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Programme 2005 Top Croissance
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Programme 2005 Top Croissance

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  • 1. Programme Top Croissance 2005 Comment favoriser l’implantation des entreprises sur votre territoire
  • 2. S page 5 Volume annuel d’implantations Taille des projets Secteurs d’activités Délais de concrétisation… O page 9 Objectifs du programme Détection de 200 projets d’implantation Sérieux des projets Taille des implantations… M page M A Marché de l’implantation 13 Cibles et fichiers Entreprises à fort potentiel de développement Critères de croissance Critéres d’activité Secteurs prioritaires… page 23 Méthodes et plan opérationnel de prospection - Un argumentaire pour capter l’attention des entreprises - La valorisation des modalités d’intervention : simplicité et rapidité I R E - L’approche sélective des entreprises par l’équipe de prospection - Les actions d’appui aux prospecteurs : Marketing direct Télémarketing offensif Missions salons E-mailing Planning annuel page page 36 Présentation synthétique et conditions de souscription 38 Présentation de Regional Partner
  • 3. ( ) INTRO A juste titre, les “Développeurs” ne croient pas à des solutions miracles qui déboucheraient sur des dizaines de projets d’implantation pour leur territoire. Ponroy Santé en Vendée, Office Dépôt dans le Gard, Prodhag dans l’Oise, Bubendorff en Saône et Loire… Le mérite lié à ces succès revient à nos partenaires locaux (départements ou villes). Regional Partner, à travers le programme Top Croissance, n’a eu dans ces dossiers qu’un seul mérite : détecter ces projets d’investissements alors qu’ils étaient dans leur phase d’étude de localisation et les mettre en relation avec les partenaires locaux du programme Top Croissance. L’origine de ces résultats est sans mystère : ils ont nécessité d’intenses efforts de prospection. Le potentiel du marché est étroit, les élus et les professionnels du développement économique le savent parfaitement : les implantations d’entreprises ne sont pas pléthoriques. En effet, environ 500 implantations significatives (1) se concrétisent chaque année en France. Quelle que soit la pertinence des critères de ciblage, l’expérience montre qu’il est indispensable de prospecter beaucoup d’entreprises pour identifier un projet d’implantation. A l’évidence, un dispositif conséquent est nécessaire pour aboutir à des résultats. Pour rendre possible la mise en œuvre d’un programme aussi ambitieux que l’est le programme Top Croissance, Regional Partner a imaginé -il y a dix ans- le concept de prospection mutualisée. Qu’il s’agisse des moyens humains ou des moyens matériels, le programme annuel Top Croissance est le plan de prospection le plus dense qui soit entièrement centré sur l’identification de projets d’implantation d’entreprises. Il réunit l’ensemble des moyens d’investigation : approche sélective, veille, marketing direct, télémarketing, missions salons… Aucun outil de vente n’est superflu pour approcher le cœur de cible des entreprises françaises les plus performantes. Enfin, l’équipe de Regional Partner dispose d’un argument majeur dans ses relations avec les entreprises : une offre territoriale caractérisée par son importance et sa diversité. En effet les chefs d’entreprises, comme les consommateurs, exigent “d’avoir le choix”, les uns comme les autres favorisent invariablement les interlocuteurs qui leur proposent une gamme de solutions et des alternatives. En 1994, l’idée de réunir des collectivités réparties sur l’ensemble du territoire national afin de participer à un même programme de prospection confinait à l’hérésie, alors que la doctrine dominante -et exclusive- plaidait pour des démarches de marketing territorial qui étaient extrêmement fines mais le plus souvent sans lendemain. N’ayant pas l’esthétique de ces dernières, notre programme de prospection mutualisée devait -pour convaincre et pour durer- générer des résultats probants. La reconduction d’année en année de versions constamment améliorées du programme Top Croissance, est étroitement liée à l’essor du courant des ”développeurs pragmatiques”. De façon croissante, les responsables du développement économique raisonnent en termes de marchés, d’objectifs, d’actions et enfin, d’évaluation des résultats. Pour ces derniers, un “contact“ n’est pas un projet d’implantation, à juste titre, ils ne croient pas à des solutions miracles qui déboucheraient sur des dizaines de projets d’implantation pour leur territoire. En revanche, à défaut de volume, ils attendent des actions de prospection qu’elles débouchent sur des projets d’investissements sérieux et précis. (1) implantations correspondant aux critères définis dans ce programme (taille, mobilité, activités…). Stéphane Deveaux Jean Pierre Monvoisin Directeur Général Président Directeur Général -3- TOP CROISSANCE 2005 /
  • 4. ANALYSE DU "MARCHE DE L’IMPLANTATION D’ENTREPRISES" Volume annuel, emplois et investissements moyens, activités, préférences des entreprises... OBJECTIFS DU PROGRAMME TOP CROISSANCE 2005 Profils et taille des projets d’investissements, volume de projets et part de marché... DEFINITION DE 3 CIBLES 1 CŒUR DE CIBLE 2 SECTEURS PRIORITAIRES Entreprises françaises en forte croissance de tous secteurs Agroalimentaire, biotechnologies, centres d’appels, Tic, Logistique 3 CIBLE COMPLEMENTAIRE Critères comportementaux SEGMENTATION DES CIBLES ET ORGANISATION DES DONNEES Constitution des fichiers (36) DEFINITION DES OFFRES ET ARGUMENTAIRES Aide au montage de dossiers, collecte d’informations, présentation de zones d’activités ou de locaux… Valorisation des ressources locales, environnement, proximité de marchés et/ou de sous-traitance, formation, infrastructures… PLAN D’APPROCHES DES ENTREPRISES 1 APPROCHE SELECTIVE DES ENTREPRISES PAR L’EQUIPE DE PROSPECTION 2 ACTIONS D’APPUI A L’EQUIPE DE PROSPECTION Approche massive, systématique et répétitive MARKETING DIRECT MISSIONS SALONS TELE-MARKETING E-MAILING ENTREPRISES DETECTION DES PROJETS D’IMPLANTATION QUALIFICATION DES PROJETS ET PROPOSITIONS DE LOCALISATION DECISION DES DIRIGEANTS D’ENTREPRISES / TOP CROISSANCE 2005 -4-
  • 5. Moins d’un millier d’implantations d’entreprises chaque année La taille du marché français La taille des projets en terme d’emplois La taille des projets en terme d’investissements La répartition des projets selon les secteurs d’activités Le degré de mobilité géographique des projets Préférences immobilières Délais de concrétisation des projets d’implantation Programme TOP CROISSANCE 2005 Marché MARCHE
  • 6. Marché MARCHE Marché français : Environ 500 implantations par an ? Regional Partner estime que depuis 2001, le marché annuel en France est de l’ordre de 500 implantations. La “part de marché” de Regional Partner représenterait environ 20%. Bien qu’elles soient essentielles dans l’élaboration de toute politique de prospection, les données liées à l’évaluation du marché, tant en termes quantitatifs qu’en termes qualitatifs, sont peu maîtrisées. En effet, il n’existe pas d’études générales et approfondies sur le marché de l’implantation et ses caractéristiques. Cependant, la prudence ne doit pas exclure toute forme d’évaluation qui impliquerait alors l’impossibilité de formuler des objectifs et d’évaluer l’efficacité des missions de prospection des collectivités et de leurs partenaires. C’est pourquoi, Regional Partner s’efforce d’avancer des éléments sur l’importance du «marché», fondés sur son expérience de ces 10 dernières années, sur les informations collectées auprès des partenaires locaux et sur des données de sources telles que l’immobilier d’entreprises et un observatoire interne. EMPLOIS 35 en moyenne par projet A l’examen de ces dernières sources, Regional Partner estime que depuis 2001, le marché annuel est de l’ordre de 500 implantations. Sous réserve de la justesse de l’ordre de grandeur ainsi évoqué, la “part de marché” de Regional Partner se situerait à environ 20% du total de ce marché. Précisons que ces chiffres concernent des implantations répondant aux critères de mobilité et d’importance proches de ceux retenus pour ce