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    • 5,5 Gestão da Demanda5.5.1 Desafios na gestão da procura de serviçosA gestão da procura é um aspecto crítico da gestão de serviços. demanda mal gerenciado é umafonte de risco para os prestadores de serviço por causa da incerteza na demanda. O excesso decapacidade gera custos sem a criação de valor que fornece uma base para a recuperação decustos. Os clientes estão relutantes em pagar com capacidade ociosa, a menos que tem valor paraeles.Há casos em que uma determinada quantidade de capacidade ociosa é necessário para fornecerníveis de serviço. Tal capacidade é criar valor através do maior nível de segurança possível commaior capacidade. Tal capacidade não pode ser considerada a capacidade ociosa porque ele estáem uso ativo para um propósito.Capacidade insuficiente tem impacto sobre a qualidade dosserviços prestados e limita o crescimento do serviço. acordos de nível de serviço, previsão,planejamento e coordenação estreita com o cliente pode reduzir a incerteza na demanda, mas nãopode eliminá-lo totalmente.O gerenciamento de serviços enfrenta o problema adicional de produção síncrona e de consumo.produção de serviços não pode ocorrer sem a presença concomitante de demanda que consome oproduto. É um sistema de tração, no qual os ciclos de consumo estimulam os ciclos de produção.técnicas de gestão de demanda como os preços off-peak, descontos por volume e níveis deserviços diferenciados podem influenciar a chegada da demanda em padrões específicos. Noentanto, a demanda ainda puxa capacidade. A demanda não pode existir simplesmente porqueexiste capacidade.Consumo produz procura e demanda de produção consome em um padrão altamentesincronizada (Figura 5.22). Ao contrário de bens, serviços não podem ser fabricados comantecedência e estocados em um estoque de produtos acabados em antecipação à demanda. Ademanda ea capacidade são muito mais fortemente acoplados em sistemas de serviço, mesmoquando comparada com just-in-time (JIT) de manufatura.Figura 5.22Tight acoplamento entre a demanda ea capacidadeA capacidade produtiva dos recursos disponíveis para um serviço é ajustado de acordo comprevisões de demanda e padrões. Alguns tipos de capacidade pode ser aumentada de modorápido e liberado quando não em uso. A chegada da demanda pode ser influenciada, recorrendo aincentivos de preços. No entanto, não é possível produzir e produção de serviços de ações antesda procura realmente se concretiza.5.5.2 Demanda Activity-Based ManagementOs processos de negócios são a principal fonte de demanda por serviços. Padrões de atividadeempresarial (PBA) influenciam os padrões de procura visto pelos prestadores de serviços (Figura5.23). É muito importante estudar o negócio do cliente para identificar, analisar e codificar essespadrões para fornecer base suficiente para o Gerenciamento da Capacidade. Visualizar aatividade do negócio do cliente e os planos em termos de demanda por serviços de apoio.Figura 5,23 de atividade de negócios influencia os padrões de demanda por serviços
    • Por exemplo, o cumprimento de uma ordem de compra (actividade) pode resultar em umconjunto de solicitações (demanda) gerados pelo processo de fim-to-cash (processo de negóciodo cliente). Análise e monitoramento dos padrões de atividade do processo de negócio tornapossível prever a demanda de serviços no catálogo que apoiar o processo. Também é possívelprever a demanda por ativos subjacentes serviços que suportam esses serviços. Cada unidadeadicional de demanda gerada pela atividade de negócios é atribuída a uma unidade de capacidadede serviço. Os padrões da demanda ocorrer em vários níveis. Demanda Activity-BasedManagement pode padrões de demanda daisy-chain para garantir que os planos de negócio dosclientes são sincronizados com os planos de gerenciamento de serviços do prestador do serviço(Figura 5.24).Figura 5.24 Exemplo de demanda com base em actividades de gestãoSe um plano de negócio exige a alocação de recursos humanos, a adição de um empregado podeser traduzido em demanda adicional para a função de Service Desk em termos de solicitações deserviço e os incidentes de serviço. Da mesma forma, novas instâncias de processos de negóciopodem ser utilizados como indicadores de demanda para a demanda do serviço em termos deincidentes e pedidos. Depois de validar a atividade / modelo de demanda, é possível fazer ajustespara considerar as variações, como os novos funcionários, mudanças nos processos de negócios eatualização tecnológica dalado do cliente.Alguns dos benefícios para a análise do PBA estão na forma de insumos para atender as funçõesde gestão e processos, como o seguinte:• Service Design pode otimizar os projetos, em seguida, de acordo com os padrões de procura• catálogo de serviço pode mapear os padrões de demanda de serviços adequados• Gerenciamento de portfólio de serviços pode aprovar investimentos em capacidade adicional,novos serviços ou alterações nos serviços• Operação de Serviço pode ajustar a alocação de recursos e agendamento• Operação de Serviço pode identificar oportunidades para consolidar a procura peloagrupamento padrões de demanda que segue de perto• Gestão Financeira pode aprovar incentivos adequados para influenciardemanda5.5.3 Empresas padrões de atividade e perfis de usuárioAs actividades das empresas impulsionar a demanda por serviços. ativos do cliente, tais comopessoas, processos e aplicações gerar padrões de atividade empresarial (PBA). PBA define adinâmica de um negócio e estão a interação com clientes, fornecedores, parceiros e outrosintervenientes. Serviços de apoio, muitas vezes diretamente PBA. Desde PBA gerar renda,receitas e custos que elas representam uma grande proporção de resultados do negócio.Padrões de atividade empresarial (PBA) são identificados, codificados, e compartilhados portodo processo para a clareza e perfeição de detalhes. Um ou mais atributos, tais como freqüência,volume, localização e duração descrever a actividade empresarial. Eles estão associados arequisitos como segurança, privacidade e latência ou de tolerância para atrasos (Tabela 5.8). Esteperfil da atividade empresarial pode mudar ao longo do tempo com as mudanças e melhorias nos
    • processos de negócio, pessoas, organização, aplicações e infra-estrutura. PBA são colocados sobcontrole de mudanças.AtividadesInteragir com os clientes remotamente (freqüência) xInteragir com os clientes no local (freqüência) xArquivo ou manipular as informações do cliente xProcesso de informações sensíveis (privacidade) xGerar informações confidenciais xFornecer suporte técnico (freqüência) xProcurar a assistência técnica xrequisitos de largura de banda da rede xrequisitos de armazenamento de dados (volume) xA tolerância para o atraso na resposta do serviço xAs variações sazonais da atividade xImpressão de documentos e imagens xDivulgação de documentos através de sistemas de terceiros xProcesso de transações com o dispositivo móvel sem fio xE-mail usando o dispositivo sem fio xsistemas de trabalho de acesso durante as viagens domésticas xsistemas de trabalho de acesso durante viagens ao exterior xTabela 5.8 A codificação de padrões de actividadeCada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro PBA, a fim de ser codificados comuma única referência. A codificação padrões ajuda a análise multidimensional, utilizandocritérios como semelhança e proximidade. Isso proporciona eficiência e robustez nodesenvolvimento de um catálogo de padrões com a simplificação e padronização de reduzir onúmero de padrões, fazer uma análise mais fácil, e evitar soluções complicadas. serviços por
