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1 Valter João de Sousa PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO Taubaté – SP 2003

2 Valter João de Sousa PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO Dissertação apresentada para obtenção do Título de Mestre em Administração de Empresas pelo Curso de Mestrado do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Comércio Exterior da Universidade de Taubaté, Área de Concentração: GESTÃO EMPRESARIAL Orientadora: Profa. Dra. Gladis Camarini Taubaté – SP 2003

Sousa, Valter João de Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão / Valter João de Sousa – Taubaté: 2003 133f. : il. Orientadora : Profª. Dra. Gladis Camarini Dissertação (mestrado) – Universidade de Taubaté, Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado, 2003 1. Projeto 2. Gerentes de projetos 3. Organização 4. Estrutura organizacional 5. Habilidades gerenciais – Dissertação. I. Universidade de Taubaté. Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado. II. Título.

3 Valter João de Sousa PERCEPÇÃO DOS GERENTES DE PROJETOS QUANTO ÀS HABILIDADES NECESSÁRIAS PARA O EXERCÍCIO DA PROFISSÃO. UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP Data: 24 de Maio de 2003 Resultado: Aprovado com distinção e louvor COMISSÃO JULGADORA Prof. Drª. Gladis Camarini - UNITAU Assinatura: ___________________________ Prof. Drª. Edna M. Q. de Oliveira Chamon - UNITAU Assinatura: ___________________________ Prof. Drª. Friedhilde Maria Kusterner Manolescu - UNIVAP Assinatura: ___________________________

4 À minha esposa Sandra, ao meu filho Bruno Caio e à minha filha Bárbara, por serem as alegrias da minha vida.

5 AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar, à Profa. Dra. Gladis Camrini, pela sua orientação, aprendizado e apoio nos momentos mais difíceis. Quero também de agradecer a Profa. Edna M. Q. O. Chamon e ao Prof. Marco Antonio Chamon pelo apoio oferecido a execução deste trabalho. Um agradecimento especial ao Prof. Edson A. A. Querido Oliveira, coordenador do curso de Pós-Graduação, pela forma como conduziu os trabalhos ao longo do curso. Com certeza, uma dissertação de mestrado, apesar de ser escrita por uma única pessoa, o processo de sua construção é uma experiência coletiva. Por este motivo quero de externar meus agradecimentos a todos que, direta ou indiretamente, auxiliaram-me na confecção deste trabalho. Aos entrevistados, pela gentileza e paciência demonstradas nas entrevistas. Aos colegas da turma de mestrado, em especial aos amigos Augustinho, Aurimar, Eloísa, Guilherme, Hirene, Mario Celso, Norio e Vanderlei, pelo aprendizado do valor de uma verdadeira amizade. Aos professores do PPGA, pela excelente qualidade do ensino e da pesquisa do PRPPG/UNITAU. Manifesto, ainda, minha gratidão a NEC do Brasil S/A, pelo apoio financeiro no início do projeto. Finalmente, agradeço a Deus, pela força constante.

6 SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO As últimas décadas foram caracterizadas por transformações rápidas, acompanhadas de um acirramento sem precedentes da concorrência industrial. As mudanças tecnológicas apresentaram avanços notáveis na disponibilidade da informação e na velocidade das comunicações. As organizações tiveram que se adaptar a essas mudanças sob risco de sucumbirem frente aos seus concorrentes. Um dos vetores deste progresso atual é a administração por projetos. Nas organizações que se dedicam à inovação, a administração por projetos tende a ser o modo principal de organização do trabalho. A experiência prática e o conhecimento administrativo são fatores que permitem assegurar que o gerente de projeto constitua-se em um dos determinantes principais para o sucesso dos projetos e, por conseguinte, da organização. Este trabalho analisou os fatores que interferem na gerência de projeto, do ponto de vista dos profissionais da área, contribuindo para o sucesso deste tipo de gestão, nas organizações. Para tanto, foram realizadas entrevistas semi-estruturadas com 23 gerentes de projetos, de diferentes formações, em 15 empresas de diferentes ramos de atividade. Os dados coletados foram transcritos e analisados por meio da análise de conteúdo. As habilidades identificadas na pesquisa, como necessárias ao desempenho desta atividade, foram comparadas às habilidades descritas nos modelos de: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Pode-se perceber, por meio desta pesquisa, a proximidade entre a teoria e a realidade destes profissionais, ressaltando-se fatores relacionados às habilidades pessoais e as características estruturais da organização em que o projeto se desenvolve. Palavras-chave: Projeto, Gerente de Projetos, organização, estrutura organizacional, Habilidade Gerenciais.

7 SOUSA, V.J. Percepção dos gerentes de projetos quanto às habilidades necessárias para o exercício da profissão 2003. 133f. Projeto de dissertação (Mestrado em Administração) – Departamento de Economia, Ciências Contábeis, Administração e Secretariado, Universidade de Taubaté, Taubaté. ABSTRACT The last decades were characterized by transformations in the market with a great industrial competition. Besides that, the technological development increased the information availability and the speed of the communications. The organizations were forced to adjust the change under risk to succumb front of their competitiveness. One vector of this current progress is the project management. In the organizations that are dedicated to innovations, the administration by project tends to be the way of work organization. The practical experience and the administrative knowledge are factors that assure that the project manager is the key to reach the success in the project and, consequently, the organization success. This work analyzed the factors that interfere in the project management under the opinion of the professional of this area, contributing to success of management. For that, it was necessary to interview 23 project managers of different formations in the 15 different organizations that use projects to their progress. The abilities founded that really are being used in the performance of activities were compared with two models constant of the literature: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Can be notice through this research the proximity between the theory and the reality of this professional, point out the factors related at personal abilities and the structural characteristics that the project is developed. Key words: Project, Project Manager, Organization, Structural Organization, manager skills.

8 SUMÁRIO RESUMO........................................................................................................................6 ABSTRACT ...............................................................................................................7 LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................10 LISTA DE TABELAS ..............................................................................................11 1 INTRODUÇÃO........................................................................................................13 1.1 Objetivo Geral ................................................................................................14 1.2 Objetivos Específicos .........................................................................................14 1.3 Relevância do Estudo..................................................................................15 1.4 Delimitação do Estudo ...............................................................................15 1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................16 2 PROJETO .............................................................................................................17 2.1 Definição de Projeto .....................................................................................17 2.2 Gerência de Projetos ....................................................................................19 2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto .................................................................22 2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização............................................25 3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ................................................................................................26 3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais ....................................................29 3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional ........................................................30 3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial .........................................................33 3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada .....................................................39 3.1.4 Estrutura Por Equipes .............................................................................42 3.1.5 Novas Tendências Organizacionais ....................................................43 4 O GERENTE DE PROJETOS ..................................................................47 4.1 Liderança e Motivação ................................................................................49 4.2 Autoridade .......................................................................................................52 4.3 Conhecimento Técnico ................................................................................53 4.4 Habilidade de Comunicação .....................................................................54 4.5 Resolução de Conflitos ................................................................................56 4.6 Trabalho em equipe......................................................................................58

9 4.7 Habilidades necessárias ao Gerente de Projetos ................................60 5 METODOLOGIA ....................................................................................................70 5.1 Natureza da Pesquisa ...................................................................................72 5.2 Entrevistas .......................................................................................................72 5.3 Amostra ............................................................................................................73 5.4 Coleta de dados ..............................................................................................74 5.5 Análise dos dados ..........................................................................................75 6 ANÁLISE DE RESULTADOS .............................................................................76 6.1 Perfil da Amostra ..........................................................................................76 6.1.1 Composição das Organizações .............................................................76 6.1.2 Composição dos entrevistados .............................................................78 6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas.............................................81 6.3 Temas resultantes da análise das categorias .......................................85 6.3.1 Tipo de Estrutura......................................................................................90 6.3.2 Habilidades ................................................................................................99 6.3.3 Expectativas ............................................................................................114 7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA ...........................118 8 CONCLUSÕES......................................................................................................125 8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal ..................................125 8.2 Estrutura da organização .........................................................................127 8.3 Expectativas com a atividade ..................................................................128 8.4 Proposição para futuras pesquisas .......................................................128 REFERÊNCIAS ........................................................................................................129

10 LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – RELACIONAMENTO DA GERÊNCIA DE PROJETOS COM OUTRAS DISCIPLINAS DA ADMINISTRAÇÃO .......................................................................................................22 FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA .............................................................23 FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO .................................................................................24 FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS. .................................................................................................................................27 FIGURA 5 - MODELO MECANICISTA .....................................................................................28 FIGURA 6 - MODELO ORGÂNICO ..........................................................................................28 FIGURA 7 – ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO: SEUS DETERMINANTES E RESULTADOS ...............29 FIGURA 8 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL DE UMA GRANDE EMPRESA ......................................31 FIGURA 9 – ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL ..............................................................................33 FIGURA 10 – ESTRUTURA MATRICIAL .................................................................................35 FIGURA 11 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FRACA ..................................................................36 FIGURA 12 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL BALANCEADA .......................................................37 FIGURA 13 – ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE ..................................................................39 FIGURA 14 – ESTRUTURA DE PROJETO .................................................................................40 FIGURA 15 – ESTRUTURA POR PROJETOS PUROS ..................................................................41 FIGURA 16 – ESTRUTURA POR PROJETOS AUTÔNOMOS .........................................................42 FIGURA 17 – ESTRUTURA POR EQUIPES ................................................................................43 FIGURA 18 – UMA ORGANIZAÇÃO VIRTUAL .........................................................................44 FIGURA 19 – O SISTEMA TOTAL DO PROJETO .......................................................................48 FIGURA 20 – DOIS ESTILOS BÁSICOS DE LIDERANÇA .............................................................51 FIGURA 21 – INTERFACES DE COMUNICAÇÃO DO PROJETO ....................................................55 FIGURA 22 – FATORES CRÍTICOS PARA O DESEMPENHO DA EQUIPE ........................................60 FIGURA 23 – DESENHO DA PESQUISA ...................................................................................71 FIGURA 24 – RAMOS DE ATIVIDADE DAS ORGANIZAÇÕES DOS GERENTES DE PROJETOS .........77 FIGURA 25 – CLASSIFICAÇÃO POR TIPO DE ESTRUTURA ........................................................77 FIGURA 26 – FAIXA ETÁRIA DOS ENTREVISTADOS ................................................................79 FIGURA 27 – ESTADO CIVIL DOS ENTREVISTADOS ................................................................79 FIGURA 28 – GRAU DE INSTRUÇÃO DOS ENTREVISTADOS ......................................................80 FIGURA 29 – TIPO DE FORMAÇÃO DOS ENTREVISTADOS ........................................................81

11 FIGURA 30 – CLASSE DE DISCURSO: TIPO DE ESTRUTURA....................................................87 FIGURA 31 – CLASSE DE DISCURSO: HABILIDADES..............................................................88 FIGURA 32 – CLASSE DE DISCURSO: EXPECTATIVAS ...........................................................89 FIGURA 33 – DEMONSTRATIVO DE HABILIDADES ...............................................................119

44 LISTA DE TABELAS TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .................................................................................................................................46 TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER ....................62 TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD & GLOBERSON.........................................................................................................69 TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS ......................................................................78 TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO...........................................81 TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO .82 TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS ....................................82 TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS......................................83 TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO.....................................................83 TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO. .............83 TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS. ..............84 TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES .......................................84 TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................................................................84 TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS ..............................................................................85

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46 TABELA 1 – PARTICIPAÇÃO DO GERENTE NAS DIVERSAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

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62 TABELA 2 – HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS, SEGUNDO KERZNER

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69 TABELA 3 – HABILIDADES DO GERENTE DO PROJETO, SEGUNDO SHTUB, BARD & GLOBERSON

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78 TABELA 4 – GÊNERO DOS ENTREVISTADOS

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81 TABELA 5 – CATEGORIAS DA ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO

82 TABELA 6 – CATEGORIA RELACIONAMENTO COM A EQUIPE E ENVOLVIDOS NO PROJETO TABELA 7 – CATEGORIA AUTONOMIA DO GERENTE DE PROJETOS

83 TABELA 8 – CATEGORIA FORMAÇÃO DO GERENTE DE PROJETOS TABELA 9 – CATEGORIA PLANEJAMENTO DO PROJETO. TABELA 10 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO ENTRE OS ENVOLVIDOS NO PROJETO.

84 TABELA 11 – CATEGORIA PROBLEMAS FREQÜENTES NA GESTÃO DE PROJETOS. TABELA 12 – CATEGORIA CONFLITO NA EQUIPE E INTERFACES TABELA 13 – CATEGORIA EXPECTATIVAS EM RELAÇÃO À ATIVIDADE DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

85 TABELA 14 – CLASSE DOS DISCURSOS

13 1 INTRODUÇÃO A globalização dos mercados em função da queda das fronteiras econômicas e a fragilidade dos limites político-geográficos têm apresentado às organizações, em nível mundial, o desafio de responder rapidamente e com eficiência às necessidades do mercado, sob pena de perderem competitividade e pôr em risco sua sobrevivência. Neste sentido, o gerenciamento de projetos permite obter critérios importantes (métodos, processos e qualidade) para que a organização acompanhe estas tendências do mercado em desenvolvimento (VARGAS, 2002). A despeito da forma dos sistemas econômicos adotados pela sociedade, as organizações são as principais tomadoras de decisões com relação às prioridades e realidades da sociedade moderna. A maioria das realizações humanas só ocorre porque as pessoas, em grupo, envolvem-se em projetos comuns. A sociedade desenvolve-se graças à criação de organizações que fornecem os bens e serviços de que ela precisa. Vive-se, portanto, numa sociedade organizacional desde o momento em que se nasce até o final da vida, rodeado pelas organizações (HALL, 1984). O uso sistemático de planejamento de projetos começou a se firmar em meados do século XX e veio dos conceitos e técnicas desenvolvidos pela indústria aeroespacial. Engenheiros civis resolveram que uma tarefa seria dividida em séries de operações; o esquema seria decidido pelos responsáveis pela execução e, a partir daí, uma seqüência ordenada de execução se desenvolveria, resultando em eficiência (MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002). A proposta da gerência de projetos pode adaptar-se a diversas situações encontradas nas organizações no mundo inteiro, e seus benefícios estão relacionados diretamente às metas organizacionais. O gerenciamento de projetos tem sido discutido há muito tempo, por executivos das organizações e acadêmicos, como uma das diversas possibilidades executáveis para a forma organizacional do futuro, que poderia integrar esforços complexos e reduzir burocracias. O gerenciamento de projetos aborda as exigências departamentais da

14 tradicional forma de organização dos negócios, as quais são basicamente verticalizadas, com ênfase na forte relação superior-subordinado (KERZNER, 1998). Um gerente de projetos trabalha, fundamentalmente, em equipe. Portanto, pessoas com poucas habilidades de relacionamento interpessoal não são bons candidatos a exercerem este papel. Muitos gerentes de projetos chegam a este cargo por se destacarem em suas especialidades, mas são escolhidos principalmente por se destacarem como bons articuladores e bons gerentes de pessoas. Existe também o problema cultural em função dos executivos não gostarem de serem chamados gerentes de projetos, e outras pessoas encararem esta atividade como uma designação altamente temporária. Poucas organizações criaram uma opção profissional de longo prazo na gerência de projetos, desestimulando, desta forma, o aparecimento de novos talentos. A importância de se definir as habilidades necessárias para exercer a função de gerente de projetos tem aumentado na mesma proporção da necessidade de sobrevivência das empresas e do ritmo de competitividade gerado pela globalização dos mercados. Este trabalho tem o caráter de uma pesquisa exploratória, visando dar uma contribuição às organizações, bem como aos profissionais da área de projetos, da importância da observação e conseqüente preenchimento dos requisitos fundamentais para execução da função de gerente de projetos. 1.1 Objetivo Geral Identificar quais características e habilidades são necessárias aos profissionais das organizações que trabalham com projetos, dentro das diversas estruturas existentes, por meio de pesquisa junto a esses profissionais, no desempenho de suas tarefas. 1.2 Objetivos Específicos • Apresentar e analisar a estrutura das organizações, e como se enquadram os projetos nelas desenvolvidos.

15 • Analisar e identificar as habilidades que o gerente de projetos utiliza para desempenhar suas atividades, e que o auxiliem na condução de suas metas ou objetivos. • Avaliar o perfil encontrado para o gerente de projetos, baseado nos modelos de: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998), os quais são encontrados na literatura. 1.3 Relevância do Estudo A relevância do estudo está na necessidade de sobrevivência das organizações, e no ritmo de competitividade gerado por fatores como a globalização dos mercados, queda das fronteiras geográficas, velocidade das inovações tecnológicas, entre outros. Observando-se o quadro situacional vivenciado pelas organizações modernas, todas as mudanças, por menores que sejam, devem ser gerenciadas como um projeto, permitindo que a empresa lance produtos novos ou que um novo processo seja implementado, antecipando a redução de custos e permitindo que o tempo de entrega dos pedidos seja diminuído, dentre outros fatores de ganho em competitividade (CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO, 1999). Nesse sentido, o gerente de projetos surge como um dos fatores que podem proporcionar a diferença entre projetos bem ou mal sucedidos, tornando-se um diferencial capaz de justificar a sobrevivência de uma organização. 1.4 Delimitação do Estudo Este estudo pretende ater-se à atividade do gerente de projetos. A coleta de dados foi direcionada a este objetivo e não abordou as ações de outros envolvidos no processo. O objetivo não será desenvolver um novo modelo, mas apresentar algumas formas de ação do gerente de projetos, para atingir as suas metas e, conseqüentemente, as metas da organização.

16 Os resultados obtidos na pesquisa foram comparados com as habilidades propostas por: Sthub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). 1.5 Estrutura do Trabalho Para atingir os objetivos propostos, este trabalho encontra-se estruturado em capítulos. Este primeiro capítulo destina-se à introdução da Dissertação, descrevendo os objetivos pretendidos, a relevância do estudo, sua delimitação e a abordagem ao longo do texto. O segundo capítulo caracteriza o termo projeto e os vários conceitos a ele relacionado, como: gerência de projetos, ciclo de vida de um projeto, e seu posicionamento dentro de uma organização. O terceiro capítulo consiste em estabelecer, por meio de uma revisão da literatura, a influência das principais estruturas organizacionais nas atividades do gerente de projetos. O quarto capítulo refere-se às habilidades necessárias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos. No quinto capítulo encontra-se a metodologia empregada, para a realização do trabalho proposto. O sexto capítulo apresenta pesquisa realizada junto a 23 gerentes de projetos, representando 15 empresas de diversos ramos de atividade (fabricantes e prestadoras de serviços), objetivando verificar as habilidades desses profissionais em atuação no mercado de trabalho. O sétimo capítulo compara o resultado da pesquisa com dois modelos propostos na literatura: Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998). Finalizando este trabalho, o capítulo 7 apresenta as conclusões obtidas com esta pesquisa, destacando-se as habilidades do gerente de projeto mais importantes para o desenvolvimento dos negócios de uma organização.

17 2 PROJETO 2.1 Definição de Projeto As definições de projeto apresentadas por diversos autores e especialistas, apesar de diferentes em termos de elaboração, são convergentes conceitualmente, em relação ao entendimento do que representa um projeto. Esses conceitos têm em comum algumas características específicas relacionadas a qualquer projeto, independente de seu tamanho ou complexidade (STUCKENBRUCK, 1981; CLELAND, 1994; CASAROTTO, FÁVERO & CASTRO, 1999): Caráter temporário Singularidade Orçamento pré-definido Alocação de recursos envolvidos Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único (PMI, 2000). Isto significa que um projeto difere de serviços continuados de uma organização, na medida em que possui duas características indispensáveis: todo projeto tem um começo e um fim bem definidos, e envolve a criação de um produto ou serviço diferente de todos os seus semelhantes. É um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, destinado a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-estabelecidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade (VARGAS, 2002). Para que um empreendimento seja considerado um projeto, deve atender também a outras características (MAXIMIANO, 2002): ter restrições orçamentárias, apresentar incerteza com relação aos objetivos esperados e necessitar de uma

18 administração específica. Assim, existem duas novas características relacionadas à definição de projeto: o desconhecimento do resultado ou do caminho para chegar até ele, ou ambos, e a necessidade de um gerente que administre as especificidades daquele projeto. Qualquer atividade pode ser tratada como um projeto. Porém, para esta pesquisa, parte-se do princípio de utilização de projeto dentro de uma organização, o que torna sua administração relacionada de alguma forma, com as estratégias organizacionais. Nesse contexto, Cleland (1994) afirma que um projeto consiste em uma combinação de recursos organizacionais reunidos para criar algo que ainda não existe, e que proverá determinada capacidade de ação, na elaboração e execução de estratégias organizacionais. Para que uma organização atinja uma posição de competitividade no mercado mundial, é necessário que ela supere as expectativas de seus clientes, dentro de um prazo estipulado, usando poucos recursos e, de forma eficiente, controlando seus gastos e procurando atingir os objetivos pré-definidos. O gerenciamento de projetos pode detectar e controlar essas necessidades. O termo projeto está associado à percepção de satisfazer às necessidades ou aproveitar as oportunidades de certa organização, dando forma à idéia de executar ou realizar algo no futuro. Dessa maneira, o processo de elaboração, análise e avaliação de projetos envolvem fatores sócioculturais, econômicos e políticos que influenciam os decisores na escolha dos objetivos e métodos (CLEMENTE & FERNANDES, 1998). Para que esteja assegurada a integração do projeto, deve-se colocar em prática nove ações que são críticas e necessárias (STUCKENBRUCK, 1978): 1) Iniciar bem o projeto – existe um número de ações específicas que devem ser tomadas pela alta administração e pelo gerente no início do ciclo de vida do projeto, as quais são inseparáveis das ações normais que devem ser tomadas para implementar qualquer projeto de sucesso. Se a ação correta for tomada nesta fase, pode-se esperar que o processo de integração ocorrerá conforme planejado. 2) Planejar para a integração de projeto – a integração entre todas as interfaces do projeto deve ser planejada. O gerente de projetos pode desenvolver um documento de planejamento detalhado, que pode ser usado para permitir o início do projeto, e assegurar que todos os

19 participantes do projeto entendam suas funções e responsabilidades na sua organização. 3) Desenvolver uma estrutura integrada, o cronograma e o orçamento O gerente deve assegurar que todas as tarefas sejam ajustadas de maneira que resultarão no desenvolvimento de um sistema de trabalho integrado. 4) Desenvolver um controle integrado do projeto – o planejamento do projeto é ineficaz se o controle do projeto for ineficiente. Pode-se utilizar qualquer tipo de técnica de controle, desde que todas as interfaces importantes e eventos de interface sejam identificados. 5) Gerenciar conflitos – gerentes de projetos devem continuamente observar as situações de conflitos reais ou potenciais e resolvê-las imediatamente, para que possam ter uma integração no projeto. 6) Remover barreiras – barreiras podem ser o resultado de necessidades conflitantes de um projeto. 7) Ajustar prioridades – o gerente de projetos deverá ajustar as prioridades da companhia e de outros projetos, com as prioridades dentro de seu projeto, para maior segurança de sucesso. 8) Facilitar transferências do projeto – a melhor forma para assegurar as transferências efetivas do projeto é a utilização de pessoas que possam mover-se com o projeto, por meio das interfaces organizacionais. 9) Estabelecer meios de comunicação – esta ação consome, no mínimo, a metade de seu tempo, conversando com pessoas para coletar informações, delegar autoridade, clarificar diretrizes e resolver conflitos e mal entendidos. 2.2 Gerência de Projetos Em função das características específicas dos projetos mencionadas anteriormente, existe a necessidade de uma gerência também específica para os

20 mesmos. A gerência de projetos está envolvida com métodos de coordenar e controlar alguns tipos de atividades complexas e dinâmicas (Lock, 1976), diferenciando-se muito da administração tradicional de atividades de rotina. Em sentido informal, a gerência de projetos aparece em construções bastante remotas, como as Pirâmides do Egito, as catedrais da Europa, e em muitas benfeitorias de infraestrutura, como aquedutos, estradas e canais e castelos. As práticas de gerência de projetos incluem o estilo de administração relacionado com a responsabilidade e a autoridade, bem como com as contribuições para melhorar a eficiência organizacional (CLELAND & IRELAND, 2000). Nos últimos trinta anos, o gerenciamento de projetos foi visto como um processo que poderia ser útil, mas não necessário, para a sobrevivência das organizações. O gerenciamento de projetos era visto como uma ameaça à estabilidade dos níveis de autoridade estabelecidos. A partir das duas recessões, ocorridas em meados da década de 1990, a necessidade de desenvolvimento de um relacionamento de confiança duradouro com o cliente obrigou as organizações a reverem seus conceitos. O gerenciamento de projetos tornou-se uma ferramenta capaz de alcançar altos níveis de qualidade e de aumentar o valor agregado para o cliente (KERZNER, 2000). A gerência de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas para projetar atividades, que visam alcançar às necessidades e expectativas referentes ao projeto, buscando o equilíbrio entre as demandas concorrentes: escopo, tempo, risco e qualidade (PMI, 2000). Os conhecimentos e práticas da gerência de projetos são descritos em termos de processos, e subdivididos em nove áreas diferentes de conhecimento, conforme descrito a seguir (PMI, 2000): • Gerência de integração do projeto – inclui os processos requeridos para assegurar a adequada coordenação dos diversos elementos do projeto, a fim de atingir ou superar as necessidades e expectativas, por meio de compensações entre objetivos e alternativas eventualmente concorrentes. • Gerência do escopo do projeto – abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto contemple todo o trabalho necessário, para sua complementação de forma bem sucedida. • Gerência do tempo do projeto – compreende todos os processos necessários para assegurar que o projeto seja implementado dentro do prazo previsto.