programme. Sont notamment exclus les projets mis en œuvre par des particuliers (créations d’entreprises ex nihilo), les activités de BTP et de commerce… La moyenne du nombre d’emplois concernés par les projets traités en 2004 s’oriente à la baisse par rapport à 2003, s’établissant à 35 emplois par projet, contre 40 environ sur l’ensemble de l’année dernière. Pour mémoire, la moyenne par emplois était de 25 environ en 1997. C’est le secteur industriel qui explique cette tendance, car la moyenne tend à augmenter pour les seuls projets tertiaires (les activités logistiques ont été particulièrement dynamiques ces derniers mois). Concernant l’importance du contexte économique, il est apparu, ces dernières années, une nette corrélation entre l’évolution du volume de projets et l’évolution du taux de croissance du PIB. Il en est ainsi lorsque l’on compare un contexte plutôt favorable (années 1999 et 2000) à un contexte moins favorable (années 2001, 2002 et 2003). De la comparaison entre ces périodes, il ressort une variation du volume annuel de projets dans un rapport de 1 à 2,5. Les évaluations du marché exposées ci-dessus se situent dans le contexte que nous connaissons depuis 2001. Les prévisions de croissance, d’une part, et le stock de projets différés depuis trois ans, d’autre part, sont de nature à valider un revirement prévisible en 2005 qui pourrait se rapprocher de la situation que nous avons connue en 2000, et qui était marquée par un haut niveau d’investissements. / TOP CROISSANCE 2005 Industrie - moyenne d’emplois concernés : 28 emplois par projet. Tertiaire - moyenne d’emplois concernés : 38 emplois par projet. Méthodologie : sont considérés les emplois prévisionnels à trois ans, évalués au moment de la qualification du cahier des charges. Source : Regional Partner 1994-2004 -6-
  • 7. MARCHE La somme cumulée des investissements programmés par les projets instruits s’élève à environ 100 M€ pour le premier semestre 2004. L’investissement moyen par projet est de l’ordre de 1 M€, en baisse par rapport à 2003. Ce chiffre est une moyenne corrigée ne tenant pas compte de deux investissements importants qui augmenteraient la moyenne de façon artificielle s’ils étaient intégrés dans les calculs. Le montant des investissements prévisionnels est une donnée considérée sur la base du cahier des charges du dirigeant, d’après son estimation avant le début de la mise en œuvre effective du projet. Sur ces bases, il n’est pas rare que les options retenues au final viennent modifier (le plus souvent à la hausse) les plans initiaux. Les montants d’investissement, pour les secteurs industriels comme pour le tertiaire, sont majoritairement compris entre 450 K€ et 1.5 M€ (3 à 10 MF). L’investissement prévisionnel associé à un projet d’implantation est mesuré par la somme des investissements matériels (équipement, machine…) et par l’investissement foncier et immobilier (achat ou construction de terrain et de bâtiments). Source : Regional Partner 1994-2004 SECTEURS D’ACTIVITES Les limites industrie-tertiaire perdent de leur pertinence L’origine des chiffres Les données citées dans les pages 7 et 8 sont extraites de l’analyse des dossiers traités par Regional Partner. Depuis 1998, Regional Partner prospecte de façon intensive l’ensemble des secteurs d’activités industriels et de services aux entreprises. Sont exclus de la prospection : les activités de commerce de détail, la grande distribution, les activités d’extraction. Le premier semestre 2004 laisse apparaître une tendance de marché qui présente trois segments d’importances équivalentes sur le plan du nombre de projets : industrie 36%, tertiaire 31%, logistique 33%. Les tendances observées en 2003 se renforcent : le secteur industriel le plus dynamique reste l’agroalimentaire suivi des activités liées à l’environnement et à la filière mécanique. Le poids de la logistique se renforce encore (36 projets instruits en 6 mois) par rapport à l’exercice précédent. Cet élément constitue une nette confirmation de la solidité de la reprise constatée dans ce secteur. Notons que les limites industrie-tertiaire perdent souvent de leur pertinence. Source : Regional Partner 1994-2004 MOBILITE GEOGRAPHIQUE : Les entreprises étudient peu de solutions de localisation Le degré de mobilité d’un projet est défini par le nombre de solutions étudiées pour sa réalisation (le terme “solution” est ici accepté dans le sens “territoire”). 2004 marque une tendance assez nette sur le plan de la mobilité des dossiers qui est globalement moins forte que les années précédentes. On note ici l’impact évident du poids de la logistique qui renforce mécaniquement cette observation. L’expérience montre que la définition des zones géographiques pressenties par les entreprises sont susceptibles d’évoluer de façon très significative selon des critères comme : la présence d’une opportunité immobilière ou foncière, d’un fournisseur important… Il n’existe pas de projet d’implantation parfaitement mobile et les projets ayant un très haut degré de mobilité sont peu nombreux (environ 10% de l’ensemble). Dans ce dernier cas, il s’agit bien souvent d’une mobilité apparente et théorique qui rencontre de façon très rapide des contraintes nouvelles au fur et à mesure de l’avancement de l’étude de localisation. Les cas des projets de centres d’appels sont une bonne illustration de la mobilité théorique de certains projets. Avec l’avancement de l’étude, des contraintes immobilières ou liées au bassin d’emplois réduisent les alternatives possibles. En général, les projets traités par Regional Partner étudient 3 solutions de localisation alternatives. Selon la nature du projet, Regional Partner est parfois conduit à inviter l’entreprise à élargir son périmètre de recherche. Source : Regional Partner 1994-2004 -7- TOP CROISSANCE 2005 / Marché Investissements : 1 Million d’euros en moyenne par projet
  • 8. Marché MARCHE Préférences immobilières : près de 50% des implantations impliquent des projets de construction L’arbitrage à réaliser entre la construction d’un site et l’adaptation d’un site existant est souvent fonction du calendrier de réalisation et du niveau de technicité du site recherché. Une construction permet (dans une large mesure) de s’affranchir des contraintes de localisation mais demande un délai incompressible avant l’exploitation (12 à 18 mois en général selon l’activité). Inversement, le choix d’un bâtiment existant demande une souplesse sur le plan de la localisation qui augmente les risques d’incompatibilité mais permet une exploitation plus rapide. Dès lors, on comprend bien que moins de 10% des entreprises excluent toute autre hypothèse que la construction. Il s’agit bien souvent d’entreprises industrielles qui subissent un degré élevé de contraintes techniques liées au process de production (le pourcentage est plus fort dans l’industrie et l’agroalimentaire notamment). Près de 60% des entreprises optent dès le début des recherches pour une solution existante, acceptant de fait le degré de mobilité permettant un positionnement des régions disposant d’une offre immobilière adaptée. Il faut cependant observer que ces données donnent une bonne indication sur les souhaits exprimés par les entreprises en début d’étude. L’analyse de la “demande réalisée” montre que près de 50% des nouvelles implantations se traduisent par la construction de locaux adaptés, par défaut d’offre existante. Source : Regional Partner 1994-2004 DELAIS DE CONCRETISATION Près de 40% des projets se réalisent sous 24 mois L’analyse fait ressortir un taux de transformation des “projets détectés” en “projets réalisés” de l’ordre de 40%. Ce taux de transformation, qui est élevé, est à rapprocher d’une définition restrictive de ce qui est considéré comme projet exploitable. Le taux de transformation est calculé sur la base des projets qui se réalisent dans un délai inférieur à 24 mois à compter de la date de détection. Les délais d’instruction des dossiers ont cependant tendance à augmenter depuis trois ans. Historiquement, le taux de concrétisation était de l’ordre de 42% dans un délai de 24 mois à compter du début de l’instruction. Depuis 2002, ce taux a légèrement diminué et se situe à environ 39%. La diminution de ce taux est à rapprocher des incertitudes qui ont affecté l’environnement économique depuis le quatrième trimestre 2001. Le report d’un grand nombre de décisions d’investissements a pour effet de “gonfler” le stock de projets en cours avec pour conséquences prévisibles un “dégel des décisions” qui pourrait se produire en 2005. Les perspectives de croissance pour les douze prochains mois pourraient se traduire par une reprise significative des investissements comme cela avait été le cas en 2000. Source : Regional Partner 1994-2004 / TOP CROISSANCE 2005 -8-