    • conta própria. Processos e aplicações podem ter perfis de usuário. Se eles deveriam é umaquestão de julgamento.Cada UP pode ser associado com um ou mais PBA (Tabela 5.9). Isso permite que as agregaçõese as relações entre PBS diversas ligadas pelas interações entre suas respectivas UPs. Os perfis deusuário (UP) são construídos utilizando um ou mais pré-PBA. Elas também estão sob controle demudanças. UPs representam padrões que são persistentes e correlatos.Perfil de usuário padrão aplicável às actividades comerciais (PBA) PBAcódigoSenior Moderado viagens nacionais e estrangeiros; informações altamente sensíveis; 45Flatência zero executivo de solicitações de serviço, alta necessidade de assistência técnica;precisam ser altamente disponível para o negócio 45A(UP1)35DAltamente extensivo a viagens nacionais e estrangeiros móveis; informações sensíveis; 45Abaixolatência Executivo sobre solicitações de serviços; moderado necessidade de assistência técnica;contato com o cliente de alta; precisam ser altamente disponível para os clientes 35D(UP2)22ABaseadas no Office Office staff administrativo com base, baixa de viagens domésticas; 22Alatência médiapessoal de solicitações de serviço; baixa necessidade de assistência técnica; completonecessidades desktop; contato com o cliente moderado; alto volume de documentos; 14B(UP3) precisam ser altamente produtivos durante o horário de trabalho3ASistema de pagamento de Negócios; alto volume; baseados em transações; necessidades de altasegurança; 12Fbaixa latência de processamento dos pedidos de serviços; variação sazonal baixa; envio dedocumentos do sistema de serviço postal, a notificação automática ao cliente, sobcumprimento dos regulamentos; necessidade de baixos custos unitários; precisam ser altamenteseguro(UP4) e (controle de auditoria) transparenteCliente de processos de negócios, volume moderado; baseados em transações; 24G moderadosassistência às necessidades de segurança, latência muito baixa nas solicitações de serviços;sazonal médiovariação do processo; envio de peças de reposição por expresso; 10G cliente automáticanotificação, precisam ser altamente responsivo aos clientes(UP5)
    • Tabela 5.9 Os perfis de usuário combinados com testes padrões de atividades de negócios(exemplo)Correspondência de padrões usando PBA UP e garantir uma abordagem sistemática para acompreensão e gestão da procura dos clientes. Eles também exigem que os clientes para entendermelhor seu próprio negócio e visualizá-los enquanto consumidores de serviços e produtores dedemanda. Quando eles são usados para comunicar a demanda, os prestadores de serviço têm ainformação necessária para classificar e atender a demanda com serviços devidamentecorrespondidas, níveis de serviço e bens de serviços. Isto leva a aprimorar o valor para osclientes e prestadores de serviços, eliminando desperdícios e mau desempenho.UP comunicar informações sobre os papéis, responsabilidades, interações, horários, ambientes detrabalho e do contexto social de usuários relacionados.5.5.4 Os pacotes de serviços5.5.4.1 Os serviços principais e serviços de apoioOs serviços principais entregar os resultados de base desejado pelo cliente. Eles representam ovalor que o cliente quer e para as quais eles estão dispostos a pagar. Principais serviços ancorar aproposição de valor para o cliente e fornecer a base para a sua utilização contínua e satisfação.Serviços de apoio habilitar ou aprimorar a proposição de valor. Ativar os serviços são essenciaise serviços de reforço são fatores de excitação.Por exemplo, o serviço básico de um banco poderia estar fornecendo o capital financeiro parapequenas e médias empresas. O valor é criado para o cliente do banco apenas quando o bancopode fornecer o capital financeiro em tempo hábil (depois de ter avaliado todos os custos e riscosde financiamento do mutuário). Os serviços de apoio poderiam incluir a ajuda oferecida poroficiais de crédito na avaliação das necessidades de capital de giro e de garantia, o serviço deprocessamento de pedido, pagamento flexível dos fundos de empréstimo, e com a instalação deuma conta bancária em que o mutuário pode transferir eletronicamente fundos. O serviço deinformação de crédito que utiliza o Departamento de Financiamentos para a avaliação derelatórios de crédito, pode ser um serviço básico fornecido para os oficiais de empréstimo pelosprestadores de serviços internos ou externos. Não é um serviço de apoio aos devedores porqueeles não são seus usuários. Os serviços de suporte para os oficiais de empréstimo pode incluir umService Desk que presta apoio técnico para o crédito relatórios de e-mail, serviços e correio devoz. Estes serviços de apoio o resultado da aprovação de empréstimos a clientes de crédito dignode uma maneira eficiente e oportuna, compatível com todas as políticas, procedimentos eregulamentos.Na maioria dos mercados, serviços de apoio será ou fornecer a base para a diferenciação ourepresentam os requisitos mínimos para a operação. Como fatores de excitação, os serviços dereforço da prestação de diferenciação. Como fatores básicos, serviços que possibilitem qualificarapenas o provedor de uma oportunidade para servir os clientes. Ativar os serviços sãonecessários para que os clientes utilizam o serviço básico de forma eficaz. Como fatores básicos,os clientes terão a sua disponibilidade para concedido e não esperar ser cobrado adicionalmentepara o valor que esses serviços oferecem. Exemplos de comumente oferecidos serviços de
    • habilitação são de help desk, pagamento, registro e serviços de diretório.Exemplos de serviços de reforço são mais difíceis de prever porque eles tendem a desviar com otempo para serem incorporados dentro do núcleo de serviço ou para se tornar um serviço quepermite, dependendo do segmento do cliente e espaço de mercado. No exemplo do serviço deempréstimo, o banco poderia fornecer um cartão bancário pré-aprovado com o qual os pequenosempresários podem fazer compras de capital e cobrir as outras despesas. O banco também podefornecer um conjunto abrangente de ferramentas on-line de gestão financeira que permite aomutuário para gerir o capital de giro e fluxo de fundos ligados à conta do empréstimo.5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadasA embalagem do núcleo e serviços de apoio é um aspecto essencial da estratégia de mercado.prestadores de serviços devem efectuar uma análise aprofundada das condições prevalecentes noseu ambiente de negócios, as necessidades dos segmentos de clientes ou tipos que servem, e asalternativas que estão disponíveis para esses clientes. As decisões são estratégicas porque elastêm uma visão de longo prazo para a manutenção de valor para os clientes assim como aspráticas da indústria, normas, tecnologias e alterar os regulamentos.Agregação de serviços de apoio com serviços básicos tem implicações para a concepção efuncionamento dos serviços. As decisões têm que ser feita se a padronizar o núcleo ou osserviços de apoio. Pode-se chegar ao mesmo nível de diferenciação na oferta de serviços quediferentes abordagens de agrupamento (Figura 5.25). No entanto, os custos e riscos envolvidospodem ser diferentes. Transição de Serviço processos orientar essas decisões. Os custos e riscospara os serviços de apoio podem ser ignorados durante os estágios iniciais de planejamento edesenvolvimento. Não só isso, já que os serviços de apoio são frequentemente partilhadas pordiversos serviços essenciais, muitas vezes há pouca visibilidade e controle sobre a demanda porserviços de apoio e seu consumo.Figura 5.25 ofertas diferenciadasEnquanto prestadores de serviços devem focar a entrega efectiva do valor dos serviços centrais,eles também devem dedicar atenção suficiente para os serviços de apoio. Pesquisas de satisfaçãomostram que a insatisfação do usuário é muitas vezes com o apoio de serviços, mesmo quando oserviço de base está sendo efetivamente entregue.Alguns serviços de apoio, tais como serviços de help desk ou suporte técnico normalmente vemcom a maioria dos pacotes de serviço também pode ser oferecido por conta própria. Esta é umaconsideração importante no planejamento estratégico e opiniões. Os prestadores de serviçospodem adotar diferentes estratégias para os serviços centrais e serviços de apoio. Por exemplo,eles podem conduzir a padronização e consolidação de serviços de apoio a economias de escala ereduzir custos operacionais, desenvolvendo pacotes de serviços do núcleo projetadoespecificamente para determinados clientes. Ou eles podem padronizar o pacote de serviçosessenciais e utilização de serviços de apoio para diferenciar a oferta entre clientes ou segmentosde mercado. Estas decisões estratégicas podem ter enormes implicações para o sucesso global deum prestador de serviço a nível de carteira. Isto é particularmente importante para os prestadoresde serviços que precisam para equilibrar as diferentes necessidades de, normalmente, não uma,mas várias empresas ou unidades de negócios, enquanto tenta manter os custos baixos em todaessa carteira para se manterem competitivas.
