Communautés de pratique : mythes et réalités Michel Girard au 10 e congrès annuel de l’APTDQ Québec, le 19 mai 2006

Mission du CEFRIO Aider les organisations à être plus productives et à contribuer au bien-être des citoyens en utilisant les technologies de l'information comme levier de transformation et d'innovation.

Aider les organisations à être plus productives et à contribuer au bien-être des citoyens en utilisant les technologies de l'information comme levier de transformation et d'innovation.

Qu’est-ce qu’une CdP ? (selon Etienne Wenger, l’auteur du terme) Une communauté de pratique est un groupe d’individus se connaissent une pratique professionnelle adoptent volontairement un nouveau mode de travail collaboratif échanger leurs savoirs (apprentissage) résoudre des problématiques (entraide) améliorer leur pratique (innovation) au fil du travail quotidien

(selon Etienne Wenger, l’auteur du terme)

Une communauté de pratique est

un groupe d’individus

se connaissent

une pratique professionnelle

adoptent volontairement un nouveau mode de travail collaboratif

échanger leurs savoirs (apprentissage)

résoudre des problématiques (entraide)

améliorer leur pratique (innovation)

au fil du travail quotidien

Mythe # 1 Les CdP, c’est nouveau

Les CdP, c’est nouveau

La GS : un passage obligé Explosion des connaissances et de l’information Dangers reliés à l’infobésité (perte de temps reliée à la recherche et à la validation de l’information, à la gestion de documents, etc.) Nécessité de mettre au jour les connaissances véritablement stratégiques : pas toujours celles que l’on croit Taux d’innovation en constante accélération Nécessité d’assurer la rétention des savoirs à la suite du départ d’employés clés Éviter de réinventer la roue

Explosion des connaissances et de l’information

Dangers reliés à l’infobésité (perte de temps reliée à la recherche et à la validation de l’information, à la gestion de documents, etc.)

Nécessité de mettre au jour les connaissances véritablement stratégiques : pas toujours celles que l’on croit

Taux d’innovation en constante accélération

Nécessité d’assurer la rétention des savoirs à la suite du départ d’employés clés

Éviter de réinventer la roue

Le changement est-il optionnel ? "Il n'est pas nécessaire de changer...quand survivre n'est pas une obligation" W. Edwards Deming

Qu’est-ce que la GS ? Il s’agit d’une stratégie : visant à structurer formellement le capital de connaissances explicites et tacites d’une organisation en lien avec les orientations stratégiques d’une organisation et ses besoins d’innovation, d’amélioration continue et de compétitivité soutenue par une infrastructure technologique et organisationnelle organisée autour de processus de gestion du savoir (identifier, codifier, diffuser, partager, créer, etc.) o ù l’humain est le premier lieu d’interaction et de création de connaissances Source : Réal Jacob (2000)

Il s’agit d’une stratégie :

visant à structurer formellement le capital de connaissances explicites et tacites d’une organisation

en lien avec les orientations stratégiques d’une organisation et ses besoins d’innovation, d’amélioration continue et de compétitivité

soutenue par une infrastructure technologique et organisationnelle

organisée autour de processus de gestion du savoir (identifier, codifier, diffuser, partager, créer, etc.)

o ù l’humain est le premier lieu d’interaction et de création de connaissances

Mythe # 2 Dans nos organisations, nous savons ce que nous savons

Dans nos organisations, nous savons ce que nous savons

Explicite Tacite Source: Tovstiga et Korot, 1998 ; Grayson et O’Dell, 1999

Les 3 « carburants » de la connaissance Connaissance Information Savoir Compétence Apprentissage en acte Apprentissage rationnel © J.F.Ballay, Ed. d’Organisation, 2002

Connaissance

Partage des savoirs

À retenir « L’implantation d’une stratégie des connaissances ne doit pas se faire à travers des actes supplémentaires : au contraire, ces efforts doivent être intégrés dans le contexte du travail de sorte à augmenter la performance des individus et de l’organisation dans son ensemble. » (H. St-Onge)

« L’implantation d’une stratégie des connaissances ne doit pas se faire à travers des actes supplémentaires : au contraire, ces efforts doivent être intégrés dans le contexte du travail de sorte à augmenter la performance des individus et de l’organisation dans son ensemble. » (H. St-Onge)