21 • Gerência do custo do projeto – os processos inclusos nesta área de conhecimento são necessários para assegurar que o projeto transcorra dentro do orçamento aprovado. • Gerência da qualidade do projeto – visa garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi empreendido. • Gerência dos recursos humanos do projeto – objetiva tornar mais efetivo o uso dos recursos, incluindo todas as partes envolvidas no projeto: patrocinadores, cliente e contribuintes. • Gerência das comunicações do projeto – este grupo de processos – planejamento da comunicação, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo, visa garantir e regular a apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte final das informações do projeto, provendo os importantes relacionamentos entre pessoas, idéias e informações necessárias ao sucesso do projeto. • Gerência dos riscos do projeto – é um processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto, maximizando os eventos positivos e minimizando os eventos adversos aos objetivos do projeto. • Gerência das aquisições do projeto – são todos os processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização executora. A base de conhecimentos necessários ao desempenho da atividade de gerenciamento de projetos sobrepõe parcialmente a outras áreas de conhecimentos, mas tem área específica de conhecimentos e práticas relacionados com a profissão. Dentre esses conhecimentos encontram-se algumas técnicas especializadas para a programação de atividades de projetos, como PERT, CPM e sistemas de controle de custos- cronograma. A administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento. Esta administração geral dará suporte a administração do projeto. A superposição parcial de conhecimentos é demonstrada na Figura 1.

22 O Universo de Conhecimentos da Gerência de Projetos Conhecimentos e Práticas da Gerência de Projetos geralmente aceitas Conhecimentos Conhecimentos e Práticas das e Práticas da Áreas de Gerência Geral Aplicação Figura 1 – Relacionamento da Gerência de Projetos com outras disciplinas da Administração Fonte: PMI, 2000, p.9. 2.2.1 Ciclo de Vida de um Projeto A seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto, considerando-se seu caráter temporário, recebe o nome de ciclo de vida do projeto. A lógica subjacente à idéia de “ciclo de vida” é a divisão do período de duração do projeto em várias fases, visando um melhor controle gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto aos seus processos operacionais contínuos (PMI, 2000). A característica marcante de cada fase é a conclusão de um ou mais produtos (deliverables). Cada produto é composto por subprodutos da fase: resultados tangíveis e verificáveis de trabalhos específicos, idealizados para possibilitar a avaliação do desempenho do projeto (PMI, 2000).

23 Uma revisão da literatura existente (PMI, 2000; KERZNER, 2000; ADAMS et a.l., 1997; MAXIMIANO, 2002; SHTUB et al., 1994) demonstra a existência de uma grande variação quanto ao número de fases do ciclo de vida do projeto, sendo que estas diferenças referem-se ao número de fases intermediárias. A Figura 2 caracteriza uma descrição genérica do ciclo de vida de um projeto. Nível de Fases Intermediárias Custo e (uma ou mais) Pessoal Fase Fase Inicial Final Início Tempo Fim FIGURA 2 – EXEMPLO GENÉRICO DE CICLO DE VIDA Fonte: PMI, 2000, p.13. Este modelo de ciclo de vida, composto de três fases, utiliza-se de apenas uma fase intermediária. Uma forma diferente de caracterização deste modelo é demonstrada nas seguintes fases: concepção e estruturação, execução e encerramento (KRUGLIANKAS, 1993). Vários outros autores afirmam que um modelo genérico de ciclo de vida de projeto seria composto por quatro fases: fase de concepção, fase de planejamento e organização, fase de implementação e fase de encerramento (STUCKENBRUCK, 1981; MAXIMIANO,2002; VALERIANO, 1998), conforme demonstrado na Figura 3.

24 I Planejamento Implementação n e t Organização e Encerramento n Conceitual s i d a d e Tempo FIGURA 3 – AS FASES DE UM PROJETO Fonte: VALERIANO, 1998, p.23. Essas quatro fases de um ciclo de vida genérico de um projeto são (VALERIANO, 1998): Fase conceitual – inclui atividades que partem da idéia inicial do produto, percorre a elaboração de uma proposta, chegando até a aprovação. Fase de planejamento e organização – nesta fase todos os detalhes do projeto, necessários à execução e ao controle, são planejados e organizados. Fase de implementação – nesta fase, sob a coordenação e liderança do gerente de projetos, todo o trabalho necessário da equipe do projeto é levado a efeito. Fase de encerramento – nesta fase se processa a transferência dos resultados do projeto e a desmobilização dos meios e recursos colocados à disposição do projeto.

25 Embora a maioria dos ciclos de vida dos projetos tenha quatro ou cinco fases, alguns podem chegar a mais de uma dezena, sendo essa diversificação atribuída à natureza complexa e diversa dos projetos (VALERIANO, 1998). 2.2.2 A Gerência de Projetos e a Organização O projeto, conforme definição anterior, possui como uma de suas principais características o fato de ser temporário, cuja vida pode durar algumas semanas ou alguns anos, necessitando da hospedagem de uma organização que o cria, fornece recursos, presta serviços e o abriga sob sua responsabilidade jurídica (VALERIANO, 1998). Uma organização deve ser estruturada de maneira a definir a localização e o papel de cada recurso unitário dentro do conjunto, organizando pessoas individualmente ou como integrante de grupos, para que o conjunto do qual faz parte seja capaz de atingir objetivos (MAXIMIANO, 2002). As estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características indesejáveis, que comprometem o desempenho de projetos, priorizando as funções verticais e exagerando na divisão de tarefas, pois adotam o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais, levando a uma hiperespecialização. Nessa situação, as empresas têm estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, onde predominam atividades padronizadas, controladas por vários níveis de chefia, cuja função principal é garantir o cumprimento das normas (GONÇALVES & DREYFUSS, 1995). Existem duas decisões principais relacionadas à estrutura organizacional para uma administração de projetos (MAXIMIANO, 2002): Definir a estrutura organizacional interna da equipe do projeto. Definir como alojar a estrutura temporária do projeto, dentro da estrutura funcional permanente. No capítulo seguinte serão analisadas as principais estruturas organizacionais existentes, nas quais os projetos podem estar inseridos.

26 3 GERENCIAMENTO DE PROJETOS DENTRO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS De acordo com o dicionário da língua portuguesa, estrutura é a disposição e ordem das partes de um todo (FERREIRA, 1993). Para uma empresa atingir seu objetivo final é necessário que ela seja eficiente na utilização dos meios de que dispõe, tais como equipamentos, materiais, tecnologia e recursos humanos; para isso, é necessário ter um arranjo estrutural que viabilize as relações entre as pessoas que a constituem para execução do trabalho. A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de inter-relações que permita a realização efetiva do trabalho (SBRAGIA, 1980). A estrutura de uma organização pode ser definida como o modo pelo qual a autoridade é distribuída, como suas atividades são especificadas, desde os níveis mais baixos até a alta administração, e como um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete, para o alcance dos objetivos organizacionais (VASCONCELOS & HEMSLEY, 1997). Portanto, é possível afirmar que uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas (ROBBINS, 1998). Deve-se considerar alguns fatores, quando do dimensionamento dessas estruturas, tais como: especialização do trabalho, departamentalização, cadeia de comando, esfera de comando, esfera de controle, centralização e descentralização e formalização. A estrutura organizacional atende a três funções básicas (HALL, 1984): Realizar produtos organizacionais. Minimizar ou, pelo menos, regulamentar a influência das variações individuais sobre as organizações. Assegurar que os indivíduos se conformem às exigências das organizações e não o inverso.

27 Servir de contexto em que o poder é exercido, estabelecendo e determinando quais as posições têm poder sobre outras. Determinar o fluxo de informação que entra para a tomada de decisão, e onde são executadas as atividades da organização. Quando uma estrutura organizacional está diretamente relacionada ao ambiente externo onde opera, e este permanece estável, o ambiente interno se caracteriza pela burocracia, e tem-se uma organização mecânica. Por outro lado, a organização interna de uma empresa operando em ambiente dinâmico e mutável, com decisões mais descentralizadas, pouca definição de linhas de autoridade e menos dependência a regras e regulamentos, tem-se a organização orgânica (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998). A Figura 4 resume as características destes sistemas organizacionais. Uma estrutura mecanicista é caracterizada pela burocracia porque têm extensa departamentalização, alto grau de formalização e uma rede de informação limitada com pouca participação de membros de níveis mais baixos (ROBBINS, 1998). A Figura 5 demonstra os conceitos apresentados por este tipo de estrutura. Organização Mecanicista Estrutura Orgânica Tradicional Rígida Contemporânea Flexível A estrutura horizontal é dominante. • Tarefas compartilhadas • Hierarquia relaxada, autoridade por conhecimento, poucas regras • Comunicação horizontal, pessoal • Muitas equipes, forças-tarefa e integradores Abordagem da • Tomada de decisão descentralizada e informal Estrutura Dominante A estrutura vertical é dominante. • Tarefas especializadas • Estrita hierarquia de autoridade, muitas regras • Comunicação vertical e sistemas de relatórios • Poucas equipes, forças-tarefa ou integradas • Tomada de decisão centralizada FIGURA 4 – DIFERENÇAS ENTRE ORGANIZAÇÕES MECANICISTAS E ORGANIZAÇÕES ORGÂNICAS. Fonte: DAFT, 1999, p.218

28 O modelo mecanicista Figura 5 - Modelo mecanicista Fonte: ROBBINS, 1998, p.311 Uma estrutura orgânica é o outro extremo de modelo de esquema organizacional: é horizontal, usa equipes de hierarquia cruzada, tem baixa formalização, possui uma rede de informação extensa (utilizando tanto comunicação lateral, quanto para cima como para baixo) e envolve alta participação em tomada de decisão (ROBBINS, 1998). Este tipo de estrutura é demonstrado na figura 6. O modelo orgânico Figura 6 - Modelo orgânico Fonte: ROBBINS, 1998, p.311

29 As escolhas entre os diversos tipos de estruturas organizacionais são fortemente influenciadas por fatores internos e externos à organização. Existe um consenso entre os autores e especialistas (HALL, 1984; DAFT, 1999; TACHINAZAWA & SCAICO, 1997), direcionando para quatro fatores principais como as variáveis que afetam a definição da estrutura organizacional: tamanho, tecnologia, ambiente e estratégia. Esses fatores não podem ser considerados isoladamente como suficientes para determinar a estrutura da organização, pois existe a necessidade de interação entre os mesmos, para que ocorra como resultado a definição da estrutura da organização (Figura 7). Causas Esquemas Desempenho -Estratégia estruturais e - Tamanho Mecanicista satisfação - Tecnologia - Orgânico - Ambiente Moderado por diferenças individuais e normas culturais Figura 7 – Estrutura da organização: seus determinantes e resultados Fonte: ROBBINS, 1998, p.315 3.1 Tipos de Estruturas Organizacionais A organização é uma entidade que tem funções e estrutura administrativa próprias, uma finalidade bem-determinada e objetivos a serem alcançados. Seu funcionamento é determinado pelo conjunto de atribuições, de responsabilidades e de autoridades, bem como por normas e procedimentos que regulamentam as atividades, as tarefas e as interações entre as partes constitutivas da estrutura (VALERIANO, 1998).

30 O estágio de maturidade da organização relacionada à gerência de projeto, estilo e à estrutura organizacional podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI, 2000). Maturidade em gerência de projetos é o desenvolvimento de sistemas e processos que são de natureza repetitiva e proporcionam grandes possibilidades de um projeto ser bem sucedido, não sendo, entretanto, garantia de seu sucesso (KERZNER, 2000). A natureza temporária dos projetos faz com que as relações pessoais e organizacionais sejam, geralmente, temporárias e novas, obrigando as equipes de gerenciamento do projeto a selecionarem técnicas que sejam apropriadas a essas relações transitórias, amenizando o impacto das estruturas, no desempenho de suas atividades. Abordam-se, neste tópico, os principais tipos de estrutura usualmente utilizados pelas organizações, onde se encontram inseridos os projetos, descrevendo-se as vantagens e desvantagens de cada uma destas estruturas e a forma de inserção da gerência de projetos em cada uma, bem como as novas tendências organizacionais. 3.1.1 O Projeto e a Estrutura Funcional É o tipo de estrutura organizacional, na qual se aplica o princípio funcional ou da especialização das funções. A existência da autoridade é dividida e baseada no conhecimento especializado. Suas linhas de comunicação entre cargos e órgãos são realizadas sem a necessidade de intermediários, tornando-as mais rápidas e com ações mais efetivas. As decisões são descentralizadas, para melhor implementação dos conhecimentos e é uma estrutura baseada na especialização de todos os cargos ou órgãos (CHIAVENATO, 2001). Uma organização segue o critério funcional de departamentalização, quando cada departamento corresponde a uma função principal, tendo um administrador geral que comanda o conjunto todo, e, logo abaixo, cada integrante do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma atividade específica: produção, vendas, finanças, e assim por diante (Figura 8).

31 PRESIDÊNCIA DIRETOR DIRETOR DIRETOR DIRETOR INDUSTRIAL COMERCIAL FINANCEIRO ADMINIST. PRODUÇÃO VENDAS ORÇAMENTO E PESSOAL CONTROLE MANUTENÇÃO PROMOÇÃO CONTABILI COMPRAS DADE ENGENHARIA ASSISTENCIA CUSTOS SERVIÇOS TÉCNICA GERAIS UTILIDADES DISTRIBUIÇÃO CONTAS A ALMOXARIFADO PAGAR Figura 8 – Organização Funcional de uma grande empresa Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.274 Vantagens (MAXIMIANO, 1995): a) Especialização – libera os órgãos ou cargos das tarefas acessórias, promovendo a concentração total e exclusiva para suas atividades. b) Supervisão técnica – cada órgão se reporta a especialistas, em sua respectiva área de atuação, melhorando o resultado. c) Comunicação direta – a possibilidade de contato direto com o órgão ou cargo interessado, dispensando as formalidades, torna a comunicação mais rápida. d) Clarificação de papéis – separação das atividades de planejamento e controle das atividades de execução. Se o tamanho da organização aumenta muito, certos problemas podem surgir, como, por exemplo, a excessiva especialização, causando a subdivisão das funções que tornam a estrutura complexa e “feudalizada”, acarretando um distanciamento dos objetivos gerais (MEREDITH & MANTEL, 1985). Nesse modelo organizacional é utilizada a mesma linha de controle tanto para projetos como para atividades de rotina, não ocorrendo mais dificuldades de coordenação de um projeto, quando a execução puder ser restrita aos limites de um setor funcional. Os problemas começam a ocorrer com os projetos denominados

32 “multidisciplinares”, cuja execução necessita das atividades relacionadas a mais de um setor funcional (VALERIANO, 1998; VARGAS, 2002). Em projetos funcionais multidisciplinares, as atividades são realizadas como complementares às atividades das unidades funcionais envolvidas, não havendo uma coordenação central, em virtude da “multidepartamentalização”. Em geral, o projeto é tratado como uma atividade fragmentada, sendo realizada primeiro por uma unidade funcional, depois por outra, e assim sucessivamente (MAXIMIANO, 2002). Este tipo de estrutura é especialmente favorável a ocorrência de erros e demora, justamente pela falta de uma coordenação central, pois suas atividades são realizadas seqüencialmente pelas unidades funcionais. O gerente e sua equipe são responsáveis diretos pelo projeto (ou estão diretamente envolvidos), em todo o ciclo de vida tendo, muitas vezes, que executar atividades que caberiam às áreas funcionais especializadas em apoio administrativo. Assim, o gerente de projetos, neste tipo de estrutura, tem pouca ou nenhuma autoridade, não possui em sua equipe pessoal alocado em tempo integral ao projeto, deve dividir a atividade de gerenciar o projeto com as demais atividades funcionais, obtém pouco ou nenhum suporte administrativo e normalmente é denominado “coordenador” ou “líder” de projeto. Algumas vantagens relacionadas a este tipo de estruturas, em relação aos projetos, são (VARGAS, 2002): Políticas administrativas já estão compreendidas pelo grupo. Eficiência no controle e otimização de cronogramas. Disponibilidade de equipe controlada pelo gerente funcional. Autoridade claramente definida pela hierarquia funcional. As principais falhas dessas organizações, relacionadas à gerência de projetos, são (CLELAND & IRELAND, 2002): Hierarquias lentas, inflexíveis e deficientes para enfocar as atividades do projeto. Barreiras que dificultam o fluxo horizontal das atividades. Inadequada delegação de autoridade e responsabilidade. Necessidade de modificação do desenho organizacional para dar suporte ao projeto.

33 A Figura 9 apresenta a inserção de um projeto nesse tipo de estrutura, enfatizando o fato de que as responsabilidades inerentes ao projeto transitam pelos departamentos na mesma medida da evolução da execução do projeto. Assim um projeto de desenvolvimento de um novo produto terá, em seus diversos estágios de evolução, diferentes responsáveis (área de marketing, área de engenharia e área de produção). Coordenador Chefe do Projeto Executivo Gerente Gerente Gerente Funcional Funcional Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Responsável Responsável Responsável pela fase pela fase pela fase Projeto A inicial intermediária final Figura 9 – Organização Funcional Fonte: PMI, 2000, p.20 3.1.2 O Projeto e a Estrutura Matricial Essencialmente, a estrutura matricial combina duas formas de departamentalização: funcional e de produto ou projetos, sendo sua característica principal a quebra do conceito da unidade de comando.

34 Sua vantagem está em colocar especialistas afins juntos, minimizando os custos e permitindo o compartilhamento de recursos especializados por meio dos produtos (ou projetos). A estrutura departamentalizada por função enfatiza a especialização, mas propicia a dificuldade de visualização dos principais objetivos do negócio, provocando um hiato no tocante à especialização de funções, as quais poderão ser exercidas sem a profundidade requerida e, até mesmo, em duplicidade entre as divisões. A estruturação da organização na forma matricial permite sobrepor os gerentes de produtos (ou projetos) aos gerentes funcionais. Assim, os coordenadores de projeto administram os recursos cedidos pelas áreas funcionais da empresa voltados para os interesses do negócio da organização (Figura 10). A força da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação quando tem uma multiplicidade de atividades complexas e interdependentes. Alguns dos riscos desse tipo de estruturação são ocasionados pela possibilidade de conflitos devido à duplicidade de comando entre chefias de projetos e chefias funcionais, pela necessidade de profunda alteração na cultura organizacional da empresa e pelo estrangulamento das decisões, que passam a envolver os diversos setores da organização (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998). A estrutura matricial deve ser empregada quando da ocorrência simultânea das três seguintes condições (TOMASKO, 1992, citado por MACHADO e SILVEIRA, 1998): a) Em duas ou mais atividades críticas da empresa, há necessidade de uma tomada de decisão altamente coordenada. b) O trabalho a ser feito é extremamente complexo e deve ser executado em meio a condições de grandes incertezas. c) Vários recursos vitalmente necessários para executar o trabalho são extremamente escassos.

35 Diretor Geral A B C D E Divisões técnicas Gerente de 1 Usuário do Projeto Contribuição técnica para a Projeto 1 realização do projeto 1 2 Usuário do Contribuição técnica para a Projeto 2 realização do projeto 2 3 Figura 10 – Estrutura Matricial Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.287 A estrutura matricial pode ser subdivida em três classes diferentes de estrutura de acordo com o grau de influência com que o gerente de projeto exerce suas atividades: matricial fraca, matricial balanceada e matricial forte. A seguir, detalha-se como se enquadra o gerenciamento de projetos em cada uma delas. 3.1.2.1 Estrutura Matricial Fraca Na estrutura matricial fraca existe um coordenador central do projeto, que não existia na estrutura funcional. Isso permite a superação das limitações do projeto naquela estrutura. O gerente do projeto, numa estrutura matricial fraca ainda possui autoridade limitada, porém, já possui algumas pessoas de sua equipe trabalhando em tempo integral no projeto. Neste tipo de estrutura, o gerente do projeto continuará dividindo seu tempo entre as atividades funcionais e a gerência do projeto. O necessário apoio administrativo ainda será parcial, e sua denominação, a exemplo da organização funcional, continuará sendo “coordenador ou líder” do projeto (Figura 11).

36 Cabe ao gerente de projeto assegurar o suprimento de todas as contribuições técnicas das áreas funcionais, mesmo não exercendo a autoridade formal sobre a equipe. Esse fato o obriga a alocar mais esforço na coordenação do que na gestão da equipe. Na realidade, este tipo de estruturação ainda conserva a presença da hierarquia funcional na organização, porém sem a mesma força das estruturas funcionais clássicas. As principais atribuições do coordenador de projeto são (VARGAS, 2002): Proposição de solução dos problemas. Promoção de comunicação entre os membros da equipe. Identificação de áreas críticas. Apoio ao gerenciamento do projeto regularmente. Chefe Executivo Gerente Gerente Gerente Funcional Funcional Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Coordenador do Projeto Figura 11 – Organização Matricial Fraca Fonte: PMI, 2000,p.22 Existem algumas desvantagens na adoção desse tipo de estrutura (CLELAND & IRELAND, 2002): Impossibilidade para desenvolver plenamente a equipe do projeto. Falha para entender os papéis individuais e coletivos dos participantes na matriz.

37 3.1.2.2 Estrutura Matricial Balanceada Neste tipo de estrutura surge efetivamente o gerente de projeto, com um nível de autoridade moderado e o percentual do pessoal de sua equipe de trabalho com dedicação total ao projeto variando entre 15% e 60%. O tempo de dedicação ao projeto é integral, não tendo responsabilidade sobre as atividades funcionais da organização; porém, o suporte da área administrativa ainda ocorre de forma parcial, conforme demonstrado na Figura 12 (PMI, 2000). Chefe Executivo Gerente Gerente Gerente Funcional Funcional Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Pessoal Gerente Pessoal Pessoal Pessoal do projeto (As caixas coloridas representam os funcionários alocados em atividades de projetos) Figura 12 – Organização Matricial Balanceada Fonte: PMI, 2000,p.22 A existência de uma superposição à estrutura departamental de uma estrutura de projeto, com a designação de um nível gerencial, ainda que o gerente de projeto não tenha o mesmo grau de autoridade que um gerente funcional, torna as dificuldades relacionadas à integração do projeto bastante amenas. As principais atividades exercidas pelo gerente do projeto, neste modelo organizacional, são (VARGAS, 2002): Atribuição de atividades aos elementos da estrutura funcional. Participação no processo decisório, juntamente com o gerente funcional. Controle das metas e dos objetivos estabelecidos.

38 Estabelecimento de canais de comunicação entre os integrantes da equipe do projeto, o projeto e a organização. O risco de conflito entre as áreas funcionais e as áreas do projeto ainda são relativamente altas, e o sucesso do projeto dependerá muito das habilidades pessoais do gerente de projeto. 3.1.2.3 Estrutura Matricial Forte Quando se verifica a ocorrência de mais autoridade do gerente de projeto sobre a equipe, do que os gerentes funcionais, em uma estrutura matricial, diz-se que a estrutura matricial é forte. Neste caso, o apoio às decisões do gerente de projeto é proveniente de sua ligação com a alta administração, sendo o mesmo considerado um gerente “peso pesado”, e é bastante apropriado nos projetos em que são necessários tratamentos diferenciados (MAXIMIANO, 2002). A estrutura matricial forte proporciona ao gerente de projeto um alto grau de autoridade, com a alocação de sua equipe de trabalho dedicada integralmente ao projeto, chegando a até 95% de participação. Existe uma equipe de suporte administrativo, em tempo integral, dedicada ao projeto, e seu gerente poderá eventualmente ser também um gerente de programas (PMI, 2000). As vantagens apontadas na estrutura matricial forte são (VARGAS, 2002): Flexibilização de recursos em diferentes projetos ao mesmo tempo. Clara focalização no projeto em virtude da existência das linhas de projeto. Autoridade adaptável do gerente de projeto de acordo com as prioridades da organização. Maior integração da equipe, uma vez que vários projetos diferentes são conduzidos ao mesmo tempo. Adaptabilidade da estrutura às mudanças no cenário dos negócios.

