Controladoria apostila
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Controladoria apostila Controladoria apostila Presentation Transcript

  • Tópicos V – Controladoria 1 SOCIEDADE DE ENSINO SUPERIOR DO PIAUÍ / SESPI FACULDADE PIAUIENSE - FAP COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO TÓPICOS V _ CONTROLADORIA PROF. HENRIQUE MELO APOSTILA ALUNO: _______________________________________________ TURMA:_______________ BLOCO: ______________ PARNAÍBA / PI
  • Tópicos V – Controladoria 2 SUMÁRIO O Ambiente da Área de Controladoria ........................................................................... 03 Modelo de Gestão e Controle Organizacional ................................................................ 04 Controladoria como órgão fomentador no controle das organizações ........................ 06 A importância do Controller no processo de gestão ........................................................... 08 Prestação de contas do Controller no ambiente corporativo .............................................. 09 Exercícios Propostos ........................................................................................................... 10 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................ 11 Balanced Scorecard: uma metodologia de gestão em ascensão ..................................... 11 Perspectivas do Balanced Scorecard .................................................................................. 13 Perspectiva Financeira ................................................................................................... 13 Perspectiva do Cliente ................................................................................................... 14 Perspectiva do Processo Interno .................................................................................... 15 Perspectiva do Aprendizado e Crescimento .................................................................. 15 As Quatro Perspectivas do BSc ........................................................................................... 16 Mapas Estratégicos ............................................................................................................. 17 Objetivos – Indicadores – Metas – Ações ........................................................................... 19 Aplicação prática do Balanced Scorecard .......................................................................... 20 Conclusão ........................................................................................................................... 21 Exercícios Propostos ........................................................................................................... 23 EVA e MVA: Métodos de Avaliação da Performance das Empresas .......................... 23 O Método EVA (Economic Value Added) .......................................................................... 24 Custo de Capital .................................................................................................................. 25 O Método MVA (Market Value Added) ............................................................................. 27 Contribuição que as metodologias EVA e MVA traz para a perspectiva financeira do Balanced Scorecard ............................................................................................................ 31 Conclusão ........................................................................................................................... 31 Exercícios Propostos ........................................................................................................... 32 Referências ......................................................................................................................... 34
  • Tópicos V – Controladoria 3 O AMBIENTE DA ÁREA DE CONTROLADORIA O que caracteriza o controle na organização é a capacidade dos gestores e acionistas da empresa a integrar os setores e os funcionários em torno das metas e objetivos projetados pela empresa. O controle organizacional se vincula ao processo de gestão, ou seja, a partir do planejamento, da execução e controle. Existe outras formas de auxiliar o controle da gestão, é através de outros controles, como: contábil e financeiro. Esses controles só funcionaram, se a organização possuir ferramentas que gerem informações importantes e necessárias aos gestores no controle e nas posteriores tomadas de decisões. De alguma forma é desafiador para os gestores administrarem cenários onde os negócios são cada vez mais dinâmicos. Onde os produtos tem ciclos de vida cada vez mais curtos, a concorrência, a evolução constante da tecnologia, economia volátil, são variáveis que requerem dos gestores um contínuo estudo e experiência no que tange a função exercida, corroborando para solucionar os prováveis problemas que possivelmente surgiram em detrimento das variáveis citadas, impactando positivamente na performance da organização no que se refere a situação econômico / financeira. Segundo Nascimento e Reginato (2007), nesse cenário, de forma inequívoca, decidir é a tarefa mais importante em uma organização, parecendo claro, também, que o nível de sucesso das decisões depende da habilidade do decisor em desenvolver e analisar as alternativas disponíveis para as soluções dos problemas. Com isso entende-se que a área de controladoria tem a função controle interno da empresa, promovendo de maneira sistêmica o monitoramento das metas e objetivos planejados pela organização. Sendo assim, é importante investigar e diagnosticar as razões para a ocorrência de possíveis desvios entre os resultados alcançados e os projetados, indicando se necessário às correções de rumo, e, principalmente, minimizando o “atrito” para os gestores das variáveis econômico / financeira, através de informações geradas com eficiência e coerência em tempo on-line, para que os gestores possam utilizá-las de maneira clara e objetiva de forma a manter o equilíbrio do processo na gestão. A controladoria é um órgão fomentador do processo de gestão que utiliza os sistemas de informações (SIs) para auxiliar o controle e monitoramento das atividades exercidas da empresa. Para Laudon & Laudon (2004), hoje, todos admitem que conhecer sistemas de informação é essencial para os administradores, porque a maioria das organizações precisa deles para sobreviver e prosperar. Segundo Nascimento e Reginato (2006), “as funções da controladoria são: • Promover a integração entre as áreas, através do suprimento de informações; • Utilizar os sistemas de informação, que devem considerar os preceitos dos modelos de decisão, mensuração e informação da empresa; • Subsidiar os gestores com informações que lhes conduzam à melhor escolha entre as alternativas possíveis”.
  • Tópicos V – Controladoria 4 Constata-se que a influência da controladoria, é determinante para a melhoria dos sistemas gerenciais, fomentando o desempenho da organização, através do alinhamento e melhor controle dos departamentos, impactando diretamente no resultado da empresa, no seu modelo de gestão e na sua perpetuidade. Segundo Oliveira e Ponte (2006), “a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando seu melhor resultado econômico”. Para os autores Mosimann e Fisch (1999) e Oliveira et. al (2002) “a missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa”, corroborando assim para a sua perpetuidade, por meio da integração dos SIs baseado no modelo de gestão adotado. Diante do exposto, percebe-se que a controladoria é responsável pelo controle interno da empresa, através do processamento de informações contábil-gerencial, ou seja, tais informações incorporam-se aos SIs que como já foi estudado, são de grande valia no alinhamento dos processos da gestão e nas tomadas de decisões dos gestores, acarretando na otimização do desempenho da empresa. Para Figueiredo e Caggiano (2006), “a missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimização do resultado global [...] tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborando com os gestores na busca da eficácia gerencial”. Sendo assim, a controladoria se bem usada é um mecanismo impar e indispensável na consolidação do modelo de gestão adotado, impactando diretamente no alinhamento e no controle da organização. Segundo Atkinson et al. (2000), “o processo de monitorar, avaliar e melhorar o desempenho da empresa para alcançar seus objetivos é normalmente chamado controle organizacional”. No decorrer de todo processo na organização, a controladoria vai adicionando e criando valor para os shareholders e stakeholders e gerando informações necessárias para o crescimento, perpetuidade, rentabilidade e retorno sobre os ativos, auxiliando a Teoria da Agência em assegurar aos proprietários e gestores a simetria e nas boas práticas de governança. MODELO DE GESTÃO E CONTROLE ORGANIZACIONAL O modelo de gestão denota o comportamento dos membros da organização, através de suas decisões, na forma de planejamento no que tange ao cenário dos negócios e sobretudo como o processo interno está sendo trabalhado, ou seja, de que forma está sendo efetuada a execução das atividades. Para Nascimento e Reginato (2006), modelo de gestão “é um conjunto de princípios e normas que orientam e facilitam a ação organizacional em cada fase da gestão para que a empresa alcance os seus objetivos”. Ghemawat (2007), afirma que um cenário de negócios mapeia a elevação de cada estratégia de acordo com sua lucratividade econômica. O desafio central da estratégia é direcionar um negócio a um ponto relativamente alto nesse cenário. Para que consiga ter um bom controle organizacional, é importante que haja sinergia nas perspectivas trabalhadas pelo gestor. Com isso a organização estará sempre preparada para eventuais mudanças que poderão ocorrer no ambiente interno e ou externo. É importante que a empresa esteja sempre atenta às mudanças, pois, as atividades exercidas na organização, deverão sofrer processos de melhora, dependendo das condições observadas
  • Tópicos V – Controladoria 5 no cenário. Os meios que mais sofrem mudança dependo do cenário são: planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle. CONTROLE ORGANIZACIONAL Figura 1: Controle organizacional Fonte: Nascimento e Reginato (2006), modificado pelo autor. Quando o modelo de gestão atende as necessidades estratégicas da empresa, tal modelo de gestão se torna um diferencial para a organização, agregando valor e criando vantagem para os gestores, já que o mesmo se alinha a todas as ações organizacionais projetadas com êxito pela empresa. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), modelo de gestão é um conjunto de princípios e definições que decorrem de crenças especificas e traduzem o conjunto de idéias, crenças e valores dos principais executivos, impactando assim todos os demais subsistemas empresariais. Entende-se então que para se conseguir uma boa prática de governança é ideal que a organização tenha um modelo de gestão ideal. Com isso surge a área de Controladoria que tem como característica o monitoramento do controle interno das empresas. Tal controle interno é a base dos SIs (Sistemas de Informações), que são usados MODELO DE GESTÃO Dimensão de Controle de Gestão Processo de Gestão Gestão Financeira e Contábil Processo Interno SISTEMA DE INFORMAÇÕES I N F O R M A Ç Ã O C O N T R O L A D O R I A Planej. estratégico Planej. operacional Execução Controle Gestão Contábil Gestão de custos Gestão financeira Controle de ativo Sistema de Controle Interno Sistema de Informação Contábil
  • Tópicos V – Controladoria 6 para fomentar a organização como um todo. Sistemas de Informações coerentes com a realidade da empresa, são importantes para tomadas de decisões corretas e seguras, impactando diretamente no controle dos ativos da organização. Segundo Nascimento e Reginato (2006), o controle organizacional deve ser observado sob a perspectiva de diferentes dimensões: de gestão; de dados e informações; de controles e procedimentos internos. A dimensão de controle de gestão está diretamente ligada à área de controladoria, pois, tal setor faz as conexões do processo de gestão por meio de informações coerentes obtidas através de SIs (Sistemas de Informações). Padoveze (2004), define sistema de informação como “um conjunto de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros agregados segundo uma seqüência lógica para o processamento dos dados e tradução em informações, para com seu produto, permitir às organizações o cumprimento de seus objetivos principais”. Além desses fatores, constata-se também que os SIs são essências para os gestores nas tomadas de decisão e no controle das ações como um todo dentro da empresa. Constata-se que as empresas buscam novas formas de conseguir maximizar seu desempenho, agregar valor e criar vantagem competitiva, sendo assim, elas procuram novas formas de controle organizacional e a controladoria é um mecanismo que possibilita tal desempenho, pois além de melhorar o controle na gestão, contribui para melhorar o processo da informação dentro da empresa, ou seja, alinhando todo o modelo de gestão adotado como se percebe pela figura 1. Sendo assim, o significado de controle é amplo e para melhor entendê-lo, deve-se verificar sobre as perspectivas que norteiam tal controle organizacional, sendo que cada perspectiva citada tem seu grau de importância no contexto geral da empresa, ou seja, no alinhamento dos processos, nas informações geradas com segurança, na transparência administrativa no que tange as ações realizadas para obtenção de resultado. CONTROLADORIA COMO ÓRGÃO FOMENTADOR NO CONTROLE DAS ORGANIZAÇÕES Com a evolução constante do cenário dos negócios, o desafio das organizações crescem proporcionalmente. Com isso, os acionistas e gestores das organizações tem buscado novas formas e ou meios de interagir e lidar com essas mudanças afim de conseguir diferenciação no mercado, maximizar seu market share, maiores rentabilidades, retornos sobre seus ativos e principalmente sua perpetuidade através de sua consolidação no cenário dos negócios. A maximização do desempenho organizacional está diretamente ligado ao modelo de gestão, da otimização dos negócios e estabelecimento de objetivos e metas coerentes com a realidade da empresa. Então, para que a organização consiga todos seus objetivos e metas, é de vital importância que a empresa incorpore sistemas de controle interno que lhe permitam fomentar de maneira decisiva os investimentos em ações futuras. Crepaldi (2004) afirma que, “é de fundamental importância a utilização de um controle adequado sobre cada sistema operacional, pois dessa maneira atingem-se os resultados mais favoráveis com menores desperdícios”.