  • 9. OBJECTIFS Viser entre 20 et 25% du “marché annuel des implantations” Sélectionner des projets précis et matures Favoriser les projets d’une taille significative Privilégier les perspectives de croissance plus que le secteur d’activité Rechercher et obtenir les informations stratégiques Proposer, argumenter et convaincre Programme TOP CROISSANCE 2005 Objectifs Favoriser de nouvelles implantations sur les territoires partenaires du Programme Top Croissance 2005
  • 10. OBJECTIFS Favoriser de nouvelles implantations sur les Finalité du programme Objectifs Le programme Top Croissance 2005 a pour finalité de prospecter les entreprises françaises en développement. Il vise à détecter les projets d’implantation de ces entreprises, à favoriser leur réalisation sur les territoires de compétence des souscripteurs au programme. Pendant un an, de janvier à décembre 2005, un plan opérationnel est programmé de façon minutieuse et prévoit des démarches intensives auprès des entreprises sélectionnées. Des actions d’appuis soutiennent les efforts de l’équipe de prospection, elles associent l’ensemble des techniques disponibles : marketing direct, télémarketing, e-mailing, missions au sein des salons professionnels, réseaux de prescripteurs, veille économique, approche directe, etc. Le programme est concentré sur un cœur de cible d’entreprises en forte croissance. Si ces entreprises ont des activités très diverses, cinq secteurs d’activité prioritaires ont été définis cependant. Des cibles complémentaires renforcent le dispositif avec des critères de tris moins orthodoxes et inspirés par le sens de l’opportunité. 1 Les partenaires locaux de Regional Partner attendent de leur participation au programme leur mise en relation avec des entreprises qui étudient un nouveau projet d’implantation caractérisé par un “cahiers des charges” précis et immédiatement exploitable. La définition restrictive de ce qu’est un projet selon Regional Partner est à opposer à la notion de “contact” aux caractéristiques peu définies et aux issues très aléatoires. Enfin, pour concrétiser les projets, les partenaires locaux apportent leur appui aux entreprises pour faciliter leur étude de localisation : proposition de sites, information sur l’environnement économique des territoires, information sur les mécanismes d’accompagnement au développement, etc. VISER 20 A 25% DU MARCHE ANNUEL La détection et la qualification de 200 projets d’implantation Les objectifs quantitatifs du programme Top Croissance 2005 sont à rapprocher des repères liés aux résultats obtenus chaque année par les différents programmes mis en œuvre par Regional Partner depuis 1994. Sur la base de ces repères (nature de la cible, de l’importance des moyens mis en œuvre, etc.), l’objectif du programme Top Croissance 2005 peut avec vraisemblance être fixé à la détection et à la qualification de 200 projets. Cet objectif est en rapport avec le choix d’une prospection multisecto- rielle qui a mécaniquement une incidence positive sur l’importance des résultats. L’objectif quantitatif défini est également en rapport avec le marché de l’implantation en France et les conditions restrictives qui caractérisent les “projets d’implantation exploitables”. Entre cinq et dix “PROJETS EXPLOITABLES” par partenaire local Les objectifs concernant la répartition des projets détectés entre les partenaires locaux du programme sont d’aboutir pour chacun d’entre eux à un volume de “projets exploitables” compris entre cinq et dix. Naturellement, tous les projets détectés et instruits ne sont pas transmis à l’ensemble des partenaires locaux qui souscrivent au programme Top Croissance. Les partenaires locaux sont mis en relation avec des projets qui pressentent leur région ou une région périphérique ou dont la nature paraît adaptée à leur offre territoriale. Sur le choix des localisations comme pour tout autre choix, les entreprises entendent étudier plusieurs solutions -il est illusoire d’imaginer sérieusement une forme d’exclusivité- c’est pourquoi chaque projet d’implantation est transmis en général à trois partenaires locaux de différents territoires. / TOP CROISSANCE 2005 - 10 -
  • 11. OBJECTIFS territoires partenaires du Programme 2 SELECTIONNER DES PROJETS MATURES Des projets de développement précis, sérieux et exploitables La précision d’un projet est déterminante pour s’assurer de son sérieux et de sa réalité. De façon concrète, cette précision doit ressortir du cahier des charges : calendrier de mise en œuvre, besoins fonciers et immobiliers, régions pressenties, montant des investissements prévisionnels, estimation du nombre d’emplois créés, motivations et contraintes liées à la mise en œuvre des projets… Pour être exploités utilement, les projets d’implantation doivent être “mobiles”, en effet l’intervention de Regional Partner et de ses partenaires locaux n’a aucun sens si l’entreprise a arrêté de façon définitive la localisation précise de ses nouveaux investissements. Il en est ainsi notamment des projets de développement uniquement envisagés sur des sites existants. A contrario, les projets “mobiles” se matérialisent par la création de nouveaux établissements ou filiales dans le cadre d’un nouveau site qui n’est pas encore choisi. La solvabilité des projets -et par conséquent leur pérennité- est appréciée au cas par cas, toutefois elle peut être rapprochée de la santé financière des entreprises qui les initient. La stratégie de sélection -basée sur les performances- des entreprises visées par ce programme constitue à cet égard un indice favorable. FAVORISER UNE TAILLE SIGNIFICATIVE Des implantations qui concernent au moins 10 emplois dans leur phase initiale 3 La taille moyenne des projets traités par Regional Partner est de 35 emplois, il s’agit d’une moyenne arithmétique à rapprocher d’un éventail qui est très large (jusqu’à 600 emplois). Depuis 2001, un projet est considéré comme significatif dès lors que le nombre d’emplois concernés excède un effectif de 10 salariés dans la phase initiale. Naturellement, ce critère quantitatif est à nuancer avec des appréciations qualitatives comme l’activité par exemple : pour un centre de recherche et de développement, la création de 10 emplois hautement qualifiés est effectivement significative, dans le cas d’un centre d’appels, l’effectif significatif se situe nettement au-delà. 4 SE POLARISER SUR LES PERSPECTIVES DE CROISSANCE Des entreprises à fort potentiel de développement A l’exception des activités telles que les activités de commerce, d’hôtellerie et de BTP, les entreprises prospectées dans le cadre du programme appartiennent à un large éventail comprenant de multiples secteurs de l’industrie et des services. Toutefois, certains secteurs sont prioritaires et font l’objet d’une attention plus soutenue. Il en est notamment ainsi des cinq secteurs suivants : l’agroalimentaire, la logistique, les centres d’appels, les technologies liées à l’information et à la communication, les activités liées aux biotechnologies. Cependant, les objectifs en terme de profil de projets sont plus centrés sur leur potentiel de développement du point de vue des performances des entreprises qui les initient que sur une appréciation d’ordre général du secteur activité auquel elles appartiennent. - 11 - TOP CROISSANCE 2005 / Objectifs Le programme “Top Croissance” a pour objectif la détection et la qualification de projets d’implantation qui seront exploitables par les partenaires locaux. Un projet d’implantation est exploitable lorsqu’il est défini avec précision, lorsqu’il est “géographiquement mobile” et enfin, lorsqu’il est initié par une entreprise crédible.