39 Apesar das vantagens citadas, ainda existe a possibilidade de intensos conflitos entre a linha funcional e os projetos, tornando essas relações de comando complexas, e, às vezes, confusas. A incerteza com relação ao retorno às atividades funcionais após a conclusão do projeto, pode causar resistência à finalização do projeto. A Figura 13 apresenta o funcionamento desse tipo de estrutura. Chefe Executivo Gerente Gerente Gerente Gerente dos Funcional Funcional Gerentes de Projeto Funcional Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do projeto Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do projeto Pessoal Pessoal Pessoal Gerente do projeto Coordenação do Projeto Figura 13 – Organização Matricial Forte Fonte: PMI, 2000,p.23 3.1.3 O Projeto e a Estrutura Projetizada Também denominada de “estrutura de projetos múltiplos”, a principal característica deste tipo de estrutura é a regularidade na realização de projetos, o que propicia o surgimento do gerente de programas, ao qual se reportam os gerentes de projeto (MAXIMIANO, 2002). Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes que se dedicam em tempo integral ao projeto, tendo autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades do gerente funcional, perante os membros do projeto. Normalmente os departamentos administrativos se reportam diretamente aos gerentes de projeto e têm

40 como único objetivo dar suporte aos projetos da empresa, conforme mostra a Figura 14 (VARGAS,2002; PMI, 2000). A aplicação desse tipo de estrutura traz algumas vantagens (CLELAND & IRELAND, 2002): O gerente do projeto delega autoridade conforme requerido. Conflitos sobre aspectos territoriais são prontamente resolvidos. Desenvolvimento de habilidades da equipe de trabalho pelo manuseio apenas de projetos. As desvantagens advindas da aplicação desse tipo de estruturação podem ser: duplicação de esforços no desenvolvimento de projetos simultâneos, competição interna por poder e recursos, e a insegurança da equipe na reintegração à estrutura funcional, após o término do projeto. PRESIDÊNCIA Projeto A Projeto B Projeto C Projeto D Projeto E ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA ENGENHARIA PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO PRODUÇÃO R H R H R H R H R H FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS FINANÇAS Figura 14 – Estrutura de Projeto Fonte: VARGAS, 2002,p.104

41 A respeito deste tipo estruturação organizacional, observa-se que: A organização é estruturada por “grupos-tarefa, denominados “equipes de projeto” ou simplesmente “projetos”, mediante o deslocamento dos profissionais necessários a cada um dos projetos, que deixam seus “departamentos” funcionais para integrar estas frações da estrutura, sob a chefia do respectivo gerente do projeto, durante o período de execução do projeto, sendo que os serviços administrativos e de apoio permanecem inalterados. Do ponto de vista do gerenciamento do projeto, esta forma proporciona grande simplicidade administrativa, pois o gerente dispõe integralmente dos recursos humanos, com toda a equipe voltada para os objetivos do projeto durante toda sua execução VALERIANO (1998,P.78). Existem pelo menos três alternativas para a organização por projetos. A primeira possibilidade refere-se à estruturação de toda a empresa em forças- tarefas, com exceção de um grupo centralizado de pessoas que respondem pelos serviços de infraestrutura administrativa, e são chamadas de “organização por projeto puros”, conforme Figura 15. Este modelo tem a vantagem de possibilitar a concentração da equipe nos objetivos de seu projeto e orientá-la eficazmente em direção ao problema a ser resolvido. Contudo, existe a desvantagem da ociosidade de cada equipe, uma vez que seu projeto termine, sendo necessário desmobilizá-la ou demitir seus integrantes, caso não haja possibilidade de distribuí-los entre as demais equipes (MAXIMIANO, 1995). DIRETORIA Administração Gerente de Gerente de Gerente de e Serviços projeto projeto projeto Figura 15 – Estrutura por Projetos Puros Fonte: MAXIMIANO, 1995,p.285 A segunda possibilidade é a organização por projetos autônomos, a qual preconiza a criação de uma força-tarefa embutida dentro de uma estrutura maior. Os especialistas necessários à realização do projeto são alocados temporariamente, para

42 estarem sob a direção de um gerente de projeto, conforme Figura 16. Sua aplicação é interessante quando existe uma predominância de atividades rotineiras, com a ocorrência de projetos bastante esporádica, ou na ocorrência de uma atividade importante demais para ser tratada de modo comum (MAXIMIANO, 1995). DIRETORIA Divisão Divisão Divisão Divisão Adm. e Operativa A Operativa B Operativa C Financeira Gerente de Seção Seção projeto Operativa A-1 Operativa A-2 Um projeto autônomo dentro de uma estrutura funcional Figura 16 – Estrutura por Projetos Autônomos Fonte: MAXIMIANO, 1995, p.286 A terceira possibilidade é a estrutura matricial, já comentada no item 3.1.2. 3.1.4 Estrutura Por Equipes As características básicas da estrutura por equipes são: quebra de barreiras departamentais e descentralização da tomada de decisão em nível da equipe de trabalho. Uma equipe é uma unidade com duas ou mais pessoas que interagem e coordenam seu trabalho para conseguir atingir uma meta especifica (DAFT, 1999). Nesse tipo de estrutura, dois tipos de equipes podem ser identificados, (Figura 17) (ROBBINS, 1998): Equipe funcional-cruzada: composta por diversos departamentos funcionais, que se reúnem para buscar a solução de problemas comuns.

43 Equipe permanente: organizadas como se fossem departamentos formais na organização. Os principais méritos nesse tipo de estruturação são os de proporcionar maior integração entre os diversos departamentos da organização, reduzir os níveis gerenciais e custos administrativos, promover um ambiente de motivação entre os participantes, mantendo as vantagens da divisão funcional (principalmente a especialização). PRESIDÊNCIA Controle Projeto Finanças Engenharia Produção Marketing Equipe Funcional Cruzada Equipe Permanente Figura 17 – Estrutura por equipes Fonte: DAFT, 1999,p.358 3.1.5 Novas Tendências Organizacionais A velocidade com que as mudanças estão ocorrendo, em todos os setores da sociedade, leva-nos a considerar que, no futuro não muito distante, as organizações terão formas organizacionais fluidas e transitórias, devendo ser melhor avaliados os

44 fatores como: cultura interna e externa à organização, desempenho pessoal, fatores, ecológicos, inovação em projetos humanos, e outros. Assim, tem-se a organização virtual como uma nova tendência para as estruturas organizacionais. Esta nova estrutura é, geralmente, uma organização central, pequena, que terceiriza funções de negócios importantes, e é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização, conforme mostra a Figura 18 (ROBBINS, 1998). O projeto, neste modelo organizacional, está inserido na organização central, e o gerente de projetos responde diretamente à alta administração. Neste caso, os recursos necessários à execução do projeto são terceirizados. Firma de pesquisa independente e de Agência de consultoria em publicidade desenvolvimento Grupo Executivo Representantes de Fabricas na vendas Coréia do Sul comissionados Figura 18 – Uma organização virtual Fonte: ROBBINS, 1998,p.310 A forma mais indicada para capacitar a organização para a inovação, segundo MINTZBERG (1995), é uma forma de organização denominada por ele como Adhoccracia. Como características essenciais da Adhocracia citam-se: estrutura altamente orgânica, tendo pouca formalização de comportamento e grande especialização horizontal do trabalho baseado no treinamento; inclinação ao agrupamento de especialistas em unidades funcionais, com finalidades de administração interna, mas

45 desdobrando-se em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, para atingir seus objetivos; ênfase na interligação de atividades para ajustamento mútuo, sendo esta interligação a chave para obtenção dos mecanismos de coordenação, dentro e entre equipes; e descentralização seletiva dentro e para as equipes, as quais são localizadas em diversos pontos da organização e envolvem várias combinações de gerentes de linha de assessoria e de operações (MINTZBERG, 1995). A estrutura apropriada para gerenciar um projeto específico depende, mormente, de sua natureza e do estilo organizacional da empresa, devendo o gerente de projeto compreender as opções organizacionais disponíveis e os resultados prováveis da implementação do projeto dentro da organização, em inúmeros aspectos (VARGAS 2002): autoridade, autonomia, suporte administrativo, dentre outros. A estrutura da organização executora freqüentemente restringe a disponibilidade ou as condições sob as quais os recursos se tornam disponíveis para o projeto, podendo apresentar um amplo arranjo de estruturas: funcional, matricial e projetizada. Dentre as formas estruturais citadas, a estrutura funcional é a que menos favorece ao desempenho das atividades do gerente de projeto. Este tipo de estrutura oferece pouca autoridade, baixo grau de suporte administrativo e dedicação parcial do profissional à atividade. A estrutura matricial é subdividida em matricial fraca, matricial equilibrada e matricial forte, favorecendo de forma crescente a execução das atividades do gerente de projeto. A estrutura projetizada é a que melhor acomoda o gerenciamento de projeto, por conferir a este profissional vantagens como: autoridade adequada a consecução dos objetivos do projeto, alto grau de apoio do pessoal da organização e dedicação integral do gerente de projeto. A Tabela 1 ilustra a participação do gerente nessas estruturas organizacionais.

46 Tabela 1 – Participação do gerente nas diversas estruturas organizacionais Tipo de Organização Matricial Funcional Projetizada Caracteristicas Matriz Fraca Matriz Balanceada Matriz Forte dos Projetos Autoridade do Pouca ou De Baixa a De Moderada De alta a Limitada Gerente de Projeto Nunca Moderada a Alta Quase total Percentual do Pessoal Virtualmente 0 - 25% 15 - 60% 50 - 95% 85 - 100% da Organização Executora do Projeto Nenhum Alocação do Gerente Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo do Projeto Parcial Parcial Integral Integral Integral Designações mais comuns Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador Coordenador para o Papel do Gerente de Projeto / de Projeto / de Projeto / de Projeto / de Projeto / do Projeto Lider de Projeto Lider de Projeto Diretor do Projeto Gte do Programa Gte do Programa Suporte Administrativo Tempo Tempo Tempo Tempo Tempo ao Gerente do Projeto Parcial Parcial Parcial Integral Integral Fonte: PMI, 2000, p.19.

47 4 O GERENTE DE PROJETOS O gerente de projetos é reconhecido como um administrador de um grande número de diferentes interfaces, com um relacionamento bastante dinâmico entre si. Para lidar com estas interfaces e com a elevada responsabilidade inerentes ao cargo, espera-se que este profissional possua um alto grau de flexibilidade face à limitada autoridade formal de que pode fazer uso (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). O gerente de projetos deve ter especialização técnica e ainda responsabilidade administrativa; balancear a orientação e responsabilidade técnicas com supervisão e responsabilidade organizacional; fazer considerações técnicas, e científicas, respeitando as limitações de tempo e de orçamento; conviver com interesses da organização, com os interesses pessoais de cada integrante do projeto e com os interesses do próprio projeto, objetivando que tais interesses se somem, no sentido de atingir aos objetivos do projeto (O’KEEFE, 1977). A preocupação com a definição de um perfil para o gerente de projetos dentro da organização é bastante antiga, tendo GADDIS (1959) observado as seguintes qualificações necessárias para exercer esta função: a) Sua formação e experiência devem ter sido obtidas em um ambiente onde se utiliza uma avançada tecnologia. b) Deve possuir conhecimento técnico em diversas especialidades, e que, se necessário, tenha capacidade de aumentar seu conhecimento em uma especialidade específica. c) Deve ter um bom conhecimento sobre os problemas administrativos, e que o conceito de lucratividade deve lhe ser familiar. d) Deve possuir um forte, ativo e contínuo interesse em ensinar, treinar e desenvolver supervisores. e) Deve enfatizar a função de integração, apresentando condições de analisar, entender cada uma das partes e uni-las, a fim de formar um todo coerente.

48 A diversidade desse cargo é influenciada pela estrutura organizacional na qual o projeto está inserido e pelas disciplinas envolvidas no projeto. Para cada situação específica exigir-se-á do gerente estilos de trabalhos e habilidades diferenciadas, como pré-requisitos determinantes de seu sucesso. Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto, conforme demonstrado na Figura 19 (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). Alta Gerência Fornecedores Subcontratados Outros Projetos Clientes Pessoal e Treinamento O mundo Sistema Financeiro do projeto Linha Gerencial Traços pessoais Contatos Sociais Suporte Técnico Programas de computadores Figura 19 – O Sistema Total do Projeto Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.34 A principal precaução que o gerente de projetos deve tomar é providenciar para que a adequada atenção seja dada a todos os elementos do sistema do projeto. Muitos elementos do projeto podem ter pouco relacionamento direto com o sistema que está sendo trabalhado, porém podem ser críticos para o seu sucesso do projeto. A maioria dos projetos envolve um número diferente de unidades organizacionais, sendo elas vinculadas a serviços ou suporte de capacitação, e um grande número de pessoas podem estar interessadas em vários aspectos do projeto (STUCKENBRUCK, 1978).

49 Os altos índices de fracassos verificados na administração de projetos foram retratados em pesquisa realizada pela Standish Group (1999), empresa norte-americana de pesquisa em mercados de tecnologia de informação, que envolveu cerca de 8.300 projetos de 365 empresas. Os resultados da pesquisa revelaram: 31% dos projetos foram cancelados antes de serem concluídos, gerando prejuízo da ordem de 81 bilhões de dólares. 53% tiveram algum tipo de problema, como custos elevados, acarretando prejuízos de aproximadamente 59 bilhões de dólares. 16% dos projetos foram considerados bem sucedidos (prazo e custo cumpriram as metas estabelecidas no início dos mesmos). As responsabilidades do gerente de projetos representam suas obrigações em relação a resultados, atividades, recursos ou padrão de conduta (MAXIMIANO, 2002). Pode-se afirmar, portanto, que a sua responsabilidade é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho relacionados às metas, prazos e custos, exigindo a integração de todos os fatores concorrentes, como: administração da comunicação, recursos humanos, contratos, materiais e riscos. Em seu papel dentro da organização, existe uma série de princípios entendidos como regras fundamentais que os gerentes de projetos devem seguir, a fim de que sejam bem sucedidos (PMI, 2000; MAXIMIANO, 2002; VARGAS, 2002; KERZNER, 2000): liderança e motivação, autoridade, conhecimentos técnicos, habilidade de comunicação, resolução de conflitos e trabalho em equipe. Estes princípios se encontram abaixo resumidos. 4.1 Liderança e Motivação Liderança é a capacidade pessoal de unir e influenciar pessoas para a realização de objetivos, sendo muito importante na administração de projetos, porque a autoridade formal tem limitações (MAXIMIANO, 2002). Líderes e gerentes diferem em motivação, história pessoal e no modo de pensar e de agir. Gerentes tendem a ver o trabalho como um processo de possibilidades que

50 envolvem algumas combinações de pessoas e idéias que se interagem, para estabelecer estratégias e tomar decisões. Líderes estão interessados em idéias, e relacionam-se com as pessoas de maneira mais intuitiva e com empatia (ROBBINS, 1998). Os gerentes de projetos devem tanto liderar quanto gerenciar, sendo, para tanto, exigidas algumas competências, nas seguintes habilidades (CLELAND & IRELAND, 2002): Habilidades interpessoais que promovam um ambiente cultural para a equipe e os diversos interessados no projeto, de modo a refletir confiança, lealdade, comprometimento e respeito. Compreensão dos processos gerenciais e quais suas aplicações ao projeto. Compreensão geral da tecnologia envolvida no projeto. Capacidade na tomada de decisões acerca do projeto. Visão sistêmica do contexto do projeto. Capacidade de produzir resultado desejável no projeto. No desenvolvimento de projetos, a liderança não é limitada ao gerente, podendo ser manifestada por diferentes indivíduos, em diferentes situações. O gerente do projeto somente alcança a liderança da equipe quando há correspondência entre seus interesses ou motivações e os interesses dos integrantes da equipe (MAXIMIANO, 2002). A principal característica de uma equipe de projeto eficaz é a capacidade de seus integrantes em trabalhar coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de contribuições individuais. Motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998). Portanto, a habilidade de tornar sua equipe motivada é condição necessária para que o projeto seja bem sucedido. Existem dois estilos básicos de liderança utilizada como estratégia para condução da equipe (Figura 20) (MAXIMIANO, 2002):

51 Liderança Liderança orientada para o orientada para gerente a equipe • Autocrática • Orientada para a tarefa • Democrática • Autoritária • Participativa • Orientada para resultados • Orientada para pessoas • Diretiva • Consultiva • Centralização • Orientada para a consideração • Delegação Figura 20 – Dois estilos básicos de liderança Fonte: MAXIMIANO, 2002, p.206 Liderança orientada para o gerente – compreende uma variedade de comportamentos específicos e outros estilos, dando mais importância à participação do gerente no processo de administrar o projeto. Pode ser designada como: autocrática, orientada para a tarefa, autoritária e orientada para resultados. Liderança orientada para a equipe – a ênfase está na dimensão humana do projeto, na qual a equipe tem participação na administração do gerente, por meio do compartilhamento de sua autoridade e do processo decisório com a equipe. Pode ser designada, como: democrática, participativa, orientada para pessoas, orientada para a consideração e delegação de autoridade. Não existe um estilo de liderança que satisfaça todas as situações dentro do ambiente do projeto; porém, pode existir um estilo subjacente baseado na flexibilidade, e pode agir como um fator crítico de sucesso na execução dos projetos. O sucesso da liderança é também uma contingência de outros fatores, como: suporte da alta administração, clarificação na missão do projeto e recursos técnicos. A sociedade pós- industrial é dominada por trabalhadores do conhecimento, e a liderança efetiva desses empregados, na era da informação digital, é vital para motivar suas performances (THITE, 2000).

52 4.2 Autoridade Para uma correta análise do fator autoridade, como influenciador no gerenciamento de um projeto, é necessário nos atermos antes à definição do que seja autoridade. Autoridade é a possibilidade de que haja obediência a uma determinada ordem e em um determinado grupo. Esta autoridade pode ser fundamentada em considerações racionais de vantagens ou desvantagens, hábito ou comportamento inveterado, ou no afeto (WEBER, 2001). Segundo Weber (2001), existem três tipos puros de autoridade: Autoridade legal – legitimada pelos regulamentos, regras e normas prescritas, em que a obediência ocorre em conformidade com regra estatuída. O dever de obediência é graduado de acordo com a hierarquia de cargos. Autoridade tradicional – legitimada pelas maneiras tradicionais de viver, com base na crença na santidade das ordenações e nos poderes senhoriais. Autoridade Carismática – legitimado pelas características excepcionais de uma personalidade, podendo ocorrer: a dominação do profeta, do herói guerreiro e do grande demagogo. O gerente de projetos deverá utilizar-se da autoridade legal, para obtenção das facilidades necessárias à consecução dos objetivos do projeto. O gerente deve possuir ampla autoridade sobre todos os participantes do projeto. Sua autoridade deve ser suficiente para permitir que ele direcione todas as atividades técnicas e administrativas. Porém, como se observou na Tabela 1, a autoridade do gerente de projeto pode variar de acordo com a estrutura organizacional em que o projeto está inserido. A autoridade aplicada ao gerente de projeto é o poder para comandar outros para agirem ou não agirem. Existem duas espécies básicas de autoridade (CLELAND & IRELAND, 2002): Autoridade de jure – é o poder legítimo ou legal para comandar ou agir na gerência de um projeto, sendo ligada à posição organizacional. Autoridade de facto – é o poder que emerge na gerência de um projeto em razão de conhecimento, habilidades interpessoais, competência, especialidade, entre outros requisitos deste profissional.

53 Nas organizações com estrutura matricial, o descompasso entre as responsabilidades e a autoridade é especialmente acentuado em virtude da falta de poder para determinar oficialmente o que as pessoas devem fazer. A maioria das falhas de autoridade e responsabilidade, nas diversas estruturas organizacionais, pode ser atribuída a um ou mais dos seguintes fatores (CLELAND & IRELAND, 2002): • Falha na definição de autoridade e responsabilidade no momento do desenho organizacional. • Má vontade dos envolvidos em dividir autoridade e responsabilidade nas questões relativas ao projeto. • Influência do ambiente cultural que privilegie a mentalidade de “comando e controle” da organização tradicional. A responsabilidade pela compatibilização de todos os interesses que se cruzam, nos diversos desenhos organizacionais, é do gerente de projetos. Cabe a ele, com suas habilidades pessoais, com ou sem autoridade formal investida, obter todos os recursos e facilidades para que o projeto seja um sucesso. A autoridade legal do gerente de projetos em uma estrutura funcional é pouca ou nenhuma, sendo que esta autoridade irá aumentando nos diversos níveis de uma estrutura matricial (fraca, balanceada e forte), até tornar-se alta ou quase total nas estruturas projetizadas. Além da autoridade legal, o gerente de projeto poderá utilizar-se da autoridade considerada como conquistada, ou aceita voluntariamente em virtude de características, conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Este tipo de autoridade pode ser adquirido por meio de: conhecimento da organização, conhecimento técnico, competência técnica, estilo gerencial e relacionamento dentro e fora da organização. 4.3 Conhecimento Técnico A competência técnica referente ao tema gerência de projetos é indicada como um requisito para o indivíduo que irá gerenciá-los, não havendo, porém, uma resposta definitiva para essa questão. Pode-se dizer que o conhecimento técnico do gerente está

54 relacionado diretamente com o nível conhecimento técnico da equipe com que ele trabalha. Esta relação determinará o grau de dependência da equipe, para solução de problemas técnicos e a necessidade de existência de um facilitador ou líder técnico (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). O gerente de projeto deve ser capaz de detectar problemas que escapam aos demais. Deve considerar, além da parte técnica, a totalidade de seu trabalho, que envolve funções administrativas e relações com o cliente, pois ele é o único elemento da organização que tem uma visão de conjunto dos aspectos técnicos e administrativos do projeto. Os líderes precisam demonstrar competência no desenvolvimento da função de gerentes de projetos, por meio da disciplina. Os membros da equipe esperam que seus líderes sejam confiantes e seguros de sua habilidade em planejar e executar projetos (CLELAND & IRELAND, 2002). O conhecimento das informações, os princípios, as teorias e as técnicas que são úteis para o projeto e para as demais áreas (finanças, contratos, marketing e outras), são fatores que necessitam ser avaliados durante a seleção da pessoa que ocupará esta posição (PINTO e TRAILER, 1998). 4.4 Habilidade de Comunicação A comunicação é um sistema aberto, organizado pelos elementos: fonte, codificador, canal, mensagem, decodificador e receptor. Esses fatores estão à disposição das organizações para o ordenamento e cumprimento de suas metas e objetivos (REGO, 1986). A comunicação atende a quatro funções dentro de um grupo ou organização: controle, motivação, expressão emocional e informação, e sua função final relaciona-se ao papel de facilitar à tomada de decisão (ROBBINS, 1998). Entretanto, esse fator continua a ser o maior problema de todas as empresas, bem como, a tomada de decisão (VERGARA, 2000). O gerente de projeto está na posição de expedir os meios de comunicação, podendo ser considerado como um agente que promove a execução destes meios pela transferência pessoal de informações e necessidades, por meio das interfaces (STUKENBRUCK, 1978). Existem quatro importantes meios de comunicação para o gerente de projeto, conforme demonstrado na Figura 21.