  • Tópicos V – Controladoria 7 A controladoria é uma área que auxilia a gestão da organização no alinhamento dos processos, no controle dos mesmos e nas tomadas de decisões dos gestores. Pode-se entender que a controladoria é uma ferramenta fomentadora que tem como característica principal, suprir todas as necessidades da organização e ajudar os gestores a tomarem decisões coerentes e com um risco mínimo para a empresa no curto, médio ou longo prazo. Segundo autores como Oliveira et. al (2002), Catelli (1999), Glautier e Underdown (1977), Aragaki (2002), Catelli e Guerreiro (1999), Siqueira e Soltelinho (2001) apud Ching (2006), definem a controladoria como uma evolução da contabilidade. Segundo Peleias (2002), “a controladoria se baseia em principios, procedimentos e métodos oriundos de outras área de conhecimento, tais como contabilidade, administração, planejamento estratégico, economia, estatística, psicologia e sistemas. Entende-se que a controladoria é uma ciência autônoma, ou seja, mesmo utilizando procedimentos contábeis, ela não se mistura a contabilidade. A área de controladoria pode se vincular à Teoria da Agência ao fazer o monitoramento dos SIs e controlar a situação econômica / financeira da organização. Tais informações relatadas pela área de controladoria serão reportadas aos acionistas para que os mesmos tenham conhecimento da performance da empresa. Isso fomentará e trará maior transparência sobre as ações dos gestores, com isso, minimizará a provável assimetria que existe entre os proprietários e os administradores. Para Jensen e Meckling (1976) apud Nascimento e Reginato (2006) Teoria da Agência “é a relação na qual se estabelece um contrato no qual uma ou mais pessoas (principal) engajam outra pessoa (agente) para desempenhar alguma tarefa em seu favor, envolvendo a delegação de autoridade para a tomada de decisão pelo agente”. Pode-se perceber que a controladoria é uma miscelânea de ciências, cujo propósito é trabalhar o controle interno da organização. Assim sendo, a controladoria, controla, coordena e participa efetivamente de todo processo de gestão da empresa, como no caso do planejamento orçamentário, de modo a atingir suas metas propostas e contribuir para que a organização consiga maximizar seu desempenho. Para Figueiredo e Caggiano (2006), o processo orçamentário realiza-se no curto prazo, normalmente um ano, e fornece uma direção dos passos que os gestores devem seguir no período corrente para que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para Atkinson et al (2000), “a avaliação do desempenho propicia um vinculo critico entre o planejamento, que identifica os objetivos da empresa e desenvolve as estratégias e os processos para alcançá-los, e o controle, que faz os membros da empresa mantê-la no caminho em direção ao alcance de seus objetivos”. Para Hoji (2004), o planejamento consiste em estabelecer com antecedência as ações a serem executadas dentro de cenários e condições preestabelecidos, estimando os recursos a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados. A controladoria é uma ciência que tem a responsabilidade de alinhar a organização, elaborar orçamentos, trabalhar atividades, elaborar padrões de controle, alinhar os sistemas de informações para que trabalhem de maneira sistêmica para atender as necessidades estratégicas e gerenciais da empresa. Tais sistemas, devem ser capazes de gerar relatórios gerenciais que possam satisfazer aos gestores, com informações seguras, úteis e em tempo
  • Tópicos V – Controladoria 8 real proporcionando maior ênfase e segurança nas tomadas de decisão, operacionais, gerenciais e ou estratégicas nos ambientes interno e externa da entidade. Padoveze (2005), afirma que basicamente, a controladoria é a responsável pelo Sistema de Informação Contábil Gerencial da empresa e sua missão é assegurar o resultado da companhia. Figura 2. Organograma - Controladoria Fonte: Crepaldi (2004) A importância do Controller no processo de gestão Para Crepaldi (2004), “o Controller é o executivo de normas, controles, metas, objetivos, orçamentos, contabilidade, finanças e informática [...] envolve-se no planejamento, tomada
  • Tópicos V – Controladoria 9 de decisão, desenho de sistemas de informações e de sistemas de incentivos e em várias outras tarefas, além de ajudar gerentes em decisões operacionais. O Controller ocupa uma posição na equipe que administra a companhia”. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), “o controller é o gestor encarregado do departamento de Controladoria; seu papel é, por meio do gerenciamento de um eficiente sistema de informação, zelar pela continuidade da empresa [...]”. Segundo Oliveira et. al (2002), o controller deve ser um profissional multifuncional, ou seja, deve acumular experiências nas áreas contábeis, financeiras e administrativas. Hoji (2004) diz que “a principal função do controller é dar suporte à gestão dos negócios da empresa, para que esta atinja seus objetivos, por meio de informações gerenciais geradas em tempo hábil para tomada de decisões, a um custo razoável”. As empresas buscam cada vez mais diferenciação no mercado, buscando novas estratégias que propiciem a elas criar vantagem competitiva. Segundo Ghemawat (2007), para obter vantagem competitiva ou um valor adicionado superior ao das rivais, uma empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente da dela, no dia-a-dia. A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que determinam a concorrência nas empresas (PORTER, 1989). Com isso, as empresas necessitam de profissionais qualificados e com experiência nas áreas em que se dispõem a trabalhar. O profissional da área de Controladoria é o Controller, sendo assim, são exigidos dele para o desempenho coerente da função os seguintes conhecimentos, segundo Oliveira et. al (2002): • Contabilidade e finanças; • Sistemas de informações gerenciais; • Tecnologia de informação; • Aspectos legais de negócios e visão empresarial; • Métodos quantitativos; • Processos informatizados da produção de bens e serviços. Hoje as empresas necessitam de profissionais que atendam a esses requisitos e que sejam pró-ativos, ou seja, que busquem fomentar o controle da organização no que tange ao modelo de gestão adotado. A controladoria é um órgão de controle e que desempenha papel importante nas tomadas de decisão dos gestores e como tal precisa de profissionais (controllers) que satisfação a essas necessidades. Segundo Atkinson (2000), controller é “executivo sênior de finanças e contabilidade que prepara e interpreta as informações financeiras para os administradores, investidores e credores”. Com a evolução constante do mercado, há uma correlação forte no que tange a evolução dos profissionais, independente da área em que atue. Os profissionais da Controladoria não é diferente, pois, para enfrentar os novos desafios do mercado, o controller precisa possuir além das funções observadas anteriormente, novas habilidade, tais como: práticas internacionais de negócios, controles orçamentários, planejamento estratégico, além de tornar-se um profissional de fácil relacionamento e extremamente hábil para vender suas idéias e conceitos (OLIVEIRA et al, 2002). Prestação de contas do Controller no ambiente corporativo
  • Tópicos V – Controladoria 10 “Há três anos consecutivos a Emerson Electric vem conquistando taxas de crescimento nas vendas acima de 10% anuais em mercados disputados por intensa concorrência global. Seu faturamento mundial atingiu no ano passado 11,1 bilhões de dólares. A centenária companhia completa uma carreira de 40 anos ininterruptos de geração de lucros e dividendos crescentes. Fabricante de produtos pouco glamourosos em termos de marketing – compressores de geladeira a equipamentos para ar-condicionado, motores e ferramentas elétricas -, a Emerson detém há anos níveis de produção superiores aos dos concorrentes japoneses. É fácil? Pense, por um instante, nas dimensões da companhia. Ela opera no melhor estilo confederativo. Possui 54 divisões que produzem e comercializam acima de 100.000 itens. Emprega 82.000 funcionários, distribuídos por uma centena de países. Cada divisão possui seu próprio presidente. São números que, à primeira vista, podem sugerir um mamute que cresce de forma desordenada. Longe disso. Raras empresas no mundo prosperam de forma tão organizada. Planejamento é, na Emerson, uma prática seguida com fervor quase religioso. Qual é o pressuposto disso? ‘A experiência nos diz que se a administração se concentra nos dados fundamentais e faz follow-ups constantes, não há razão para que não possamos obter lucro ano após ano’ diz o principal executivo – CEO – da empresa. Todos os meses, seus executivos devem enviar um relatório operacional atualizado ao CEO que sumariza os resultados de cada divisão. A cada trimestre, os presidentes das divisões se reúnem para discutir como alocar de forma adequada os recursos da companhia. Além disso, uma vez por ano cada um deles é submetido a uma sabatina com duração de dois dias. Nessas ocasiões, os presidentes divisionais são questionados sobre como alcançar as vendas projetadas para os próximos cinco anos, sobre programas de redução de custo e sobre aqueles detalhes decisivos que fazem deslanchar uma operação. Há algo mais que faz diferença na Emerson. Quando as metas são aprovadas, não há desculpa para que deixem de ser implementadas. Ocorre que os próprios presidentes divisionais que as concebem são responsáveis pela sua execução. Por seu desempenho à frente dos projetos é que são avaliados e bonificados. Essa visão implica envolvimento pessoal, disciplina e persistência”. Exercícios Propostos 1. O órgão Controladoria é de linha ou de assessoria? Participa ativamente das decisões da Alta Administração?