  • 12. OBJECTIFS RECHERCHER ET OBTENIR LES INFORMATIONS STRATEGIQUES Des cahiers des charges précis pour présenter les entreprises et leurs projets 5 Objectifs Les “cahiers des charges” formalisés par les collaborateurs de Regional Partner présentent de façon précise l’entreprise et son projet de développement. Ce document comporte entre deux et trois pages. Il est transmis aux partenaires locaux afin qu’ils apprécient l’intérêt du projet et entreprennent les démarches qui leur semblent appropriées pour inciter l’entreprise à s’implanter sur leur territoire. Aspect économique Le cahier des charges décrit l’activité qui sera concernée par le nouveau site, cette activité pourra être différente des activités principales de l’entreprise. Les données économiques privilégiées par les chargés de mission de Regional Partner sont en rapport avec les attentes prioritaires des partenaires locaux et concernent le montant des investissements prévisionnels, les perspectives d’emplois créés (à court terme et à trois ans) et enfin le calendrier de mise en oeuvre du projet (date de décision, date de réalisation). Aspect foncier/immobilier Le cahier des charges détaille les solutions pressenties en matière immobilière : préférence pour des locaux existants ou préférence pour la construction de locaux par l’entreprise. Le cahier des charges précise les informations techniques liées aux besoins immobiliers ou fonciers tels que la surface de bureaux, la surface de stockage, la surface de l’atelier et la surface du terrain. Est également précisé le mode d’occupation envisagé en première analyse (achat, location). Aspect territorial Le dirigeant indique la ou les région(s) pressentie(s) pour la réalisation du projet de son entreprise. Les projets sont rarement “nationalement mobiles”. Les entreprises pressentent plutôt un espace régional du type Nord, Nord-Ouest, Sud-Est, Sud-Ouest, etc. Elles peuvent aussi privilégier un profil de territoire plutôt qu’une approche géographique avec des considérations du type “proximité d’une agglomération de telle ou telle taille, distance à tel ou tel marché”, etc. Le cahier des charges fait souvent ressortir des attentes spécifiques liées aux infrastructures (dessertes, adsl, etc.) ou à l’environnement (sous-traitance, formation, etc.) à titre d’exemples. Les chargés de mission de Regional Partner s’efforcent de déterminer les critères de localisation, qu’ils soient explicites ou implicites, qu’ils correspondent à une rationalité professionnelle ou à des attentes personnelles. 6 PROPOSER, ARGUMENTER ET CONVAINCRE Proposition de localisation et concrétisation des projets Suite à la transmission d’un cahier des charges par Regional Partner, les partenaires locaux entreprennent toutes les démarches qu’ils jugent utiles pour favoriser la réalisation des projets d’implantation sur leurs territoires de compétence. L’importance de ces démarches sera naturellement fonction de leur intérêt pour le projet et/ou l’entreprise concernée. Certains partenaires locaux de Regional Partner ont éprouvé une organisation particulièrement efficace avec la formalisation d’une “proposition de localisation”, prolongée par une visite de sites. Qu’elle prenne la forme d’une simple lettre ou d’un dossier plus conséquent, la “proposition de localisation” acte l’intérêt du territoire pour le projet de l’entreprise. Celle-ci est adaptée aux attentes formulées par les entreprises et permet aux partenaires locaux de promouvoir leurs territoires : environnement économique du territoire, zones d’activités aménagées, aides éventuellement mobilisables, / TOP CROISSANCE 2005 clients et sous-traitants potentiels en rapport avec l’activité de l’entreprise, savoir-faire locaux, infrastructures et dessertes, qualité de vie et loisirs… Au-delà des appréciations objectives, l’intérêt d’une entreprise pour un territoire dépendra aussi largement de considérations personnelles et “d’impressions” : rapidité de réaction, qualité des informations transmises, qualité d’accueil… Durant toute la phase de réflexion des dirigeants, l’équipe de Regional Partner et les partenaires locaux du programme s’informent de l’évolution du dossier jusqu’à la décision des entreprises. - 12 -
  • 13. CIBLES ET FICHIERS LE CŒUR DE CIBLE LES SECTEURS D’ACTIVITÉS PRIORITAIRES Logistique Centre d’appels Biotechnologies Agroalimentaire - TIC LES CIBLES COMPLÉMENTAIRES Programme TOP CROISSANCE 2005 Cibles et fichiers Entreprises en forte croissance de tous les secteurs
  • 14. CIBLES Observations préalables sur la définition des cibles 500 entreprises décideront une nouvelle implantation en 2005 (voir éléments sur le marché de l’implantation), 400 000 entreprises réalisent un chiffre d’affaires supérieur à 360 000 €. La problématique liée à la définition des cibles de prospection ressort du rapprochement de ces deux données : comment délimiter les sous-populations d’entreprises porteuses de projets d’implantation ? Cibles et fichiers Pertinence des critères et solvabilité du marché ciblé Ambitions stratégiques et solutions opérationnelles Les contraintes de moyens, le souci d’optimisation des ressources et parfois des objectifs sectoriels rendent nécessaire la définition de critères de sélection visant à délimiter la cible. Cependant, la taille de cette dernière doit être suffisamment restreinte pour permettre une démarche de prospection efficace en évitant la dispersion des efforts. Mais elle doit être aussi suffisamment importante pour générer des résultats significatifs alors qu’une très faible proportion d’entreprises réalise de nouvelles implantations. La première de ces opinions -liée à la définition d’une cible restreinte- est largement consensuelle parmi les opérateurs (collectivités, consultants, etc.). En revanche, l’importance de la seconde observation -liée à la nécessité de viser un marché solvable en termes quantitatifsest étrangement bien souvent sous-estimée. La validation d’un programme de prospection doit être examinée, selon nous, à la lumière de ces deux contraintes, qu’il est nécessaire de concilier : pertinence et solvabilité de la cible. Deux observations permettent de rechercher un compromis conciliant la taille et la pertinence de la cible. Observons tout d’abord que définir une