55 Alta Gerência Políticas da empresa Relatórios de progresso Gerentes Orientações Relatórios de de linha, do projeto Gerente progresso outros de Cliente projetos Relatórios Projeto Orientações Orientações Relatórios do projeto Equipe do projeto Figura 21 – Interfaces de comunicação do projeto Fonte: STUCKENBRUCK, 1978, p.37 O gerente de projeto tem a maior responsabilidade para manutenção da comunicação com o chefe executivo da organização que deve ser providenciada na hora certa, e atualizada com relatórios progressivos no campo técnico e financeiro. Relatórios similares devem ser providenciados para o cliente ou compradores. Outra forma importante de comunicação é com a equipe do projeto, mantendo-os informados das diretrizes e comunicação pessoal. Existe ainda uma corrente continua de relatórios entre gerentes de linha da organização e especialistas que estão trabalhando no projeto. Apesar da responsabilidade do gerente de projetos, todos os envolvidos devem estar preparados para enviar e receber comunicações e compreender como suas comunicações afetam o projeto como um todo. Os processos principais inclusos no gerenciamento das comunicações envolvem (PMI, 2000):

56 • Planejamento das comunicações - determinar as informações e as comunicações necessárias às partes envolvidas do projeto. • Distribuição das informações – tornar disponível regularmente as informações necessárias. • Relato de desempenho – coletar e disseminar relatórios de posicionamento, medidas de progresso e previsões. • Encerramento administrativo – disseminação de informações a respeito da conclusão do projeto, que podem servir de direcionamento para futuros projetos. As principais competências que os integrantes de uma equipe devem desenvolver no campo das comunicações são: disposição para ouvir, e para falar e organização pessoal para participar (MAXIMIANO, 2002). Os canais pelos quais as informações fluem podem ocorrer de duas formas: redes formais – são geralmente verticais, seguem a cadeia de autoridade e são limitadas às comunicações relacionadas às tarefas, e redes informais – são livres para moverem- se em qualquer direção, pularem níveis de autoridade, e têm a probabilidade de satisfazer as necessidades sociais dos membros do grupo, enquanto facilitam realizações de tarefas (ROBBINS, 1998). A maioria das companhias acredita que uma boa metodologia de gerenciamento de projetos conduzirá para uma efetiva comunicação, que permitirá a solidificação da gerência de comunicação mais informal do que formal (KERZNER, 2000). 4.5 Resolução de Conflitos Conflito ocorre quando há uma divergência, entre duas ou mais partes, em relação a algum importante elemento do trabalho do projeto, podendo ser uma diferença de opinião sobre uma solução técnica, o custo de um item, a forma como algo deve ser executado ou, ainda, sobre quando alguma coisa será entregue (CLELAND & IRELAND, 2002). O gerenciamento de projetos é caracterizado por conflitos e incertezas. Quando estes fatores não são tratados adequadamente, poderão ser destrutivos para o projeto,

57 baixando drasticamente o moral e a produtividade da equipe, criando tensões entre pessoas, causando a formação de mecanismos de competição interna negativos (VARGAS, 2002). Conflitos podem ser facilmente desenvolvidos em uma equipe do projeto, na qual não esteja devidamente clara a função e responsabilidade de cada membro. Os tipos mais comuns de conflitos são gerados por (KERZNER, 2000): Recursos humanos. Equipamentos e facilidades. Orçamento de despesas. Custos. Opiniões técnicas e concessões. Prioridades. Procedimentos administrativos. Cronogramas. Responsabilidades. Confronto de personalidade. Cabe ao gerente de projeto lidar com os conflitos e administrá-los, fazendo com que o projeto se beneficie das discussões e dos diferentes pontos de vista, evitando perda de produtividade ou descontrole para o projeto. Para se tirar o melhor proveito das ocorrências de conflitos, eles são divididos em três tipos distintos (VALERIANO, 1998): • Intrapessoal – origina-se do choque de percepções de uma mesma pessoa e seu papel no sistema: papel esperado, papel subjetivo e papel imposto. • Interpessoal – de acordo com as posições dos indivíduos na estrutura organizacional, podendo ocorrer entre pares, com superiores ou com subordinados. • Entre grupos – neste tipo de conflito, o indivíduo não distingue pessoas e nem suas características pessoais, somente o fato de pertencer a outro grupo. Os conflitos internos ao projeto, na maioria das vezes, derivam do fato de se tratar de uma organização temporária instalada no seio de uma organização permanente, e quase sempre às custas de seus recursos e serviços.

58 Gerentes de projetos não precisam ser necessariamente lutadores; no entanto, eles não podem evitar a função de resolver os conflitos, particularmente quando o conflito envolve os recursos do projeto. Os conflitos potenciais são aumentados pelas grandes diferenças entre projetos e objetivos funcionais, e pela inevitável competição entre os recursos destinados ao projeto (STUKENBRUCK, 1978). 4.6 Trabalho em equipe A função de gerenciamento de projeto não pode ser executada por apenas uma pessoa, havendo a necessidade de formação de uma equipe de trabalho, envolvendo colaboração e entendimento entre seus membros. O trabalho em equipe tem vantagens, mas oferece desafios que se multiplicam de maneira mais que proporcional ao aumento da quantidade de pessoas (MAXIMIANO, 2002). O gerente de projetos geralmente administra profissionais e não trabalhadores comuns. A relação chefe / subordinado deve ser diferente, enfatizando-se como o trabalho deverá ser realizado, pois os detalhes e os métodos de avaliação dos resultados devem ser estabelecidos pelos membros da equipe (GADDIS, 1959). Formar uma equipe de trabalho é equivalente a transformar um grupo de pessoas, cada qual com formação, especialização e história profissional diferente, em um conjunto disposto a atingir um resultado definido por meio de esforço cooperativo. Um grupo deve passar por algumas transformações cuidadosamente orientadas pelo líder até alcançar a desenvoltura de uma equipe. Existem quatro fases distintas no desenvolvimento de uma equipe (VALERIANO, 1998): Formação – nesta fase ainda não há comprometimento das pessoas nem espírito de equipe. O relacionamento é superficial, o tratamento é polido e o ambiente é de confusão e de certa agitação. Turbulência – fase em que os contatos pessoais evoluem, gerando conflito, manifestando-se resistências e desistências, com dificuldades para entendimento amplo. Normalização – começa a haver coesão no conjunto, com retroalimentação; os confrontos são resolvidos e levantam-se importantes questões. Desempenho – nesta fase tem-se uma boa articulação entre os componentes da equipe, manifestando-se alta criatividade e flexibilidade. O tratamento é aberto, o ambiente é cooperativo, ocorrendo apoio mútuo e confiança.

59 As pessoas dão andamento a um projeto, e a cultura de um projeto interliga os seus membros proporcionando-lhes um sentido de equipe, oferecendo-lhes um conjunto de princípios e padrões para viver e trabalhar por eles, de acordo com suas responsabilidades no projeto. Existem algumas sugestões para a obtenção do desenvolvimento e para manutenção de uma cultura de apoio forte para um projeto (CLELAND & IRELAND, 2002): Manter os membros da equipe informados sobre o seu andamento. Promover a troca de oportunidades, idéias, problemas e interesses entre a equipe. Desenvolver algumas atividades sociais para os membros da equipe. Cultivar um clima informal, porém disciplinado, nas relações de trabalho. Aconselhar, treinar, orientar, estimular e facilitar um ambiente onde os membros da equipe se sintam apoiados, encorajados e gratificados. Estar alerta a mudanças de atitudes necessárias para lidar com as diferenças culturais. Para que uma equipe de projeto contribua eficazmente para o sucesso de um projeto, deverá possuir alguns atributos, conhecidos como fatores críticos de desempenho, conforme demonstrado na Figura 22 (MAXIMIANO, 2002): Coesão – grau de atração mútua entre os membros da equipe. Propicia maior percepção para os integrantes da equipe como partes do mesmo conjunto de pessoas, e o desejo de permanecer desta forma. Organização – consiste, essencialmente, em definir atividades e suas ligações, de forma a clarificar uma estrutura orgânica capaz de atingir objetivos. Motivação – está estreitamente ligada à coesão; é um sistema de forças que produz o desempenho, resultando de diversos fatores, como: recompensas, interesse intrínseco na missão do projeto, desafios e ameaças, avanço e crescimento profissional. Comunicação – a troca de informações é fator essencial para uma equipe. A falha na comunicação pode ocasionar a falta de decisão e de organização no grupo. As principais competências que os integrantes de uma equipe devem desenvolver neste campo são: disposição para ouvir, disposição para falar e organização pessoal para participar.

60 Coesão Organização Desempenho Comunicação da equipe Motivação Figura 22 – Fatores críticos para o desempenho da equipe Fonte: MAXIMIANO, 2002, p.153 4.7 Habilidades necessárias ao Gerente de Projetos Há necessidade de determinadas habilidades para que uma pessoa possa exercer a função de gerente de projetos, e esse tema tem sido estudado por diversos autores (SBRAGIA, 1985; SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986; KERZNER 1992; SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994; JIANG, KLEIN & MARGULIS, 1998). Cada estudo observa algumas habilidades específicas. MAXIMIANO (2002) organiza as principais responsabilidades e competências, comuns a maioria dos administradores, em sete papéis exercidos pelo gerente de projetos: Planejador – neste papel, sua principal tarefa é assegurar a preparação do projeto, com garantia de qualidade técnica, recursos aprovados e consenso de todos os interessados. Organizador – o gerente de projetos deve prever e mobilizar os meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Administrador de pessoas – o gerente do projeto trabalhará na dimensão humana e comportamental, lidando com conflitos, motivação, potencialidades, dentre outros fatores humanos capazes de interferir no resultado.

61 Administrador de interfaces – prover soluções organizacionais e coletivas, por meio da articulação entre as diversas interfaces existentes no projeto, visando a garantia da qualidade do planejamento, da organização e de outras funções. Administrador de tecnologia – abrange as tarefas relacionadas às responsabilidades e decisões do gerente dentro do domínio técnico do projeto. Implementador – a qualidade de ser pró-ativo é a principal característica deste papel, garantindo a disponibilidade dos recursos e consenso necessários para a eficácia do empreendimento. Formulador de métodos – este papel se relaciona com a formulação de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas de administração de projetos. A competência profissional em gerenciamento de projetos, fator decisivo para o sucesso do projeto, é conquistada pela combinação de conhecimentos adquiridos por meio de treinamento, e habilidades desenvolvidas pelas experiências e aplicação dos conhecimentos adquiridos. Programas acadêmicos atendem uma significativa parte das áreas de conhecimento esboçadas, entretanto, não abrange todo conhecimento necessário ao desempenho da atividade (EDUM-FOTWE & McCAFFER, 2000). A maneira pela qual um gerente de projetos toma decisão é importante para o entendimento de como efetivamente se comportará em determinada situação. Detectou- se que o estilo adotado contempla os aspectos do sistema de crenças gerenciais do gerente de projetos, freqüentemente de forma inconsciente. A preferência individual determina o estilo de tomada de decisão, baseado em experiências e informações acumuladas e utilizadas posteriormente (FOX & SPENCE, 1999). Para este trabalho serão abordados dois relevantes estudos a respeito do tema: o modelo apresentado por Shtub, Bard & Globerson (1994) e o modelo de Kerzner (1998). Para obtenção de resultados, um programa de gerenciamento de projetos deve relacionar a equipe de trabalho, as tarefas a serem realizadas, os recursos disponíveis, a estrutura organizacional e o ambiente organizacional, incluindo-se a comunidade como cliente. Todos esses fatores de trabalho estão inter-relacionados e operam sob um controle limitado do gerente de projeto.

62 Para KERZNER (1998) existem dez importantes habilidades inerentes ao gerente do projeto, definidas por meio de pesquisas e experiências. Essas pesquisas demonstram que uma performance efetiva de gerenciamento de projetos está diretamente relacionada ao nível de competência em que estas habilidades sejam dominantes. Conforme o autor, é importante que as características pessoais de gerenciamento destaquem as habilidades de operação, para formar um estilo de gerenciamento homogêneo. A Tabela 2 demonstra as habilidades necessárias ao gerente de projetos preconizadas por Kerzner. Tabela 2 – Habilidades do Gerente de Projetos, segundo Kerzner Habilidades Características Construção de Equipes Capacidade de formar e gerenciar equipes de trabalho. Liderança Capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto Resolução de Conflito Capacidade de identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto. Competência Técnica Capacidade de coordenar as ações técnicas do projeto. Planejamento Capacidade de elaborar planos e executá-los. Organização Capacidade de estabelecer os critérios de trabalho no âmbito do projeto. Empreendedor Capacidade de gerar e gerenciar negócios para o projeto. Administração Capacidade de desenvolver técnicas de controle, orçamento, etc. Suporte Gerencial Capacidade de gerenciar as interfaces com todos os envolvidos no projeto, principalmente com a alta administração. Alocar Recursos Capacidade de estabelecer os recursos necessários às várias fases do projeto. Fonte: KERZNER, 1998,p.170.

63 Habilidade na construção de equipes Para ser eficiente, o gerente de projetos deve prover um ambiente com as seguintes características para sua equipe: • Membros da equipe comprometidos com os objetivos. • Manutenção de um bom relacionamento interpessoal e espírito de equipe. • Conhecimentos e recursos necessários. • Objetivo claramente definido. • Envolvimento e suporte da alta administração. • Existência de liderança do grupo. • Canal de comunicação entre os membros da equipe e o suporte gerencial. • Baixo nível de conflitos interpessoal e intergrupal. As três principais considerações envolvidas, dentre todas as características citadas, são aquelas direcionadas à integração de pessoas proveniente de diversas disciplinas para a formação de uma efetiva equipe de trabalho: comunicação efetiva, interesse no desenvolvimento profissional dos membros da equipe e compromisso com o projeto. Habilidade de liderança Um pré-requisito fundamental para o sucesso do projeto é a capacidade do gerente de projeto para liderar a equipe dentro de um ambiente desestruturado. Esta capacidade envolve a efetiva capacidade de negociação com gerentes e pessoal de suporte com gerentes, dentro da linha funcional, com pouca ou nenhuma autoridade formal. A qualidade de liderança depende bastante da experiência pessoal do gerente de projeto e da credibilidade dentro da organização. Algumas formas de caracterização de um efetivo gerenciamento de projeto são (KERZNER, 1998): • Clareza na liderança e direcionamento do projeto. • Assistência na resolução de problemas. • Facilitação na integração de novos membros na equipe de trabalho.

64 • Facilitação das decisões em grupo. • Capacidade para planejar e executar compromissos. • Capacidade de se comunicar claramente. • Capacidade para equilibrar as soluções técnicas com as econômicas e com os fatores humanos. As características pessoais desejáveis para as habilidades acima são (KERZNER, 1998): • Experiência em gerenciamento de projeto. • Flexibilidade. • Pensamento inovador. • Iniciativa e entusiasmo. • Carisma e persuasão. • Organização e disciplina. Habilidade na resolução de conflitos Conflito é fundamental para a complexa tarefa de gerenciamento, sendo freqüentemente determinado pela interação da organização do programa e o tamanho da organização com seus componentes multifuncionais. Contudo, conflitos podem ser benéficos quando produzem envolvimento e novas informações e aumentam o espírito competitivo. Um número de sugestões tem derivado de várias pesquisas e estudos, visando o aumento da capacidade do gerente de projeto na resolução de conflitos, melhorando de forma geral, a performance do gerente. O gerente do projeto deve: • Entender a interação da organização e os elementos comportamentais para construir um ambiente que conduza às necessidades motivacionais da equipe. • Comunicar-se efetivamente com todos os níveis organizacionais, considerando os objetivos e as decisões do projeto. • Reconhecer os fatores determinantes de conflitos e o tempo de ocorrência no ciclo de vida do projeto.

65 Competência técnica O gerente do projeto raramente possui todas as habilidades: técnicas, administrativas e comportamentais; contudo, não é necessário e nem desejável que as possua. Considerando-se todas essas áreas de conhecimento, o conhecimento técnico é o mais importante para o sucesso de um projeto de engenharia, e é composto por um entendimento de (KERZNER, 1998): • Envolvimento tecnológico. • Ferramenta de engenharia e o emprego dessas técnicas. • Conhecimento de marketing, seus clientes e requerimentos. • Aplicações do produto. • Evoluções e tendências tecnológicas. • Relacionamento entre tecnologias de suporte. • Pessoas que fazem parte da comunidade tecnológica. Habilidades de planejamento O planejamento do projeto é um “sinal verde” para inicio das atividades em todos os níveis da organização. No entanto o cronograma é responsabilidade do gerente do projeto. Este cronograma requer habilidades particulares em determinação de prazo e orçamento, comunicação e processo de informação, para definição dos recursos e do suporte administrativo necessários. Um planejamento efetivo requer habilidades nas seguintes áreas (KERZNER, 1998): • Processo de informação. • Comunicação. • Negociação de recursos. • Segurança dos compromissos. • Segurança na mensuração dos marcos. • Facilitação do envolvimento da alta administração.

66 Habilidades Organizacionais O gerente de projetos deve ser um arquiteto social, entendendo como a organização trabalha e como trabalhar com a organização. Habilidades organizacionais são especialmente importantes durante a formação do projeto pela integração de pessoas das diversas áreas em uma efetiva equipe de trabalho. Para esta tarefa é necessário mais do que uma estrutura de divisão do trabalho, é necessário definir quais serão os relacionamentos, responsabilidades, linhas de controle e informações necessárias. Capacidade de empreendedor Os objetivos de um projeto, freqüentemente, são mais vastos que apenas o lucro. Satisfação do cliente, crescimento futuro, cultivo e relações da atividade de marketing, também são objetivos que afetam o projeto. Dessa forma, não deve haver o rompimento de nenhum desses diversos objetivos do projeto. O gerente do projeto necessita ter uma visão da perspectiva geral de gerenciamento. Essa habilidade é desenvolvida por meio da experiência adquirida, entretanto, um bom programa de treinamento pode ajudar a desenvolvê-la. Habilidades administrativas O gerente de projeto deve ter experiência em planejamento, assessoria, orçamento, prazo, e outras técnicas de controle. Apesar de ser importante que o gerente de projetos entenda dos procedimentos administrativos da organização e das ferramentas disponíveis, freqüentemente ele deve libertar-se dos detalhes administrativos independentemente de sua capacidade de controlá-las. O que pode ser feito é a delegação de considerável parte dessas atividades

67 por meio da contratação de um administrador de projetos ou do apoio do grupo de suporte. Algumas ferramentas de ajuda para o gerente, na administração do projeto, incluem: reuniões, relatórios, revisões e controles de orçamento e prazo. Habilidade de construção de suporte gerencial O gerente de projeto é rodeado por uma série de áreas que fornecem suporte ou controlam sua atividade. Um entendimento dessas interfaces é importante para gerentes de projeto melhorarem sua habilidade de construir relacionamentos favoráveis com a alta administração. Suporte da alta administração é freqüentemente necessário para negociação com as interfaces entre grupos. Habilidade na alocação de recursos A organização de um projeto tem muitos gerentes envolvidos. Freqüentemente gerentes funcionais defendem o suporte organizacional do controle financeiro direto, pelo escritório de projeto. Uma vez que a tarefa tenha sido autorizada, fica praticamente impossível controlar o pessoal designado, as prioridades e a principal força indireta que são os custos. Além disso, a contabilização dos lucros é difícil devido à interdependência dos vários departamentos que prestam suporte e freqüentemente mudam o escopo do trabalho e o conteúdo. Um efetivo e detalhado planejamento pode facilitar os compromissos e reforçar o controle. Parte do plano é a “Declaração de trabalho”, a qual estabelece as bases para a alocação de recursos.

68 SHTUB, BARD & GLOBERSON (1994) identificaram, por meio de seus estudos, oito habilidades gerenciais que o gerente deve possuir para administrar com relevância as ações de integração e desenvolvimento de um projeto (Tabela 3). Para esses autores, a presença de incertezas aliada à experiência limitada e à dificuldade para encontrar dados fazem do gerenciamento de projetos uma combinação de arte, ciência e, principalmente, de raciocínio lógico. Um bom gerente de projetos deve estar familiarizado com um grande número de disciplinas e técnicas. A abrangência de conhecimento é especialmente importante, porque a maioria dos projetos tem aspectos técnicos, financeiros, mercadológicos e organizacionais, que estão interligados e são necessários para o desenvolvimento dos melhores planos. Algumas dessas habilidades podem ser aprendidas, enquanto que outras serão adquiridas somente com o tempo e a experiência. Apesar de ser o responsável por assegurar que as necessidades do projeto sejam atendidas dentro do prazo e orçamento definidos, o gerente freqüentemente não tem autoridade formal sobre aqueles que realmente executam os trabalhos. De forma geral, os gerentes de projetos necessitam de entusiasmo, força e vontade para trabalhar arduamente, para enfrentar os problemas técnicos e políticos concernentes. A habilidade para resolução de objetivos conflitantes e encontrar um ponto de equilíbrio entre as pressões conflitantes, provavelmente, seja a habilidade mais importante deste trabalho (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994). De forma geral, um gerente de projeto necessita de entusiasmo, força e apetite para o difícil trabalho de resistência ao ataque de interesses técnicos e políticos. Sempre que possível, ele deve possuir antiguidade e posição na organização proporcional ao do gerente funcional, com o qual terá que negociar. Quando o gerente de projeto é coordenador, dentro de uma estrutura funcional, ou gerente em uma estrutura matricial, ele freqüentemente encontrará sua autoridade de forma incompleta. Conseqüentemente, ele deve ter uma combinação de habilidades técnicas, administrativas e interpessoais (SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994).

69 Tabela 3 – Habilidades do Gerente do Projeto, segundo SHTUB, BARD & GLOBERSON Habilidades Características Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. Negociador Capacidade de negociação com as várias entidades que participam do projeto. Técnico Capacidade de definir o objetivo e o escopo do projeto. Comunicação Capacidade de estabelecer um sistema de informações no projeto. Relação com o cliente Capacidade de contratar fornecedores e de relacionar-se com os clientes. Relação Humana Capacidade de gerenciar relações humanas, resolvendo conflitos e estimulando pessoas. Orçamento Capacidade de elaborar e gerenciar planos financeiros e de desembolso do projeto. Fonte: SHTUB, BARD & GLOBERSON, 1994, p.16.

70 5 METODOLOGIA Define-se metodologia como sendo os instrumentos básicos, o modo ordenado e a forma de proceder do cientista, no decorrer de um estudo, com vistas a alcançar um objetivo preestabelecido (TRUJILLO, 1974 apud LAKATOS & MARCONI, 1993). Numa busca qualitativa, preocupa-se menos com a generalização e mais com o aprofundamento e a abrangência da compreensão de um grupo social, de uma organização, de uma instituição ou de uma representação (MINAYO, 2000). Assim, neste capítulo, foram descritas as formas de realização da pesquisa. Definiu-se também o tipo de pesquisa, a forma de entrevista, a população, a amostra, os instrumentos de coleta de dados e a forma como os dados foram analisados. A Figura 23 demonstra as etapas seguidas ao longo da pesquisa. Estas etapas contribuíram de forma significativa para a percepção das habilidades do gerente de projetos e posterior comparação com os modelos do perfil do gerente de projetos apresentados por Shtub, Bard & Globerson (1994) e Kerzner (1998).

71 Etapa 2: Elaboração do roteiro de entrevistas Etapa 1: Pesquisa bibliográfica Etapa 3: Definição e contato com empresas e pessoas que praticam a atividade de gerenciamento de projeto Etapa 4: Realização e análise das entrevistas semi- estruturadas Resultados e conclusões (identificação de um perfil para o gerente de projeto) Figura 23 – Desenho da pesquisa Fonte: Elaborado pelo autor A etapa inicial da revisão bibliográfica mostrou-se fundamental para a execução da segunda etapa: a elaboração do roteiro de entrevistas. Na elaboração do roteiro das entrevistas semi-estruturadas, foram considerados alguns tópicos para norteá-las, além das questões específicas. O tópico guia torna-se um lembrete para o pesquisador apresentar uma linguagem simples, empregando termos familiares adaptados aos entrevistados (BAUER & GASKELL, 2000). Para a seleção da amostra, a terceira etapa da pesquisa levou em consideração a exploração do espectro de opiniões contido nos diferentes tipos de formação dos profissionais. As diferenças entre os ramos de atividades das empresas também foram levadas em consideração. Nesta etapa, foram realizados os primeiros contatos com o grupo amostral. Na quarta etapa da pesquisa, realizaram-se as entrevistas e, em seguida, os dados foram organizados e analisados. Após as quatro etapas anteriores, foram possíveis a obtenção dos resultados e sua análise, e a elaboração das conclusões da pesquisa.