  • Tópicos V – Controladoria 11 2. Quais os princípios norteadores da ação do Controller que são observados nas empresas? 3. A Controladoria, como ramo do conhecimento, possui contribuições de diversas ciências. Cite e justifique a contribuição de outras ciências na área de Controladoria. 4. Qual o papel da Controladoria no processo decisório na organização? 5. Como a Controladoria utiliza os Sistemas de Informação no processo de gestão? BALANCED SCORECARD (BSC) Balanced Scorecard: uma metodologia de gestão em ascensão A Administração Contemporânea impactada por novas tecnologias, grandes desafios para manutenção de liderança de mercado busca através de seus Gestores descobrir novas maneira de conseguir vantagem competitiva. Qual é a mais nova metodologia adotada que possibilita aos gestores obterem isso? Qual a mais nova tendência no mercado mundial sobre a gestão estratégica empresarial a ser estudada e adotada para maximizar o desempenho e os ganhos das empresas? É sabido que acima de tudo o que os gestores querem é saber como conseguir uma aplicação rápida, com custo / beneficio satisfatório em suas empresas desse modelo de gestão novo. Toda estratégia representa uma forma coerente de se obter vantagem competitiva no mercado, a fim de superar obstáculos para o alcance das metas projetadas para o futuro e obter melhores ganhos e retorno sobre o capital investido independente do ramo de atividade em que a organização atue. Mintzberg (2001) afirma que estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas, e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. É importante que o processo de formulação estratégica seja feito de maneira clara e objetiva a fim de que toda a organização tenha o conhecimento e educação continua necessária para que a estratégia adotada dê certo. Importante salientar que os sistemas dentro da organização tem que estar integrados em objetos iguais, só assim obterão o resultado esperado. Tal resultado está diretamente relacionado com sua estratégia, pois, tendo uma estratégia bem formulada, alinhada e integrada será determinante para criar vantagem competitiva no negócio. Segundo Mintzberg (2001), uma estratégia bem-formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável [...]. Quando se cria alguma estratégia para uma possível defesa e firmação de posição, a organização identifica fatores internos fortes que são usados como diferencial ao ambiente externo e os processos internos com potencial suficiente para criar vantagem competitiva. É importante salientar que os recursos humanos, a TI (Tecnologia de Informação) e os custos são diferenciais como processos internos, então, a estratégia adotada pela organização, deverá focar e ser direcionada para tais processos para um melhor rendimento. Segundo Porter (1999), ao perceberem que os rivais estão utilizando a informação para desenvolver a vantagem competitiva, eles reconhecem a necessidade de se envolverem diretamente na gestão da nova tecnologia. Mais o que é ter vantagem competitiva? Pode-se dizer que vantagem competitiva é uma forma de agregar valor à organização, obter e estabelecer uma posição satisfatória no mercado, trazendo e proporcionando as organizações lucros, rentabilidade e retorno sobre os investimentos feitos durante determinado período. Segundo Ghemawat (2000), para se
  • Tópicos V – Controladoria 12 obter uma vantagem competitiva ou um valor agregado superior aos dos rivais, uma empresa precisa fazer as coisas de maneira diferente delas no dia-a-dia. Uma das formas de se obter vantagem, incorporando valor à empresa é trabalhando com modelos de gestão em ascensão no mercado. Atualmente, um desses modelos que se destacam é o Balanced Scorecard. No inicio da década de 1990, surgiu o Balanced Scorecard, que tem como objetivo integrar e mensurar o longo prazo com indicadores abrangentes. Esse modelo de gestão conhecida pela sigla BSc, foi desenvolvida e criada por Robert Kaplan, professor de desenvolvimento de liderança da Harvard Business School e David Norton co-fundador da empresa de consultoria Renaissance Solutions. Tal pesquisa para o desenvolvimento dessa metodologia de gestão foi desenvolvida pela firma de consultoria KPMG. O resultado da pesquisa foi um artigo publicado pela Harvard Business Review (“The Balanced Scorecard”) no ano de 1993 na edição de janeiro-fevereiro. Tal artigo repassou a seguinte mensagem aos gestores: “O que você mensurar, conseguira ter”. Bem como nesse artigo os autores propuseram trabalhar com quatro perspectivas: a financeira, a de clientes, a de processos internos e de aprendizado e crescimento. Para Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard é para os executivos, uma ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de desempenho. Mas o que é medir? Bem, a palavra medir em administração é tão velha quanto os negócios, e desde então vem se perpetuando em mensurar valores apenas no curto prazo. O Balanced Scorecard trabalha focado no longo prazo, e na maioria das vezes os gestores não tem como medir o que acontece no longo prazo, então, o que não pode ser mensurado não é gerenciado. O Balanced Scorecard como um modelo de gestão integrado, trabalha com sistemas de indicadores de desempenho financeiros e não-financeiros que medem e gerenciam o comportamento da organização a curto e longo prazo. De acordo com Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processo internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro alongo prazo. Com a publicação do primeiro livro “A Estratégia em Ação”, em 1996, Kaplan e Norton introduziram o conceito de causa e efeito. Pode-se entender que causa e efeito se relaciona com relações de hipóteses do tipo “se-então”, por exemplo: se os clientes estão satisfeitos com a qualidade do produto e serviço, então a empresa obterá maior retorno sobre as vendas. O Balanced Scorecard é um modelo de gestão que traduz e comunica a missão, visão e a estratégia adotada pela empresa através de vários indicadores, na forma de quatro perspectivas que se integram num processo de causa e efeito. Segundo Kaplan e Norton (2006), cada uma dessas quatro perspectivas é interligada por uma cadeia de relações de causa e efeito. Para Kaplan e Norton (1997), a cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSc, identificado um potencial indicador a ser incluído no BSc da empresa, deverá ser avaliado se ele possui relação de causa e efeito nas várias perspectivas do BSc.
