuhan dan pendapatan yang langgeng ”. Hasrat untuk menghasilkan barang-

barang terbaik di pasar dunia telah mendorong beberapa negara dan kelompok negara untukmemberikan penghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang menjadi contoh praktek mututerbaik.Jepang : Pada tahun 1951, Jepang menjadi negara pertama yang menganugerahkan penghargaanmutu nasional, yaitu penghargaan Deming ( diambil dari nama pakar statistik Amerika yangmengajarkan arti penting dan metodologi peningkatan mutu di Jepang setelah perang, yaitu W.Edwards Deming ). Karya Deming menjadi dasar bagi banyak praktek TQM.Amerika Serikat : Di pertengahan tahun 1980 - an, Amerika Serikat menciptakan MalcolmBaldrige National Quality Award untuk menghormati mendiang Menteri Perdagangannya.Kriteria penghargaan Baldrige terdiri dari tujuh pengukuran : fokus dan kepuasan pelanggan,mutu dan hasil operasi, manajemen mutu proses, pengembangan dan manajemen sumber dayamanusia, perencanaan mutu strategis, informasi dan analisis, serta kepemimpinan eksekutifsenior. Xerox, Motorola, Federal Express, IBM, Texas Instruments, dan Hotel Ritz - Carltonadalah beberapa pemenang yang lalu. Salah satu hadiah mutu terakhir jatuh ke tangan CustomResearch, perusahaan riset pemasaran terkemuka di Minneapolis.Eropa : European Quality Award didirikan pada tahun 1993. Lembaga itu memberikanpenghargaan kepada perusahaan - perusahaan yang telah mencapai tingkatan yang tinggi dalamkriteria tertentu : kepemimpinan, manajemen manusia, kebijakan dan strategi, sumber daya,proses, kepuasan masyarakat, kepuasan pelanggan, dampak pada masyarakat, dan hasil bisnis.Lembaga itu menciptakan ISO 9000, yang telah menjadi seperangkat prinsip - prinsip yangditerima umum untuk mendokumentasikan mutu. Untuk memperoleh sertifikasi ISO 9000,perusahaan harus siap diaudit mutunya setiap enam bulan sekali yang dilakukan oleh penilai ISO( International Standards Organization ) yang terdaftar.Terdapat hubungan yang erat antara mutu produk dan pelayanan, kepuasan pelanggan, danprofitabilitas perusahaan. Semakin tinggi level mutu menyebabkan semakin tingginya kepuasanpelanggan, yang juga mendukung harga yang lebih tinggi dan ( sering ) biaya yang lebih

rendah. Penelitian PIMS yang terkemuka menunjukkan korelasi yang tinggi antara mutu produkrelatif dan profitabilitas perusahaan.Sebenarnya apakah mutu itu ? Beberapa pakar telah mendefinisikan mutu sebagai “kesesuaian dengan penggunaan ”, “ kesesuaian dengan persyaratan ”, “ bebas penyimpangan ”dan sebagainya. Kita akan menggunakan definisi dari American Society for Quality Control :Mutu adalah keseluruhan fitur dan sifat produk atau pelayanan yang berpengaruh padakemampuannya untuk memuaskan kebutuhan yang dinyatakan atau yang tersirat. Itu jelasmerupakan definisi mutu yang berpusat pada pelanggan. Kita dapat mengatakan bahwa penjualtelah menghasilkan mutu bila produk atau pelayanan penjual tersebut memenuhi atau melebihiharapan pelanggan.Perusahaan yang memenuhi kebanyakan kebutuhan pelanggannya dalam waktu yang lamadisebut perusahaan bermutu, tetapi kita harus membedakan antara mutu ( derajat ) kesesuaiandan mutu ( derajat ) kinerja. Mobil Mercedes memberikan mutu kinerja yang lebih tinggidaripada mobil Hyundai : mobil Mercedes berjalan lebih halus, lebih cepat, lebih awet, dansebagainya. Akan tetapi, keduanya dapat dikatakan memberikan mutu kesesuaian yang sama jikasemua unit memberikan mutu yang dijanjikan masing - masing merek.Mutu total adalah kunci menuju penciptaan nilai dan kepuasan pelanggan. Mutu total menjadipekerjaan setiap orang. Gagasan itu dinyatakan dengan baik oleh Daniel Beckham : Para pemasar yang tidak mempelajari bahasa perbaikan mutu, manufaktur dan operasi akan menjadi ketinggalan zaman seperti kereta kuda. Masa pemasaran fungsional sudah berlalu. Kita tidak lagi layak menganggap diri kita sebagai peneliti pasar, orang periklanan, pemasar langsung, pembuat strategi kita harus melihat diri kita sebagai pemuas pelanggan juru bicara pelanggan yang berfokus pada keseluruhan proses.Di perusahaan yang berpusat pada mutu, para manajer pemasaran mempunyai dua tanggungjawab. Pertama, mereka harus berpartisipasi dalam merumuskan strategi dan kebijakan yang

dirancang untuk membantu perusahaan agar unggul melalui kehebatan mutu total. Kedua,mereka harus menghasilkan mutu pemasaran selain mutu produksi. Tiap - tiap kegiatanpemasaran antara lain : riset pemasaran, pelatihan penjualan, periklanan, pelayanan pelanggan,dan sebagainya harus dilaksanakan dengan standar yang tinggi.Para pemasar memainkan beberapa peran dalam membantu perusahaan mereka mendefinisikandan memberikan barang dan jasa yang bermutu tinggi kepada para pelanggan sasaran. Pertama,mereka bertanggung jawab untuk secara benar mengidentifikasi kebutuhan dan tuntutanpelanggan. Kedua, mereka harus mengkomunikasikan harapan pelanggan secara benar kepadaperancang produk. Ketiga, mereka harus memastikan bahwa pesanan pelanggan dipenuhi secarabenar dan tepat waktu. Keempat, mereka harus memastikan bahwa pelanggan telah menerimainstruksi, pelatihan, dan bantuan teknis yang tepat dalam penggunaan produk. Kelima, merekaharus tetap berhubungan dengan pelanggan setelah penjualan untuk memastikan bahwapelanggan tersebut puas dan akan tetap puas. Keenam, mereka harus mengumpulkan gagasanpelanggan guna perbaikan produk dan pelayanan serta menyampaikan gagasan itu kepadadepartemen - departemen perusahaan yang tepat. Jika para pemasar melakukan semua kegiatanitu, mereka telah banyak menyumbang ke manajemen mutu total dan kepuasan pelanggan, danjuga ke profitabilitas pelanggan serta perusahaan.

Manpem bab 3

by Reni Kurniati on Apr 15, 2011

Accessibility

Upload Details

Usage Rights

Statistics

Manpem bab 3 Document Transcript