72 5.1 Natureza da Pesquisa Optou-se por uma pesquisa exploratório-descritiva, que visou proporcionar mais familiaridade com o problema, além de descrever determinada população ou fenômeno, ou o estabelecimento de relações entre variáveis (SILVA & MENEZES, 2001). Do ponto de vista da forma de abordagem foi uma pesquisa qualitativa, a qual possui algumas características básicas: o ambiente natural, como sua fonte direta de dados, e o pesquisador, como seu principal instrumento. Os dados coletados são predominantemente descritos, e a preocupação com o processo é muito maior do que com o produto; o significado que as pessoas dão às coisas e a sua vida são focos de atenção especial pelo pesquisador, e a análise dos dados tende a seguir um processo indutivo (BOGDAN & BIKLEN apud LÜDKLE & ANDRE, 1986). O resultado de uma pesquisa qualitativa estará baseado em situações, acontecimentos, depoimentos, entrevistas e citações que contribuam para a conclusão da pesquisa. A preocupação foi centrada na maneira como os entrevistados consideram o problema a ser estudado. Foram consideradas as diversidades de respostas para permitir- se o conhecimento das situações existentes no local de estudo. 5.2 Entrevistas Na escolha do tipo de entrevista, adotou-se a entrevista semi-estruturada, na qual o entrevistador tem a possibilidade de adaptar suas perguntas à determinada situação (RAMPAZZO, 2001). A entrevista foi direcionada a um grupo de 23 gerentes de projetos (entrevistas individuais), com o objetivo de compreensão detalhada dos valores, atitudes e opiniões, em relação aos comportamentos e às necessidades dos profissionais, neste contexto específico. A entrevista qualitativa fornece os dados básicos para o desenvolvimento e a compreensão das relações entre os atores sociais e sua situação (BAUER & GASKELL, 2002). Para garantir que a pesquisa conseguisse atingir seus objetivos, foram definidos alguns tópicos-guia, fundamentados na revisão bibliográfica. Um bom tópico-guia

73 possibilita a criação de um referencial para uma discussão, fornecendo uma progressão lógica, por meio dos temas abordados (BAUER & GASKELL, 2002). Estabelecidos os tópicos-guia, os dados foram ordenados de forma a permitir a elucidação das percepções dos gerentes de projeto sobre: as habilidades necessárias ao desempenho das atividades (questões 2 a 9), a influência da forma de estruturação da organização no desempenho das atividades (questão 10), e a sensibilidade desses profissionais, relacionadas às possibilidades futuras de encaminhamento da profissão (questão 10). Essas questões específicas foram analisadas individualmente. Um conjunto de questões de caráter genérico (11 a 15) teve o objetivo de traçar um perfil da amostra, atendendo também ao objetivo de delinear algumas características consideradas na seleção e recrutamento desses profissionais. Essas questões foram propositalmente aplicadas no final da entrevista de forma a não inibir os entrevistados, e nem afetar as respostas às questões específicas. As entrevistas tiveram uma duração média de uma hora e apresentaram vantagens, como: possibilidade de uma breve explanação sobre conceitos relacionados ao tema, a fim de que o entrevistado se preparasse para lidar com as questões a serem abordadas, e a possibilidade de correção do rumo da entrevista, quando necessário. 5.3 Amostra A amostra utilizada nesta pesquisa foi um grupo de 23 profissionais, de diferentes empresas e formações. Esta amostra está inserida em 15 diferentes empresas (fabricantes e prestadoras de serviço), em diversos ramos de atividade. Para a seleção do grupo amostral, considerou-se um grupo de empresas que utilizasse a ferramenta de gerenciamento de projetos, considerando-se também a diversidade e abrangência relacionadas à forma de estruturação da empresa. Para Bauer & Gaskell (2002), o limite máximo ao número de entrevistas necessário e passível de análise está entre 15 e 25 entrevistas individuais. Dois fatores são considerados para esta afirmação: um número máximo de versões da realidade e o tamanho do corpus a ser analisado.

74 Os diferentes tipos de estruturas organizacionais existentes nas empresas e os diferentes processos utilizados na obtenção dos produtos finais dos projetos permitiram uma abrangência de opiniões. A diversificação no ramo de atividade nos quais essas empresas atuam também colaborou para a riqueza no espectro de opiniões. As empresas estavam subdivididas em: metalúrgica (2), energia (1), telecomunicações (5), autopeças (2), aviação (1), automobilística (2), explosiva (1) e utensílio doméstico (1). As empresas participantes da amostra localizam-se nas cidades de: Alphaville (1), São Paulo (2), São Bernardo do Campo (1), Guarulhos (1), São José dos Campos (2), Caçapava (1), Taubaté (3), Pindamonhangaba (1), Lorena (2), Sorocaba (1). 5.4 Coleta de dados O levantamento de dados ocorreu por meio de entrevistas com funcionários que atendessem ao perfil estudado. Para execução das entrevistas foi solicitada a cada entrevistado a assinatura de um “termo de consentimento livre e esclarecido”, no qual destacava-se a natureza acadêmica das entrevistas, bem como os preceitos éticos que nortearam esta pesquisa. Observou-se, também, neste termo, a condição de sigilo e confidencialidade tanto do nome do entrevistado quanto da organização a qual ele pertence. As entrevistas foram realizadas em sua maioria no local de trabalho dos entrevistados; apenas uma entrevista foi realizada fora deste ambiente. A entrevista realizada fora do ambiente de trabalho não teve como motivo qualquer oposição da empresa, mas apenas a conveniência do entrevistado. No início de cada entrevista, foram feitos alguns esclarecimentos sobre o motivo da pesquisa e uma breve explanação a respeito do roteiro da entrevista. Em seguida foi solicitada permissão para gravação das mesmas. O período destinado à coleta de dados ocorreu entre os meses de outubro e dezembro de 2002.

75 5.5 Análise dos dados Os dados e informações coletados foram tratados de forma a possibilitar o desenvolvimento de linhas de investigações, por meio da transcrição das entrevistas e delineamento de um perfil a ser detectado dentre os respondentes. Para análise das entrevistas foi utilizada a “análise de conteúdo”, o que corresponde a um conjunto de técnicas de análise das comunicações (BARDIN, 1977). A partir do momento em que a análise de conteúdo opta pela codificação do material, deve produzir um sistema de categorias. A categorização, tem como primeiro objetivo, fornecer, por condensação, uma representação simplificada dos dados brutos. É um processo de tipo estruturalista e comporta duas etapas (BARDIN, 1977): Inventário: isolar os elementos. A classificação: repartir os elementos, e, portanto, procurar ou impor uma certa organização às mensagens por meio da criação de categorias. A partir das entrevistas procedeu-se a diversas leituras procurando-se isolar os elementos significativos dos textos de forma a se elaborar tabelas com as principais categorias relacionadas a cada questão. Para tanto, observou-se os tópicos-guia delineados, a partir da revisão bibliográfica e dos objetivos a serem alcançados pela pesquisa. Conforme Bauer & Gaskell (2002), o corpus do texto está aberto a uma multidão de questões; porém, a análise de conteúdo interpreta o texto baseado na seleção teórica que incorpora o objetivo da pesquisa. O processo utilizado na definição de categorias levou em consideração a atribuição de elementos facilitadores ou dificultadores na execução da atividade de gerenciamento de projetos. Uma vez estabelecidas as categorias, procedeu-se a uma nova leitura do material gerado a partir da transcrição das entrevistas, obtendo-se assim o surgimento de três categorias principais e onze sub-categorias. Essas e sub-categorias nortearam a análise de dados a partir desta fase. O capítulo seguinte descreve a análise dos dados e os resultados obtidos.

76 6 ANÁLISE DE RESULTADOS Neste capítulo são apresentados os resultados obtidos a partir do material coletado das entrevistas realizadas com os 23 gerentes de projetos que compõem o espaço amostral desta pesquisa. Inicialmente fez-se uma análise do perfil do grupo referente às suas características sócio-demográficas. A seguir, encontra-se a análise categorial das entrevistas, na qual procurou-se estabelecer uma relação entre a realidade dos profissionais da área e a teoria estudada. 6.1 Perfil da Amostra Fizeram parte desta pesquisa um grupo de 23 profissionais gerentes de projetos com diferentes formações acadêmicas. Esta amostra está inserida em 15 diferentes empresas (fabricantes e prestadoras de serviços) em diversos ramos de atividades. A seguir são descritas as características da amostra, as quais já contribuíram para uma primeira descrição do grupo. 6.1.1 Composição das Organizações A análise da composição das organizações participantes da pesquisa demonstra a abrangência da diversificação existente no espaço amostral. a) Ramo de Atividade A composição das organizações por ramos de atividades é bastante diversificada. Este fato contribui sobremaneira para o enriquecimento da heterogeneidade da amostra selecionada. Cada ramo de atividade representado tem suas próprias características em termos de produto, fazendo com que a atividade de gerenciamento de projetos considere essas peculiaridades, no momento de sua execução.

77 A Figura 24 demonstra a forma como estão divididas as empresas, considerando-se o ramo de atividade. Composição da Amostra por Ramo de Atividade Metalúrgica 1 1 2 Energia 1 Telecomunicações 2 Autopeças Aviação 1 Automobilística 5 2 Explosivos Utensílios domésticos Figura 24 – Ramos de Atividade das organizações dos Gerentes de Projetos Fonte: Elaborado pelo autor b) Tipo de Estrutura Organizacional As organizações que compõem o espaço amostral estão divididas da seguinte forma, em termos de utilização de modelos de estrutura: 05 funcionais, 07 matriciais fracas, 05 matriciais balanceadas e 06 matriciais fortes. Essa pluralidade de estruturas das organizações é demonstrada na Figura 25. Classificação da Amostra por Tipo de Estrutura Projetizada Funcional Matricial Forte 0% 22% 26% Matricial Matricial Fraca Equilibrada 30% 22% Figura 25 – Classificação por tipo de estrutura Fonte: Elaborado pelo autor

78 6.1.2 Composição dos entrevistados A análise da composição sócio-demográfica dos entrevistados sugere a existência de algumas características, nesse âmbito, necessárias ou requeridas ao desempenho da função. a) Gênero A amostra selecionada apresenta uma predominância do gênero masculino na execução desta atividade. Contudo, para que se possa expressar alguma opinião relacionada especificamente a este tema seria necessário proceder a uma nova pesquisa com este objetivo. No momento, há o registro do fato, deixando esta análise para outro estudo. A Tabela 4 demonstra o desequilíbrio existente no fator gênero presente na amostra. Tabela 4 – Gênero dos entrevistados Classificação por Gênero Feminino 3 13% Masculino 20 87% Total de entrevistados 23 100% Fonte: Elaborado pelo autor b) Idade A distribuição das idades entre os entrevistados, sugere que os profissionais com maior experiência profissional são privilegiados. Conforme demonstrado na Figura 26, a maioria (78%) dos entrevistados possui uma faixa etária acima dos 30 anos.

79 Faixa Etária 20 15 10 5 0 27 ~ 30 anos Acima de 30 anos Nº de Gerentes 5 18 Figura 26 – Faixa etária dos entrevistados Fonte: Elaborado pelo autor c) Estado civil A atividade de gerenciamento de projetos, por vezes, exige do profissional que a exerce dedicação e deslocamentos constantes. O perfil dos respondentes relacionado ao estado civil demonstra que 87% dos entrevistados são casados, 9% são divorciados e 4% são solteiros, conforme mostra a Figura 27. Estado Civil 20 15 10 5 0 CASADO SOLTEIRO DIVORCIADO Nº de Gerentes 20 1 2 Figura 27 – Estado Civil dos entrevistados Fonte: Elaborado pelo autor

80 d) Grau de instrução O nível de instrução dos profissionais participantes da amostra é bastante elevado, pois 94% possuem curso superior. Desse total percebe-se ainda que 48% possuem curso de pós-graduação. Esses números demonstram a importância que as empresas contratantes dedicam a esse requisito, no preenchimento das vagas (Figura 28). Escolaridade 15 10 5 0 SUPERIOR SUPERIOR PÓS-GRADUAÇÃO 2º GRAU COMPLETO INCOMPLETO Nº de Gerentes 10 11 1 1 Figura 28 – Grau de instrução dos entrevistados Fonte: Elaborado pelo autor e) Tipo de Formação A formação do grupo amostral demonstra uma preocupação bastante grande por parte dos contratantes desses profissionais com formação técnica. Do total de 23 entrevistados 87% são oriundos da área técnica e apenas 13% possuem formação na área de administração de empresas (Figura 29).

81 Tipo de Formação 20 15 10 5 0 2º Grau T ecnologo da Administra Engenheiros T ecnico informação dores Nº de Gerentes 16 2 2 3 Figura 29 – Tipo de formação dos entrevistados Fonte: Elaborado pelo autor 6.2 Categorias dos conteúdos das entrevistas A apresentação dos resultados da análise de conteúdo começa com a categorização dos discursos apresentados por meio das entrevistas. Desta análise identificaram-se as principais categorias resultantes, as quais estão descritas nas Tabelas 5 a 13. Tabela 5 – Categorias da estrutura da organização Questão Sub-Categorias Em sua opinião, como a estrutura Alocação de recursos, apoio da alta administração, tipo da organização interfere no de estrutura, integração, dependência entre áreas, desenvolvimento do gerenciamento interferência da alta administração e alocação de de projetos que você executa? recursos. Maturidade da equipe, autonomia do gerente de projetos, habilidade técnica, intercâmbio de pessoas, pouca autoridade com a equipe, negociação, excesso de responsabilidade, falta de comunicação. Grau de simplicidade do projeto, tempo dedicado ao projeto, diferentes objetivos, baixo poder de decisão. Fonte: Elaborado pelo autor

82 Tabela 6 – Categoria Relacionamento com a equipe e envolvidos no projeto Questão Sub-Categorias Com relação à equipe de Conciliador, descentralizador, organizado, motivador, trabalho, como é sua relação com comunicativo, liderança, integrador, enérgico, esta equipe e com os demais profissional. envolvidos no projeto? Falta de clareza e objetividade, visão de conjunto, baixo nível de autonomia, grau de apoio da alta administração, baixo nível de maturidade da equipe. Proximidade das interfaces, pluralidade de clientes, diversidade de interfaces, perfil da interface, fator Humano. Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 7 – Categoria Autonomia do gerente de projetos Questão Sub-Categorias Com relação à autonomia que um Maior responsabilidade, maior controle do prazo, maior Gerente de projetos deveria ter para transparência, ganho de tempo na mudança de diretriz, poder cumprir todas as metas maior credibilidade, maior nível de confiança, nível de embutidas em um determinado comprometimento com os resultados, qualidade de projeto, você acredita que ela he é relacionamento. Oferecida dentro da empresa em que você trabalha Facilidades para atingir objetivos, facilidade na obtenção de recursos. Negociações com interfaces, perda de controle do projeto, perda de autoridade, dificuldade na resolução de conflitos, falta de tomada de decisão, dificuldade na resolução de problemas técnicos, interferência da alta administração. Fonte: Elaborado pelo autor

83 Tabela 8 – Categoria Formação do gerente de projetos Questão Sub-Categorias Na sua opinião existe um Resolução de problemas técnicos, desenvolvimento do Conhecimento a ser privilegiado projeto, apoio das interfaces, visão sistêmica, obtenção entre as habilidades técnicas e de recursos, controle financeiro, tomada de decisões, administrativas? Você acredita que melhoria das negociações, integração do projeto. um engenheiro (técnico) tenha a Mesma desenvoltura que um Respeito da equipe, comunicação com interfaces, administrador, como gerente de organização do trabalho, suporte à equipe, facilidade de projetos? aprendizagem de outras habilidades, qualidade de relacionamentos, montagem da equipe. Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 9 – Categoria Planejamento do projeto. Questão Sub-Categorias A literatura nos informa que o Ordenamento das tarefas, utilização da experiência, cumprimento de uma seqüência de utilização de softwares, detalhamento do projeto. Etapas no gerenciamento de projetos pode ajudar para que um projeto Senso de organização, informalidade na busca de tenha sucesso. Como você faz o soluções, fator de liderança. planejamento do projeto? Resistência à teoria, ações críticas do projeto, resistência por parte da alta administração. Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 10 – Categoria Comunicação entre os envolvidos no projeto. Questão Sub-Categorias Com relação a comunicação, entre Formal, credibilidade, controle, agilidade, vigilância, todos os envolvidos no projeto, entendimento, economia de tempo, competitividade. como isto se processa? Existe uma regra pré-definida? Penalidade, regras, cautela, informal, confiança, motivação, perda de informação. Simultaneidade, histórico, soluções alternativas. Fonte: Elaborado pelo autor

84 Tabela 11 – Categoria Problemas freqüentes na gestão de projetos. Questão Sub-Categorias De forma geral, quais os problemas Custo, prazo, conhecimento técnico, treinamento da mais freqüentes encontrados no equipe, comunicação, qualidade, logística, Gerenciamento de projetos? relacionamento, planejamento, falta de liderança, conflitos. Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 12 – Categoria Conflito na equipe e interfaces Questão Sub-Categorias Como você lida com os conflitos Conhecimento técnico, relacionamento, alocação de Dentro da equipe e com as outras recursos, comunicação, reconhecimento, maturidade Interfaces? da equipe, apoio da alta administração, utilização de softwares, habilidade de negociação, divisão do trabalho, clarificação de papéis, planejamento, Comprometimento, persuasão, liderança, autoridade, motivação. Falta de organização, excesso de fornecedores, local de execução das obras, interesses, priorização, prazo, orçamento, custo, hierarquia, substituição, demissão, controle. Fonte: Elaborado pelo autor Tabela 13 – Categoria Expectativas em relação à atividade de gerenciamento de projetos Questão Sub-Categorias Quais suas expectativas com relação Fonte de conhecimento, segurança, dinamismo, ao seu desenvolvimento profissional? oportunidades, interação, reconhecimento, Como você vê a atividade de especialização. gerenciamento de projetos? Limitação, transferência entre áreas, ansiedade, pressão, terceirização, excesso de responsabilidade, conflitos. Fonte: Elaborado pelo autor

85 6.3 Temas resultantes da análise das categorias Tema é a unidade de significação que é libertado naturalmente de um texto analisado conforme alguns critérios relativos à teoria que serve de guia à leitura. Um texto pode ser recortado em idéias constituintes, em enunciados e em preposições portadores de significações isoláveis (BARDIN, 1977). Após o estabelecimento das categorias, uma nova leitura das entrevistas revelou a ocorrência de alguns temas emergentes, que nortearam a análise de resultado deste trabalho, conforme demonstrado na Tabela 14. Tabela 14 – Classes dos discursos CLASSES DE DISCURSOS CATEGORIAS Influência da estrutura no Estrutura da organização desenvolvimento do projeto Autonomia decorrente da forma de estruturação Especialidades dos projetos Rede de relacionamentos Formação do gerente de projetos Habilidades Capacidade de organização Autoridade Liderança Tendências de Terceirização encaminhamento da Satisfação Atividade Oportunidades Fonte: Elaborado pelo autor

86 As classes de discurso oriundas desta análise indicam a presença de três fatores distintos e que, no entanto, guardam entre si uma relação muito próxima, quando se deseja obter um mapeamento dos fatores que influenciam na formação e no desempenho das atividades do profissional que atua em gerenciamento de projetos. A primeira classe de discurso está subdividida entre as influências exercidas pelo tipo de estruturação da organização em que o respondente executa sua atividade e o real desempenho desta atividade, a autonomia decorrente do tipo de estruturação e as especificidades do projeto que deve ser executado. Essas subdivisões estão representadas na Figura 30. A segunda classe de discurso refere-se às diversas habilidades pessoais que determinam o nível de desempenho de suas atividades e que, em última instância, pode determinar o sucesso ou insucesso do projeto. A Figura 31 demonstra as diversas categorias inseridas neste tema. A terceira classe de discurso apresenta uma preocupação com relação às tendências futuras, desenhadas a partir do sentimento dos respondentes, as quais poderá interferir nas necessidades para desempenho da atividade tanto sob a ótica da organização, quanto da óptica do profissional. As categorias neste caso indicam estas preocupações, e são demonstrados na Figura 32.

Dependência entre Apoio da alta áreas administração Influências no Grau de simplicidade Desenvolvimen ou complexidade Diferente tipos de to cultura do projeto Tipo de Especificidades Tempo de duração Estrutura do projeto Relação: estrutura x especificidades Autonomia Estrutura Estrutura Matricial Funcional Forte Prazo e alocação de recursos Estrutura Matricial Estrutura Matricial Fraca Equilibrada Motivação Equipe Figura 30 – Classe de discurso: Tipo de Estrutura Mudança de Fonte: Elaborado pelo autor diretriz Fornecedores Conflitos

Tomada de decisão Clientes Comunicação Variação nas Relaciona- estruturas mento Competência técnica Autoridade (priorização p/ engenheiros) Formação Experiência Habilidades Acadêmica Tecnologia / Formação técnica Informações e administrativa Capacidade de Oposição: formação Planejamento organização técnica ou Liderança / Controle comportamental Orçamento / Prazo/Custo Voltada para Voltada para o gerente a equipe Figura 31 – Classe de discurso: Habilidades Fonte: Elaborado pelo autor

Tendência Pessoal Satisfação Terceirização Equipe Oportunidade Expectativas Oportunidade profissional Desemprego Progresso Figura 32 – Classe de discurso: Expectativas Fonte: Elaborado pelo autor

90 6.3.1 Tipo de Estrutura A estrutura organizacional aliada ao perfil pessoal do profissional é tão importante para o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, quanto a necessidade de um bom resultado. A estrutura organizacional, como um aspecto inerente ao esforço gerencial, trata do arranjo estrutural da organização, intencionando projetar um complexo conjunto de inter-relações, a qual permita a efetiva realização do trabalho (SBRAGIA, 1980). Para execução de suas atividades, o gerente de projetos, freqüentemente, depara- se com elementos facilitadores ou dificultadores. Estes elementos são decorrentes da influência exercida pela forma de estruturação das organizações sobre os elementos ligados ao projeto (especificidades do projeto ou de quem o está gerenciando). Baseado na análise de resultados, pode-se dizer que alguns dos elementos facilitadores da execução do projeto são: grau de simplicidade do projeto, maturidade da equipe de trabalho, habilidade técnica, apoio da alta administração, adequada autonomia dedicada a esse profissional, dentre outros. Entretanto, percebe-se que existem elementos que podem dificultar esta tarefa, como: alta dependência entre áreas, excesso de responsabilidade do profissional que exerce a atividade, falta de comunicação, baixo poder de decisão, pouca autoridade com a equipe de trabalho, dentre outros. Esses elementos, facilitadores ou dificultadores, são tratados em toda literatura existente a respeito do assunto, conforme visto no capítulo 3. a) Influência da estrutura no desenvolvimento do projeto A dependência existente entre as atividades é determinada principalmente pela forma de estruturação da organização, e, em muitos casos, somente será superada com a ajuda de alguns fatores, como: maturidade da equipe de trabalho e habilidades técnicas do gerente de projeto. Em uma empresa organizada de forma funcional esta influência apresenta-se de forma mais acentuada do que em uma empresa organizada na forma de matricial forte (PMI, 2000). Esse fato ocorre em função da priorização estratégica dos objetivos da organização estar mais ou menos relacionada com os objetivos do projeto, afetando diretamente a disponibilização de recursos.