cible d’apparence conséquente n’implique pas de développer des efforts d’une même intensité auprès de l’ensemble des entreprises concernées. La deuxième observation vise à attirer l’attention sur la possibilité de définir, d’une part, un cœur de cible pertinent et quantitativement restreint et à déterminer, d’autre part, des cibles complémentaires aux critères de sélection moins orthodoxes. Qu’elle soit inspirée par une analyse rigoureuse ou par des intuitions empiriques, la pertinence des critères de sélection trouve ses limites dans l’existence ou non des bases de données qui permettent leur exploitation opérationnelle. En définitive, les critères de définition de cibles doivent non seulement être pertinents pour cerner au mieux la petite sous-population des entreprises porteuses de projets d’implantation, mais ils doivent aussi être déterminés en fonction de l’existence des informations disponibles et fiables qui permettent de les exploiter. L’attrait et l’esthétique suscités par certaines logiques élaborées et/ou originales tendent à reléguer la dimension opérationnelle des bases de données à un rang accessoire. Les données disponibles sur les entreprises sont aux actions de prospection ce que sont les matériaux disponibles aux plans d’un architecte : dans les deux cas, la sophistication des schémas et des logiques ne peut faire abstraction des matériaux disponibles. Dans cet esprit, le cœur de cible du programme Top Croissance 2005 a été défini en fonction de critères de performance rigoureux dont l’exploitation a été rendue possible par l’existence des bases des données nécessaires à la mise en œuvre de notre stratégie. En revanche, les entreprises des cibles complémentaires se situent pour l’essentiel en dehors des normes de performance du cœur de cible. Concernant ces entreprises hors normes, nous spéculons -sur la base de fichiers comportementaux liés aux secteurs d’activités ou liés à l’historique de données dont nous disposons- sur la vraisemblance d’opportunités à venir. La logique de ciblage du programme Top Croissance Une sélection limitée à un seul secteur d’activité, aussi porteur soit-il, aurait pour effet d’aboutir au mieux à un potentiel de quelques dizaines de projets à rapprocher des nombreuses initiatives de prospection sectorielle qui sont déjà menées par de multiples opérateurs. Le choix du programme Top Croissance est de sélectionner les entreprises en fonction de leur performance (un cœur de cible de 5000 entreprises) tout en distinguant -parmi ces dernières- les entreprises des secteurs les plus porteurs (cinq secteurs prioritaires). Enfin, des cibles complémentaires construites sur des données comportementales permettent de définir un ensemble de cibles qui cumule les indices favorables. / TOP CROISSANCE 2005 - 14 -
  • 15. CIBLE N°1 Le cœur de cible du Programme est constitué de 5000 entreprises en forte croissance Critère de croissance Le caractère significatif d’un taux de croissance n’est évidemment pas le même pour une petite entreprise que pour un grand groupe. Nous avons distingué plusieurs classes de chiffres d’affaires et nous leur avons attribué un taux de croissance minimum, celui-ci est d’autant plus faible que le chiffre d’affaires est important. Les couples “chiffre d’affaires/taux de croissan- ce” sont déterminés de telle sorte qu’ils correspondent à une situation rendant prévisible la création d’au moins 10 emplois par les entreprises concernées (voir le tableau “potentiel de création d’emplois” page 16). Critère d’activité En réalité, peu de raisons justifient d’exclure de la cible des entreprises en raison de leur secteur d’activité. Ceci dés lors qu’elles sont susceptibles d’initier des projets d’implantation correspondant aux objectifs qualitatifs définis dans ce programme. C’est pourquoi, le programme est dirigé vers les entreprises performantes de la totalité des secteurs industriels et de la très grande majorité des services. Observation : l’étendue de l’éventail d’activités a pour effet de réduire le défaut de pertinence des codes APE notamment pour les activités composites (ex : STI=logistique + informatique) Ont été exclues de la cible les activités pour lesquelles le programme n’a aucune valeur ajoutée. Il s’agit des secteurs tels que le secteur du commerce, de l’hôtellerie, du bâtiment et des travaux publics, etc. Chaque secteur d’activité est représenté dans la cible en fonction du volume d’entreprises performantes qu’il concerne. En définitive la sélection établie sur la base des critères de croissance individuelle des entreprises est comparable -dans ses motivations- à une démarche de ciblage fondée sur une appréciation de la performance globale des secteurs d’activité. Notre démarche est à CIBLE «TOP PERFORMANCE» (MultiSectorielle) Programme Top Croissance 2005 ---------- Cœur de cible Ensemble des entreprises françaises dont la croissance de l’activité est cohérente avec la création d’au moins 10 emplois à court terme. l’opposé des pratiques les plus courantes qui considèrent d’abord la performance des secteurs avant d’apprécier la performance individuelle des entreprises. Selon nous, l’inversion de cette démarche permet de ne pas exclure du champs de prospection les entreprises en fort développement des secteurs considérés comme “traditionnels” et de ne pas déployer d’efforts inutiles en direction des entreprises qui ne sont pas en développement, même si elles appartiennent à des secteurs jugés porteurs. Il s’agit là d’un argument central qui plaide pour l’adoption d’une cible de type multi sectoriel. CRITERES DE SELECTION CODES “Top millions €” VOLUME Entreprises Chiffre d’affaires Taux Croissance CA Top 3 3 à 7,6 M€ (20 à 50 MF) > +30% 1 534 Top 7 7,6 à 15,2 M€ (50 à 100 MF) > +15% 1 192 Top 15 15,2 à 45,7 M€ (100 à 300 MF) > +10% 1 271 Top 45 45,7 à 76,2 M€ (300 à 500 MF) > +5% 432 Top 75 76,2 à 106,7 M€ (500 à 700 MF) > +3% 192 Top 100 Plus de 106,7 M€ (Plus de 700 MF) > +3% 533 TOTAL - 15 - 5 154 TOP CROISSANCE 2005 / Cibles et fichiers Codes APE sélectionnés : Naf 15 à 37, 526A, 526B, 527, 602L, 602M, 602P, 631B, 631D, 631E, 632A, 634A, 634B, 634C, 642C, NAF 72, 731Z, 741E, 741G, 742C, 746Z, 748A, 748B, 748D, 748F, 748G, 748H, 748J, 748K, 851K, 900E, 921A, 921C, 921G, 927, 930A.