  • Tópicos V – Controladoria 13 Pode-se entender que o BSc está estruturado a partir de quatro perspectivas básicas integradas: perspectiva financeira, perspectiva do cliente, perspectiva dos processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento. O que faz com que o BSc seja um diferencial como sistema gerencial? É pelo fato de que com a metodologia aplicada no BSc, a missão e a visão da organização precisam ser mensuradas em objetivos e metas que reflitam o verdadeiro interesse e as expectativas dos stakeholders e da estratégia adotada pela empresa, ou seja, os objetivos e metas do scorecard derivam da visão e da estratégia da empresa. Perspectivas do Balanced Scorecard O BSC foi criado inicialmente para ser um painel de indicadores através do qual seria possível aos executivos e acionistas acompanhar não apenas o desempenho financeiro da empresa, mas também outros indicadores como percepção de valor gerado aos clientes, desempenho de processo operacionais e o crescimento intelectual e motivacional de seus recursos humanos. Tais perspectivas partem do principio administrativo que avaliam o ambiente interno e externo da empresa. O que ficou claro com o tempo, porém, é que ele poderia ir muito além disso, transformando-o em um potente recurso para alinhamento tático às diretrizes estratégicas. VARIÁVEIS AMBIENTAIS Ambiente Interno: - Motivação dos empregados. - Processos internos: Treinamento, educação e saúde. - Produtos e serviços de alta qualidade. - Pesquisa de novos produtos. Capital ou Ativo intangível Ambiente Externo - Satisfação dos clientes. - Atendimento à comunidade. Capital ou Ativo intangível Fonte: Figueiredo e Caggiano (2006). Dessa forma, o BSC é uma ferramenta para se organizar um determinado conjunto de objetivos em cadeia de geração de valor. Esse conjunto organizado de objetivos é chamado de “mapa estratégico”. Segundo Figueiredo e Caggiano (2006), o Balanced Scorecard pode ser entendido como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida e abrangente de toda a empresa. Assim, os objetivos dos mapas estratégicos devem ser agrupados em quatro categorias, ou perspectivas: Perspectiva Financeira Mensura e descreve os resultados finais da estratégia em termos financeiros tradicionais, através de índices econômico-financeiros que poderão ser tirados das demonstrações contábeis, sendo assim, o objetivo de se trabalhar com a perspectiva financeira é de mostrar como as informações contidas nas demonstrações contábeis / financeiras podem ser organizadas em indicadores capazes de fornecer a organização informações do seu desempenho financeiro. Então, os indicadores serão divididos pelo seu desempenho ou
  • Tópicos V – Controladoria 14 seja: índices de solvência, de atividade, alavancagem financeira e rentabilidade. Para Reis (2003), as demonstrações contábeis consistem num conjunto de demonstrativos previstos em lei, elaborados no encerramento do exercício social. Segundo Ross, Westerfield e Jordan (2002), “relação determinada a partir das demonstrações financeiras de uma empresa e utilizadas para fins de comparação”. Braga (1995), afirma que “com uma dúzia de índices pode-se fazer um bom diagnóstico sobre a situação econômico-financeira da empresa, desde que os mesmos sejam corretamente interpretados no seu conjunto e avaliados mediante o confronto com outros índices da própria empresa ocorridos no passado e com os índices de seus concorrentes diretos e do agregado do ramo do setor”. As demonstrações financeiras individualmente não são capazes de fornecer informações importantes no que tange ao desempenho da empresa, mas se alinhadas forneceram as informações que serão usadas para agregar valor à organização. Serão usados os indicadores de: rentabilidade (receita bruta, lucro bruto, lucro liquido, ROA, ROE, capital de giro líquido), solvência (liquidez geral, liquidez corrente), alavancagem financeira (endividamento geral), e Atividade (giro do ativo). Eles apontam concretamente se a estratégia traçada e implementada está ou não produzindo os resultados desejados pelos gestores e/ou acionistas, na busca da maximização de mercado, ou seja, no aumento de seu market share. Segundo Ross et al (2002), a administração precisa avaliar continuamente o desempenho da empresa, e as demonstrações financeiras fornecem informações úteis. Para Kaplan e Norton (1997) apud Nascimento e Reginato (2007) a perspectiva financeira trabalha com três estágios: crescimento, sustentação e colheita, sendo assim, cabe a área de controladoria auxiliar na identificação da fase em que a organização se encontra e a partir disso auxiliar os gestores a definirem as principais estratégias e, também, indicar como devem ser implementadas e, por conseguinte, controladas. Quadro 1. Medição da perspectiva financeira. Fases Aumento e Mix de Receita Redução de custos/Aumento de produtividade Utilização dos ativos Crescimento - aumento da taxa de vendas por segmento; - percentual de receita. Receita/funcionário - investimento; - pesquisa e desenvolvimento Sustentação - seleção de clientes; - lucratividade por clientes e linhas de produtos; - percentuais de receita. - custos x custos dos concorrentes; - taxas de redução de custos; - despesas indiretas - índices de capital de giro; - taxas de utilização dos ativos Colheita - lucratividade - custos unitários - retorno; - rendimento Fonte: Nascimento e Reginato (2007).
  • Tópicos V – Controladoria 15 Perspectiva do Cliente O propósito da perspectiva do cliente no artigo é identificar as melhores formas de agregar valor aos clientes, ou seja, como a organização deve competir para criar valor aos seus consumidores. Sendo assim é coerente dizer que as organizações devem focar em estratégias coerentes que possam satisfazer os clientes proporcionando melhores margens de lucro e maximização de mercado. Então, a perspectiva do cliente leva a analisar o desempenho da organização na ótica do cliente. Os consumidores possuem interesses muitas vezes diversos dos gestores e é fundamental avaliar se eles de fato valorizam a empresa e percebem que suas necessidades sendo satisfatoriamente atendidas. Segundo Kaplan e Norton (1997), a perspectiva do cliente permite que os executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Segundo Nascimento e Reginato (2007), a área de controladoria, dentro de uma visão sistêmica e por meio de seus mecanismos de controle organizacionais, tem a incumbência de analisar todos os indicadores referentes à perspectiva de clientes, com a finalidade de obter informações pertinentes ao andamento dos negócios, sempre comparado se a situação atual, decorrente das atuações de cada área,está em concordância com os planos traçados pela administração. Perspectiva do Processo Interno Aborda os processos críticos da criação de valor e para a realização dos objetivos dos stakeholders e shareholders. É importante que a organização crie formas para mensurar, avaliar e analisar o desempenho do ciclo dos processos, ou seja a cadeia de valor da empresa. Sendo assim, essa perspectiva precisa ser cuidadosamente planejada, pois é nela que se concentram os indicadores críticos relacionados com a estratégia. Kaplan e Norton (1997) afirma que “os executivos identificam os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência”. Entende-se que a controladoria tem o papel de monitoramento ininterrupto dos processos internos da empresa, para que os mesmos se desenvolvam eficientemente. Para Nascimento e Reginato (2007), além da atuação dessa área, responsável pelo controle organizacional, como já visto, a empresa deve ter um sistema de informações flexível e consistente e um sistema robusto de controles internos para que os processos fluam a favor dos propósitos da empresa. Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Nos últimos anos, temos vivido muitas mudanças, mas, uma das principais foi no pensamento gerencial, ou seja, tal pensamento transformou o papel dos usuários, que passaram de simples provedores de força física para geradores de dados e os mesmos em informações. Portanto, tal perspectiva do aprendizado e crescimento, procura abordar a mobilização dos ativos intangíveis em torno da estratégia. Nessa perspectiva, destacam-se a gestão de recursos humanos, gerentes, supervisores, funcionários etc, de forma a mantê- los capacitados e motivados para que sejam atingidos os objetivos propostos. Assim sendo, uma empresa concentrada em determinado segmento, como, por exemplo, investidora no meio ambiente, pode criar uma perspectiva especifica para tal (perspectiva
  • Tópicos V – Controladoria 16 do meio ambiente). Além disso, as empresas poderão utilizar perspectivas como renovação e desenvolvimento, recursos humanos, comunidade, entre outras, cabendo avaliar a necessidade de cada uma (NASCIMENTO e REGINATO, 2007). As quatro perspectivas do BSc Abaixo, apresenta-se as quatro perspectivas do BSC e sua relação com outros aspectos. Em tese, os mapas estratégicos do BSC podem ter mais de quatro perspectivas, algumas empresas de fato criam novas perspectivas em função de suas especificidades. Todavia, é altamente improvável que as quatro perspectivas clássicas não sejam suficientes para atender a demanda da grande maioria das organizações, assim não é recomendável utilizar uma estrutura diferente da apresentação. Quadro 2. As quatro perspectivas do BSc PERSPECTIVAS OBJETIVO O QUE SE DESEJA ALCANÇAR PERGUNTA CRITICA Perspectiva Financeira Geração de Valor aos Gestores Define como alcançar a rentabilidade, o retorno e o lucro desejados pelos gestores. Quais são as expectativas de nossos gestores, em termos de desempenho financeiro? Perspectiva do Cliente Geração de valor ao cliente Estabelece as condições que criarão valor ao cliente Para atingir nosso objetivos financeiros, como criamos valor para os clientes? Perspectiva Interna Processo Internos Estratégicos Identifica os processo que transformarão os ativos intangíveis em resultados para os clientes e gestores. Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e gestores? Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Ativos intangíveis (recursos humanos) Determina os ativos intangíveis a serem alinhados e integrados para criar valor. Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura para melhorar os processo críticos? Fonte: feito pelo autor.