Principales composantes de la pratique de la GS Gestion de l’information Formation et mentorat Veille stratégique Rétroaction Communauté de pratique Source : Réal Jacob (2000)

Gestion de l’information

Formation et mentorat

Veille stratégique

Rétroaction

Communauté de pratique

Mythe # 3 Une CdP ça se gère

Une CdP ça se gère

Quatre valeurs à la base d’une culture organisationnelle favorisant la GS Source : Réal Jacob (2000)

Singularités d’une CdP Les participants ne représentent pas leurs organisations Appui de la haute gestion essentiel à la survie et au développement L’animation = clé de voûte SVP

Les participants ne représentent pas leurs organisations

Appui de la haute gestion essentiel à la survie et au développement

L’animation = clé de voûte

SVP

Mythe # 4 La CdP est une structure

La CdP est une structure

Équipe VS communauté Traduit de: Etienne Wenger Équipe Communauté Définie par: la tâche le domaine de savoir Motivée par: les livrables Le partage du savoir et l’apprentis-sage Liée par: l’objectif à atteindre le travail collaboratif

Réseau vs communauté Réseau = structure - gérée (individus et organisations) Réseau ≠ engagement mutuel entre les membres Réseau : membres ≠ reliés entre eux Important : réseau = environnement propice pour les communautés

Réseau = structure - gérée (individus et organisations)

Réseau ≠ engagement mutuel entre les membres

Réseau : membres ≠ reliés entre eux

Important : réseau = environnement propice pour les communautés

Les bénéfices Individuels : Augmentation de la satisfaction au travail Amélioration de la réputation Augmentation du sens de l’appartenance Amélioration des compétences et savoir faire Économie de temps Source : Michael A. Fontaine

Individuels :

Augmentation de la satisfaction au travail

Amélioration de la réputation

Augmentation du sens de l’appartenance

Amélioration des compétences et savoir faire

Économie de temps

Les bénéfices (suite) Pour la CdP : Augmentation de la confiance Meilleur partage des connaissances Meilleures capacités de résolution de problèmes Consolidation de la légitimité de la communauté Consensus plus facilement atteignables Source : Michael A. Fontaine

Pour la CdP :

Augmentation de la confiance

Meilleur partage des connaissances

Meilleures capacités de résolution de problèmes

Consolidation de la légitimité de la communauté

Consensus plus facilement atteignables

Les bénéfices (suite) Pour l’organisation : Meilleure efficacité opérationnelle Meilleure rétention du personnel Augmentation de la satisfaction des clients Augmentation de la vitesse de mise en marché Meilleures capacités d’innovation Augmentation des ventes Meilleur contrôle des coûts Source : Michael A. Fontaine

Pour l’organisation :

Meilleure efficacité opérationnelle

Meilleure rétention du personnel

Augmentation de la satisfaction des clients

Augmentation de la vitesse de mise en marché

Meilleures capacités d’innovation

Augmentation des ventes

Meilleur contrôle des coûts

État de la recherche Modes de travail et de collaboration à l’ère d’Internet 2002-2005

Principaux constats Diversité des CdP Importance de la phase de démarrage Importance de la gouvernance

Diversité des CdP

Importance de la phase de démarrage

Importance de la gouvernance

Mener une CdP à maturité Analyse de besoin et planification (MIP) Mise en place et démarrage (com. internes, recrutement, logistique, etc.) Formation de l’animateur(trice), outils d’animation et coaching Recherche et évaluation

Analyse de besoin et planification (MIP)

Mise en place et démarrage (com. internes, recrutement, logistique, etc.)

Formation de l’animateur(trice), outils d’animation et coaching

Recherche et évaluation

Grandes lignes du MIP Culture organisationnelle Problématique de gestion Contexte/conjoncture explicatif Alignement stratégique et objectifs Catalyseurs et obstacles Profil de la CdP : participants, motivation, thématiques proposées Ressources

Culture organisationnelle

Problématique de gestion

Contexte/conjoncture explicatif

Alignement stratégique et objectifs

Catalyseurs et obstacles

Profil de la CdP : participants, motivation, thématiques proposées

Ressources

Guide des communautés de pratique http://www.cefrio.qc.ca/pdf/GuideCommunautes.pdf

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