  • 16. CIBLE N°1 : PRECISION ANALYSE DU CŒUR DE CIBLE Les entreprises constituant le cœur de cible ont été sélectionnées uniquement en fonction des critères de chiffre d’affaires, de croissance et d’activité définis précédemment. L’ensemble des résultats présentés ci-dessous résulte de l’analyse menée après la phase de sélection des entreprises. POTENTIEL DE CRÉATION D’EMPLOIS en fonction de l’évolution du chiffre d’affaires 114,3 M€ Légende : 106,7 M€ Zone de 10 à 40 emplois 99,1 M€ 91,5 M€ Zone de 20 à 80 emplois € 83,8 M Zone de 40 à 160 emplois Performance en terme de chiffre d’affaires Cibles et fichiers 76,2 M€ Zone de plus de 80 emplois 68,6 M€ 61 M€ 53,4 M€ 45,7 M€ CHIFFRES D’AFFAIRES 38,1 M€ • 29 % des entreprises ont un chiffre d’affaires inférieur à 7,6 millions d’euros (50 MF) 30,5 M€ € 22,9 M • 49 % des entreprises ont un chiffre d’affaires compris entre 7,6 et 45,7 millions d’euros (50 MF à 300 MF) 15,2 M€ • 22 % des entreprises ont un chiffre d’affaires supérieur à 45,7 millions d’euros (300 MF) 7,6 M€ € 3M 1,5M€ 0,8 M€ TOP CROISSANCE 2005 1% 3% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 40% 50% 100% Performance en terme de taux de croissance Les étapes de la sélection du cœur de cible Population d’origine : Méga-base PHASE 1 : Sélection Astrée selon les secteurs d’activités EFFECTIFS • 40 % des entreprises ont moins de 50 salariés • 40 % des entreprises ont entre 50 et 250 salariés • 20 % des entreprises ont plus de 250 salariés AUTRES CARACTERISTIQUES DU CŒUR DE CIBLE • 38 % des entreprises ont moins de 12 années d’existence • Près d’un tiers des entreprises sont exportatrices • Près de 70 % des entreprises sont en situation bénéficiaire • Près de 35% des entreprises ont leur siège social en Ile de France • 90% des entreprises ont un taux de croissance du chiffre d’affaires supérieur à 10% / TOP CROISSANCE 2005 - 16 - 380.000 entreprises 104.000 entreprises PHASE 2 : Sélection PHASE 3 : des entreprises Sélection à l’aide selon des critères la taille de croissance 28.500 entreprises 5.150 entreprises (Cœur de cible)
  • 17. CIBLE N°2 Les cinq secteurs d’activités prioritaires Services liés aux technologies de l’information et de la communication, industrie agroalimentaire, logistique, biotechnologies et centres d’appels sont les priorités du Programme 2005. Les cibles sectorielles prioritaires comprennent par conséquent des entreprises qui se situent en dehors des normes de croissance définies pour la cible Top Performance. La sélection de ces entreprises “hors normes” est fondée sur des “paris” liés à des indices de court terme ou des spéculations à long terme. Enfin, cette sélection élargie associe la réussite des entreprises à l’essor des secteurs d’activités auxquels elles appartiennent. Observons par ailleurs que les cinq secteurs prioritaires définis représentent 39% des entreprises sélectionnées dans le cœur de cible. Les performances individuelles tendent par conséquent à valider les performances globales attribuées aux secteurs usuellement dits “porteurs”. LES FICHIERS SECTORIELS COMPOSITES “MULTI-SOURCES” Ces fichiers sectoriels sont constitués avec le regroupement de données de trois origines : extraction du fichier “Top Performance” (voir cœur de cible), extraction des fichiers “contacts RP” (dont extraction de la base Fidel) et extraction de fichiers divers (annuaires professionnels, visiteurs de salons spécialisés, etc.). Les volumes indiqués ci-dessous concernent les contacts et non le nombre d’entreprises qui est plus faible, en effet les fichiers comportementaux ont pour conséquence d’accroître le nombre d’interlocuteurs par entreprise. L’approche d’interlocuteurs multiples au sein d’une même entreprise fait partie de la stratégie du programme (voir méthodes de prospection). SECTEURS D’ACTIVITES Programme Top Croissance 2005 ---------- CIBLES sectorielles prioritaires VOLUME contacts LOGISTIQUE 1 800 CENTRES D’APPELS 1 550 BIOTECHNOLOGIES 750 AGROALIMENTAIRE 1 000 TECH. INFORMATION ET COMMUNICATION 500 TOTAL 5 600 - 17 - FICHIERS “CONTACTS RP” Cibles comportementales et sectorielles Ces fichiers réunissent des entreprises en fonction de critères liés à leurs secteurs d’activités. Ces entreprises concernent le plus souvent des contacts noués lors de démarches de prospection (missions salons, approche directe, etc.) et qui n’ont pas encore aboutis à la formalisation de cahiers des charges (idées insuffisamment définies, projets différés, attente de levée d’évènements conditionnels, etc.). Il s’agit de micro-fichiers comportant entre 100 et 200 entreprises qui privilégient la pertinence des contacts plus que leur volume. Ils sont régulièrement enrichis et actualisés par Regional Partner suite à des démarches effectuées de façon renouvelée depuis plusieurs années… Les missions salons contribuent largement à la constitution de ces micro-fichiers (4 participations au SITL, 5 au SECA, 3 au Mipim, 3 au SIAL, 4 à Pollutec). TOP CROISSANCE 2005 / Cibles et fichiers Parallèlement à l’approche multi-sectorielle définie pour la sélection des entreprises du cœur de cible et de façon cohérente avec les attentes généralement exprimées par les collectivités locales, cinq secteurs d’activités prioritaires sont définis : les services liés aux technologies de l’information et de la communication, l’industrie agroalimentaire, le secteur de la logistique, les biotechnologies, et enfin, les centres d’appels. Les secteurs prioritaires feront l’objet de démarches particulières, notamment à travers les salons professionnels, et de façon plus générale, en matière de veille économique et d’approches sélectives. Cependant, la sélection des entreprises issues des secteurs prioritaires passe également par l’utilisation de fichiers comportementaux (fichiers “contacts-RP”) qui élargissent la sélection réalisée dans le cadre du cœur de cible.