    • 5.5.4.3 nível de pacotes de serviçoServiços pacotes vêm com um ou mais pacotes de nível de serviço (SLP). Cada SLP fornece umdeterminado nível de utilidade ou de garantia a partir da perspectiva dos resultados, activos ePBA de clientes. Cada SLP é capaz de cumprir um ou mais padrões de demanda (Figura 5.26).Figura 5.26 os resultados dos negócios são a base definitiva para os pacotes de nível de serviçoSLPs estão associadas a um conjunto de níveis de serviço, políticas de preços, e um pacote deserviços essenciais (CSP). CSPs são pacotes de serviços que fornecem uma plataforma deutilidade e garantia partilhadas por dois ou mais SLPs (Figura 5.27). Combinações de DEP eSLPs são usados para servir os segmentos de clientes com valor diferenciado. atributos comunsde SLPs são classificados para a DEP de apoio. (Isso é como o jogo popular de Tetris em que acamada mais inferior de tijolos fica subsumido quando todas as suas lacunas são preenchidascom os tijolos caindo.) Isto segue o princípio de modularidade para reduzir a complexidade,aumentar a utilização de ativos em SLPs, e reduzir o custo total dos serviços. DEP e SLPs sãofracamente acoplados para permitir a otimização local, mantendo a eficácia ao longo de todosuporte Catálogo de Serviços. As melhorias feitas para os CSPs estão automaticamentedisponíveis para todos os SLPs seguindo o princípio de herança e encapsulamento. Economia deescala e economia de escopo são realizados a nível CSP e as economias são transmitidas para oSLP e para os clientes como as autorizações de política.Figura 5.27 pacotes de nível de serviço são um meio para fornecer serviços diferenciadosEm certos contextos, os CSPs são serviços de infra-estrutura oferecida por uma unidade deatendimento especializado. Isto permite uma maior economia, aprendizado e crescimento daespecialização. Isso é semelhante ao que os acordos entre grupos de produtos, marketing emanufatura.5.5.4.4 Vantagem de pacotes de serviços essenciaisAlgumas empresas têm unidades altamente consolidada infra-estrutura básica que suportam asoperações das unidades de negócio a uma escala muito grande, com altos níveis deconfiabilidade e desempenho. Um exemplo é uma cadeia global de suprimentos e logística daempresa famosa por seus caminhões de entrega marrom e serviços industriais. Os altos níveis dedesempenho e confiabilidade traduzir em níveis similares de garantia do serviço oferecido paraempresas e consumidores sobre a entrega de encomendas e documentos. A estratégia é umcontrolo apertado sobre os principais serviços utilizados por todas as unidades de negócios para acomplexidade que está sob controle, a economia de escala é extraído, e os resultados dosnegócios estão garantidos. Cada unidade de negócio pode desenvolver SLPs baseados emaplicações e processos para atender seus espaços próprio mercado, e eles têm hospedados notopo dos serviços de infra-estrutura básica (Figura 5.28). Do ponto de vista da unidade denegócios, onde está hospedado no SLP tem implicações para a exposição ao custo, qualidade eriscos. A empresa é obrigada a negociar as melhores condições possíveis para que tenham a suaSLPs apoiada pela DEP adequado. O princípio da separação de interesses é aplicado aqui para
    • aumentar o foco nos clientes, sem comprometer a economia, eficiência e estabilidade dasoperações de serviços e infra-estrutura centralizada.A unidade de infra-estrutura pode oferecer aos seus provedores como serviços de terceiros deOEM para outros prestadores de serviços que empacotá-los com seu próprio conjunto de SLPs.Isso reduz ainda mais os riscos financeiros dos bens de serviço usado para operar o CSP.5.5.4.5 SegmentaçãoSLPs são eficazes no desenvolvimento de pacotes de serviços para fornecer valor a um segmentode usuários com a utilidade e garantia adequada às suas necessidades e de forma rentável. SLPssão combinados com os CSPs para construir um Catálogo de Serviços com a segmentação(Figura 5.29). Isso evita o mal e mais mal servidas clientes e aumenta a eficiência econômica deacordos de serviços e contratos.
    • 9 Desafios, fatores críticos de sucesso e os riscos9,1 Complexidade9.1.1 As organizações de TI são sistemas complexosUm sistema complexo é caracterizado pela complexidade organizada, ao contrário decomplexidade desorganizada (sistemas aleatório) ou simplicidade organizada (sistemas simples).Em um ambiente organizacional, por exemplo, o grupo de operações é um sistema composto depessoas, processos e tecnologia. No entanto, os componentes do grupo de operações deveinteragir uns com os outros para executar. Portanto, eles são interdependentes. O grupo deoperações, por sua vez deve interagir com outros componentes da organização de TI.Esta complexidade explica porque algumas organizações de serviços de resistir à mudança. Ossistemas complexos se comportam de maneira diferente de sistemas simples e desafiosincomuns. Eles estão fortemente acoplados. Eles são adaptáveis e auto-organização. Daí eles sãoresistentes à auto-estabilização e política. A complexidade supera nossa capacidade decompreendê-los. O resultado: quanto mais você tenta mudá-los, mais eles resistem.O motivo é devido a um horizonte limitado de aprendizagem. Organizações nem sempre têm acapacidade de observar as consequências a longo prazo de suas decisões e ações. Elesgeralmente não apreciam o tempo de atraso entre a ação e resposta. Eles são muitas vezesapanhados em um ciclo vicioso de reagir aos acontecimentos e tentar prevê-los, ao invés deaprender com eles. Sem aprendizado contínuo, em um horizonte distante o suficiente, as soluçõesde hoje muitas vezes causam problemas de amanhã. O resultado é resistência política, atendência para iniciativas de melhoria a ser derrotado pela resposta da organização para a própriainiciativa.A tendência natural é para quebrar-se em serviços gerenciados processos distintos por diferentesgrupos especializados com conhecimento, experiência e recursos. Essa abordagem é útil. Noentanto, o mais dividida de um sistema, maior será a necessidade de coordenação entre oscomponentes. Um automóvel, por exemplo, é mais do que uma coleção de peças. As partes por sisó não têm uma vida própria. O avanço mais significativo em sistemas de travagem paraautomóveis não é de simplesmente melhorar o desempenho de pastilhas de freio ou rotores, masde alargar o sistema de travagem para incluir não apenas os componentes do freio, mas tambémas condições da estrada e do tempo, a mudança do modelo mental do condutor como freios sãoaplicados, e as interações dinâmicas entre esses elementos. Os sistemas de vista levaramdesigners a ir além de simplesmente uma melhoria contínua na ciência de materiais e fabricaçãopara a idéia intuitiva de anti-bloqueio de travagem (ABS) que compensar as variações nascondições climáticas e as aptidões do condutor.Da mesma forma, quebrando serviços e gestão de serviços para baixo em processos específicos éuma tática adequada se a sua inter-relação não está perdido. processos de gestão de serviços sãoum meio e não fim. Elas são necessárias porque trabalhar juntos, eles produzem as característicasdo serviço que definem o valor para o cliente. Tratadas separadamente, algumas dasconseqüências mais significativas das decisões e ações podem permanecer ocultas até que osprincipais problemas e incidentes.9,2 Coordenação e controle
    • Os tomadores de decisão em geral, têm pouco tempo, atenção e capacidade pessoal. Eles delegarfunções e responsabilidades para as equipes e indivíduos que se especializam em sistemasespecíficos, processos, desempenho e resultados. Isto segue o princípio da divisão do trabalhocom os gestores atuando como diretores e seus subordinados na qualidade de agentes.Especialização permite o desenvolvimento do conhecimento em profundidade, as competências eexperiência. Também permite a inovação, melhorias e mudanças ocorram dentro de um espaçocontrolado. gerenciamento de serviços é um conjunto coerente de competências especializadasdefinidas em torno de processos e as fases do ciclo de vida. Um aumento no nível deespecialização leva a um aumento correspondente na necessidade de coordenação. Este é umgrande desafio na gestão dos serviços, devido ao nível de especialização necessária para as váriasfases do ciclo de serviço, processos e funções. A coordenação pode ser melhorada com acooperação e controle entre as equipes e indivíduos.Cooperação problemas envolvem encontrar uma forma de alinhar com grupos divergentes e,possivelmente, interesses conflitantes e metas, para cooperar em benefício mútuo. Isto é válidonão só para a cooperação entre grupos internos, mas também entre clientes e prestadores deserviços. Como vocês concordam com a definição de níveis de serviço com relação a um dadonível de satisfação do usuário? Quanto um cliente deve concordar em pagar para um nível deserviço prestado? O que é um prazo razoável para uma solicitação de mudança para seraprovada? Quais os níveis de serviço que você pode aplicar a uma função interna ou grupo deserviços? Como podem os prestadores de serviços múltiplos cooperar como uma aliança emservir um cliente comum? problemas de Cooperação pode ser parcialmente resolvido através danegociação de acordos em que cada parte está em melhor situação. Isto exige a presença de bem-estar mútuo de todos os grupos envolvidos. Uma das razões por que os relacionamentos não é anatureza assimétrica dos acordos. Tipo I fornecedores são particularmente vulneráveis a essesacordos, pois têm menos possibilidades de escolha e liberdade em termos da sua carteira declientes. No entanto, como enfatizado nos capítulos anteriores, sem um sistema financeiro viávele auto-sustentável de criação de valor, os prestadores de serviços são obrigadas, por eventualfalha. A captura de valor é necessário para o crescimento e melhoria na criação de valor.Outro meio de melhorar a coordenação entre os grupos é manter visões compartilhadas deresultados para a qual toda a performance é dirigida. Tais visões são definidas em termos deserviço de estratégias, objetivos, políticas, recompensas e incentivos. As vistas são ainda maisdetalhadas com os resultados dos clientes, catálogos de serviço, definições de serviço, contratos eacordos, todos descritos com um vocabulário comum. O reforço da coordenação e controle érealizado com a utilização de processos comuns que integram os grupos e funções, aplicativoscompartilhados que integram os processos e infra-estrutura compartilhada que integra aplicações.Um Serviço de Gestão do Conhecimento do sistema permite que vários grupos que têmperspectivas de controle simultâneos, mas distintos sobre a mesma realidade. perspectivas decontrole são baseados nos objetivos de um ou mais processos de gerenciamento de serviços oufases do ciclo de vida. Eles ajudam os gerentes a se concentrar no que é importante e relevantepara os processos sob seu controle e assegurar que as informações de controle de qualidade estãodisponíveis para serem eficazes e eficientes. perspectivas de controle também podem ser úteispara determinar os requisitos de informação para a implementação efectiva da aprendizagemorganizacional e melhoria. Financial Management oferece uma perspectiva de tal controle. Emum sistema baseado no mercado coordenado pelos preços, não há necessidade para os clientes afornecer as especificações detalhadas sobre os projetos de serviços, de impor restrições de ordemtécnica, que determinam como os ativos de serviços devem ser utilizados e como os serviços