  • Tópicos V – Controladoria 17 Fonte: Crepaldi (2004). Mapas Estratégicos O Mapa Estratégico do BSC, deve demonstrar como a organização pretende mobilizar seus ativos intangíveis (pessoas, sistema, cultura), de forma que possam se concentrar em processos estratégicos de geração de valor e que isso possa ser concretamente percebido e apreciados pelos clientes. O resultado financeiro esperado pelos gestores nada mais é do que uma conseqüência positiva de tudo isso Os mapas estratégicos devem, dessa forma, reunir um determinado conjunto de objetivos, agrupados nas quatro perspectivas (Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento). Importante frisar que é preciso ter muita clareza na definição dos objetivos, observando especialmente quatro aspectos fundamentais: • Definir poucos objetivos – importante para a empresa, para que possamos criar um foco ter mais clareza em suas estratégias; • Escolher objetivos que possam ser medidos – não se pode melhorar o que não se pode medir; • Não confundir objetivos com ações – objetivos medem resultados e ações são movimentos ou coisas que devem ser feitas; • O mapa deve refletir a estratégia – a leitura de um mapa deve deixar claramente explicitada qual estratégia está sendo adotada pela organização. 15 FINANÇAS CLIENTES PROCESSO INTERNO INFRA ESTRUTURA ( + ) satisfação do cliente ( - ) retrabalho sugestões dos empregados moral dos empregados ( + ) retorno do capital empregadolucros despesas operacionais COMO A EMPRESA FAZ A LIGAÇÃO E MENSURAÇÃO NAS QUATRO PERSPECTIVAS COMO A EMPRESA FAZ A LIGAÇÃO E MENSURAÇÃO NAS QUATRO PERSPECTIVAS
  • Tópicos V – Controladoria 18 Figura 3. Exemplo de Mapa estratégico. Fonte: feito pelo autor. Observando a Figura 3, constata-se que as setas indicativas que ligam as perspectivas e seus objetivos representam a relação de causa e efeito, ou seja, o “se” e o “então”. Por exemplo, “se a organização compreender melhor os clientes e o mercado, então, cumprirá as exigências e superará expectativas”; “se desenvolver relacionamentos duradouros com ênfase na qualidade do produto e respeito ao clientes, então, aumentará o retorno o retorno sobre os investimentos”. Assim sendo, ocorre para cada uma relação de causa e efeito e com isso percebe-se que o mapa estratégico está todo alinhado, ou seja, em uma cadeia, onde os objetivos impactam um no outro. Para Nascimento e Reginato (2007), a controladoria participa de cada fase de definição e implementação do BSc, desde o delineamento dos objetivos até o controle de todas as perspectivas, comparando se o que foi definido no scorecard está sendo assimilado por todos e conseqüentemente executado de forma consistente, considerando-se as expectativas Contribuir para o desenvolvimento sócio-econômico da região, visando atender às demandas e as necessidades de nossos clientes, advindas do processo de transformação da sociedade. Nossos valores essenciais são o fundamento de tudo que fazemos Pessoasmotivadas epreparadas Processos internos ClientesFinanceira Domínio de novas competências Construir uma cultura de alto desempenho orientada para resultados Viabilizar a estratégia por meio de plataforma de tecnologia (TI) Compreender melhor nossos clientes e mercado Penetrar estrategicamente em novos mercados Oferecer soluções inovadoras Cumprir exigências e superar expectativas Sempre melhorar a qualidade de nossos produtos Desenvolver relacionamentos duradouros, com ênfase à qualidade do produto e respeito ao cliente. Crescimento da receita Aumentar o retorno sobre os investimentos Rentabilidade Paixão pelo tipo de organização que estamos construindo juntos Criar valor superior para os gestores Fidelização do cliente Valor percebido pelo cliente Comportamento empreendedor (funcionários)
  • Tópicos V – Controladoria 19 retratadas no modelo de gestão, procurando, por meio dessa metodologia, manter a harmonia sistêmica a fim de que a empresa perpetue. Objetivos – Indicadores – Metas - Ações Segundo Kaplan e Norton (1997:21), medir é importante: “O que não é medido não é gerenciado”. Assim, uma vez estabelecidos os indicadores, é fundamental determinar como será mensurado o seu atingimento. È importante determinar as metas para cada indicador. È importante salientar, para que as metas sejam atingidas a contento, é preciso que sejam planejadas as ações a serem implementadas As metas não serão atingidas se não houver participação direta de todos os colaboradores/equipes da organização, em torno de iniciativas coerentes e estrategicamente bem elaboradas. Figura 4. O desdobramento dos objetivos estratégicos nas perspectivas de valor. Fonte: Herrero Filho (2005:212), adaptado pelo autor. Quadro 3. Objetivos – Indicadores – Metas - Ações OBJETIVO • AUMENTAR O NÚMERO DE CLIENTES DA ORGANIZAÇÃO INDICADOR • NÚMERO DE CLIENTES NO ANO META • CRESCER 20% AÇÕES • ORGANIZAR O PROCESSO DE RELACIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO COM SEUS PARCEIROS • ENVOLVER COM DINAMISMO DIRETORES E GERENTES NA BUSCA Objetivos Medidas Metas Indicadores Perspectiva dos Processos Internos de Negócios Objetivos Medidas Metas Indicadores Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento Visão e Missão Objetivos Medidas Metas Indicadores Perspectiva do Cliente Objetivos Medidas Metas Indicadores Perspectiva Financeira A Perspectiva Financeira indica se a estratégia de uma empresa e sua implementação estão gerando valor econômico agregado para os acionistas e demais stakeholders. A Perspectiva Cliente avalia se a proposição de valor para os segmentos-alvo de clientes está sendo concretizada. A Perspectiva dos Processos Internos indica que processos internos são críticos para a geração de valor percebido pelo cliente e para aumentar a riqueza do acionista. A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento indica qual é o valor do empregado em razão de sua capacidade de aprender, criar e compartilhar conhecimentos e como suas competências contribuem para a geração de valor de forma integrada, em todas as perspectivas do Balanced Scorecard.
  • Tópicos V – Controladoria 20 DE NOVOS CLIENTES PARA A EMRPESA • CRIAR UMA POLITICA DE BOM RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES NOVOS, PARA QUE SE CONSIGA A FIDELIZAÇÃO DOS MESMOS. Fonte: feito pelo autor. Aplicação prática do Balanced Scorecard Grandes empresas mundiais, como a Sears, a Shell, a ABB, a Móbil, a General Motors, e alguns bancos, como o Chemical Bank e o J.P. Morgan Chase, vêm sendo administrados com base no método de Kaplan e Norton. A revista Exame de 7 de março de 2001 publicou o artigo. “Tintim por tintim”. Tal pesquisa enfatizou as 500 maiores empresas brasileira, constatou-se que 20 empresas pesquisadas já haviam aderido ao BSC. A subsidiária da Alcoa, líder mundial no setor de alumínio, é uma delas. Na Alcoa, a remuneração variável de seus funcionários está ligada ao cumprimento dos objetivos descritos no mapa estratégico. Outras empresas citadas no artigo são: a Monsanto, a Suzano, uma das maiores fabricantes brasileiras de papel e celulose, e a Embrapa, estatal que se dedica à pesquisa no setor agropecuário. Para facilitar o entendimento quanto à utilização do BSC na prática empresarial, passa-se a comentar sobre o caso da Embrapa, utilizando o artigo citado. Nessa empresa, existia uma gestão estratégica que não saía do papel, sendo que o BSC começou a ser implantado em 1997. A empresa vinha sendo pressionada pelo governo a prestar um serviço de maior qualidade, com custos menores. Para atender a tais objetivos estratégicos, suas pesquisas deveriam ser orientadas para atender às demandas de mercado e, sempre que possível, se transformar em fontes de receitas. Para iniciar a implantação do BSC na Embrapa, foi escolhida uma de suas 40 unidades de negócios, que foi a de agroindústria de alimentos, com sede no Rio de Janeiro. Essa unidade de negócios reunia as características que facilitaram o desenvolvimento do projeto, tais como: era pequena, com apenas 140 funcionários. Uma das primeiras providências foi reunir 50 desses profissionais para traduzir a missão da unidade numa estratégia clara e focada. Por exemplo, foram abandonadas pesquisas envolvendo o mercado de trigo, sendo o foco então dirigido para o desenvolvimento de produtos que levassem praticidade ao consumidor final, como saladas e frutas já lavadas e embaladas. A próxima etapa da implantação do BSC foi a construção do chamado “mapa
  • Tópicos V – Controladoria 21 estratégico”, para destaque de todos os objetivos essências à concretização da estratégia da unidade, bem como a relação entre eles e os parâmetros para a avaliação constante dos resultados alcançados. Foi definido que seriam utilizados no máximo três indicadores de desempenho para cada objetivo. Conclusão Em suma, segundo Nascimento e Reginato (2007), o Balanced Scorecard (BSC) é um sistema gerencial que conduz e implementa de forma a efetivar a estratégia, ou seja, a implementação de ações, além de organizar o processo de mudança competitiva, conduzindo a organização desde o desempenho atual até a obtenção dos resultados esperados e dos objetivos estratégicos definidos. Para que isso aconteça deve ter o apoio eficiente das áreas, dos gestores e sistema como um todo. Figura 5. O Balanced Scorecard como Sistema Gerencial. Fonte: Kaplan e Norton (1997), adaptado pelo autor. Com isso, a assunto visto neste tópico pode ter como área de apoio, para a as definição, elaboração, implementação e seu controle a controladoria, que, por sua vez, pode se apoiar em eficientes sistemas sistemas de informações e de controles internos para realizar essas atividades a fim de atingir os objetivos preestabelecidos pela administração. Entende-se que a utilização do BSc representa para as organizações o alinhamento e mensuração da própria estratégia (Balanced Scorecard) adotada pela empresa, afim de que consiga convergir os esforços em resultados e retornos satisfatórios para os gestores. Com isso, a abordagem deste tópico procurou enfatizar que a metodologia do BSc pode se apresentar como uma ferramenta consistente e contributivo para o adequado desempenho e controle da organização. Esclarecendo e Traduzindo a Visão, a Missão e a Estratégia. • Esclarecendo a Visão Estabelecendo o Consenso Esclarecendo e Traduzindo a Visão, a Missão e a Estratégia. • Esclarecendo a Visão Estabelecendo o Consenso Planejamento e Estabelecimento de Metas. • Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos e atividades Estabelecendo pontos de referência Planejamento e Estabelecimento de Metas. • Estabelecendo metas Alinhando iniciativas estratégicas Alocando recursos e atividades Estabelecendo pontos de referência Comunicando e Estabelecendo Vinculações. • Comunicando e educando Estabelecendo metas Integrando recompensas a medidas de desempenho e performance. Comunicando e Estabelecendo Vinculações. • Comunicando e educando Estabelecendo metas Integrando recompensas a medidas de desempenho e performance. Feedback e Aprendizado Estratégico. • Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Feedback e Aprendizado Estratégico. • Articulando a visão compartilhada Fornecendo feedback estratégico Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico Balanced Scorecard
  • Tópicos V – Controladoria 22 Fonte: Crepaldi (2004).