91 a.1) Dependência entre as áreas Com a implementação do gerenciamento de projeto, a alta administração deve reconhecer que foi introduzida uma nova posição na organização, onde uma nova situação foi criada com conflito natural ou funções adversárias entre o gerente de projetos e os gerentes funcionais que suportarão o projeto (STUCKENBRUCK, 1978). Os conflitos sobre programação de atividades são muitos particulares em projetos, e são identificados desde as primeiras estimativas de duração do projeto. Eles evoluem no detalhamento das atividades, na definição de suas durações e nos recursos envolvidos, crescendo durante a implementação das atividades (MENEZES, 2001). Pode-se observar, no discurso dos entrevistados, a existência de dificuldades causadas pela dependência entre as áreas, para execução de atividades que envolvam mais de uma área da organização. Na fala do respondente, a seguir, pode-se ter uma idéia dessa dependência: “A estrutura organizacional influencia bastante no desenvolvimento de minhas tarefas porque os objetivos que eu, como gerente de projetos, tenho para obter os resultados podem não ser os mesmos dos gerentes funcionais. O melhor exemplo deste fato é quando existe uma determinada necessidade de materiais para fazer cumprir o projeto, e isso é emperrado porque depende de um departamento de compras que, não necessariamente, está interligado com o mesmo objetivo de fazer cumprir as metas do projeto”. (Entrevistado 01) a.2) Diferentes tipos de cultura A cultura é um produto do aprendizado em grupo que se desenvolve por meio do compartilhamento de um conjunto de crenças, valores, símbolos e normas. A integração dos indivíduos dentro de uma cultura pautada por objetivos comuns facilita o aprendizado e é o maior desfio em direção ao futuro de uma organização (SHEIN, 1985). Os diferentes tipos de cultura existentes entre as diversas áreas envolvidas na execução do projeto poderão afetar o seu desenvolvimento. Cabe ao gerente do projeto, por meio de habilidades pessoais, ou ainda do respaldo que a organização eventualmente lhe aprouver, contornar essas dificuldades. O discurso do respondente a seguir mostra a preocupação com esse fator:

92 “Cada departamento tem suas próprias características; por exemplo, se você pegar a engenharia de produtos, o pessoal daquela área tem suas características específicas. O grupo que o gerente de projetos vai lidar é muito heterogêneo. Cada uma dessas áreas tem suas próprias culturas”. (Entrevistado 17) a.3) Apoio da alta administração O apoio da alta administração também é um fator bastante importante para o desenvolvimento das atividades do projeto. Conforme observado na revisão da literatura, o gerente de projetos é um administrador de interfaces. A forma de relacionamento entre o gerente do projeto e algumas dessas interfaces podem determinar o grau de liberdade para decidir e fazer cumprir as ações necessárias ao bom encaminhamento do projeto (SBRAGIA, 1980). O gerente de projetos não deve ter apenas o suporte da alta administração, mas deve também ter uma clara e rápida forma de acesso a ela. O gerente de projetos deve conseguir a atenção da alta gerência sempre que necessário (STUCKENBRUCK, 1978). A fala dos respondentes a seguir demonstra a importância do apoio da alta administração, na condução de um projeto: “A estrutura é adequada, sendo que eu me reporto ao vice-presidente. Acredito que, da forma como está montada, esta estrutura é facilitadora, porque tenho apoio da alta administração”.(Entrevistado 05) A falta desse apoio, no entanto, poderá dificultar sobremaneira o desenvolvimento das atividades do gerente de projetos. O discurso a seguir demonstra esta dificuldade: “O relacionamento com a alta administração é meio complicado, porque eu já precisei da ajuda deles e não tive. Hoje eu diria que procuro levar o menor número possível de problemas à alta administração. Porém, em alguns casos, acredito que é fundamental o apoio dela para a obtenção do apoio necessário, em termos de recursos, principalmente os recursos financeiros”.(Entrevistado 22) A questão da proximidade com a alta administração, no caso das pequenas ou médias empresas, em que o gerente de projetos tem um contato direto e freqüente com esta alta administração (que em muitos casos pode ser o proprietário da organização), poderá ora ajudar e ora prejudicar o desenvolvimento de suas atividades. Esse fato está

93 explicitado na fala de um respondente que trabalha em uma empresa prestadora de serviços de médio porte: “Quanto menor a empresa, menor é a autonomia do gerente de projetos, porque o dono participa do seu dia-a-dia, sendo que ele quer tomar parte de todas as suas decisões. Mas, por outro lado, o contato estreito com o proprietário te oferece uma maior agilidade de ações, tomada de decisões e apoio quando necessário”.(Entrevistado 20) b) Estrutura organizacional e a gerência de projetos quanto à autonomia Neste item procurou-se estabelecer um elo entre o tipo de estrutura adotado pela organização e sua influência no desempenho das atividades do gerente de projeto quanto à sua autonomia, para tomada de decisão e implementação das ações necessárias à consecução do projeto. Os estágios de maturidade da organização relacionados à gerência de projetos e estilo podem influenciar o desenvolvimento do projeto (PMI, 2000). Dentre as 23 empresas participantes da pesquisa, não foi encontrada nenhuma que adotasse o estilo de estrutura organizacional projetizada. Do total, encontramos: 05 estruturas funcionais, 07 estruturas matriciais fracas, 05 estruturas matriciais balanceada e 06 estruturas matriciais forte. b.1) Estrutura Funcional Conforme visto na literatura, baseada em diversas pesquisas, a estrutura funcional dentre as formas de estrutura apresentada é a que menor participação oferece ao gerente de projeto (PMI, 2000; VARGAS, 2002 VALERIANO, 1998, CLELAND & IRELAND, 2002). Entretanto, não houve, como se esperaria, uma insatisfação grande por parte dos gerentes de projetos dessas empresas, que se utilizam desse tipo de estrutura. As empresas procuram adaptar esse estilo de gerenciamento à sua estrutura corrente, conforme declarações abaixo: “Bom, a empresa é bem departamentalizada; porém, existe um trabalho matricial realizado para o projeto entre as áreas envolvidas (engenharia, manutenção e departamento de produção). A estrutura realmente interage no desenvolvimento do projeto. Há uns dez anos, eu já estava na empresa, e os departamentos trabalhavam isolados. Hoje existe essa interação entre os departamentos (matriz) e isso facilita o desenvolvimento dos projetos. Antes havia uma separação, que no final não somava nada”.(Entrevistado 18)

94 “[...] porém, para a condução de cada projeto é criada uma estrutura própria, funcional matricial, onde cada área designa seu representante para trabalhar com aquele projeto; e agora nós conseguimos colocar como gerentes de projetos pessoas da engenharia de produto. Ou seja, cada projeto hoje tem como gerente uma pessoa da engenharia de produto”. (Entrevistado 14) Conforme observado no discurso dos entrevistados acima, ainda persiste uma certa confusão no que diz respeito à definição do que seja estrutura funcional e estrutura matricial. Esses discursos demonstram também uma certa adaptabilidade da forma de estruturação da organização às necessidades decorrentes de projetos. b.2) Estrutura Matricial Fraca A organização que adota o modelo de estrutura matricial fraca, assim como descrito na literatura, ainda dispensa ao funcionário que ocupa a posição de gerente de projetos um baixo nível de autonomia (PMI, 2000; VARGAS, 2002 VALERIANO, 1998, CLELAND & IRELAND, 2002). O responsável pelo projeto, nessa forma de organização da empresa, ainda não é denominado gerente de projeto, mas sim coordenador ou líder do projeto. O tempo de dedicação à atividade ainda não é integral, tendo que dividir as atividades do projeto com outras atividades que estejam sob sua responsabilidade (PMI,2000). A fala dos entrevistados, a seguir, demonstra algumas dessas características: “Hoje o gerente de projetos para qualquer gasto adicional, mesmo que tenha como objetivo finalizar o projeto ou atender ao cronograma do projeto, ele fica limitado no fator custo”. (Entrevistado 01) “Na realidade, eu tenho uma limitação clara de atividades, ou seja, até onde eu posso chegar. Se eu ultrapassar essa fronteira, aí é preciso falar com os envolvidos de outros departamentos que respondam por essa atividade. Não faz parte do meu dia-a-dia. No caso do relacionamento com a área de compras, para todas requisições que eu emito, consta a data em que é necessário o material em fábrica. Para essa data existe todo um cronograma de atividades, de forma que eu faço um follow-up de dois em dois dias, até o material chegar. Então, a área de suprimentos tem que estar alinhada com esta data”.(Entrevistado 13) b.3) Estrutura Matricial Balanceada O gerente de projetos, em uma organização matricial balanceada, além de possuir maior autonomia que nos modelos anteriores, tem dedicação integral ao projeto.

95 O crescimento da importância do gerenciamento de projetos, dentro da organização, torna necessária uma estrutura que comporte as características funcionais e as de projetos, em diferentes proporções, resultando em um sistema de autoridade- responsabilidade-disponibilidade misto dentro da empresa (VARGAS, 2002). A fala do respondente a seguir destaca esses pontos: “A nossa empresa, há uns dez anos, tinha uma estrutura essencialmente funcional, ou seja, não havia a estrutura matricial como hoje existe. A própria literatura diz que a estrutura vai de uma empresa funcional até uma empresa projetizada. A nossa empresa, eu diria, que já foi funcional completamente funcional, depois adotou uma estrutura de matriz forte e hoje ela voltou um pouquinho. Acho que ela está encontrando o ponto médio, ou seja, uma matriz média vamos dizer assim. Ora, é obvio que o gerente de projetos, da forma como os objetivos do projeto são definidos pela alta administração, eu acho que seria praticamente impossível nós querermos atingir os mesmos objetivos se trabalhássemos dentro de uma estrutura funcional, ou seja, é absolutamente essencial que trabalhemos no mínimo com uma estrutura matricial. E, de preferência, de matriz média para alta. É lógico que a nossa empresa não vai poder trabalhar com uma estrutura projetizada como trabalha uma empresa de consultoria ou uma empresa de engenharia, como algumas empresas que prestam serviços para nós. O meio termo adequado para nós é uma matricial de média para forte, onde o gerente de projetos consegue desenvolver full time a função de project manager. Numa estrutura matricial fraca o gerente de projetos não desenvolve esta atividade 100% do tempo dele, normalmente ele assume outra função dentro da estrutura da empresa. Na nossa estrutura o gerente de projetos trabalha 100% do seu tempo voltado para o projeto”.(Entrevistado 15) b.4) Estrutura Matricial Forte No discurso dos entrevistados alocados nas empresas que utilizam a matriz forte, os funcionários têm menos reclamações relacionadas à autonomia. Conforme descrito na literatura, existe uma equipe destinada ao projeto, proporcionando algumas vantagens e facilidades na condução do projeto (PMI, 2000). Dependendo das características do projeto, o profissional tem a possibilidade de gerenciar mais de um projeto simultaneamente. “Dentro da organização que trabalho hoje, eu diria para você que, os recursos de que dispomos para administrar um projeto torna muito mais fácil controlar todos os mecanismos do projeto. Existem algumas necessidades para o projeto que dependem de algum outro setor interno da empresa como material, por exemplo. Entretanto, tenho minha própria equipe de projeto”. (Entrevistado 02)

96 c) Estrutura Organizacional e as especificidades do projeto O tipo de estrutura que uma empresa deve adotar para o gerenciamento de projetos deverá levar em consideração as características e a freqüência com que ocorrem os projetos, o grau de complexidade para os objetivos globais da empresa, os riscos dos projetos e o grau de simplicidade / complexidade dos mesmos. Para Cleland & Ireland (2002), a alta administração precisa ao fazer a avaliação dos projetos, objetivar algumas respostas: Haverá um “cliente” para o produto ou serviço resultantes do projeto? Os resultados do projeto sobreviverão à concorrência? Os resultados do projeto irão apoiar as necessidades de execução das estratégias organizacionais? O projeto irá fornecer um retorno satisfatório sobre o investimento feito pela organização? Os resultados do projeto terão encaixe operacional ou estratégico na arquitetura e execução de produtos ou serviços futuros? As respostas para as perguntas acima afetam diretamente ao gerente de projetos, uma vez que, dependendo do grau de acentuação de qualquer uma das variáveis propostas (importância, estratégia, risco e outros), haverá mais ou menos facilidades/dificuldades para condução do projeto. A heterogeneidade relacionada às particularidades de cada projeto é enfatizada nos discursos dos entrevistados, conforme os itens abaixo. Nesses discursos pode-se observar a existência de elementos que podem agir como facilitadores ou dificultadores dependendo do seu porte ou direção: c.1) Duração dos projetos A característica de porte (grande / pequeno) do projeto colabora para a facilidade ou dificuldade na condução das ações do projeto. As variações na dimensão dos projetos, devido às diferenças no volume de recursos, criam problemas práticos de administração. Existem termos diferentes para definir as diferentes dimensões de projeto: programa, subprojeto e sistema (MAXIMIANO, 2002).

97 O entrevistado, cujo discurso está exposto a seguir, não é conclusivo sobre a forma como a duração do projeto afetará à obtenção de bons resultados. Entretanto, pode-se perceber que se trata de um fator bastante relevante para o desenvolvimento do projeto: “[…]Existem projetos relativamente curtos (de semanas) e projetos relativamente longos que duram mais de um ano. Não existe uma regra definida com relação ao prazo de projeto; porém, é um fator importante para o gerenciamento do projeto”. (Entrevistado 01) c.2) Prazo e alocação de recursos Alocar recursos nas atividades exige experiência do gerente de projetos. Este profissional deve contar com o apoio e a experiência de todos os envolvidos no projeto. O tempo é outro fator especialmente importante, mormente para aquele gerente que constrói cronogramas baseados em datas impossíveis (Vargas, 2002). Os prazos relativos às atividades do projeto podem já estar pré-definidos, quando o gerente do projeto iniciar suas atividades. Esses prazos podem ter sido determinados a partir da necessidade da organização, em relação aos objetivos do contrato. Conforme declarado pelos respondentes, dificilmente um projeto é iniciado com prazos adequados para sua execução. Os prazos definidos como um padrão mínimo necessário à conclusão das tarefas têm que ser de alguma forma diminuídos, para atendimento das necessidades do cliente. “[...]Acredito que seja relacionado ao prazo, pois o problema de infraestrutura que é de responsabilidade do cliente. Você estabelece um cronograma para, naquela data, entregar o material; e de repente o cliente muda por algum motivo e aí então, você tem que mudar todo seu cronograma. Isto é complicado porque você tem que ficar mais tempo parado durante um período e acumula serviço em outro período. Neste caso você tem que contratar, às pressas, mais gente e isso pode onerar o projeto em relação à programação inicial, além da alocação de recursos humanos e de materiais que fica mais complicado” (Entrevistado 04) “O atual nível de concorrência está exigindo uma velocidade muito grande na tomada de decisões. Isto faz com que o maior problema seja sempre o prazo, porque o mercado não pára e espera que você faça essas modificações. Você tem que estar muito bem afinado com a necessidade de alterações, descobrir onde estão os seus recursos o mais rápido possível e na qualidade que você precisa”.(Entrevistado 19)

98 c.3) Relação: estrutura x especificidade do projeto As empresas modernas envolvem todas as estruturas ao mesmo tempo em seus organogramas, havendo desde setores onde a estrutura é totalmente funcional até departamentos inteiros com estrutura voltada completamente para projetos. Essas estruturas são denominadas estruturas compostas ou mistas (VARGAS, 2002). Alguns dos entrevistados enfatizam essa relação existente entre as características do projeto e a necessidade de adaptabilidade no modo de estruturação da organização que o hospeda. A seguir é apresentada a fala de um entrevistado na qual fica clara essa necessidade de adaptação: “A estrutura é mista porque, em alguns casos, ela funciona por projeto e em outros casos ela funciona como matricial. Isto depende do projeto. Existem alguns projetos em que a estrutura não é adequada; porém, para outros, já não ocorre problema. Depende também do projeto”.(Entrevistado 06) c.4) Grau de simplicidade ou complexidade A complexidade do projeto é medida pelo número de variáveis a serem administradas (MAXIMIANO, 2002). Algumas características que denotam a complexidade do projeto são citadas pelos respondentes: multidisciplinaridade de profissionais no desempenho do projeto, número de pessoas envolvidas e condições a serem observadas. A fala do entrevistado a seguir explicita algumas características de complexidade: “Se ganharmos a concorrência, cada contrato terá exigências diferentes do cliente; então, baseado nesta documentação é que iniciamos o planejamento do projeto. Definimos se o projeto é grande ou não, qual o tamanho da equipe para tocar este projeto, o cronograma com a data de entrega do projeto, vistoria e survey. Existe uma variedade grande do projeto. Por exemplo, o projeto da empresa X é um projeto grande, praticamente 150 enlaces nós fizemos em oito meses, ou seja, é um projeto relativamente grande. Então, tudo depende da grandeza do projeto”. (Entrevistado 02)

99 6.3.2 Habilidades Conforme Maximiano (1988), quando uma empresa designa um gerente de projetos, ela espera que o ocupante do cargo seja capaz de assumir o empreendimento como um problema seu, de tomar todas as decisões necessárias e remover os problemas que dificultam seu desenvolvimento. Para que um projeto seja bem sucedido e atinja seus objetivos para com a organização, a equipe e o cliente, é necessário que o gerente do projeto possua habilidades ou atributos específicos, em maior ou menor grau, relacionados à remoção das barreiras que serão encontradas no transcorrer do projeto e a facilitação do trabalho. Assim, essa etapa do trabalho de pesquisa visa ao reconhecimento das habilidades utilizadas no desempenho das atividades, baseadas nas entrevistas realizadas com os gerentes de projetos. Algumas categorias foram ressaltadas, as quais entendeu- se como características bastante utilizadas no desenvolvimento das atividades: a) Rede de Relacionamentos Independente da configuração do cargo, o gerente de projetos sempre faz parte de um contexto, no qual estão envolvidos os representantes da própria organização e também das diferentes organizações que contribuem para a realização do projeto (SBRAGIA, MAXIMIANO & KRUGLIANSKAS, 1986). Para esta característica do gerente de projeto, observou-se a preocupação dos entrevistados com três tipos de relacionamentos distintos: com a equipe de trabalho, com os fornecedores e com os clientes. Como fatores primordiais no tratamento com essas interfaces aparecem outros fatores, como: motivação da equipe de trabalho, forma de comunicação com todas as interfaces, além da preocupação com os conflitos que fatalmente surgem como decorrência natural em todos os grupos e organizações. a.1) Relacionamento com a equipe de trabalho Uma vez procedida a avaliação das metas do projeto, o gerente de projetos deverá se preocupar com a formação de uma equipe que o ajudará na execução das

100 tarefas necessárias ao seu bom andamento. Nessa tarefa deverão ser observados, principalmente, o tipo e o grau de relacionamentos existentes entre os membros da equipe e o gerente, e o relacionamento dos membros do grupo entre si. O fator humano, no projeto, apresenta várias facetas que podem e devem ser gerenciadas. Cada membro da equipe de trabalho reserva suas particularidades: aspirações, objetivos profissionais, temperamentos, vontades e caráter. Ao formar uma equipe, algumas dessas particularidades potencializam-se para melhor ou para pior (MENEZES, 2001). Fatores destacados na revisão bibliográfica (coesão, comunicação, organização e motivação) são citados pelos respondentes: a.1.1) Coesão A propensão do grupo à coesão aumenta à medida que a missão oferece o mesmo desafio ou motivação para todos os membros do grupo, e todos percebem que o objetivo somente será alcançado de forma colaborativa (MAXIMIANO, 2002). A percepção dessa necessidade pelo gerente de projetos facilita a postura do grupo em relação ao alcance deste fator. Na fala a seguir, nota-se a preocupação do entrevistado em promover a união do grupo em torno do objetivo do projeto: “No caso da equipe envolvida, a gente tem que tentar ser da melhor forma conciliador, ou seja, nós temos que chegar e dentro do objetivo comum que é o término do projeto. Dentre as várias etapas que o compõe temos que administrar os recursos que temos em mãos e alguns conflitos de diferentes departamentos. A gente tem que pensar no grupo, no conjunto, para chegar ao objetivo final que é finalizar o projeto”.(Entrevistado 01) a.1.2) Comunicação Uma das características do gerente de projetos é a manutenção do acompanhamento, a fim de que os processos de avaliação do monitoramento e do controle sejam executados (CLELAND & IRELAND, 2002). Pode-se observar, na fala dos respondentes, a importância da comunicação com os membros da equipe, no processo de organização das tarefas e na tomada de decisões. O local de execução de muitas das atividades do projeto, por vezes está localizada longe do gerente do projeto. Nesses casos, tem-se na comunicação constante

101 a melhor forma de controle dessas atividades, conforme mostra a fala do respondente a seguir: “Com relação à equipe de trabalho, a gente procura manter um relacionamento o mais próximo possível. Até porque ele fica muito em campo e a gente tem que estar mais em contato com ele para saber como está a obra em campo”.(Entrevistado 07) a1.3) Organização O processo de organizar consiste, essencialmente, em definir papéis e suas ligações, clarificando a estrutura orgânica capaz de realizar objetivos (MAXIMIANO, 2002). Alguns respondentes optam em promover a organização, por meio de uma relação bastante rígida, enfatizando a relação de autoridade existente: “Bom, a relação mais próxima acontece realmente com a equipe de trabalho. Esta relação se dá na forma de chefe / funcionário, e neste aspecto a maior dificuldade que se tem é administrar pessoas”.(Entrevistado 18) a.1.4) Motivação Para CLELAND & IRELAND (2002), uma das principais funções do processo administrativo é a motivação, porque ela consiste em um processo de estabelecimento de um sistema cultural que faça vir à tona o melhor que as pessoas podem fazer em seu projeto de trabalho. Na fala a seguir, pode-se observar uma das formas utilizadas pelo gerente do projeto, para motivar sua equipe: “A minha equipe é formada por pessoas de outras áreas e é necessário vender a idéia do projeto para obter a melhor cooperação destas pessoas”.(Entrevistado 19) a.2) Relacionamento com os fornecedores No caso do relacionamento com os fornecedores, nota-se que existe uma heterogeneidade de posturas dentre os entrevistados. Alguns assumem que este relacionamento deve ser pautado apenas no profissionalismo e cumprimento de itens contratuais, como denunciam as falas a seguir:

102 “[...] por exemplo, o relacionamento com fornecedores de serviço, que a maioria é formada por ex-funcionários e a gente tem que ter uma sistemática para tratar com eles”. (Entrevistado 05) “Com o cliente e fornecedores também acho que, agindo de forma profissional, conseguiremos realizar um bom trabalho”. (Entrevistado 23) “[...] e com fornecedor, portanto, é tudo por escrito. Isto para que se tenha base para que haja os acertos no final, tanto com relação a um como ao outro. As regras pré-estabelecidas não permitem reclamações.” (Entrevistado 13) Outros respondentes já assumem uma postura mais amistosa e procuram sempre uma forma de diálogo, em que as necessidades (ou problemas) sejam resolvidas de forma conjunta. Esse tipo de relacionamento de parceria com o fornecedor, no qual os japoneses são mestres, é uma forma de agilizar as atividades do projeto (KRÖNER, 2000). A seguir, são destacadas algumas falas de entrevistados que evidenciam esta tendência: “Quando existe um pressentimento de que possa ocorrer um atraso, agimos da mesma forma que com a equipe interna, ou seja, convocamos o fornecedor e expomos para eles nosso sentimento de preocupação com o andamento da atividade, expondo os impactos no projeto como um todo. Normalmente existe uma troca de sugestões para solução do problema. É feita uma negociação”.(Entrevistado 22) “Com relação aos fornecedores a gente tem uma relação até boa, mesmo porque todo problema que tiver, entramos em contato com o cliente e tentamos resolver da melhor forma possível”. (Entrevistado 06) a.3) Relacionamento com o cliente Quanto ao relacionamento com os clientes, existe uma unanimidade entre os gerentes de projeto entrevistados de que deverá ser o mais próximo e bem sucedido possível. Esse relacionamento, na opinião de alguns entrevistados, favorece a empresa, no caso de descumprimento de alguma cláusula contratual ou, no caso de cliente interno à organização, facilita acordos. Entretanto, nem todos os clientes (externos ou internos à organização) adotam esse tipo de postura. Alguns, independentemente do nível de relacionamento, não misturam as duas relações: pessoal e profissional. A seguir são expostas algumas falas que afirmam as posições citadas acima:

103 “Este relacionamento com o cliente é super importante porque, às vezes, ocorre alguma dificuldade; e devido a este bom relacionamento a gente termina obtendo facilidades na solução dos problemas. Por exemplo, no caso da empresa X (cliente final), quando tenho algum problema converso com meu cliente (contratante) e ele me autoriza a solucionar o problema diretamente. Isso economiza um tempo precioso e gera economia para o projeto”. (Entrevistado 08) “Um bom relacionamento com o cliente é fundamental, e não só com o cliente final, mas com os clientes internos também. Por exemplo, aqui na empresa, se você tem um bom relacionamento com determinada pessoa de outra área a coisa anda mais rápido, mas se você não tiver esse bom relacionamento então dificulta bastante”. (Entrevistado 09) “Com o cliente um bom relacionamento pode ajudar quando você ocorre em algum atraso que pode gerar multa contratual. Caso não haja esse bom relacionamento, o cliente não vai nem pensar antes de aplicar uma multa”. (Entrevistado 06) “Com relação ao cliente, eu poderia dizer que um bom relacionamento ajuda bastante, inclusive no caso de necessidade de negociação de eventuais falhas do projeto (por exemplo: atraso), porém não é valido para todos os clientes. Por exemplo, eu trabalho com a empresa X e este cliente no início do projeto teve algumas desavenças com o consórcio e, partir de então, acabou adotando uma linha dura de tratamento”. (Entrevistado 15) a.4) Motivação da equipe de trabalho Para análise da categoria motivação, deve-se relembrar a definição constante do capítulo 4: motivação é a vontade de empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais, ou metas do projeto, condicionado pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do indivíduo (ROBBINS, 1998). A motivação é uma preocupação da maioria dos entrevistados. Contudo, notou- se, na fala de um entrevistado, que uma relação puramente profissional é suficiente para que a equipe desempenhe sua função, independente de seus anseios pessoais ou de grupo. “Com relação à equipe acho que tenho que ser profissional: os membros da equipe do projeto estão lá para executarem suas atividades e eu para coordenar”. (Entrevistado 23) Apesar da preocupação generalizada com o fator motivação, percebe-se que normalmente, os gerentes de projetos, independente do tipo de estrutura da organização, não possuem meios (autoridade e autonomia) para praticar esse importante fator para o projeto. Alguns utilizam criatividade para substituir a ausência dos meios necessários e promover mais motivação na equipe de trabalho.