    • estão a ser operado. Os clientes indicam os preços que estão dispostos a pagar para um dadonível de qualidade de serviço.Os preços são indicativos do local de clientes de valor sobre os resultados. Os prestadores deserviços pode, então, coordenar e implantar o controle de seus ativos para prestação de serviçosque facilitam os resultados a um custo igual ou inferior ao preço os clientes estão dispostos apagar. Eles têm autonomia e controle sobre o design, desenvolvimento e operação do serviço,bem como as melhorias necessárias ao longo do tempo. Eles podem otimizar, reconfigurar,padronizar e engenheiro a parte interna de um serviço, se necessário, mantendo o valor entregueao cliente nos termos especificados. Qualquer incerteza na demanda e entrega pode ser fatoradopara tanto nos compromissos de nível de serviço, os preços, ou ambos. Isso permite a gestão deambos os lados para gerenciar por resultados.9,3 valor Preservar9.3.1 Desvios no desempenhoCasal clientes não se preocupam apenas com a utilidade e garantia que recebem para o preço queeles estão sendo cobrados. Eles também se preocupam com o custo total de utilização (TCU). Oconceito do TCU se baseia no princípio dos custos de transação discutido anteriormente. Osclientes não percebem apenas os custos directos do consumo real, mas também todos os outroscustos conexos incorridos indiretamente no processo de receber a utilidade comprometida egarantia.Para os prestadores de serviços, criando valor para os clientes é um objectivo muito visível.Captura de valor para seus acionistas próprio também é importante. No caso dos prestadores deTipo I, estes dois conjuntos de objetivos podem ser alinhados. Eles podem facilmente divergir ouestar em conflito, especialmente com os prestadores de Tipo III.Valor criado para os clientes é facilmente perdido para os custos ocultos que o cliente incorre deutilizar um serviço. Má gestão dos serviços ao longo da vida pode resultar em clientes quepagam muito mais do que o preço do serviço quando o efeito dos custos ocultos conjuntos pol Ovalor duradouro para os clientes passa a ser muito inferior ao valor criado. Eliminar os custosocultos é um desafio, um fator crítico de sucesso e um risco. Há uma necessidade de reduzir asperdas totais no sistema (Figura 9.1).Figura 9.1 Combinado perdas de desvio de performance (perda de Taguchi Função)9.3.2 eficácia e eficiência operacionaisServiços deveria ser um empreendimento benéfico do cliente e perspectivas fornecedor deserviços. A criação de valor para o cliente deve resultar na captação de valor para o fornecedorde serviços. Este bem-estar mútuo é fundamental para a viabilidade econômica de serviços. Issoevita prejuízos em ambos os lados da relação, em termos reais. Caso contrário, mais cedo oumais tarde vai haver tensão nas relações e pelo menos uma das partes será desejando alternativas.Não é incomum para começar com a idéia de eficiência. A noção de valor em si é comumentebaseado na eficiência. Existem várias noções de eficiência. O que é usado aqui é a razão ou aproporcionalidade de saída específico em relação aos insumos necessários em termos derecursos. Medidas de eficiência dependem do tipo de recurso de entrada. Por exemplo, eles
    • poderiam basear-se em minutos, equivalentes a tempo inteiro (FTE), de pés quadrados de espaçopara instalações e equipamentos, gigabytes de armazenamento, ou simplesmente equivalentesfinanceira dessas unidades.Eficiência vai para o lixo quando a saída ou o resultado não é adequado para o efeito ou aptopara utilização. Isso é muito comum no caso de serviços, porque o valor é em grande parteintangível. Portanto, a eficiência deve ter os trilhos guia de algum efeito desejado. A eficácia é aqualidade de ser capaz de trazer o efeito desejado. No âmbito dos serviços dos dois principaisefeitos são de utilidade e de garantia (Figura 2.2).Aumentar a eficiência de um processo pode efetivamente aumentar a capacidade remanescentepara apoiar unidades adicionais de demanda. Aumento da eficiência pode resultar em maisunidades de demanda servido a partir da mesma quantidade de um recurso. Melhorias no serviçode projeto e operação de serviços pode conduzir tais ganhos de eficiência. Não há feedback einteração entre a eficiência ea eficácia (Figura 9.2). Um aumento na eficiência pode levar a umaumento da eficácia, o que pode resultar em um aumento na eficiência, até um limite deotimização seja atingido. Um défice de eficácia, quando abordada pela alocação de mais recursospara recuperar a situação resulta em uma diminuição na eficiência. perdas de eficiência, por suavez pode levar a menor eficiência devido à menor potência de cada unidade de produção. Essasinterações entre eficiência e eficácia no resultado deriva ou elevadores de performance.9.3.3 Redução dos custos ocultosUma categoria de custos ocultos são os custos de transação. Estes incluem os custos para osrecursos que os prestadores de serviços passam a determinar as necessidades do cliente, aspreferências do usuário, os critérios de qualidade que sustentam o valor, e as decisões de preços.Os custos também são suportados quando são feitas alterações aos serviços, acordos de nível deserviço ea procura de uma forma de tentativa e erro. serviços personalizados, construídos ebaixos volumes da demanda significa que o set-up e ferramental custos dos serviços são todossuportados pelo cliente. Padronização, serviços partilhados e reutilização, juntamente com asegmentação e níveis de serviço diferenciada deverá reduzir os custos de transação decoordenação pela redução das despesas gerais tais. Desta forma, as necessidades dos segmentosde usuários são servidos de forma eficiente, otimizando a utilização dos recursos, prestador deserviços para o máximo gain.42 processos de serviços bem definidos de gestão, sistemas demedição, automação e comunicação, deve reduzir os custos de transações relacionadas com acoordenação através de hierarquias. Com efeito, a propósito da governação do serviço é reduziros custos de transação. baixos custos de transação são um incentivo para os clientes a comprarserviços em vez de possuir e operar ativos non-core para produzir o mesmo efeito em seusresultados.9.3.4 comprovar benefícios ocultosOs clientes encontram valor em ativos de locação, tais como aplicações e infra-estrutura ao invésde possuí-los. Parte desse valor vem na forma de redução do "lock-in que existiriam de outraforma, devido aos elevados custos de mudança. Os custos de mudança são altos quando oinvestimento em bens de capital é elevado, quando uma parte importante dos activosprovenientes do mesmo fornecedor, e quando a depreciação dos ativos é mais lento. Confrontadocom elevados custos de transferência, os clientes são freqüentemente desencorajados de compra
    • de ativos. Uma forma de reduzir lock-in é para alugar ou arrendar os bens em vez de comprá-los.Serviços de oferecer uma alternativa atraente para as compras de ativos. Eles oferecem aosclientes a utilidade de um bem sem o relacionadas lock-in. Isso representa valor para o cliente.Outra forma de reduzir lock-in é contratar as operações de manutenção e reparação (MRO) dosactivos a um terceiro, desde um nível similar ou melhor do serviço está disponível. serviçosMRO definir uma categoria distinta dos serviços.No entanto, os serviços por si só podem ser uma fonte de lock-in para os clientes. Esta écaracterizada pela interrupção das curvas de aprendizado dos usuários e outros bens de pessoasdo cliente. Também é caracterizada pelas mudanças necessárias aos processos, aplicações einfra-estrutura quando a mudança para um novo prestador de serviços. Clientes normalizaçãovalor em tecnologias, processos e práticas da indústria para aumentar as externalidades de rede.Padronização ajuda a aumentar as possibilidades de múltiplas conexões a uma rede de valor.Quando os processos de gerenciamento de serviços são padronizados em toda uma indústria emparticular, então, maior eficiência e flexibilidade podem ser realizados a partir da consolidação, adesagregação ea configuração flexível de processos de negócio, os componentes da infra-estrutura e recursos humanos. O risco de lock-in é reduzido quando é mais fácil mudar defornecedor de serviço dentro de uma rede de valor. Também reduz o risco operacional para onegócio do cliente de falhas, prestador de serviços. prestadores de serviços internos pode ser tãoarriscado para os clientes como seus concorrentes comerciais.9.3.5 Alavancando ativos intangíveisOs activos intangíveis são créditos não-físico a benefícios futuros gerados pela inovação,sistemas únicos, processos, projetos, práticas organizacionais e competências. Eles sãocombinados com os ativos tangíveis e financeiros para criar valor econômico para seusowners.37Determinados ativos, tais como ativos físicos, recursos humanos e ativos financeiros sãochamados de bens rivais ou escassos, pois uma implantação específica desses ativos impede oseu