  • Tópicos V – Controladoria 23 Exercícios Propostos 1. Qual o objetivo gerencial do Balanced Scorecard? 2. O Balanced Scorecard é um sistema inovador de gerenciamento que analisa o desempenho das unidades de negócio sob quatro perspectivas; quais são elas? 3. O que são “Mapas Estratégicos”? EVA e MVA: MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DA PERFORMANCE DAS EMPRESAS A maximização da riqueza, principal função dos administradores, decorre da capacitação de os gestores gerirem de forma eficaz os fatores de produção, em especial os fatores de produção, o capital da empresa, próprio e de terceiros. Sob esse aspecto, o capital de terceiros tradicionalmente tem sido contemplado no que tange à geração de riqueza para os acionistas, não acontecendo, todavia, o mesmo em relação ao capital dos acionistas, ou ao capital próprio (NASCIMENTO e REGINATO, 2007). O EVA (economic value added) e o MVA (market value added), são métodos que são usados para avaliar se os gestores estão gerindo de forma correta os recursos investidos pelos acionistas. Tanto o EVA como o MVA são medidas de desempenho que possibilitam aos executivos, acionistas e investidores terem uma nítida visão acerca da rentabilidade do capital investido na organização. Segundo Nascimento e Reginato (2007), pode-se, assim, definir uma parcela do ganho adicional à remuneração dos executivos como incentivo para que eles busquem maximizar a riqueza dos acionistas, minimizando, com isso, os custos de agência. As metodologias EVA e MVA procuram corrigir o conflito de agência e conseqüentemente minimizar seus custos, induzindo o gestor a agir como acionista, ou seja, tomando decisões de investimento mais coerentes com a realidade do mercado. Os métodos EVA e MVA, servem de vinculo entre o planejamento, a execução e o controle, transformando-se em indicadores financeiros que permitam que os gestores monitorem os resultados econômicos da empresa, ou seja, verificando se os objetivos e metas que foram traçados anteriormente estão em conformidade com o planejado pela gestão. É com base nesse foco, que será trabalhado as duas metodologias sob a ótica da controladoria, pois, os dois métodos são ferramentas que são usadas para monitorar o sistema empresa e de avaliar o desempenho econômico/financeiro da organização. Buscará averiguar se o que foi projetado realmente ocorreu eficazmente, metas foram executadas com êxito, bem como apontando as possíveis correções em caso de desajustes de rumo. É preciso que os gestores administrem bem o valor da empresa, e com isso, os gestores precisam ser capazes de visualizar o mercado, ou seja, o cenários dos negócios, com seu feeling e uma visão aguçada de 360 graus, com isso será capaz de criar novas oportunidades para agregar valor a empresa. De forma igual, é necessário desenvolver em toda a
  • Tópicos V – Controladoria 24 organização uma filosofia voltada à mencionada administração do valor, e isso provém do modelo de gestão adotado e disseminado entre os membros da empresa. Entende-se que a necessidade de agregar valor a empresa, especialmente pelo acionista, não é alusiva apensas quando o cenário dos negócios for propicio ou exigir, mas tal prática deve ser sistêmica e ser iniciativa de todos os stakeholders que compõe direta ou indiretamente a organização. Existem muitas formas de se avaliar valor em se tratando de organizações, porém, a metodologia EVA e MVA são especificas para auxiliar os gestores nas tomadas de decisões. Tais decisões corroboraram para que a empresa agregue valor, criando vantagem competitiva e diferenciação no mercado. As metodologias adotadas também impactaram positivamente na área de controladoria, como uma alternativa de monitoramento do desempenho da organização. O método EVA (Economic Value Added) Segundo Crepaldi (2004), o EVA foi criado com a finalidade de avaliar se, a cada ano, a empresa está ganhando dinheiro suficiente para pagar o custo do capital que administra. Portanto, o conceito básico é o de calcular a remuneração mínima exigida pelos acionistas e abatê-la do lucro apurado da empresa. Para Oliveira et. al (2002), “é a medida de desempenho ligada diretamente à criação de riqueza ao acionista. É o indicador para a tomada de decisão para a criação de valores para o dono do capital. De forma mais objetiva é o lucro líquido operacional depois dos impostos (NOPAT – Net Operating Profit After Taxes) deduzido do custo de capital de terceiros e do custo de capital próprio. Se o cálculo do EVA for negativo, a empresa, naquele ano, está destruindo o capital do acionista. Com isso, o EVA consiste na diferença entre o lucro líquido operacional da empresa após o imposto de renda e o custo anual total do capital. EVA = Resultado Operacional após imposto – (Capital x Custo do Capital) O EVA não é mais do que o resultado operacional após impostos, menos o custo de oportunidade de todo o capital investido na empresa. Visto de outra forma, o EVA é o montante remanescente entre o resultado verificado e a taxa de retorno mínima exigida pelos investidores, face a alternativa de investimento noutros ativos de risco semelhante. O EVA é considerado por muitos como a forma mais perfeita de medir a performance econômica em determinado período, traduzindo os resultados verificados numa óptica contábil numa realidade econômica. EVA = (Rentabilidade do investimento – Custo do Capital) x Capital investido O EVA tem grande vantagem de ser um indicador conceitualmente simples e fácil de compreender, pelo menos ligadas a finanças, uma vez que se resume a uma relação entre resultado operacional e o custo do capital investido. Para achar o resultado operacional
  • Tópicos V – Controladoria 25 depois dos impostos, haverá que efetuar alguns ajustamentos aos valores obtidos (estes ajustamentos podem variar de empresa para empresa) de forma a corrigir eventuais distorções contábeis. Para determinar o montante de capital, haverá que adicionar ao valor contábil do capital próprio todos os diferentes tipos de dívida, efetuando igualmente outros ajustamentos adicionais considerandos relevantes. O passo seguinte é determinar o custo do capital e finamente efetuar a subtração entre as duas rubricas apuradas. Custo de Capital O custo do capital é o retorno exigido pelos fornecedores do mesmo, refletindo desse modo não só o fator temporal do valor do dinheiro, mas também a compensação pelo risco assumindo, pelo que quanto maior o risco, maior será o custo do capital. Estando o valor do EVA diretamente relacionado com a utilização do capital, significa que os gestores têm de se preocupar não só com os ativos mas também com os proveitos produzidos pelos ativos, o que os obriga a deter uma compreensão mais correta do trade-off entre os ativos. Dessas considerações depreende-se que uma variável fundamental para se chegar ao valor econômico adicionado é o custo médio ponderado de capital (CPMC), definido segundo Assaf Neto, como sendo “o Custo de Capital que equivale aos retornos exigidos pelos credores de empresa (capital de terceiros, bônus e debenturistas) e por seus proprietários”. CPMC é expresso pela fórmula: CPMC = CP ÷ (CP + CT) * Rcp + CT ÷ (CP + CT) * Rct * (1 – IR) Onde: CP = Volume de Capital Próprio = Patrimônio Líquido CT = Volume de Capital de Terceiros = Exigível Longo Prazo Rcp = Custo do Capital Próprio = nível de retorno do acionista Rct = Custo do Capital de Terceiros IR = Alíquota de Imposto de Renda da Empresa Cálculo do EVA Contabilmente: Uma das maneiras de se calcular o EVA é a partir do Demonstrativo de Resultado padrão, conforme indicado a seguir: (+) Receita Operacional (-) Custos e Despesas Operacionais (=) Lucro Operacional (-) Imposto de Renda (=) Lucro Operacional após IR (NOPAT) (-) Custo de Capital de Terceiros (=) Lucro Líquido do Exercício (-) Custo do Capital Próprio
  • Tópicos V – Controladoria 26 (=) EVA Financeiramente, pode-se calcular o EVA pela expressão matemática: EVA = (R – C) * Capital Investido Onde: R = Taxa de Retorno esperada C = Custo de Capital (CPMC) ou EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento ou EVA = Lucro Contábil Ajustado – Custo de Capital x Nível de Investimento ou EVA = NOPAT – Custo do Capital Onde: NOPAT = lucro operacional líquido após os impostos O EVA, enquanto indicador de performance, pode ser utilizado ao nível de toda a empresa para medida da performance geral, ou de uma unidade de negócio, departamento, divisão, projeto de investimento etc. Uma das utilizações mais freqüentes é para o estabelecimento de métodos de compensação de executivos. Em síntese, o EVA tem ganho crescente importância para as empresas enquanto medida de avaliação de performance e de controle de gestão. Em face de ênfase colocada no capital e especialmente na correta alocação dos custos inerentes ao mesmo a seus devidos utilizadores, o EVA tem-se revelado como excelente indicador. Importa, no entanto, ter presente que, para sua correta implementação, é necessário perceber não só os conceitos que lhes são subjacentes, mas também a situação específica de cada empresa ou unidade de negócio. Visto não haver qualquer evidência de que a utilização de um método garanta melhores resultados do que todos os outros, recomenda-se o uso simultâneo de vários métodos de avaliação, uma vez que a utilização de um só método de avaliação de performance financeira não garante que apuremos os valores mais corretos. Assim, será importante que o EVA passe a fazer parte das ferramentas de todas as empresas, uma vez que este indicador
