Gestão da Inovação nas Grandes Empresas

Garantindo o futuro dos melhores negócios Gestão da inovação

Gráfico 1 – Estudo com base nas 500 maiores empresas listadas pela revista EXAME desde 1973 aponta que apenas 117 delas continuaram no ranking em 2005 Fonte: Arruda et all, Longevidade e performance empresarial, 2006

O estudo apontou a inovação como um fator fundamental para manter a longevidade das empresas ao longo do tempo

A gestão da inovação é uma ferramenta para promoção da competitividade das empresas ao longo do tempo

A percepção de riscos ao negócio nas grandes empresas é mais elevada.

Por causa da árvore de decisões, existem receios particulares que dificultam o caminho de avaliação de uma nova oportunidade dentro das empresas.

As grandes empresas não têm bons conhecimentos sobre as linhas de fomento e financiamento para atividades de P&D.

A realidade dos incentivos fiscais e demais instrumentos instituídos pelo Governo não são compreendidos pelas empresas.

O foco das ações governamentais nem sempre é sinérgico ao foco das empresas.

As grandes empresas ainda têm dificuldades no relacionamento com a academia.

O tempo de decisões nas grandes empresas e na academia é muito alto e em momentos diferentes, o que torna o processo desgastante para ambos.

Alguns dos maiores desafios Os maiores obstáculos para a promoção da inovação nas grandes empresas estão relacionados com a estrutura de governança e a cultura dos colaboradores sobre inovação

Algumas formas de estímulo:

Tempo para investir em projetos pessoais;

Fóruns de discussão;

Ambiente físico estimulante;

Contatos externos com pesquisadores, incubadoras, concorrentes;

Viagens de benchmarking ;

Eventos de troca de informação: seminários, feiras;

Coleta das idéias.

A maior parte dos funcionários não se envolve efetivamente no processo de inovação pois não sabem como participar. Criar e manter o espírito e a capacidade de inovação talvez seja o maior desafio para as empresas

Para avaliar as inovações são necessárias métricas diferentes daquelas utilizadas para avaliações tecno-econômicas tradicionais Quadro 1 – Indicadores de inovação de acordo com diferentes perspectivas As grandes empresas ainda não conseguem lidar com as inovações mais radicais que têm, por essência, características incertas Indicadores de inovação Tipo Financeiros Recursos Humanos Projetos Inovadores Impacto da inovação

Despesas com inovação nos últimos anos (P&D, etc.)

Incentivos fiscais de inovação obtidos

Perfil dos investimentos em projetos inovadores (Capital Próprio ou de Terceiros)

% de funcionários alocados em P&D

% de Mestres e Doutores

% de projetos inovadores (bem-sucedidos, correntes, abortados, em concepção)

% de novos produtos introduzidos no mercado nos últimos 3 anos

% do faturamento advindo de novos produtos (< 3 anos)

Redução de custos operacionais advindos de projetos de inovação

Algumas atividades são:

Estimular o empreendedorismo;

Investir em educação e treinamentos sobre inovação em todos os níveis;

Estimular a integração e colaboração;

Gerar um eficiente fluxo de informações sobre a empresa e o mercado;

Permitir aos funcionários pensar além de suas responsabilidades do dia-dia;

Ter estratégia de mercado eficiente.

O gestor estimula e guia a criatividade do grupo para um objetivo relevante à estratégia e visão da empresa. Uma estratégia para internalizar as práticas inovadoras é a formação de um gestor da inovação como o indivíduo responsável pela geração das sinergias dentro e fora das empresas Externamente, o gestor de inovação age como elo da empresa para exploração de novas oportunidades.

Característica Gestor operacional Gestor de inovação Estilo de liderança Maior Ativo Estimula Comunica Estabelece Busca por resultados financeiros Foco no trabalho Pensamento Direcionar, Controlar Conhecimento Execução, implementação Curto Prazo Objetivos e metas Metas e resultados atingidos Eficiência, compartilhamento de melhores práticas, diminuir riscos Analítico Inspirar, Guiar Imaginação Experimentação, aprendizagem Médio e Longo Prazo Grandes desafios Valores, cultura e crenças e lições aprendidas Trabalho em equipe, discussão, novas práticas e tomada de risco Sistêmico Quadro 2 – O perfil de atuação do gestor de inovação Somente um gestor com perfil diferenciado conseguirá estimular e liderar as inovações radicais

O Dilema

De acordo com o autor, muitas das maiores e mais bem administradas empresas do mundo acabam deixando de existir justamente devido ao fato de serem geridas de acordo com os padrões tradicionais da “boa gestão”.