uso concomitante em outro lugar. Exemplos incluem caixas de banco atendimento aosclientes, o espaço de armazenamento, ou o capital financeiro investido em um consultório certo.Assim, os ativos rival sofrer custos de oportunidade. Em contrapartida, os ativos intangíveis sãogeralmente não-rival, pois eles podem ser replicado e implantado para servir simultaneamente devárias instâncias da demanda. Para a maior parte das implantações simultâneas não interferemuns com os outros ou reduzir a sua utilidade com um aumento no número de implantações.Naturalmente, a concepção do sistema pobres podem levar a um congestionamento em pontosonde os recursos básicos estão a ser partilhadas.O uso de ativos intangíveis, tais como as tecnologias web-based e automação baseada emsoftware de processos, pode aumentar a escalabilidade de sistemas de serviços. sistemasintensivos em conhecimento e processos podem ser altamente alavancados com praticamentezero os custos de oportunidade. De uma perspectiva de gerenciamento de serviços, a estruturados modelos de serviços, projetos, processos e infra-estrutura podem ser analisados paradeterminar a proporção dos elementos intangíveis mais elementos tangíveis. Sempre quepossível, os elementos tangíveis devem ser substituídos por outros intangíveis de modo que aconcepção de serviços se torna mais escalável e não-rival. Serviço online de interfaces, comonavegadores web pode substituir com eficácia os ativos tangíveis muitos obrigados a interagircom os clientes através de canais físicos, tais como filiais, lojas, quiosques e call centers. Em
    • outras palavras, quando os elementos dos serviços são bem definidos, é possível aumentar orendimento do sistema de prestação de serviços de replicação baseadas em software, ondeagentes de software complementar agentes humanos, cuidando de alguns ou de todos os tipos detransações.A utilização de sistemas de resposta interativa de voz com reconhecimento de fala, a instalaçãoautomática, atualizações automáticas e aplicações navegador-ricos, pode reduzir muito o custode servir a mesma população de clientes. Eles também reduzem variações na qualidade doserviço e os riscos de conformidade, reduzindo a carga sobre os recursos humanos. Adisponibilidade de serviços pode ser melhorado (ou mantidos em face de uma crescente carga detrabalho) através do uso de interfaces de serviços ou canais que dependem mais de intangíveisque os ativos físicos e humanos. É muito mais fácil e mais rápido a escalabilidade de um sistemade suporte online ao cliente para lidar com um extra de milhões de transações por meio denavegadores web, que é para apoiar o mesmo impulso na demanda por modernização da infra-estrutura de voz de um call center ou lojas de uma rede de varejo. Além disso, a escalabilidadenão traz os riscos associados à instalação de capacidade de rede adicional ou a formação eaorientação de novos funcionários.O atributo não-rival e não-escasso de intangíveis representam a possibilidade de implantar essesativos ao mesmo tempo em um portfólio de serviços, sem diminuir sua utilidade para qualquercliente. A escalabilidade dos intangíveis é normalmente limitado apenas pelo tamanho dosmercados que podem servir. A separação dos ativos intangíveis de activos fixos tangíveis podemser difíceis quando eles são incorporados em ativos físicos. Por exemplo, o conhecimento tácitoarmazenados em pessoas sob a forma de experiência, conhecimento e habilidades certas é difícilde codificar ou extrato. Portanto, não há interação significativa entre os ativos tangíveis eintangíveis na criação de valor. Embora esta propriedade de ser incorporado é uma forma desegurança para o proprietário, ele faz um desafio na medição e avaliação dos bens intangíveis.9,4 Eficácia na mediçãoCase Exemplo 14: Os serviços de monitoramentoAlgures em 2004, um fabricante global de automóveis enviou um convite aos seus prestadores deserviços, infra-estrutura. O fabricante, com 20 centros de dados + e + 10.000 servidoresespalhados por todo o globo, foi frustrado pela incapacidade de separar o sinal de serviço demonitoramento de ruído. Procurou um caminho melhor, um em que os prestadores de serviçosreceberam suas informações relevantes e do fabricante recebeu informações impacto nosnegócios.Qual é a sua resposta ou sugestão?(Resposta ao final da seção)As organizações têm compreendido por muito tempo o princípio de Deming: se você nãoconsegue medir, você não pode controlá-lo. No entanto, apesar dos investimentos significativosem produtos e processos, muitas organizações de TI falham na criação de um serviço holísticacapacidade de análise. Quando combinado com uma tradução desarticulado dos componentes deTI aos processos de negócios, os resultados são modelos operacionais pela falta de capacidade
    • pró-ativa e preditiva.Medidas de desempenho em organizações de serviços são freqüentemente fora de sintonia comos ambientes de negócios que servem. Este desalinhamento não é a falta de medidas. Em vezdisso, medições tradicionais focar mais nas metas internas e não a realidade externa da satisfaçãodo cliente. Mesmo as medições das organizações experientes enfatizam o controle em detrimentoda resposta do cliente. Embora cada organização é diferente, existem algumas regras comuns quesão úteis na elaboração de medidas efetivas, como mostra a Tabela 9.1. Princípio de OrientaçãoComece na parte externa, não a uma organização prestadora de serviços deve se perguntar: Oque os clientesdentro do serviço realmente quer e quando? "e" O que dá as melhores alternativasorganização de nossos clientes que não? Os clientes, por exemplo, a discussão muitas vezes bem-vindos em maneiras de fazer melhor usodos seus prestadores de serviços. Podem igualmente bem-vindas as relações pessoais naconstrução do comprometimento de fornecedores.Receptividade para o cuidado de não construir medidas de controle que atuam contrabate todos os clientes de resposta aos clientes outras.metas de mediçãoPor exemplo, as organizações, por vezes, medir a mudançaProcesso de gestão de conformidade com o número de RFCsreprovados. Embora esta medida pode ser útil, indiretamenterecompensas resposta lenta. Uma estratégia de avaliação do melhorque incluem o número de RFCs aprovado em um período detempo, bem como a porcentagem de alterações que não geramconseqüências não intencionais. Throughput, bem como o respeito, édiretamente recompensado.Pense em processos e serviços foco nos serviços é importante, mas tome cuidado para não fazê-lo emcomo iguais as despesas do processo. É fácil perder de vista do processo, a menosmedições de torná-lo tão explícita para a organização.Recompensar aqueles que corrigir e melhorar o processo.Números importa Use uma escala numérica de tempo e que pode voltar longe o suficiente paracobrir a explicação da situação atual.métricas financeiras são muitas vezes necessário. Para os não-comercialdefinições, adote o mesmo princípio de medição de desempenho paraos resultados desejados. Por exemplo, "beneficiários a ser servido».Concorra a um Ser consciente de perder o controlo das medidas globais que indicam comoorganização. Não deixe que o cliente percebe a sua organização contra as alternativas.objetivos gerais se perder entre trem a organização a pensar na organização do serviço como umo desempenho muitas sistema integrado de TI para benefício do cliente.
    • medidasTabela 9.1 princípios de mediçãoMedições o foco da organização em seus objetivos estratégicos, acompanhar o progresso e darfeedback. Certifique-se de alterar medidas como estratégia evolui. Quando entram em conflito,as medições mais vai bater as novas metas porque as medidas não, os objectivos estratégicos,determinar recompensas e promoções. Crafting atual monitoramento soluções resultam nacaptura de apenas uma pequena percentagem de falhas. A prática demonstra que omonitoramento de componentes discretos, não é suficiente. Uma abordagem que integra com agestão de serviços e promove a coordenação entre domínios é mais provável ter recursos para osucesso. Infelizmente, as técnicas comuns não são totalmente satisfatórias. Eles funcionam bemem domínios de problema restrito, onde se concentram em um subsistema específico ouaplicação individual; eles não funcionam tão bem em um contexto de gerenciamento de serviços.O Santo Graal da vigilância é muitas vezes referida visibilidade como "end-to-end . No entanto,a maioria das organizações de TI não tem visibilidade nos processos de negócios. Um não podeexistir sem o outro. Com efeito, os pontos de extremidade em end-to-end "são muitas vezesincompreendido. Imagine a importância cada vez maior que ganharia se pudesse responder aperguntas como as seguintes:• Qual é o atraso, juntamente com o impacto nos negócios, na data do Supply Chain para umproblema de TI?• Quanto tempo leva para processar os pedidos de aquisição, e onde estão os piores atrasos?• Quando for mais de £ 1.000.000 o valor das ordens de espera para atravessar os sistemas dedistribuição?Não é incomum para os empresários e gerentes seniores de perguntar: "Como?" E "Porquê?"Quando a solução de monitoramento só pode responder "O quê? E Quando? A maioria dasorganizações de TI têm desenvolvido as tecnologias de análise que concentrar-se na recolha dedados de vigilância e ao mesmo tempo são extremamente eficazes na coleta de dados sãoineficazes na prestação de serviços de introspecção. Esta condição leva a afirmações como:Nós queremos uma melhor Gestão de Eventos, para que possamos prever e prevenir impactosserviço.A afirmação é uma falácia lógica: uma coisa segue a outra, pois uma coisa é causado por outro.Nenhuma quantidade de Gestão de Eventos jamais fornecer qualidades preditivas, que só vai daruma melhor visão do acidente. Para entender o porquê, é útil para pedir uma construção deGestão do Conhecimento chamada hierarquia DIKW, Data-para-Informação-para-Conhecimento-para-Sabedoria.exemplo, o processo 14 (solução): A hierarquia DIKW e BSMO problema foi resolvido através de um formulário da hierarquia DIKW. Os vários prestadoresde serviços receberam os dados e informações geradas através de instrumentos e técnicas degerenciamento de eventos, permitindo-lhes realizar o monitoramento e diagnóstico.