  • 18. CIBLE N°3 Les cibles comportementales et les cibles prescripteurs La cible comportementale “Fidel” Cibles et fichiers Cette cible concerne les entreprises qui ont eu recours aux services de Regional Partner pour une nouvelle implantation et de façon moins fréquente pour plusieurs nouvelles implantations. Toutes les informations collectées lors de l’instruction de ces dossiers sont réunies dans la base de données “Fidel”. Cette base est caractérisée par son haut niveau stratégique : elle contient des informations directement en rapport avec la politique d’investissements et de localisation des entreprises. Outre les informations habituelles liées à l’entreprise, elle comporte des informations sur les interlocuteurs pertinents, des éléments sur les stratégies des entreprises et enfin des informations comportementales : sensibilité à la confidentialité, nature des critères de localisation, considérations d’ordre personnel… Les entreprises qui constituent la cible “Fidel” présentent des caractéristiques diverses en terme de taille, d’activité ou de localisations par exemple. Créée en 1994, la base de données Fidel est enrichie par de nouveaux dossiers au fur et à mesure du renouvellement des programmes de prospection mis en œuvre par Regional Partner, la base fait l’objet d’une démarche annuelle d’actualisation. Nature des projets générés par Fidel : Projets dormants : des projets sont parfois abandonnés pour des raisons conjoncturelles puis sont réactivés à l’occasion d’un retournement de conjoncture. Projets récurrents : avec l’enrichissement constant de la base FIDEL, s’accroît parallèlement le nombre de projets récurrents traités par Regional Partner ainsi que l’illustrent, par exemple, les missions menées pour le Groupe Firestone-Bridgestone (études de localisation de quatre plates-formes logistiques) et Office Dépôt (étude pour un centre d’appels puis pour une plate-forme logistique). La cible fonctionnelle “Respimo” Ce fichier regroupe les responsables de l’immobilier de grandes entreprises. Ces responsables sont naturellement susceptibles d’être amenés à intervenir dans les investissements liés à de nouvelles implantations. Le fichier comprend 350 contacts français et étrangers. La constitution, l’enrichissement et la mise à jour du fichier Respimo sont à rapprocher des missions de prospection qui sont effectuées depuis trois ans au sein du MIPIM. Les cibles “prescripteurs” La cible “Presc” Le recours à des conseils externes à l’entreprise est une pratique courante. Cette cible comporte 500 contacts : conseils juridiques, cabinet d’experts-comptables… La cible “Ghold” Cette cible comporte plus de 600 sociétés holdings/administration d’entreprises. Il s’agit de sociétés françaises et de sociétés de droit français contrôlées par des capitaux étrangers. CODES Fichiers Programme Top Croissance 2005 ---------- CIBLES complémentaires CRITERES VOLUME Entreprises Cible “Fidel” (Muli-sectorielle) FIDEL “Entreprises clientes” de Regional Partner 3 000 Cible “Fonctionnelle” RESPIMO Responsables immobiliers de grandes entreprises 350 Cibles “Prescripteurs” PRESC 500 GHOLD / TOP CROISSANCE 2005 Conseils juridiques, financiers… Sociétés Holdings/administration d’entreprises 600 - 18 -
  • 19. LES INTERVENANTS DANS LES ETUDES DE LOCALISATION A2 Assistantes Proches collaborateurs A Direction Générale B2 (PDG, DG, DGA, Gérant) Assistantes Proches collaborateurs B Direction Administrative et financière Localisation C L’origine des données : une influence décisive Autres Directions L’organisation des données : clé de la réussite opérationnelle Fonctionnelles Conseils Programme Top Croissance 2005 : Financiers Juridiques inventaire des fichiers exploités Affaires et gestion Direction de Division Direction Production Points d’entrée Priorités • Direction Générale Direction d’Etablissement Proches collaborateurs DG • Direction Administrative et Financière Proches collaborateurs DAF • Autres Direction Fonctionnelles Direction Internationale Proches collaborateurs autres directions • Conseils Financiers, Juridiques, Gestion C2 Assistantes Proches collaborateurs - 19 - TOP CROISSANCE 2005 / Cibles et fichiers Qui instruit et collecte l’information ? Qui influence ? Qui participe à la décision ? Qui est informé du projet d’investissement ? Dégré de confidentialité ?
  • 20. ORIGINE ET ORGANISATION DES DONNEES L’origine des données : une INFLUENCE DECISIVE Indépendamment des approches sélectives initiées au cours du programme par l’équipe de prospection en fonction des opportunités, le programme Top Croissance s’appuie sur des fichiers clairement définis avant même sa mise en oeuvre. Cibles et fichiers La qualité des bases de données a une influence décisive sur les performances du programme de prospection. Ces bases doivent être fiables et très régulièrement mises à jour. Leurs niveaux de qualification doivent être tels que leur richesse en informations permet d’effectuer des tris en rapport avec la stratégie de ciblage, à savoir les taux de croissance des entreprises pour le fichier “Top Performance” et les données comportementales pour la base “Gescom”. Enfin, l’exploitation opérationnelle des bases (approche par l’équipe prospection et actions d’appui) est naturellement conditionnée par des informations de qualité, relatives aux interlocuteurs visés (coordonnées, nominativité, responsabilités fonctionnelles, etc.). BASE “GESCOM” Gescom est une base de données interne de Regional Partner. Elle est utilisée et mise à jour quotidiennement par son équipe de prospection. Une première partie des données (base “Fidel”) concerne les entreprises “clientes” de Regional Partner (relations régulières ou ponctuelles liées à des études de localisation). Une seconde partie des données (base “contacts RP”) concerne le suivi des contacts/prospects noués lors des programmes de prospection successifs. Les extractions opérées à partir de Gescom aboutissent au fichier ”Fidel” et aux fichiers de type “Contacts RP” (N° des fichiers : N°14, 17, 20, 23, 26, 28, 29 - voir inventaire des fichiers page 22). BASE “ASTREE” Pour sélectionner les entreprises en forte croissance, Regional Partner a choisi la méga base de données “Astrée” qui permet d’effectuer -entre autres- les tris suivants : activité, chiffre d’affaires, taux de croissance, rentabilité, fonction des dirigeants, etc. La base fait l’objet d’une mise à jour trimestrielle. Les entreprises sélectionnées à l’aide des critères de croissance sont réunies dans le fichier “Top Performance”. Les extractions opérées à partir de la base aboutissent aux fichiers de type “Top Secteurs”, “Top Fonctions” et “Top Performance” (N° des fichiers : 1 à 12, 13, 16, 19, 22, 25, 29, 30, 31 - voir inventaire des fichiers page 22). BASE “DIVSALONS” Ces données proviennent de fichiers qualifiés par Regional Partner (à partir de listes d’exposants, par exemple) et de fichiers qui sont achetés ou loués en fonction des opportunités et de leur fiabilité : annuaires professionnels, visiteurs de salons, etc. Les extractions opérées à partir de “Divsalons” aboutissent aux fichiers de type “Div Secteurs” (N° des fichiers : 15, 18, 21, 24, 27 - voir inventaire des fichiers page 22). / TOP CROISSANCE 2005 - 20 -
  • 21. ORIGINE ET ORGANISATION DES DONNEES L’organisation des données : clé de la REUSSITE OPERATIONNELLE Pour l’essentiel, les fichiers - présentés dans l’inventaire ci-après - isolent des extractions des trois grandes bases Gescom, Astrée, Divsalons. La segmentation de ces grands fichiers en sous-populations vise à optimiser l’exploitation qui en sera faite dans la phase opérationnelle en concordance avec les méthodes de prospection présentées par ailleurs et qui nécessitent de définir des profils d’entreprises déterminés selon leur croissance (cœur de cible multisectoriel), leurs activités (cibles sectorielles prioritaires) et selon les fonctions des dirigeants approchés de ces entreprises (cibles fonctionnelles). Cœur de cible et segmentation du fichier Top Performance Cibles sectorielles et cibles fonctionnelles Les fichiers du type “Top Secteur” (Top Log/logistique, Top Agro/agroalimentaire…) et les fichiers du type “Contacts Secteur” (Contacts Log, Contacts Agro…) sont respectivement extraits de “Top Performance” et de “Gescom”. Ces extractions, après avoir été regroupées (Top Log + Contacts Log, Top Agro + contacts Agro…), aboutissent à de nouveaux fichiers qui permettront d’optimiser l’organisation des missions salons. Les fichiers du type “Top Fonction” (Top DG, Top Daf…) permettent des modes d’approches fonctionnelles notamment pour les grandes entreprises (approche de plusieurs dirigeants d’une même entreprise). - 21 - TOP CROISSANCE 2005 / Cibles et fichiers Les entreprises du fichier Top Performance sont isolées en segments définis en terme de chiffre d’affaires (6 segments), puis elles sont subdivisées en 12 sous-segments définis en fonction de deux seuils de taux de croissance. Les premiers seuils varient de 3 à 30 % selon les niveaux de chiffre d’affaires et correspondent à une capacité théorique de création d’au moins 10 emplois à court terme. Les seconds seuils (les “Top +”) correspondent à une capacité de création d’emplois qui se situe au-delà de 20 emplois. Les 12 segmentations (N°1 à 12) seront exploitées pour la répartition des efforts de prospection (priorités) en fonction du potentiel de création d’emplois selon les profils d’entreprises. Si ces segmentations ne sont que des repères lors des approches sélectives de l’équipe de prospection, elles sont en revanche exploitées de façon systématique dans l’organisation des actions d’appui aux prospecteurs (marketing direct, télémarketing, etc.).