Empresas de sucesso e com excelente corpo gerencial, de diferentes setores da economia, perderam a liderança de mercado quando houveram mudanças disruptivas, tecnológicas e estruturais, nos mercados em que atuavam

O livro Dilema da inovação aponta uma estratégia fundamental para as empresas que buscam implementar uma sólida política de inovação

Em um primeiro momento, as inovações disruptivas atendem as necessidades de um pequeno nicho de mercado – “low end”. Mas com o seu desenvolvimento passam a concorrer diretamente com as grandes empresas líderes do mercado principal – “higt end”

Gráfico 2 – O impacto das tecnologias desruptivas no mercado e a ascenção das empresas detentoras delas Performance do Produto Tempo Performance exigida pelo segmento de mercado “low end” Performance exigida pelo segmento de mercado “high end” Progresso em função de avanços tecnolólogicos contínuos Progresso em função de avanços tecnolólogicos contínuos Inovações tecnológicas “disruptivas”

Estabelecer parcerias com organizações menores que estejam dispostas a trabalhar com os nichos de mercado criados por essas tecnologias

Designar um grupo de funcionários para trabalhar em separado, ou até mesmo promover o spin-off completo desse grupo, que deverá ter o entusiasmo de trabalhar em um novo projeto

Planejar o fracasso – não apostar todas as fichas no projeto em um primeiro momento – dividir o projeto em fases; utilizar a experiência como aprendizado para a empresa; tomar novas decisões à medida que novos dados estejam disponíveis

Algumas formas A estratégia recomendada pelo autor passa pela incorporação de processos que permitam às grandes empresas fazerem parte dos desenvolvimentos tecnológicos com caráter disruptivo

Quadro 3 – Qual inovação a empresa procura? Clientes Atuais Menor Investimento Curto Prazo Menor Risco Retorno Mensurável Agregar Valor Melhorar Incremental Visa atender às necessidades dos clientes e aprimorar os processos e produtos atuais Radical Busca criar um novo conceito, com novos mercados e novos paradigmas Novos clientes Maior Investimento Longo Prazo Maior Risco Imprevisibilidade do retorno Novo valor Criar Foco O primeiro passo para implementação de uma política de inovação passa pela análise do tipo de inovação que a empresa procura

Quadro 4 – As várias formas de relacionamento com a academia, desde a pesquisa até o fim do desenvolvimento do produto PESQUISA DESENVOLVIMENTO Vantagens Desvantagens

Descoberta de talentos

Pouca visibilidade e atuação quantos aos resultados da pesquisa

Riscos quanto a propriedade dos resultados da pesquisa

Rápida internalização de competências

Maior autonomia quanto aos caminhos da pesquisa

Custo trabalhista que poderia ser reduzido por outras alternativas de interação.

Acesso a equipes multidisciplinares e com grande capacidade técnica

Possibilidade de uso de incentivos fiscais e de fomento

Burocracia

Complexidade na gestão

Concorrência com outras atividades acadêmicas (ritmo da academia)

Menor esforço para desenvolvimento, com menores riscos tecnológicos

Custo de obtenção da tecnologia

Potencial de altos retornos, com investimentos relativamente baixos

Alavancagem dos negócios em caso de sinergia com empresa investidora

Complexidade na gestão

Riscos societários

Fornecimento de Bolsa para Pesquisa Contratação de Recursos Humanos Parceria para P&D Licenciamento de Tecnologias Investimento em Spin-offs Acadêmicos Independentemente do tipo de inovação é possível estabelecer formas de interação com a academia

Gráfico 3 – A relação risco X investimento de acordo com o tipo de interação com a academia PESQUISA DESENVOLVIMENTO Fornecimento de Bolsa para Pesquisa Contratação de Recursos Humanos Parceria para P&D Licenciamento de Tecnologias Investimento em Spin-offs Acadêmicos

Aplicação de recursos

Risco

A medida em que se aproxima da comercialização, menor tende a ser o risco do projeto e maior o valor do investimento

Diagrama 1 – A escolha entre o licenciamento e a geração de spin-offs depende do grau de desenvolvimento da tecnologia e do mercado consumidor alvo da empresa Spin-off Mercado Tecnologia Existente Futuro Existente Futura Licenciamento Licenciamento Spin-off Licenciamento Em relação ao desenvolvimento de tecnologias a partir de spin-offs ou licenciamento, o estágio de desenvolvimento e o mercado para o qual a mesma se destina são determinantes do seu modelo de exploração.

Eixos motores da inovação Liderança Estratégia Cultura Práticas Por fim, cabe ressaltar que a cultura da inovação deve atingir todo o capital humano da empresa, desde a alta diretoria até o chão de fábrica