    • Um modelo de BSM foi trabalhada que os componentes de infra-estruturas ligadas aos serviçosde negócio. As ligações foram baseadas em causalidade direta. Somente aqueles eventos queteste de causalidade "passedthe foram passados para o fabricante permitindo que os líderesempresariais para trabalhar fora do conhecimento (impacto) ao invés de informações (eventos).9,5 Riscos"O fator de risco número um em qualquer organização é a falta de informações precisas." MarkHurd, presidente e CEO da HP risco é normalmente visto como algo a ser evitado por causa desua associação com ameaças. Enquanto isto é geralmente verdade, o risco está também a serassociado com a oportunidade. Falta de aproveitar as oportunidades podem ser um risco emitself.43 Os custos de oportunidade de espaços de mercado mal e demanda reprimida é um riscoa ser evitado. O portfólio de serviços podem ser mapeados para uma carteira básica de riscos quedevem ser gerenciados. Quando o gerenciamento de serviço é eficaz, os serviços no Catálogo dePipeline e representam oportunidades para criar valor para os clientes e capturar valor para osinteressados. Caso contrário, esses serviços podem ser ameaças a possibilidade de falhaassociados com os padrões de procura que se atraem, os compromissos que exigem e os custosque eles geram. Implementação de estratégias, muitas vezes requer mudanças no portfólio deserviços, o que significa que a gestão dos riscos associados.Decisões sobre risco precisam ser equilibrados para que os benefícios potenciais são maisvaliosas para a organização do que os custos para enfrentar o risco. Por exemplo, a inovação éum risco inerente, mas pode conseguir grandes benefícios na melhoria dos serviços. Acapacidade da organização para limitar sua exposição ao risco também será relevante. O objetivodeve ser fazer uma avaliação precisa dos riscos em uma dada situação, e analisar os potenciaisbenefícios. Os riscos e as oportunidades apresentadas por cada curso de ação devem serdefinidos a fim de identificar responses.43 adequadoPara efeitos de análise, às vezes é muito útil para visualizar o tipo positiva dos riscos associadosà oportunidades, investimentos e inovação para o tipo negativo da impossibilidade de aproveitaras oportunidades, não fazendo investimentos suficientes, e de negligenciar a inovação.Processo exemplo, 15: Centro de serviço de chamada de entradaUm provedor de serviços opera a infra-estrutura de TI de um call center de entrada para umaunidade de negócios. Uma grande falha no sistema (baixa de ativos) leva a uma redução donúmero de agentes do centro de chamada disponível. A carga para os agentes funcionais emserviço aumenta rapidamente. Como as horas de pico chegam, o aumento do tráfego combinadocom resposta lenta leva a atrasos.Cada vez mais frustrado por vezes longa espera, os chamadores ficar agitado. A taxa dechamadas abandonadas aumenta rapidamente. Agentes de call center observar suas métricas dedesempenho despencar e responder por tentativa de reduzir a duração média das chamadas. Paraa unidade de negócio, isso provoca uma queda de chamadas métricas de satisfação e aumenta oscustos de oportunidade de vendas perdidas. Como isso poderia ter sido evitado?(Resposta no final da secção 9.5.2)9.5.1 Definição de riscoRisco é definido como a incerteza do resultado, se positivo uma oportunidade ou uma ameaça
    • negativa. Gerenciamento de riscos requer a identificação e controle da exposição ao risco, quepodem ter um impacto sobre a realização dos objetivos de negócios da organização.Toda organização gerencia seus riscos, mas nem sempre de uma forma que é visível, repetível econsistentemente aplicados para apoiar a tomada de decisão. A tarefa de gestão do risco é o deassegurar que a organização faz uso econômico de um quadro de risco que tem uma série deetapas bem definidas. O objectivo é apoiar uma melhor tomada de decisão através de uma boacompreensão dos riscos e seu provável impacto. Há duas fases distintas: análise e gestão deriscos (Figura 9.3).A análise de risco está preocupada com a recolha de informação sobre a exposição ao risco deforma a que a organização possa tomar decisões apropriadas e gerenciar riscos de formaadequada.A gestão do risco envolve processos tendo no local para monitorar os riscos, o acesso aconfiáveis e up-to-date informações sobre os riscos, o equilíbrio de controle em vigor para lidarcom esses riscos e tomada de decisão apoiada por um quadro de análise de risco e avaliação. Agestão do risco abrange uma vasta gama de tópicos, incluindo Business ContinuityManagement (BCM), programa de segurança / gerenciamento de riscos e gestão de serviçosoperacionais. Essas questões terão de ser colocados no contexto de uma estrutura organizacionalpara a gestão de risco. Alguns tópicos relacionados a riscos, tais como segurança, são altamenteespecializados e este guia oferece apenas uma visão geral de tais aspectos.9.5.2 Transferência de riscosServiços de reduzir os riscos para o negócio do cliente, mas também a transferência de risco parao prestador de serviços. Riscos nos dois sentidos (Figura 9.4). Por exemplo, através damanutenção e operação de ativos de serviço para que os clientes não têm a, o prestador deserviços está assumindo os riscos associados a esses activos. Os clientes prestadores de serviçospara compensar estes riscos transferidos de várias maneiras. Em primeiro lugar, o ônus dos riscospode ser contabilizado no preço dos serviços. Enquanto isto pode não ser possível para algunsprestadores de tipo I é melhor prática, como demonstrado por seus pares em outros lugares. TipoI prestadores devem envolver os seus clientes em um diálogo sobre a compensação de riscos noâmbito da política corporativa.Quando não é possível dar conta da carga de riscos de preços de serviços, como no caso dealguns prestadores de Tipo I, deve ser destacado, no entanto, para o cliente. Os clientes tambémcompensar os riscos, assegurando os padrões e os períodos de demanda que mitigar o risco dosinvestimentos realizados pelo prestador de serviços oferecendo um catálogo de serviços.Figura 9.4 Riscos fluir nos dois sentidosIsto é particularmente uma preocupação para o Tipo I fornecedores que trabalham com opçõeslimitadas em termos de espaços de mercado, a escolha dos clientes e da liberdade de preços. Ainfra-estrutura também deve ser adaptável o suficiente para suportar as diferenças entre osambientes empresariais e de infra-estrutura operacional de vários clientes. Os custos são umaquestão de fato, enquanto o preço é uma questão de política. Portanto, os prestadores de serviçosdevem ter controles adequados para salvaguardar os seus interesses a longo prazo, enquantocontinua a apoiar os seus clientes de forma flexível através de uma ampla variedade de cenários.Por um lado, os prestadores de serviços devem ter certeza de que a compensação é completo e
    • proporcionais. Por outro lado, o caso que eles fazem deve ser razoável. Eles têm que ter emconta, por exemplo, que certos retornos de investimentos não são imediatos, mas distribuídos aolongo da duração dos serviços e bens de serviços. Os riscos que assumem, com novos serviços eclientes costumam pagar na forma de demanda de outros clientes (a partir de economias deescala) e à procura de outros serviços (de economias de escopo).9.5.3 prestador de serviço de riscosRiscos para os prestadores de serviços surgem quando a incerteza originários de negócio docliente combina com a incerteza em suas operações para ter um impacto adverso em todo o ciclode serviço. Riscos se materializem em várias formas, tais como problemas técnicos, a perda decontrole das operações, violações de segurança de informações, atrasos no lançamento deserviços, a falta de cumprimento dos regulamentos e financeiros de curto quedas.A exposição a riscos e danos resultantes são medidos em termos financeiros e em termos deperda de reputação entre clientes, fornecedores e parceiros. Embora as perdas financeiras sãoindesejáveis, é pelo menos possível para explicá-los e gravá-los uns contra os ganhos em outroslugares. É mais difícil de medir ou recuperar a perda de boa vontade em termos de reputação, aconfiança ea credibilidade dos clientes com perspectivas. No entanto, as medidas financeiras sãomais fáceis de compreender e comunicar através de fronteiras organizacionais e culturas. Namedida do possível, é útil para comunicar perdas em termos financeiros, que são então usadascomo indicadores e não medidas directas. riscos do provedor de serviço variam de acordo com ostipos de prestadores de serviços. Os planos de gestão de risco e os orçamentos das unidades denegócios podem cobrir os seus prestadores de Tipo I. prestadores de Tipo II operando com ummodelo baseado no mercado assumem um maior