104 No intuito de não afetar a motivação intrínseca (satisfação interna em realizar um trabalho), os gerentes de projetos preocupam-se com recompensas extrínsecas capazes de manter um bom nível de desempenho. Nota-se que, para a maioria dos gerentes, a motivação está, primeiramente, ligada a recompensas. Na falta das recompensas, recorre-se a outras fontes, como reconhecimento. a.4.1) Motivação intrínseca e extrínseca Donaire (1979) pesquisou 25 projetos em 05 empresas de Engenharia Consultiva, detectando que a maioria dos gerentes de projetos pesquisada (52%) tem seu estilo de influência baseado na igualdade entre a influência extrínseca e intrínseca. O restante dos participantes daquela pesquisa estava dividido da seguinte forma: 36% utilizavam-se mais de influência intrínseca, enquanto os 12% restantes valem-se mais da influência extrínseca. A seguir algumas falas dos respondentes que demonstram a forma como os entrevistados procuram motivar sua equipe: “No caso com a equipe envolvida a gente tem que motivar estas pessoas. Mesmo não tendo autonomia para efetivamente premiar os melhores funcionários, procuro motivá-los com feed back de que o trabalho está sendo ou foi bem executado. O bom profissional gosta de saber que seu trabalho está atingindo o objetivo. Como não são meus funcionários, fica difícil prometer alguma recompensa em termos financeiros”. (Entrevistado 03) “Infelizmente eu não tenho argumentos para falar para eles porque eu mesma não posso premiá- los. Se algum deles tiver uma premiação ou um reconhecimento, eu também não tenho essa informação. Isso desmotiva a equipe a trabalhar. A motivação que a gente tem no grupo ocorre por meio de elogios e agradecimentos. Às vezes chega ao ponto que eu tenho que falar: sinto muito, mas eu não posso fazer nada. Isso eu acho ruim. Hoje na empresa temos um jornalzinho mensal que possui uma parte destinada a agradecimentos e eu utilizo essa coluna para elogiar o bom trabalho e tentar motivar o pessoal”. (Entrevistado 08) “Para efeito de motivação, eu procuro destacar de alguma forma o nome deles por meio de correspondências para os diversos níveis hierárquicos, procuro premiá-los com um almoço em homenagem ao funcionário ou à equipe. Quando possível, solicito a um diretor que ao visitar a área deste funcionário, cumprimente-o pelo excelente trabalho desempenhado. Coloco no quadro de aviso o nome das pessoas que estão se destacando. Eu procuro desde o início trazer a equipe bem motivada para o trabalho, porém quando há a necessidade de chamar a atenção, também faço isto”. (Entrevistado 21)

105 a.5) Conflitos A categoria conflito é citada por todos os entrevistados, enfatizando sempre a habilidade necessária de resolução desses conflitos para o desempenho da atividade do gerente de projetos. Conflito pode ser um problema sério em qualquer organização. Ele pode não causar o fracasso do projeto, mas pode certamente afetar o desempenho do gerente do projeto na consecução de seus objetivos. Gerentes de projetos têm sido descritos como gerentes de conflitos. Isto não significa que eles deveriam constantemente ser lutadores; no entanto, eles não podem evitar esta função de resolver conflitos, particularmente quando o conflito envolve recursos do projeto como a equipe de trabalho (STUCKENBRUCK, 1978). Apesar de obter destaque no discurso dos entrevistados, o conflito dentro da equipe de trabalho não foi o único a ser citado. Os conflitos aparecem também nas relações com os fornecedores e com os clientes (internos ou externos). De forma geral, todos demonstraram ter a preocupação (em maior ou menor grau), com a resolução dos conflitos, considerando-se as diferentes formas com que cada um irá proceder para atingir sua solução. Entretanto, percebe-se que existe uma certa confusão no julgamento do que seja conflito, na execução de um projeto. Somente os entrevistados 3 e 22 definem de forma correta os conflitos e possuem uma estratégia para resolução dos mesmos. O entrevistado 3 entende conflito como sendo inerente ao ser humano e o entrevistado 22 adota, como estratégia para a resolução de problemas em grupo o envolvimento de todos os interessados, conforme mostram as falas a seguir: “Se o gerente de projetos tiver a habilidade de negociação, ele conseguirá resolver os conflitos que possivelmente surgirão em função da alocação de recursos humanos e também de outros recursos e até mesmos entre os outros stakeholders. O conflito é inerente ao ser humano por isso dentro de sua atividade obviamente irão surgir diversas situações para serem resolvidas ou pelo menos contornadas de forma a não prejudicar o final do projeto. Como define o PMBOK, o gerente deve ser um integrador e cada pessoa envolvida no projeto tem seus próprios objetivos também”. (Entrevistado 03)

106 “A minha maneira de amenizar os conflitos é fazer com que todas as pessoas participem e sejam envolvidas e comprometidas com o projeto. Então, todas as pessoas são responsáveis e a figura do gerente de projetos é que servirá para integrar o projeto. O conflito é discutido numa reunião e todos participam da solução. Normalmente, a pessoa responsável pelo conflito também é a pessoa responsável pelo caminho crítico do projeto (por falta de prazo ou indisponibilidade de mão-de-obra). É realmente complicado lidar com conflitos, mas a maneira que eu encontrei de lidar é essa de reunir todos da equipe, focar no caminho crítico e buscar uma solução conjunta. Meu cliente é a área de marketing; portanto, os problemas são colocados nesta reunião”. (Entrevistado 22) Alguns entrevistados confundem conflito com erro, propondo como solução a substituição do funcionário: “Primeiramente, é necessário saber qual o motivo deste conflito e o que pode ser corrigido. Se for por um erro técnico ou mesmo por uma intransigência por parte do funcionário, no primeiro momento a gente deve tentar a substituição dele. Demissão é o último passo a ser tomado a não ser que seja uma falta muito grave que este funcionário possa ter cometido”. (Entrevistado 01) Percebe-se que, em alguns momentos, existe a negação do conflito ou a sugestão de que somente alguns conflitos poderiam prejudicar o projeto. Para os demais, não se deve dar muita importância. Os grandes problemas seriam de responsabilidade da gerência e os pequenos conflitos se resolvem na própria equipe. Essa postura fica clara nas falas dos respondentes a seguir: “Dentro da equipe vai depender muito do conflito; porém, o mais importante é ouvir os dois lados. Se for alguma coisa realmente importante e grave que tenha acontecido, acho deve-se procurar entender quem fez alguma coisa e porque. Mas acho que se deve resolver rapidamente para não gerar fofoca, não se deve dar muita importância”. (Entrevistado 05) “O conflito é algo extremamente complicado de você gerenciar, porque você acabar prejudicando o cliente ou a equipe de trabalho. Os conflitos que devem ser gerenciados são aqueles realmente importantes. Você não pode a cada conflito pequeno querer resolvê-los, porque você acaba se perdendo. Então o foco principal é você definir se realmente existe um conflito, qual o seu grau de importância para o andamento do projeto e somente depois atuar sobre eles. Os pequenos conflitos podem ser resolvidos pela sua equipe, porque eles mesmos trarão as soluções. Já com o cliente, à medida que você o mantiver bem informado, sua possibilidade de conflito diminuirá”. (Entrevistado 20) Existem, ainda, aqueles entrevistados que confundem a questão do conflito e a resolução de problemas inerentes aos projetos. Pode-se observar este fato, na fala do respondente a seguir:

107 “Dentro da equipe existem dois tipos de conflito: aquele que é o conflito por conflito, sem muito objetivo no que pretende fazer; e aqueles que entram em conflitos por estarem tentando resolver os problemas da empresa. No primeiro caso dependendo da gravidade do conflito temos que demitir, já no segundo caso a gente tenta resolver. Em alguns casos a gente segura a bucha deles, mesmo ficando “mau” com a empresa tentamos resolver. Mas você não pode satisfazer os dois, se você satisfizer a empresa o funcionário fica descontente e vice-versa. O gerente do projeto é um intermediário (eqüalizador) dos problemas”. (Entrevistado 06) a.6) Comunicação O gerente do projeto é uma pessoa sempre na posição de expedir os meios de comunicação (STUCKENBRUCK, 1978). O gerenciamento das comunicações do projeto inclui todos os processos necessários para garantir a regular e apropriada geração, coleta, disseminação, armazenamento e descarte das informações do projeto. Todos os envolvidos devem compreender como as suas comunicações afetam o projeto como um todo (PMI, 2000). Não existe uma padronização na forma de comunicação adotada pelos entrevistados; porém, existe um consenso em relação à importância da comunicação como forma de informação e controle das ações do projeto. A importância da comunicação é citada também como forma de tomada de decisões por meio da distribuição de informações do andamento do projeto. A forma unânime de comunicação, percebida nos discursos, é a comunicação eletrônica, podendo ocorrer ainda por meio de fax e carta. A comunicação eletrônica é utilizada para a comunicação com todas as interfaces do gerente de projetos (equipe, fornecedor, cliente e alta administração). Este tipo de comunicação é utilizado para comunicações formais e informais. A maior percepção, no relato dos entrevistados, com relação a esta categoria é a de que comunicação é uma habilidade da qual nenhum gerente de projetos pode prescindir, e deve ocorrer de forma ágil e flexível. A comunicação formal é utilizada de duas formas: oral e escrita, sendo que a segunda opção é privilegiada como forma de controle. A seguir a fala de alguns entrevistados, expondo a sua maneira de implementar a comunicação nos projetos:

108 “Veja, as duas modalidades de comunicação seriam formal ou informal e escrita ou oral. Eu diria que, com os meus stakeholders, que geram receitas para a empresa, eu trabalho de maneira formal. É o caso, por exemplo, do meu cliente. A diretoria, eu diria que eles são meus patrocinadores. A comunicação com os meus fornecedores também ocorre de maneira formal e escrita. Internamente, com a minha equipe, eu utilizo um linguajar mais simples, mais claro e mais objetivo e rápido. O que eu costumo fazer e que eu acho prático, funcional e efetivo, eu trabalho de forma oral e oficializo por e-mail. O e-mail veio para resolver boa parte dos problemas de hoje em dia. De uns anos para cá nós só trabalhamos desta forma, e acredito que hoje isso não é mais um diferencial competitivo e sim uma necessidade normal do trabalho. Então, internamente eu procuro convencer as pessoas de determinado trabalho que deve ser feito e oficializo por meio de correio eletronico”. (Entrevistado 15) “Então, toda comunicação com a equipe é feita em cima deste controle para que não fique na comunicação verbal e termine se perdendo. Com o cliente, utilizamos o e-mail e um relatório de acompanhamento que é disponibilizado para o cliente via sistema, com a freqüência determinada no início do projeto”. (Entrevistado 20) “A regra é que toda comunicação com o cliente deve ser de alguma forma oficializada (e-mail, carta, ata de reunião, ou outra forma). Esta oficialização é importante porque existe um contrato com o cliente, que é uma coisa extremamente oficial. Portanto, como é algo que pode envolver dinheiro e penalização contratual, devemos ser o mais cautelosos que pudermos. Com a equipe de trabalho também a comunicação é feita por e-mail e reuniões onde são discutidos todos os problemas relacionados ao andamento do projeto. Com os fornecedores, por ser uma relação baseada em contrato também, toda comunicação deverá ser oficializada”. (Entrevistado 23) Os enfoques principais percebidos na fala dos respondentes referem-se a: Comunicação formal – proporciona credibilidade, controle, agilidade, melhor entendimento e maior competitividade. Comunicação informal – pode ocasionar penalidades, quebras de regras contratuais, desmotivação e perda de informação. Administradores eficazes reconhecem que as comunicações informais, especialmente do boato, não podem ser eliminadas. Um boato se for bem compreendido e usado, pode ajudar a administração a atingir suas metas (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998). Na fala do respondente abaixo, pode-se notar que comunicação informal é bastante valorizada nesse tipo de atividade: “Não, não existe uma forma pré-definida para estabelecimento desta comunicação dentro do projeto. Ela vai ocorrer das mais diversas formas dependendo de cada projeto. Pode ser através de “e-mail”, telefonema, cafezinho, bate-papo fora do expediente, reuniões, arquivos e outras formas. Por exemplo, de repente em um bate-papo com alguém mais antigo na fabrica, você descobre que uma determinada forma que você adotou, já foi adotada em outro projeto muito tempo atrás e não deu certo. Por isso a venda do projeto é importante, e saber ouvir também. (Entrevistado 19)

109 a) Formação e a gerência de projetos Um gerente de projetos deve possuir qualificações, como: conhecimento técnico em diversas especialidades, conhecimento sobre os processos administrativos e enfatizar a função integração por meio do relacionamento com as diversas interfaces (GADDIS, 1959). O tema formação acadêmica gerou uma certa polêmica entre os entrevistados, na medida em que observam-se opiniões favoráveis a gerentes com formação técnica (05), formação administrativa (05), e aqueles que consideram que um bom gerente de projetos deve possuir ambos conhecimentos (13). Deste tema resultaram três principais categorias: competência técnica, administrativa/comportamental e experiência. Na revisão da literatura, percebeu-se a controvérsia existente no tocante a uma definição de qual é o conhecimento a ser privilegiado pelo postulante ao cargo de gerente de projetos. Conforme Sbragia, Maximiano & Kruglianskas (1986), o conhecimento técnico é necessário, na medida em que a equipe do projeto depende de orientação por parte do gerente e na necessidade da existência de um facilitador ou líder técnico. Na opinião do respondente, cuja fala é apresentada a seguir, é demonstrada a preferência pela área de engenharia: “Eu diria que, no nosso segmento, é importante que seja um engenheiro. Uma vez sendo engenheiro, esta pessoa terá que adquirir naturalmente habilidades de administrador. Por exemplo, como se relacionar melhor porque ele não aprendeu isso na escola. Ele vai ter que aprender um pouco melhor economia. Mas são todas habilidades que ele pode adquirir com uma certa facilidade. O sentido oposto eu diria que é um pouco mais complicado, que ele venha a conhecer tecnicamente o nosso equipamento”. (Entrevistado 15) Na fala do respondente, a seguir pode-se perceber o entendimento de alguns deles, no sentido de que a formação ideal deveria contemplar tanto o conhecimento técnico como o conhecimento administrativo: “Na minha visão, o perfil do gerente deve contemplar uma parte administrativa e outra técnica. Eu, por exemplo, tenho que ter conhecimento da parte administrativa para gerenciar as partes administrativas, bem como eu tenho que ter o conhecimento técnico até para poder ajudar a equipe de projeto. Acho que as duas habilidades são importantes para o trabalho”. (Entrevistado 13)

110 O conhecimento referente a área comportamental também é essencial para gestão de pessoas: “O gerente do projeto não pode ser uma pessoa técnica. Ele deve ser uma pessoa que saiba se relacionar com pessoas, mesmo porque é uma função chata, vamos dizer assim. Você como a pessoa responsável pelo projeto tem que cobrar todas as pessoas envolvidas para que o resultado seja bom. Então, você imagina uma pessoa totalmente técnica, que não tenha facilidade de comunicação cobrando outras pessoas. A outra pessoa vai ficar maluca”. (Entrevistado 22) A experiência é um fator bastante considerado pelos gerentes de projetos e pelos contratantes. “Eu diria que experiência ainda é muito importante, inclusive existem algumas empresas que dão mais valor à experiência do profissional do que mesmo à formação acadêmica”. (Entrevistado 20) Do total de entrevistados, apenas 6 não fizeram nenhum tipo de curso voltado a gerenciamento de projetos; porém, todos enfatizaram a importância da experiência, no desenvolvimento das atividades. c) Capacidade de organização A responsabilidade do gerente de projetos é assegurar a realização do projeto dentro dos padrões de desempenho da missão, prazo e custo (MAXIMIANO, 2002). A capacidade de organização do gerente de projeto diz respeito a sua capacidade de planejar, controlar orçamento, controlar custo, controlar prazo e distribuir essas informações às pessoas certas, no tempo certo. Na fala dos respondentes, observou-se que a capacidade de organização aparece em outros sub-temas, como: conflitos (a organização pode evitar conflitos e sua ausência pode gerar conflitos), relacionamento (facilitando ou dificultando este fator) e formação (o tipo de formação pode facilitar ou dificultar a forma de organização de controles). Essa é uma habilidade fundamental para o gerente de projetos, uma vez que envolve o controle do sucesso do projeto e a medida exata para avaliação e tomada de

111 decisão, para correção de eventuais riscos de qualquer espécie que, porventura possam ocorrer (financeiro, tecnológico e outros). Na fala dos entrevistados, a seguir percebeu-se as diversas ópticas do tema, no desenvolvimento de suas atividades. A utilização de tecnologia, para a organização do trabalho, ajuda no planejamento e controle do projeto e na distribuição das informações. “Eu não sou uma pessoa organizada, mas eu tive que aprender a ser. Um gerente de projeto tem que ser uma pessoa organizada, ter as informações nas mãos. Cada membro da equipe estará preocupado com a sua atividade, e o gerente de projeto é o responsável por todas as atividades. Tem que ser uma pessoa que saiba lidar com números, porque você estará controlando toda a verba destinada ao projeto. Tem que ser ágil. Aqui eu uso o software MS Project que é uma excelente ferramenta de controle. Se alguém me questionar eu tenho todas as informações em uma única pasta. Cada projeto tem suas peculiaridades e exige um controle diferente ou particular. Se você não for uma pessoa organizada não serve para ser gerente de projeto, porque é muita gente te cobrando informações”. (Entrevistado 22) “Mas um bom planejamento seria a base do bom andamento do projeto. Existe um software que ainda não foi lançado aqui no Brasil, mas que é utilizado e que permite o controle total do projeto. Lá neste software você tem, por exemplo, os check points e uma série de atividades a serem executadas no projeto, e já está incluso a forma como os envolvidos devem se reportar por meio totalmente eletrônico”. (Entrevistado 17) Atualmente este profissional conta com um número grande de suportes tecnológicos para efetuar esses controles, que, de certa forma, ajudam a garantir que os itens de orçamento, prazo e custo sejam bem monitorados. d) Autoridade A autoridade ou dominação é a probabilidade de haver obediência dentro de um grupo determinado. Há três tipos puros de autoridade: carismática, tradicional e racional ou formal. A autoridade racional ou formal é baseada na crença da legalidade da ordem e dos títulos dos que a exercem, e todas as organizações formais dependem dessa base de autoridade (WEBER, 1993). A autoridade racional ou formal é um elemento facilitador para que o gerente de projetos conduza todas as atividades necessárias ao bom desempenho do projeto. Entretanto, essa autoridade formal pode variar de inexistente, na estrutura funcional, e quase plena, na estrutura projetizada (PMI, 2000).

112 Autoridade pode ser aceita voluntariamente em virtude de características, conhecimentos ou procedimentos de quem a obteve. Essa é uma outra forma do gerente de projetos conseguir executar suas atividades (VALERIANO, 1998). Contribuem para esse tipo de autoridade: conhecimento da organização, conhecimento técnico, competência técnica, competências e estilos gerenciais e relacionamento na organização e fora dela. Analisando-se a fala dos entrevistados, percebem-se os diferentes níveis de autoridade, variando de acordo com a forma com que a organização se estrutura. d.1) Autoridade e a estrutura funcional A estrutura funcional oferece pouca ou nenhuma autoridade formal ao gerente de projeto (PMI, 2000). Neste caso, o gerente de projetos procura se utilizar do poder ou da autoridade advinda de suas características de conhecimento técnico ou da organização. Poder é a capacidade de influenciar indivíduos, grupos, acontecimentos e decisões e está intimamente relacionado à liderança (MEGGINSON, MOSLEY & PIETRI, 1998). A fala a seguir mostra como o gerente de projetos, em uma estrutura funcional, procura superar as dificuldades advindas da falta ou baixa autoridade. “Se ele, pelas habilidades de persuasão, de liderança e de comando, não conseguir fazer com que as áreas trabalhem no ritmo que o projeto necessita, ele deverá se reportar à alta administração, ou seja, ele deverá buscar ajuda na hierarquização. Porém, a habilidade dele deverá ser suficiente, a princípio, para resolver estes conflitos”. (Entrevistado 14) d.2) Autoridade e a estrutura matricial equilibrada A autoridade do gerente de projeto na estrutura matricial equilibrada, varia de baixa a moderada (PMI, 2000). Percebe-se que a falta de autoridade formal, ainda que em menor escala do que em uma estrutura funcional, obriga o gerente de projeto a utilizar sua capacidade de influenciar as pessoas (funcionários ou gerentes de outras áreas), no sentido de obter o apoio necessário à conclusão do projeto.

113 “[...]Dentro dos limites, sim. Eu não diria a totalidade porque o gerente de projeto só tem absoluta e total responsabilidade pelas suas encomendas na estrutura projetizada, e ainda assim de 85% a 100%[...] Numa estrutura matricial, ele responde em grande parte mas não pela totalidade. E isso acontece porque os membros da equipe do projeto pertencem a uma outra estrutura hierárquica funcional. Por exemplo, dentro da minha célula de trabalho, com uma equipe composta por um engenheiro técnico, um engenheiro de qualidade, alguém da área financeira, tenho uma pessoa da área de planejamento; porém, estas pessoas são hierarquicamente subordinadas a mim. De certa forma, eu disputo um pouco, no bom sentido, os serviços destas pessoas com os outros gerentes de projetos e com as áreas funcionais”. (Entrevistado 15) “O problema é que eu não tenho a autoridade formal total sobre os recursos[...] Então, isso faz com que eu tenha que usar bastante ferramentas de integração[...] de relacionamento. Eu tenho que contar com o auxílio dos gerentes funcionais e ao mesmo tempo das pessoas da equipe para que eu possa alcançar os resultados”. (Entrevistado 16) Percebe-se, nas falas anteriores, que a autoridade é fundamental para que esse profissional tenha liberdade nas necessárias tomadas de decisões para eventuais mudanças de diretrizes dos projetos. Essas ações podem representar a diferença entre o sucesso ou o fracasso do projeto. e) Liderança da equipe Conforme visto na revisão de literatura um gerente de projetos deve tanto liderar quanto gerenciar, e dele é exigido competência nas habilidades: interpessoais, de compreensão dos processos gerenciais e da tecnologia envolvida, da capacidade na tomada de decisões, na visão sistêmica e na produção de resultados (CLELAND E IRELAND, 2002). Alguns autores estudaram os estilos de liderança, variando entre a liderança centrada no chefe e a liderança centrada nos subordinados (VALERIANO, 1998). Para este autor, existem algumas características que identificam cada um desses líderes. Na fala do respondente a seguir pode-se perceber um estilo de liderança voltada para o gerente, em que o respondente denota ser bastante enérgico, orientado para tarefas e para resultados: “Com relação à equipe acho que tem que ser profissional, os membros da equipe do projeto estão lá para executarem suas atividades e eu para coordenar. Eu procuro manter um bom relacionamento, mas não deixo eles esquecerem dessa relação”. (entrevistado 23) Existe, contudo, dentre os respondentes, aqueles que adotam uma postura mais amiga da equipe de trabalho. Eles exercem a liderança voltada para a equipe e são mais democráticos e participativos.