  • Tópicos V – Controladoria 27 lhes permitirá ver claramente a relação estratégicas de nível operacional e de investimento, bem como a avaliação retrospectiva da performance alcançada. Conforme dito anteriormente, o EVA está diretamente relacionado com o valor de mercado de uma empresa. Se o resultado econômico for superior ao custo do capital, existe criação de valor; para resultados inferiores, destruição de valor. O método MVA (Market Value Added) O MVA representa a diferença entre o preço atual das ações no mercado acionário e o valor investido pelos acionistas no negócio. Apura a diferença entre o valor total de mercado da empresa e o capital nela investido, ou seja, é a diferença entre o cash-in (o que foi investido, contemplando todas as formas de financiamento) e o cash-out (o que os investidores poderiam obter se vendessem a empresa atualmente). O EVA é uma medida estática da performance passada, já o MVA busca avaliar o valor econômico da empresa de acordo como o potencial de resultados futuros. O MVA é também considerado uma medida do valor presente da empresa. Ainda segundo Al Ehbar, o MVA é o montante acumulado pelo qual a empresa valorizou ou desvalorizou a riqueza dos acionistas. Reflete como a empresa investiu capital no passado e como investirá novos capitais no futuro. MVA = Valor Total de Mercado – Capital Investido MVA = Valor de Mercado do Capital – Valor Contábil do Capital Assumindo que o valor de mercado e contábil da dívida são equivalentes, então o MVA é a diferença entre os valores de mercado do capital da empresa. O MVA permite apurar o valor que foi adicionado ou subtraído do investimento efetuado pelos acionistas. O sucesso de uma empresa na criação de MVA depende da taxa de retorno dos investimentos quando comparada com seu custo de capital. O mesmo se passa com o EVA, pelo que EVA positivos implicam MVA positivos e vice-versa. Desse modo, então podemos redefinir o MVA como o valor atual de todos os EVA futuros. Por exemplo: Item 20x6 20x7 Diferença Valor Contábil do Capital 3.700 4.000 300 Valor Contábil da Dívida 5.300 5.500 200 Total do Capital Investido 9.000 9.500 500 Valor de Mercado do Capital 12.000 15.000 3.000 Valor de Mercado da Empresa 17.300 20.500 3.200 Market Value Added MVA 8.300 11.000 2.700
  • Tópicos V – Controladoria 28 Conforme se constata, a relação existente entre o EVA e o MVA tem implicações na avaliação da empresa. Rearranjando as equações mencionadas, permite-nos encontrar uma definição para o valor da empresa: Valor de Mercado da Empresa = Valor do Capital Investido + Valor Atual do EVA de Projetos Atuais + Valor Atual do EVA de Projetos Futuros Ou Valor de Mercado do Capital = Valor Contábil do Capital + Valor Atual do EVA Futuro Cálculo do MVA A representação matemática do MVA é dada por: MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + ... EVAn ÷ (1 + CPMC)n ou seja, é o desconto ao valor presente dos EVA futuros, à taxa de custo médio ponderado de capital da empresa. Exemplo Prático de Aplicação do EVA e MVA Para melhor compreensão dos conceitos de EVA e MVA, tomemos como exemplo uma empresa com os seguintes relatórios contábeis: Circulante 50.000 Circulante 50.000 Caixa 5.000 Financiamento 50.000 Estoque 45.000 Permanente 100.000 Patrimônio Líquido 100.000 Imobilizado 100.000 Capital 100.000 Total 150.000 Total 150.000 Balanço Patrimonial 31-12-2.0X2 Ativo Passivo Receita Bruta 206.250 CMV (100.000) Lucro Bruto 106.250 Desp. Comercial (30.000) Desp. Administrativa (40.000) Depreciação (10.000) Desp. Financeira (1.250) Lucro Operacional 25.000 IR (20%) (5.000) Lucro Líquido 20.000 DRE - 2.0X2 Dessa forma,
  • Tópicos V – Controladoria 29 Passivo Total = 150.000, sendo, Financiamento (capital de terceiros) = 50.000, representando 33,33% Patrimônio Líquido (capital próprio) = 100.000, representando 66,66% Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja: Capital de terceiros = 2,5% Capital próprio = 5,0% Podemos, com essas informações, encontrar o CMPC, conforme abaixo: CPMC = % Capital terceiros x custo x (1 – IR) + % Capital próprio x custo CPMC = 33,33% x 2,5% x (1 – 20%) + 66,66% x 5,0% CPMC = 0,6667% + 3,3333% CPMC = 4,0% Encontrando o CMPC, devemos encontrar o ROI (Retorno sobre Investimento) da empresa, segundo a fórmula abaixo: ROI = Lucro Líquido ÷ Investimentos (*) O Lucro Operacional, neste caso, deve ser ajustado, não considerando a despesa financeira, pois esta é a remuneração do capital de terceiros, e este índice avalia a capacidade de geração de resultado independente da forma de financiamento adotada. Portanto, ROI = 20.000 ÷ 150.000 ROI = 13,33% Com base nestas informações, podemos encontrar o EVA da empresa, como segue: EVA = ROI x Investimento – CPMC x Investimento EVA = (13,33% x 150.000) – (150.000 x 4,0%) EVA = 20.000 – 6.000 EVA = 14.000 Com isso, chegamos a um EVA para essa empresa de 14.000, podendo concluir que ela está criando valor para seus acionistas, ou seja, os remunera além do retorno por eles esperado. Mas sem considerar o fato de estar remunerando os shareholders acima de suas expectativas, existem outros fatores importantes na adoção deste método de avaliação. Uma empresa que utiliza o conceito de EVA passa a adotar como filosofia e objetivo a obtenção dos maiores níveis possíveis de lucro, empregando o mínimo de capital. Isso acontece devido ao fato de que no momento em que os funcionários passam a ser
  • Tópicos V – Controladoria 30 remunerados, não através de índices de lucro, mas pelo valor agregado em relação ao investimento realizado, os funcionários passam a levar em conta o montante de investimento como fator determinante em sua premiação (o que não acontece com avaliações em que se considera apenas o lucro ou variações do seu montante). Esse tipo de filosofia difundida entre funcionários de uma empresa é de fundamental importância para o acionista, pois ela é coincidente com seus interesses. O que se pode esperar dos colaboradores para os quais esse conceito esteja arraigado é que procurem racionalizar processos e que surja aversão a investimentos desnecessários ou que não tragam o retorno mínimo esperado. Por fim, investidores passam a contar com o método de comparação entre diferentes negócios, pois seu cálculo já leva em consideração o risco; isso através do custo de cada fonte de capital. Nesse caso, uma empresa que apresente maior risco irá apresentar maiores taxas de captação e de custo de capital próprio, o que elevará o CMPC e assim diminuirá o EVA. Apesar das vantagens do EVA, esta é uma medida dirigida ao passado, uma vez que tem como base de avaliação resultados já ocorridos. Por esse motivo, o MVA aparece como fator importante para avaliação de empresas, pois é calculado por resultados esperados no futuro. Utilizando-se do exemplo anterior, vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de duração de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exercício seja distribuído, mantendo-se assim o investimento constante. Além disso, sua projeção de resultados seria como a apresentada a seguir: 2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6 Receita Bruta 216.250 226.250 236.250 246.250 256.250 CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000) Lucro Bruto 111.250 116.250 121.250 126.250 131.250 Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) Lucro Operacional 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 IR (20%) (6.000) (7.000) (8.000) (9.000) (10.000) Lucro Líquido 24.000 28.000 32.000 36.000 40.000 Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) EVA 19.000 23.000 27.000 31.000 35.000 DRE Assim, podemos calcular o MVA desta empresa, como:
  • Tópicos V – Controladoria 31 MVA = EVA1 ÷ (1 + CPMC)1 + EVA2 ÷ (1 + CPMC)2 + EVA3 ÷ (1 + CPMC)3 + EVA4 ÷ (1 + CPMC)4 + EVA5 ÷ (1 + CPMC)5 MVA = 19.000 ÷ (1,04)1 + 23.000 ÷ (1,04)2 + 27.000 ÷ (1,04)3 + 31.000 ÷ (1,04)4 + 35.000 ÷ (1,04)5 MVA = 18.269 + 21.265 + 24.003 + 26.499 + 28.767 MVA = 118.803 Portanto, pelo MVA, a empresa é totalmente viável, desde que as premissas adotadas aconteçam. Contribuição que as metodologias EVA e MVA traz para a perspectiva financeira do Balanced Scorecard Segundo Herrero Filho (2005), em primeiro lugar, ressalta a responsabilidade do diretor e da equipe do Balanced Scorecard em selecionar os objetivos da perspectiva financeira. Como esses objetivos estão ligados às outras perspectivas (do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e crescimento) por meio de relações de causa e efeito, um erro de avaliação na escolha dos objetivos pode comprometer o sucesso do projeto. Em segundo lugar, os objetivos não-financeiro em si do Balanced Scorecard, como, por exemplo, a satisfação dos clientes, a diferenciação de produtos, a inovação e os investimentos na infra-estrutura de tecnologia da informação, devem ser avaliados pela sua contribuição ao aumento do valor econômico agregado. Em terceiro lugar, na escolha dos objetivos financeiros, os profissionais envolvidos no projeto do Balanced Scorecard precisam ter clareza de que há três formas de gerar valor econômico: • Aumentando a taxa de retorno da base de capital investido, por meio de ganhos de produtividade e sem alocar mais capital no negócio. Esta situação reflete a estratégia em curso na empresa; • Investido capital adicional em projetos que apresentem um retorno superior ao do custo do capital. Esta situação é (ou deveria ser) o resultado da priorização das iniciativas do projeto do Balanced Scorecard; • Reduzindo ou descontinuando operações em que o capital investido apresente retornos muito abaixo dos objetivos. Essa situação revela perda de vantagem competitiva da empresa e a necessidade de reestruturação de seus negócios. Conclusão Segundo Nascimento e Reginato (2007), os métodos EVA e MVA, que estão voltados à apuração e à avaliação da criação de valor na organização, podem ser um meio eficaz para a avaliação de desempenho organizacional. A utilização de ambos os métodos será positiva