conjunto de riscos, mas podem se beneficiar deacordo. Eles assumem riscos semelhantes aos prestadores de Tipo III em termos de marketing,desenvolvimento de novos serviços, a responsabilidade financeira e de exposição à concorrênciade mercado. No entanto, eles distribuem os riscos através de uma maior base de clientes em todaa empresa. Elas também têm maior autonomia na gestão dos riscos, uma vez que prestamserviços em condições mais comercial do que do tipo I fornecedores.9.5.4 Contrato de riscosOs clientes que dependem de contratos como forma de implementar a sua estratégia de negócio ealcançar objectivos específicos, e como um meio de alocação e gestão mais, se não todos, osriscos operacionais associados com o negócio outcomes.43 O conceito de "contrato" incluiformal, contratos juridicamente vinculativos, assim como menos acordos formais entre asunidades de negócios e grupos internos e funções. Os riscos que ameaçam a capacidade doprestador de serviços no cumprimento dos compromissos contratuais são riscos estratégicos,porque eles não comprometer as operações apenas no presente mas também a clientes deconfiança irá colocar no futuro. Por exemplo, a incapacidade de aumentar a capacidade dosativos altamente alavancadas, como os impactos da infra-estrutura uma ampla gama decompromissos contratuais. Infra-estrutura é um ativo estratégico, e os riscos que comprometemesses activos são os riscos estratégicos.Riscos estão associados com os contratos e abrangem o ciclo de serviço. Eles são identificados eatribuídos aos papéis e responsabilidades no âmbito das funções e processos do ciclo de vida.Isso garante que os riscos são colocados no seu contexto e resolvidos com o conjunto correto de
    • recursos dentro da organização. O impacto dos riscos e das ameaças e vulnerabilidadessubjacentes não podem ser limitadas para qualquer função específica do processo (Figura 9.6). Ocliente não faz a distinção entre as origens dos riscos. A coordenação é necessária em todo ociclo de gestão dos riscos.O conjunto de riscos a serem gerenciados depende dos compromissos constantes do portfólio decontratos, que definem os requisitos de projeto e requisitos operacionais para ser realizadoatravés de Modelos de Serviços e Funcionamento do Serviço de planos. A combinação dos doisconjuntos complementares de exigências determina os riscos a serem gerenciados. Transição deServiço é um instrumento fundamental na identificação de riscos em compromissos contratuais.A gestão de risco é aplicada a partir do período antes dos compromissos são feitos, através deserviço de projeto, até que os compromissos sejam cumpridos através do Serviço de Operação.Design riscos decorrentes das falhas ou deficiências na conversão de requisitos em atributos deserviços e modelos de serviço. Os riscos operacionais decorrentes falhas técnicas eadministrativas de apoio ao modelo de serviço em operação. Juntos, eles determinam umsuperconjunto de riscos a serem gerenciados ativamente em todo o ciclo.9.5.5 riscos DesignOs clientes esperam que os serviços têm um impacto especial sobre o desempenho de seusativos, o que é a utilidade da sua perspectiva. Há sempre um risco que os serviços conformeprojetado deixar de entregar o utilitário benefícios esperados. Este é um risco de desempenho(Figura 9.7). Uma das principais causas para o fraco desempenho é o design pobre. Há também orisco de que a utilidade de um serviço diminui com uma mudança significativa no padrão dedemanda. Por exemplo, alguns serviços são projetados de forma a evitar que elas sejamescaláveis. No curto prazo, termos e condições relacionados à demanda em acordos de nível deserviço pode proteger o prestador de serviços de penalidades. Não protegê-los de mudanças napercepção do cliente sobre a adequação do serviço.O problema pode ser duplo. Pode haver uma falta de funções formais e processos de design,serviço que é diferente da concepção de aplicações de software e arquitetura da empresa. Serviçode projeto implementa os princípios da gestão de serviços, tais como separação de interesses,modularidade, acoplamento e feedback. Alguns serviço de lista de Catálogos como itens deserviços que são realmente serviços componentes, funções e processos. Estes são tipicamenteaplicações de infra-estrutura e sistemas de apoio que foram oferecidos como serviços por padrãoe não por projeto. Os clientes começam a usá-los somente depois de enfrentar problemas comodefeitos e falhas surgem em utilização real.Figura 9.7 Riscos das expectativas do clienteÉ melhor para institucionalizar uma abordagem sistemática ao Design de Serviços para que asoportunidades e os recursos não sejam desperdiçados no início do ciclo de vida. processos deconcepção de serviços e métodos são um meio para reduzir o desempenho e riscos demanda deserviços. Eles levam em conta o tipo de activos de clientes a ser apoiado, como aqueles ativosgerar retornos para os clientes e as características da demanda que eles impõem sobre o serviço aser projetado. Serviço de projeto define a melhor configuração de ativos de serviços que podemoferecer o potencial de desempenho necessário e aceitar não só um padrão específico dedemanda, mas também tolerar variações dentro de um intervalo especificado. Bons projetos
    • também garantir que os serviços são económicos para operar e flexível o suficiente paramodificar e melhorar. Isso garante que os riscos de performance e os riscos da demanda não setraduzem em custos elevados dos bens utilizados ou custos de oportunidade de ativos nãoutilizados ou subutilizados.9.5.6 Os riscos operacionaisOs riscos operacionais são enfrentados por cada organização. Os contratos são acordos departilha de riscos em que os clientes transferir a propriedade de certos tipos de custos e riscospara os prestadores de serviços (Figura 9.6). Dois conjuntos de riscos são considerados de umaperspectiva de gerenciamento de serviços: os riscos enfrentados por unidades de negócio e osriscos enfrentados pelas unidades de serviço. Uma visão mais complexa de risco é consideradotendo em conta os riscos através de uma rede de valor total que inclui parceiros e fornecedores.Essa visão compartilhada de riscos podem ser muito mais difícil de gerir, mas pode fornecer umamelhor visibilidade e controle, pois os riscos interagem uns com os outros. No entanto, osclientes esperam para ser isolados dos riscos de operação dos prestadores de serviços. Má gestãode risco por parte dos prestadores de serviços podem expor os activos dos clientes a riscos edanos indirectos. O gerenciamento de serviços impede que isso aconteça.Os sistemas e processos de Transição de Serviço são capazes de filtrar tais riscos entreorganizações ligadas através de serviços. Os recursos na Operação de Serviço converter riscosoperacionais em oportunidades de criar valor para os clientes. Seu efeito de eliminar os riscos donegócio do cliente é a proposição central de valor de vários serviços.Procedimentos no Serviço de transição deve ser robusta o suficiente para garantir que essacapacidade de filtragem é realizada: as pressões da agenda são susceptíveis de levar a pedidos deentrega antecipada do novo recurso, sem o nível acordado de garantia, levando a tensões quandoo serviço for inferior a qualidade acordada.Valor para os clientes é realizado na fase de operação de serviço do ciclo de vida, quando ademanda real de serviços chega. Garantia compromissos exigem a cada unidade de demanda aser atendida com uma unidade de capacidade disponível, segura e contínua dentro de um quadrode referência. Existem quatro tipos de riscos de garantia cobrindo cada um deles um aspecto degarantia (Figura 9.8).Figura 9.8 compromissos de Garantia são uma fonte de riscoA Carteira do contrato é a base para a análise das tendências de curto e longo prazo da demandade várias fontes. Cada contrato é uma fonte de um ou mais fluxos de demanda, cada um com suaprópria variabilidade de curto prazo. Endereço mudanças a curto prazo a demanda realocação derecursos, sem investimentos significativos em novas capacidades. Isto é para evitar o risco deativos não utilizados durante os períodos de baixa demanda. Se a tendência continuar, planejar ofuturo dos investimentos em capacidade adicional. mudanças de endereços de longo prazo comcapacidade não apenas os novos, mas também rever o Catálogo de Serviços para identificaroportunidades de compartilhamento de recursos e de consolidação. Isto exige um envolvimentode Transição de Serviço não apenas mas também Service Design. Quando mudanças na demandamédia de longa duração ou permanentes mudanças, a solução é muitas vezes para aumentar ascapacidades de origem (uma opção cara). Se o aumento da demanda não é de longo prazo ou nãofor suficientemente grande, então o aumento da capacidade pode resultar em sub-utilização de