114 “A gente tem que pensar no grupo, no conjunto para chegar ao objetivo final que é finalizar o projeto”. (Entrevistado 01) “Então, isso faz com que eu tenha que usar bastante de ferramentas de integração e relacionamento; que eu tenha que contar com o auxílio dos gerentes funcionais e ao mesmo tempo com as pessoas da equipe para que eu possa alcançar os resultados”. (Entrevistado 16) “O gerente do projeto deve ser um líder que consiga reunir efetivamente o grupo em torno do objetivo comum”. (Entrevistado 17) No momento da montagem da equipe de trabalho, também é procurada esta habilidade dentre os futuros membros da equipe. Esta característica demonstra a capacidade de delegação de autoridade. : “Quando eu monto uma equipe procuro privilegiar a capacidade da pessoa de se virar sozinha, ou seja, se um funcionário chegar em uma estação ele já procura estabelecer o que pretende fazer sem que seja mandado e não fica aguardando ordens para começar a fazer alguma coisa”. (Entrevistado 06) 6.3.3 Expectativas Nas entrevistas, observam-se as tendências futuras para a atividade de gestão de projetos, sob a óptica desses profissionais. a) Terceirização A terceirização é um projeto moderno e arrojado de Administração, na qual se objetiva claramente a qualidade, eficiência ligada a uma redução de custos aparentes, concentrando seus esforços e energia na atividade principal da empresa atingindo, desta forma, a eficácia, com a otimização da gestão. A atual situação do mercado empresarial demonstra uma clara tendência a que empresa diminua seu tamanho, suas despesas e seus riscos. Isto leva ao processo de prestação de serviços por terceiros, o que já vem ocorrendo há alguns anos, em diversos setores da economia, e com diversas atividades específicas, tais, como: segurança, limpeza, dentre outras. Essa situação está refletida, a seguir, na fala do entrevistado:

115 “Bom, hoje o mercado de trabalho está difícil para qualquer atividade. Mas, especificamente no caso do gerente de projetos acredito que em um futuro próximo este profissional será contratado como autônomo. Particularmente, eu acho que isto é bom, porque se ele tiver aquelas características que eu disse necessárias ao bom gerente de projetos, ele poderá negociar muito bem o seu trabalho”.(Entrevistado 10) De acordo com o respondente acima, pode-se perceber uma certa confiança relacionada à sua capacitação e preparo para negociar sua condição de gerente de projetos. Entretanto, tal entusiasmo pode denunciar um certo descontentamento com a atual condição de funcionário. A fala do respondente a seguir ratifica esta insatisfação relacionada às dificuldades, no processo de crescimento profissional. “Existe uma transformação que será a nova tendência nos próximos anos. Esta tendência é a terceirização da gestão de projetos. Quando você fala em gerenciar projetos, você está falando de relações, lidar com sentimentos e todas as variáveis envolvidas no relacionamento humano. Então, hoje, mesmo você desenvolvendo um bom trabalho no projeto, ainda existem outros fatores como relacionamento pessoal com quem decide e que influencia a carreira do gerente de projetos. E na nova tendência esses fatores continuarão a existir. Uma empresa quando contrata um gerente de projeto, de alguma forma ela terá que investir nesse funcionário. Este funcionário, por sua vez, tende a adquirir um conhecimento específico daquela empresa e acho que isto servirá de certa segurança para os funcionários. A perspectiva está justamente no bom desempenho da atividade. É como um motorista de táxi, você contrata, compra um guia e acompanha ele durante algum tempo. Chega uma hora que ele estará andando sozinho; se você demitir este motorista para pegar outro você será os mesmos custos e tempo gasto para que este funcionário desempenhe suas funções”. (Entrevistado 11) b) Oportunidade profissional e satisfação De acordo com os entrevistados, existe uma enorme satisfação e conforto para esses profissionais que estão relacionados diretamente ao nível de oportunidades de emprego, ao dinamismo, à visão sistêmica da organização e à segurança que a atividade que exercem atualmente oferece. Esses fatos estão explicitados no discurso de alguns entrevistados: “Com relação aos pontos bons desta atividade é que ela permite que você tenha um maior conhecimento a respeito de administração, envolvendo outros fatores como custo, recursos humanos, tempo, prazo e uma série de outros fatores”. (Entrevistado 01) “Com relação aos pontos bons desta atividade é que ela permite que você tenha um maior conhecimento a respeito de administração, envolvendo outros fatores como custo, recursos humanos, tempo, prazo e uma série de outros fatores”. (Entrevistado 03)

116 “Eu não vejo problema quanto à segurança no emprego, porque aquele que é bom gerente de projetos sempre será aproveitado em um novo projeto. Muitas vezes, antes de terminar um projeto, eu já estou gerenciando um novo projeto. Dentro desta atividade eu tenho contato com varias empresas e pessoas diferentes, e isto pode gerar algumas oportunidades de emprego. Mesmo dentro da empresa, você acaba tendo contato com diversas áreas e conhecendo diversas atividades, mesmo que seja um conhecimento genérico. Por isso, acho que as que as perspectivas que este tipo de atividade pode oferecer são muito boas”. (Entrevistado 04) Entretanto, existem também alguns aspectos abordados e considerados pelos entrevistados como negativos. Um deles, de acordo com o entrevistado 1, é o fato da limitação de atuação desse profissional junto a assuntos comerciais. Segundo o entrevistado, o conhecimento do produto e o grau de relacionamento com o cliente o colocam em vantagem para impulsionar novos negócios para a empresa: “Como pontos negativos acredito que se a pessoa se ater somente à parte de gerenciamento de projetos ela acaba ficando meio limitada. Na minha opinião, ela deveria agregar a parte de gerenciamento de projetos à parte comercial. Isto porque o fato de estar envolvido diretamente com o cliente lhe dará um plus a mais. Hoje, o ponto negativo é que muitos gerentes de projetos acabam se atendo somente ao gerenciamento de projetos não explorando o lado comercial que na minha opinião seria um plus nas possibilidades de desenvolvimento profissional”. (entrevistado 01) Outro ponto negativo é destacado pela entrevistada 8, a qual aborda o lado afetivo da atividade, alegando ser difícil o convívio com o grupo, quando ela é forçada a tomar algumas atitudes severas (impopulares): “Mas existe o lado ruim porque você é ser chamada de carrasco, porque, na verdade, as vezes você tem que se impor. Eu gostaria de viver em paz com todos, mas infelizmente nem sempre dá para acontecer isto”. (Entrevistada 08) Em geral, as mulheres são vistas como “estrangeiras”, quando se observa o exercício de poder e liderança em espaços tradicionalmente masculinos, como empresas, governos, sindicatos, organizações pastorais. Mesmo em ambientes favoráveis, o exercício do poder ainda é visto com reservas (CARREIRA & AJAMIL & MOREIRA, 2001). O entrevistado 19 enfatiza o dever do gerente de projetos em se preocupar com a equipe de trabalho e executar um bom trabalho, independente das oportunidades que possam surgir.

117 “Ele deve entender que aquela atividade é uma forma de adquirir conhecimentos e de saber dos seus próprios limites, até mesmo em função dos conflitos que ele terá que superar. Um bom resultado de projeto deve ser dividido entre todos os membros da equipe. Ele nunca deve se sentir a estrela do projeto. Isto, inclusive, facilita a execução de outros projetos, porque a equipe vai querer trabalhar com ele”. (Entrevistado 19) De forma geral, pode-se perceber que as expectativas dos profissionais entrevistados, em relação às possibilidades futuras desta atividade, são otimistas. Até o momento procurou-se demonstrar, por meio da análise dos dados coletados na pesquisa, as percepções dos profissionais atuantes no mercado de trabalho, com relação às habilidades necessárias ao desempenho desta atividade. Analisaram-se, também, as influências da forma de estruturação da organização, no desempenho da atividade e suas as expectativas de futuro profissional. A seguir encontram-se os resultados da pesquisa comparados com dois modelos encontrados na literatura.

118 7 RESULTADOS VERSUS MODELOS DA LITERATURA Baseado nos resultados da pesquisa realizada, pode-se traçar um perfil das habilidades necessárias ao desempenho desta atividade, sob a óptica dos profissionais da área. Conforme objetivo proposto, no início da pesquisa, procurou-se traçar, neste item um paralelo comparativo entre o perfil encontrado na literatura (modelo de SHTUB, BARD & GLOBERSON e o modelo de KERZNER) e o perfil delineado a partir da percepção dos entrevistados. As habilidades percebidas como essenciais, para o bom desempenho das atividades do gerente de projetos, não diferem muito do perfil encontrado nos modelos estudados. Percebeu-se que, apesar dos estudos terem sido realizados há alguns anos, e a dinâmica envolvida no mercado organizacional ser bastante veloz em termos de mudanças e modernizações estruturais e tecnológicas, as características básicas do profissional que pretende desenvolver esta atividade permanecem. Este perfil é bastante amplo e suscetível às alterações de um mundo moderno e em constante modificação. A Figura 33 mostra uma síntese dos modelos encontrados na literatura e as habilidades necessárias ao desempenho das atividades de um gerente de projetos, a partir dos resultados obtidos nesta pesquisa.

Habilidades do Gerente de Projeto SHTUB, BARD & KERZNER Resultados da GLOBERSON ( 1998 ) Pesquisa ( 1994 ) (2003) Construção de Liderança equipes Relacionamento Administrador Liderança Organização do tempo Resolução de Comunicação Negociador conflitos Liderança Técnico Competência Conciliador Comunicação técnica Técnico Relação com o Planejamento cliente Organização Relação humana Empreendedor Orçamento Administração Suporte gerencial Alocar recursos Figura 33 – Demonstrativo de Habilidades Fonte: Elaborado pelo autor

120 A primeira habilidade destacada, dentre os entrevistados, é a habilidade de relacionamento. Essa habilidade diz respeito ao grande número de interfaces envolvidos na consecução dos objetivos de um projeto, e a maneira como será conduzida uma integração entre todos esses interessados, de forma a obter êxito no resultado do projeto. De acordo com a análise das entrevistas, pode-se dividir em dois grandes grupos de relacionamentos, igualmente importantes: internos e externos à organização. Os relacionamentos internos à organização, conforme entendimento dos respondentes, são subdivididos entre: - A equipe de trabalho – estes relacionamentos afetam desde a escolha dos participantes até a obtenção dos resultados esperados. Existe uma preocupação, por parte dos profissionais, em desenvolver junto à equipe conceitos, como: coesão, comunicação, motivação e clarificação de papéis. Esses papéis são bastante destacados na literatura, como essenciais ao bom desempenho da equipe de trabalho. - A alta administração – a habilidade no relacionamento com a alta administração mostrou-se fundamental no apoio e suporte às necessidades que poderão provocar, se não atendidos o surgimento das barreiras internas onde se criam impasses envolvendo outras áreas da empresa, ou a tomada de decisões que, eventualmente, afetarão de forma direta as estratégias adotadas pela empresa. - Áreas distintas da organização – a obtenção de recursos e facilidades envolvendo áreas internas à organização e a outros projetos é uma preocupação constante para este profissional. Os relacionamentos externos referem-se aos relacionamentos com: - Clientes - um bom relacionamento com o cliente pode render algumas facilidades junto a ele, na transposição de possíveis barreiras, ou no mínimo evitar a criação de outras barreiras possíveis de surgimento à luz do contrato. - Fornecedores – um bom relacionamento com os fornecedores, de acordo com os entrevistados, facilita o trabalho em parceria, que pode gerar ganhos de tempo e antecipação de possíveis problemas com fornecimentos que comprometam o prazo estipulado para o projeto.

121 Essa habilidade está destacada nos modelos estudados, ainda que sob outra nomenclatura. Kerzner (1998) destaca a habilidade de relacionamento, quando cita as habilidades de construção de equipes e suporte gerencial. A habilidade, na construção de equipe, segundo este autor, deve considerar fatores como: integração, trabalho em grupo, comunicação efetiva e desenvolvimento profissional dos membros da equipe. Já a habilidade, na construção de um suporte gerencial, diz respeito ao grande número de interfaces e a necessidade de entendimento com cada uma delas. Sthub, Bard & Globerson (1994) destacam esta habilidade quando se reportam a habilidade de relação com o cliente, ressaltando a importância do aval do cliente, no final do projeto. A habilidade de negociação, citada por esses autores, também está inclusa no entendimento do que seja capacidade de relacionamento para os entrevistados. A segunda habilidade percebida na pesquisa é a capacidade de organização. Esta habilidade é essencial para o planejamento e controle do projeto. Segundo os entrevistados, caso essa habilidade não faça parte do perfil do gerente de projetos, ele deverá adquiri-la. Um bom planejamento e controle das atividades do projeto permitem a previsão e prevenção de problemas relacionados ao orçamento, custo, prazo, à qualidade, dentre outros. Conforme visto no capítulo 4, um dos problemas mais freqüentes encontrados no fracasso de projetos refere-se às dificuldades encontradas no controle desses fatores, demonstrando que 53% dos casos de insucesso tinham como causa principal a ingerência desses fatores. Para ajudar na organização e no controle do projeto, alguns dos entrevistados utilizam-se de softwares como o MS Project, ou elaboram seus próprios controles; porém utilizando-se sempre das ferramentas disponíveis na área de informática. Para os gerentes de projetos entrevistados, os controles são essenciais para disseminação de informações aos envolvidos no projeto, atuando como uma diretriz para a equipe de trabalho, subsídio para tomada de decisão da alta administração, e, em alguns casos, para o acompanhamento do andamento do projeto, por parte do cliente final. Kerzner (1998) subdivide esta mesma habilidade em quatro diferentes habilidades, que, apesar da diferença de nomenclatura, abrange o conceito de organização para os entrevistados. Essas habilidades são:

122 - Planejamento – capacidade de elaborar planos e executá-los. - Organização – capacidade de estabelecer os critérios de trabalho, no âmbito do projeto. - Administração – capacidade de desenvolver técnicas de controle e orçamentos. - Alocação recursos – capacidade de estabelecimento de recursos necessários às várias fases do projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) utilizaram-se da habilidade de administração do tempo, para definir a capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto. Comunicação foi a terceira habilidade destacada pela pesquisa, e identifica a capacidade do gerente de projetos estabelecer canais de comunicação, de forma a atender as necessidades de agilidade, flexibilidade e abrangência das informações de cada projeto. Não foi detectada uma forma padrão ou sistemática para execução dessas comunicações, dentre todos os entrevistados, conforme sugere a literatura. Cada um estabelece um meio de comunicação, que julga atender às necessidades do projeto que estão gerenciando, e, de acordo com as disponibilidades da organização em que atuam. Entretanto, notou-se a preocupação com a existência de alguma forma de comunicação que atenda ao objetivo de execução do projeto. A habilidade de comunicação é citada por Sthub, Bard & Globerson (1994), sendo considerada como a capacidade de estabelecer um sistema de informações no projeto. Kerzner (1998) não cita explicitamente esta capacidade. Apesar da diferença na forma de comunicação proposta na literatura, ou seja, uma sistemática pré-estabelecida de informações no projeto, e a prática vivenciada pelos entrevistados, pode-se verificar que existe uma convergência no sentido da existência dessa habilidade. Liderança é a quarta habilidade apontada na pesquisa, como necessária ao desenvolvimento da atividade de gerenciamento de projetos. Gerentes tendem a adotar atitudes impessoais, às vezes até passivas, em relação às metas, enquanto os líderes têm uma atitude pessoal e ativa em relação a metas (ZALEZNIK, 1986 apud ROBBINS, 1998). A pesquisa demonstra, em diversos pontos, a restrição de autoridade e autonomia em função, principalmente do tipo de estrutura organizacional adotado pela

123 empresa. Esse fator contribui bastante para que a capacidade de liderança seja um fator decisivo, na condução das atividades do gerente de projetos, necessitando, contudo, de fatores, como: recursos e apoio da alta administração, dentre outros. De forma geral, percebeu-se que os entrevistados traduzem em suas falas, de forma explícita ou implícita, a necessidade de que esse profissional tenha a habilidade de influenciar a atitude dos envolvidos no projeto, em vários momentos. Assim, é possível reduzir os conceitos sobre liderança em três abordagens ou teorias: o Traços de personalidade (características do líder ou o que o líder é). o Estilos (comportamento do líder ou o que o líder faz). o Situacionais (circunstâncias ou cenários em que os líderes atuam). O estilo a ser adotado pelo gerente de projetos dependerá da situação vivenciada pelo mesmo, nos vários estágios dentro do projeto. Entretanto, pode-se notar a existência de dois estilos de liderança: liderança orientada para o gerente e liderança orientada para a equipe. Nos dois modelos estudados, encontrou-se a liderança como uma das habilidades necessárias ao desempenho das atividades de gerenciamento de projetos. Kerzner (1998) define como sendo a capacidade de influenciar a equipe e todos os envolvidos no projeto; e Sthub, Bard & Globerson (1994) a definem como a capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las. A quinta habilidade detectada na pesquisa é a capacidade de conciliação ou resolução de conflitos. Pode-se perceber, tanto na literatura estudada quanto nas respostas dos entrevistados, que os conflitos, em seus diversos níveis e com as diversas interfaces representam uma ameaça constante ao sucesso do projeto. A capacidade do gerente de projetos em priorizar e resolver esses conflitos torna-se uma habilidade indispensável para o postulante dessa atividade. A capacidade de resolução de conflitos transita obrigatoriamente por outras habilidades, como: relacionamento, liderança e organização que, quando bem acentuadas, diminuirão a possibilidade de conflitos. Percebeu-se, na fala dos entrevistados, que ainda existe uma certa confusão relacionada à definição correta do que seja um conflito, ocorrendo, em alguns casos, a negação do mesmo.

124 Kerzner (1998) cita a habilidade na resolução de conflitos enfatizando a capacidade desse profissional em identificar e resolver os conflitos no âmbito do projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) definem a habilidade no relacionamento humano como a capacidade de resolver conflitos e estimular pessoas. A necessidade do conhecimento técnico do gerente de projetos, apesar da ênfase dada as características administrativas e comportamentais, é bastante evidente no discurso dos entrevistados sendo, portanto, a sexta habilidade. Não há a necessidade de uma especialização técnica deste profissional; porém, é necessário que o mesmo possua conhecimentos técnicos genéricos sobre o projeto. A posição ocupada por esse profissional, dentro do projeto, oferece uma visão de conjunto dos aspectos técnicos e administrativos. Portanto, a habilidade técnica o ajudará em outras atividades e relacionamentos, como: reuniões com o cliente, definição e priorização de atividades, tomada de decisões, dentre outras. A necessidade de acentuação ou não dessa habilidade dependerá basicamente das características do projeto e do grau de conhecimento técnico da equipe de trabalho. Os dois modelos utilizados como referencial para o estudo ressaltam a habilidade técnica como necessária ao bom desempenho das atividades. Kerzner (1998) cita a competência técnica como a capacidade de coordenar ações técnicas no projeto. Sthub, Bard & Globerson (1994) enfatizam a necessidade dessa competência, no momento de definir o objetivo e o escopo do projeto. A habilidade referenciada por Kerzner, como empreendedorismo, não foi citada pelos entrevistados, como sendo necessária ao desempenho da atividade. Empreendorismo é a habilidade de construir algo praticamente do nada, encontrando energia pessoal para iniciar e construir uma empresa ou organização mais do que simplesmente assistir, analisar ou descrever. Requer uma voluntariedade em correr riscos, e, então, fazer todo o possível para colocar ao seu lado as vantagens, reduzindo assim as possibilidades de fracasso (TIMMONS apud AGOSTINI et al, 2001). A postura do gerente, ao assumir um projeto, responsabilizando-se pelo sucesso do empreendimento e a necessidade de tomada de decisões, por vezes sob pressão de fatores, como prazo, orçamento, qualidade, e demais riscos nele embutidos, sugere que a pessoa que esteja exercendo essa atividade deva possuir esta característica de empreendedor em maior ou menor grau. Contudo, a pesquisa não demonstra que haja essa percepção por parte dos entrevistados.

125 8 CONCLUSÕES A atual competitividade necessária aos negócios obrigou as empresas a procurarem técnicas capazes de acelerar o lançamento de produtos ou serviços, reduzir os custos e melhorar seus controles. A prática do gerenciamento de projetos produz resultados expressivos para a sobrevivência e o progresso das organizações. Esse cenário torna o gerente de projetos um dos profissionais capazes de representar a diferença de sucesso ou fracasso não apenas do projeto, mas da organização. A partir da análise dos dados obtidos, por meio das entrevistas, foi possível traçar um perfil desejável para o profissional atuante nesta área. A pesquisa demonstrou também, a interferência do modo de estruturação da organização, na modelação e desempenho deste profissional. Finalmente, pôde-se, sob a óptica dos entrevistados, traçar algumas perspectivas futuras de encaminhamento da atividade, baseado na atual tendência de mercado organizacional. 8.1 O profissional e sua percepção do perfil ideal Pode-se constatar, por meio da pesquisa, que a percepção dos profissionais que hoje atuam no mercado de trabalho, exercendo a atividade de gerente de projetos, e o que é divulgado na literatura sobre esse assunto, são bastante coincidentes. Entretanto, as habilidades e capacidades encontradas nos dois modelos, fazem parte de um perfil teórico, considerando a dificuldade de reuni-las em um único profissional. Do total de entrevistados, 56% têm conhecimento das ferramentas possíveis de serem utilizadas e constantes da literatura existente a respeito de gerenciamento de projeto, e 46% desses exercem a atividade, utilizando-se da experiência adquirida por meio do exercício da profissão. Estes números demonstram a imparcialidade dos resultados obtidos na pesquisa, considerando-se que um conhecimento demasiadamente

126 profundo a respeito da literatura existente sobre o assunto poderia influenciar os entrevistados na descrição de um perfil necessário à execução da tarefa. Um aspecto interessante detectado nas respostas dos entrevistados foi a resistência por parte da alta administração ou da chefia imediata, dependendo do tipo de estrutura adotada na organização, na adoção de algumas ferramentas aprendidas nos meios acadêmicos. As habilidades de relacionamento, conciliação e organização foram citadas pelos respondentes, como habilidades não constantes da formação técnica, porém indispensáveis à condução das atividades do projeto. A composição do grupo amostral em termos de formação privilegia bastante a capacidade técnica, visto que, no total de 23 entrevistados, 16 eram engenheiros, 02 eram tecnólogos da informação e 2 eram técnicos (ensino médio), perfazendo um total de 87% deste grupo proveniente da área técnica. Esse dado indicou que, apesar da importância explicitada pelos entrevistados de uma formação administrativa e comportamental, as organizações ainda privilegiam a formação técnica, no momento da contratação desse profissional. Entretanto, observou- se a existência de uma preocupação, por parte desses profissionais, na busca de uma complementação em sua formação que possa suprir essa lacuna. Esse fato pôde ser verificado quando se constatou que, dos 18 profissionais com formação técnica em nível superior, 45% já possuem uma formação complementar (pós-graduação) em uma área administrativa. A capacidade de liderança ocorre em função da necessidade de integração do projeto. Isso ocorre porque o gerente de projetos deve ter influência nas diversas interfaces. A forma mais evidente de liderança citada nas entrevistas estava relacionada à equipe de trabalho; porém, foi também indicada no relacionamento com as diversas áreas dentro da organização, com o fornecedor e com o cliente. Esta capacidade se desenvolve entre as áreas internas à organização, pela negociação com essas diversas interfaces, influenciando outros gerentes funcionais ou de projetos na obtenção da disponibilização de recursos necessários à execução do projeto. Já com os fornecedores e clientes, a capacidade de liderança ajuda influenciar tanto uma quanto outra interface, com o objetivo de agilizar a transposição de barreiras que existem devido às cláusulas contratuais.

127 Para que haja um sincronismo na execução das atividades necessárias a um bom resultado do projeto, é preciso ter agilidade na tomada de decisões que pode afetar, em maior ou menor grau, o projeto, o comprometimento dos envolvidos em todos os níveis. Além disso, disponibilizar as informações necessárias à concretização desses itens, ter capacidade de estabelecer comunicações de forma eficiente e eficaz foram apontadas pelos entrevistados como habilidades inerentes ao gerente de projetos. A pesquisa demonstrou a necessidade de conhecimentos, atitudes e habilidades ao profissional desta área, observados nos modelos estudados e ratificados nesta pesquisa. Provavelmente, a maior alteração em relação ao gerenciamento de projetos, ocorrida nos últimos anos, esteja ligada à freqüência com que estes conhecimentos, atitudes e habilidades sejam utilizados pelos profissionais do gerenciamento de projetos. 8.2 Estrutura da organização A estrutura organizacional encontrada nas empresas pesquisadas corroboram com os preceitos preconizados na literatura. Contudo, percebe-se uma certa dificuldade por parte do profissional atuante nesta área, em relacionar corretamente os problemas encontrados na consecução de um projeto como decorrentes da forma de estruturação da organização. Em geral, os entrevistados admitiram a existência de problemas, como: dificuldade na obtenção de recursos, excesso de conflitos, excesso de competitividade entre áreas ou grupos diferentes, falta de autoridade formal, falta de autonomia, falta de suporte da alta administração entre outros. Entretanto, alguns entrevistados consideram estes problemas como uma decorrência natural das atividades do gerenciamento de projetos. O momento atual de grande instabilidade e imprevisibilidade, decorrente das mudanças econômicas, tecnológicas e sociais, tem exigido uma revisão e reestruturação na estrutura das organizações. Entretanto, para que a empresa adote o estilo organizacional correto, o gerente de projetos deve compreender não somente as opções organizacionais disponíveis, mas também os resultados prováveis da implementação do projeto dentro da organização.

128 Sob esse aspecto, a pesquisa comprovou a necessidade de uma maior conscientização do profissional quanto à importância do papel por ele desempenhado nos resultados da organização. 8.3 Expectativas com a atividade A análise das entrevistas demonstrou uma expectativa generalizada dos profissionais que atuam hoje como gerente de projetos, no sentido de que esta atividade seja terceirizada e o profissional trabalhe como autônomo, recebendo um grau maior de responsabilidade sobre os resultados obtidos. Essa tendência percebida pelos entrevistados não estava ocasionando, para o grupo amostral, uma preocupação com relação ao futuro de suas carreiras. Pôde-se, inclusive, notar uma certa tranqüilidade com relação a esse fato, denotando um alto grau de confiança em sua capacidade de trabalho. Alguns afirmaram que haveria uma possibilidade de uma melhor negociação com a organização, com relação à remuneração do gerente de projetos. 8.4 Proposição para futuras pesquisas Esta pesquisa não teve a pretensão de dar a palavra final sobre o perfil necessário ao profissional que atua como gerente de projetos. É, antes disso, uma contribuição para que se conheça melhor este profissional em atividade nas empresas brasileiras. Propõe-se, como sugestão para futuras pesquisas, a verificação da relação existente entre o perfil do gerente de projetos e os resultados obtidos por esses em seus projetos.

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