  • Tópicos V – Controladoria 32 e contributiva se o modelo de gestão adotado na organização permitir e facilitar esse processo e se isso ficar claro em seu planejamento. Para que seja agregado algum valor para a empresa, os gestores devem pensar e agir como se fossem os donos do negócio ou acionistas, e devem ser compensados pelos desempenho adequado de suas funções. O EVA é capaz de revelar inúmeras oportunidades de ganhos econômicos, como gestão de risco, escolha da melhor estrutura de capital, entre outras, de forma simplista, que podem não ser vislumbradas por outros métodos de avaliação. Por sua vez, o MVA consegue medir o reconhecimento do mercado em relação aos esforços conquistados pela organização. Em suma, segundo Crepaldi (2004), em contraste com as medidas de cunho fundamentalmente econômico, os indicadores EVA e MVA são particularmente atrativos não só por refletirem os aspectos econômicos do projeto, mas também por levar em conta os aspectos financeiros, tais como alavancagem financeira associada a dada estrutura de capital. Desse modo, esses métodos de avaliação inserem-se como importantes instrumentos auxiliares no planejamento baseado na criação de valor ao acionista. Exercícios Propostos Exercício 1 Não são poucas as vezes que profissionais se utilizam da expressão Valor Agregado para definir ou conceituar algo abstrato, para definir algo que exige alta inspiração e criatividade. Não é totalmente verdadeira esta afirmação, pois grande parte dos problemas de um negócio pode ser resolvido cientificamente, ou seja, por meio de métodos consagrados. São os casos do Custo-Valor ou do Valor Agregado de Gerenciamento, da Análise do Valor ou da Engenharia do Valor, do Valor de Mercado Agregado (MVA) e o Valor Econômico Agregado (EVA). Qual a finalidade e a utilidade maior da aplicação e do estudo do EVA? a. ( ) Comparar o Retorno do Ativo Operacional Líquido com o Custo Médio Ponderado do Capital (CMPC); b. ( ) Comparar o Retorno do Ativo Operacional Líquido com o Custo Médio Ponderado dos Capitais de Terceiros (CCT); c. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa; d. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente, acrescido do potencial de lucro dos próximos exercícios, com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa; e. ( ) Comparar o Valor Patrimonial Corrente, acrescido do potencial de risco dos próximos exercícios, com o Valor de Mercado Corrente das ações da empresa. Exercício 2
  • Tópicos V – Controladoria 33 Suponha-se uma situação em que o lucro operacional líquido da empresa fosse de $ 250, o capital e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 15%. O valor calculado do EVA seria: Exercício 3 Com relação ao Exercício 2, imagine-se que, em decorrência de ganhos de produtividade, ou de eficiência administrativa, o lucro aumentado de $ 250 para $ 300,00. Qual o cálculo do EVA? Exercício 4 Suponha agora em que o NOPAT seja de $ 450, o custo $ 2.000 e o C*(custo de oportunidade arbitrado pelo investidor) 20%. O valor calculado do EVA seria: Exercício 5 Suponha-se que uma empresa investiu $ 100 milhões em outra de risco similar, há cinco anos. Se o custo do capital próprio é de 12%, isso implica em uma expectativa de renda de 12% ao ano, ou seja, ao final dos cinco anos, o investidor esperaria: Exercício 6 Uma empresa emitiu os seguintes relatórios contábeis: Circulante 51.000 Circulante 51.000 Caixa 6.000 Financiamento 51.000 Estoque 45.000 Permanente 100.000 Patrimônio Líquido 100.000 Imobilizado 100.000 Capital 100.000 Total 151.000 Total 151.000 Balanço Patrimonial 31-12-2.0X2 Ativo Passivo Receita Bruta 200.000 CMV (100.000) Lucro Bruto 100.000 Desp. Comercial (30.000) Desp. Administrativa (40.000) Depreciação (10.000) Desp. Financeira (1.250) Lucro Operacional 18.750 IR (20%) (5.000) Lucro Líquido 13.750 DRE - 2.0X2 Supondo que o custo de o custo de cada fonte de financiamento seja: Capital de terceiros = 2,5%
  • Tópicos V – Controladoria 34 Capital próprio = 4,0% Pede-se: a) Calcule o CPMC; b) Calcule o ROI; c) Calcule o EVA; Vamos supor que a empresa tenha um tempo determinado de duração de cinco anos e que todo o resultado apurado em cada exercício seja distribuído, mantendo-se assim o ainvestimento constante. Além disso, sua projeção de resultados seria como a apresentada a seguir: 2.0X2 2.0X3 2.0X4 2.0X5 2.0X6 Receita Bruta 200.000 225.000 230.000 250.000 256.000 CMV (105.000) (110.000) (115.000) (120.000) (125.000) Lucro Bruto 95.000 115.000 115.000 130.000 131.000 Desp. Comercial (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) (30.000) Desp. Administrativa (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) (40.000) Depreciação (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) (10.000) Desp. Financeira (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) (1.250) Lucro Operacional 13.750 33.750 33.750 48.750 49.750 IR (20%) (2.750) (6.750) (6.750) (9.750) (9.950) Lucro Líquido 11.000 27.000 27.000 39.000 39.800 Custo do Capital Próprio (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) (5.000) EVA 6.000 22.000 22.000 34.000 34.800 DRE d) Calcule o MVA. Exercício 7 Digamos que um investidor tem $ 50.000,00 disponível, sendo duas as opções de investimento: • Poderia investir no mercado financeiro e ganharia 10% ao ano; ou • Abrir um pequeno negócio. Escolheu a segunda opção, que, após um ano, apresentou o seguinte resultado. Receita operacional líquida 120.000 Despesas operacionais (110.000) Lucro operacional 10.000 Impostos (40%) (4.000) Lucro operacional líquido depois dos impostos (Nopat) 6.000 DRE ($) Pede-se:
  • Tópicos V – Controladoria 35 Qual o valor econômico agregado disponível ao investidor? REFERÊNCIAS ATKINSON, Anthony A.; BANKER, Rajiv D.; KAPLAN, Robert S.; YOUNG, S. Mark. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000. BRAGA, Roberto. Fundamentos e técnicas de administração financeira. São Paulo: Atlas, 1995. CHING, Hong Yuh. A influência da controladoria estratégica no desempenho e criação de valor da empresa. Salvador: EnANPAD, 2006. CREPALDI, Silvio Aparecido. Contabilidade gerencial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2004. FIGUEIREDO, Sandra e CAGGIANO, Paulo César. Controladoria: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2006. FILHO, Emílio Herreno. Balanced Scorecard e a gestão estratégica: uma abordagem prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. GECON / Armando Catelli (coordenador). Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. São Paulo: Atlas, 1999. GHEMAWAT, Pankaj. A estratégia e o cenário dos negócios. Porto Alegre: Bookman, 2007. HOJI, Masakazu. Administração financeira: uma abordagem prática. São Paulo: Atlas, 2004. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistema de Informação Gerenciais: administrando a empresa digital. São Paulo: Prenhall, 2004. MELO, Henrique. Balanced scorecard: uma metodologia de gestão em ascensão parte I. Net. Cobertura on-line. Disponível em: http://www.phb.fap.com.br Acesso em: 21.jan.2008. MELO, Henrique. Controladoria como órgão fomentador e gerador de informações nas organizações. Net. Cobertura on-line. Disponível em: http://www.phb.fap.com.br Acesso em: 21.jan.2008. MOSIMANN, Clara Pellegrinello e FISCH, Sílvio. Controladoria: seu papel na administração de empresas. São Paulo: Atlas, 1999. NASCIMENTO, Auster Moreira e REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2007. NASCIMENTO, Auster Moreira e REGINATO, Luciane. Controladoria: um enfoque na eficácia organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. OLIVEIRA, Líliam Rodrigues de.; PONTE, Vera Maria Rodrigues. O papel da controladoria nos fundos de pensão. Fortaleza: RCC – Revista Contemporânea de Contabilidade, 2006. OLIVEIRA, Luís Martins de.; PEREZ JR, José Hernandez.; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. Controladoria estratégica. São Paulo: Atlas, 2002. PADOVEZE, Clóvis Luiz. Contabilidade gerencial: um enfoque em sistema de informação contábil. São Paulo: Atlas, 2004.
  • Tópicos V – Controladoria 36 PADOVEZE, Clóvis Luiz. Controladoria avançada. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005. PELEIAS, Ivam Ricardo. Controladoria: gestão eficaz utilizando padrões. São Paulo: Saraiva, 2002. PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro. Campus, 1989. REIS, Arnaldo Carlos de Rezende. Demonstrações contábeis: Estrutura e análise. São Paulo: Saraiva, 2003. ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W; JORDAN, Bradford D. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 2002.