    • activos em períodos quando a demanda é baixa. Uma opção é ter polivalente ativos capazes deservir mais de um tipo de demanda. Variabilidade da capacidade devido a falhas, interrupções, oabsenteísmo, ou quaisquer outras formas de perturbação também pode ser tratado desta forma.Quando as flutuações da demanda são curtos e intermitentes, ajustando a capacidade de certostipos de recursos pode ser difícil ou não possível devido a vários constrangimentos. Analisar ascaracterísticas dos diferentes tipos de capacidade de entender as limitações:• especificidade de ativos. A capacidade é mais especializados para um serviço, menor será a suautilidade pode tornar-se para outros serviços a menos que os dois compartilham um númerosignificativamente elevado de características. Um terminal de ponto-de-venda tem maiorespecificidade de ativos de uma estação de trabalho PC ou dispositivo de armazenamento quepode ser reaproveitado. especificidade de ativos se aplica aos bens das pessoas, bem como paraum certo grau, dependendo do tipo de experiência, conhecimentos e habilidades. Multi-qualificados funcionários recebem treinamento cruzado com a administração geral e decompetências administrativas pode ser implantado em várias tarefas.• Escalabilidade. É possível ajustar ou realocar a capacidade de certos recursos, comoarmazenamento e largura de banda de rede. Outros tipos de capacidades, tais como instalações dehardware e do quadro efetivo têm restrições mais severas.• Set-up ou de formação de custos. É preciso tempo, dinheiro e esforço para criar e trazer aoestado produtivo ou reimplantar um trunfo para uma nova tarefa, efeito ou serviço. Definir oscustos incluem ajustes de calibração e testes para o activo para um melhor desempenho na novafunção ou contexto. os bens das pessoas incorrem em custos semelhantes em termos de transiçãoentre as atribuições, formação e carga nova fiscalização.• Dependências. A capacidade de certos ativos é inútil sem um espaço livre de outros activos.Por exemplo, uma impressora de alta velocidade não pode ser usado a menos que sejaconfigurado em uma rede acessível para o domínio do usuário. Da mesma forma, não é possíveladicionar elementos adicionais, para uma função de serviço ou processo a menos que os recursosadequados, tais como estações de trabalho, licenças de software, escritórios e orçamentosfinanceiros são alocados.• Ativos sobrecarregados. Determinadas capacidades é bloqueado simplesmente porque ele jáestá sobrecarregado além de um fator de segurança. Devido a compromissos assumidos nosacordos e contratos, mais demanda pode ser atribuída a essa capacidade. Por exemplo, se umcontrato de serviço compatível com a função de missão crítica do negócio do cliente, nenhumoutro serviço poderá acessar a capacidade dos recursos dedicados ao contrato.Uma certa quantidade de capacidade ociosa é necessária para manter um determinado nível decontingência. Um buffer de capacidade ou margem é necessária para responder a picosinesperados de demanda. Trade-off existente entre a eficiência na utilização dos recursos e osníveis de serviço que pode suportar (Figura 9.9). Essa restrição é particularmente forte emambientes de serviços compartilhados.Figura 9.9 fatores de carga mais elevada pode criar cadernos sob certas condiçõesPorém, existe variabilidade, não só na demanda, mas também da capacidade. A efetivacapacidade disponível de um recurso pode variar como normal ou por causa de falhas ouinterrupções. Ambos os tipos de variações afetam o desempenho dos serviços devido aodesequilíbrio levando ao atraso. Sistemas de Produção superar esse problema com o
    • planejamento da produção e técnicas de controle assim como o sistema kanban parabalanceamento de linha e redesenho do fluxo de processo ou conjunto. Métodos similares sãoaplicáveis no caso de serviços. Seis Sigma têm sido eficazes em indústrias de serviço. Os planosestratégicos e iniciativas que dependem de ajustes rápidos da capacidade produtiva deve levarem consideração a inércia ou resistência de restrições de capacidade de ajustamentos rápidos. Osprocessos de desenvolvimento de projetos de serviços, planos de transição e planos operacionaisdevem incluir também uma atividade ou um passo que considera estas restrições. A agilidade deresposta ou de uma unidade de serviço depende da combinação de ativos de serviços. Se osactivos de serviços com elevada inércia dominar um modelo de serviço, as alterações devem serconsideradas em termos de melhoria ou substituição desses activos.9.5.7 Os riscos de mercadoUma fonte comum de risco para todos os tipos de prestadores de serviços é a escolha que os seusclientes nas decisões de terceirização. Nos últimos anos, Tipo I provedores enfrentaram os riscosda terceirização, quando os clientes assinam contratos com os fornecedores externos naprossecução dos objectivos estratégicos. Os clientes estão dispostos a fazer essa opção quando osbenefícios superam os custos e os riscos de mudança de um tipo para outro. Reduzir o custo totalde utilização (TCU) oferece aos clientes incentivos para não mudar para outras opções. Enquantoa terceirização e serviços compartilhados são a tendência dominante, insourcing (ou talvez aafirmação de status quo) continua a ser uma opção valiosa para os clientes estratégicos. Este é orisco enfrentado principalmente pelos prestadores de Tipo III e de forma limitada pelosprestadores de Tipo II. gerenciamento de serviços eficaz ajuda a reduzir os níveis de riscoscompetitivos enfrentados pelos prestadores de serviços, aumentando a escala eo âmbito daprocura de um Catálogo de Serviços. Por outro lado, uma outra abordagem é a de modificar oconteúdo do Catálogo de Serviços adequadamente para que os clientes percebem a profundidadeea largura do Catálogo no que diz respeito às suas necessidades.9.5.7.1 Redução do risco de mercado através da diferenciaçãoComo você garante um bom retorno dos investimentos realizados em ativos de serviço? Comovocê encontrar novas oportunidades para os activos a serem implantados em serviço de novosclientes? Dos serviços de um cliente perspectiva trazer para os ativos que são escassos (ou seja,os clientes não têm o suficiente) e complementares (ou seja, há um valor na combinação dosativos de clientes e serviços). Em uma forma controlada e coordenada, os prestadores de serviçosestão permitindo que seus ativos a serem utilizados pelos seus clientes para ganhar. De umaperspectiva correspondente, todos os prestadores de serviços devem manter os ativos maisvalorizados por seus clientes, mas não adequadamente fornecidos por terceiros. espaços demercado não atendidos e mal representam as oportunidades mais atraentes (Figura 9.10).Por exemplo, business process outsourcing (BPO), corresponde à necessidade dos clientes parater acesso aos processos de negócios de classe mundial em funções como finanças, recursoshumanos e logística. Os clientes não querem investir o seu capital financeiro para a pesquisa eodesenvolvimento de tais processos. Os clientes pagam uma taxa para uso do processo de negócio,ou simplesmente para desfrutar dos seus produtos (por exemplo, faturas, reclamações ou pedidosde processos). Eles estão livres do risco de operação ou manutenção do processo e mantê-loeficiente e compatível. Eles simplesmente pagam para a entrega de um nível de serviço prestado.
    • Os prestadores de serviços têm uma maior base para a recuperação de custos na forma decontratos de serviço, então eles continuam a inovar, melhorar e controlar o desempenho dosprocessos de negócios e sua infra-estrutura de habilitação. Os efeitos de rede e um feedbackpositivo, em conjunto quando os clientes recebem o valor esperado daBPO provedor e influenciar as decisões de seus pares.Um provedor de serviços pode ver isto como uma oportunidade. Pode assumir os riscos deinvestir no projeto, engenharia e desenvolvimento de um conjunto de processos de negócio queiria oferecer os serviços. Seria também investir na automação e de pessoal dos processos, e nosesforços em curso para aumentar sua eficácia e eficiência. Ao oferecer estes processos denegócio como serviços, o provedor pode espalhar o investimento em vários clientes e reduzir osriscos de não recuperar seus investimentos.9.5.7.2 Redução do risco de mercado através da consolidaçãoConsolidação da demanda reduz os riscos financeiros para os prestadores de serviço e por suavez, reduz os riscos de operação para os clientes. Com o aumento da escala e escopo da demandahá uma redução dos custos para servir a próxima unidade de demanda (Figura 9.11). O custo dacapacidade não utilizada também é reduzido por meio de agrupamentos criteriosos de demanda.Similar a demanda de clientes múltiplos.