  • 22. ORIGINE ET ORGANISATION DES DONNEES PROGRAMME TOP CROISSANCE 2005 Inventaire des fichiers exploités FAMILLES D’ENTREPRISES NUMERO REF FICHIER CODES FICHIERS Cœur de cible multisectoriel Petites entreprises 1 534 Entreprises moyennes 2 895 Grandes entreprises 725 N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6 N°7 N°8 N°9 N°10 N°11 N°12 Cibles et fichiers Centres d’appels 872 Biotechnologies 986 Agroalimentaire 1000 T.I.C 700 Cibles fonctionnelles Fonctionnel 8 483 N°13 N°14 N°15 N°16 N°17 N°18 N°19 N°20 N°21 N°22 N°23 N°24 N°25 N°26 N°27 Chiffre d’affaires 3 à 7,6 M€ Top 3 Top 3 + Top 7 Top 7 + Top 15 Top 15 + Top 45 Top 45 + Top 75 Top 75 + Top 100 Top 100 + (20 à 50 MF) 7,6 à 15,2 M€ (50 à 100 MF) 15,2 à 45,7 M€ (100 à 300 MF) 45,7 à 76,2 M€ (300 à 500 MF) 76,2 à 106,7 M€ + (500 à 700 MF) Plus de 106,7 M€ (Plus de 700 MF) Croissance CA + 30% à +100% > +100% + 15% à +25% > +25% + 10% à +20% > +20% + 5% à +15% > +15% + 3% à +10% > +10% + 3% à +10% > +10% 1 075 459 502 690 578 693 218 214 80 112 260 273 Fichiers “Multi Sources” 6 000 contacts Top Log Contacts Log Div Log Astrappel Contacts Appel Div Appel Top Bio Contacts Bio Div Bio Top Agro Contacts Agro Div Agro Top Tic Contacts Tic Div Tic Tx croissance >10% (extraction Top Perf) Multicritères (extraction Gescom) Multicritères (extraction Divsalons) Totalité Astrée Multicritères (extraction Gescom) Multicritères (extraction Divsalons) Tx croissance >10% (extraction Top Perf) Multicritères (extraction Gescom) Multicritères (extraction Divsalons) Tx croissance >10% (extraction Top Perf) Multicritères (extraction Gescom) Multicritères (extraction Divsalons) Tx croissance >10% (extraction Top Perf) Multicritères (extraction Gescom) Multicritères (extraction Divsalons) 520 250 1030 122 250 5 00 566 220 200 531 200 269 400 100 200 Fichiers “Top Performance et Contacts RP” 8 400 dirigeants N°29 N°30 N°31 N°32 Cibles complèmentaires Clients RP 3183 VOLUME Entreprises Ou contacts Fichiers “Top Performance” 5 150 entreprises Cibles sectorielles prioritaires Logistique 1 800 CRITERES DESCRIPTIFS Top DG Top DAF Top DRH RESPIMO Tx croissance >10% (extraction Top Perf) Tx croissance >10% (extraction Top Perf) Tx croissance >10% (extraction Top Perf) Grandes entreprises (extraction Contacts RP) 4 079 2 322 1 632 450 Fichiers “Fidel et Multi Sources” N°28 FIDEL Multicritères (extraction FIDEL) 3 183 N°33 PRESC 500 Prescripteurs 1 100 N°34 GHOLD Conseils juridiques, financiers… (sces composites) Société Holdings/adm. Entreprises (sces composites) E-contacts 18 000 N°35 N°36 E-Indus E-Service Industrie (extraction Kompass) Tertiaire (extraction Kompass) 600 9 000 9 000 Les multiples fichiers (36 fichiers/42 000 contacts) qui apparaissent dans l’inventaire ne doivent pas créer l’illusion d’un niveau d’exploitation homogène. En effet, celui-ci varie de façon importante selon les fichiers. Ainsi, les fichiers “Presc”, “Ghold” et les fichiers du type “e-contacts” sont volumineux, mais ils sont exploités dans le cadre de démarches peu intensives. En revanche, et à titre d’exemple, les fichiers du type “ContactsSecteurs” sont peu volumineux, mais ils sont exploités dans le cadre d’un dispositif conséquent qui associe de multiples actions (marketing direct, télémarketing, missions salons, prises de rendez-vous, qualification de cahier des charges, etc.). / TOP CROISSANCE 2005 - 22 -
  • 23. METHODES DE PROSPECTION Une équipe expérimentée et des outils diversifiés Un argumentaire pour capter l’attention des dirigeants d’entreprises Prises de contacts, suivi, transformation des projets : un investissement quotidien de l’équipe de prospection La gestion des projets : “Cahier des charges” et “proposition de localisation” Programme TOP CROISSANCE 2005 Méthodes de prospection Les actions d’appui aux prospecteurs
  • 24. METHODES DE PROSPECTION Un argumentaire pour capter l’attention des dirigeants d’entreprises Identifier les entreprises qui ont un projet d’implantation et obtenir de leurs dirigeants qu’ils mandatent Regional Partner pour leur étude de localisation suppose de convaincre ces dirigeants de “s’ouvrir” de leurs projets aux collaborateurs de Regional Partner. Un projet d’investissement est un sujet sensible, il est inutile de développer ici toutes les motivations qui aboutissent au souci de confidentialité des dirigeants. Citons simplement les préoccupations liées à la concurrence et celles qui sont liées à des raisons internes. Les arguments des collaborateurs de Regional Partner doivent par conséquent être autant de bonnes raisons qui incitent les dirigeants d’entreprises à parler de leurs projets. A ce stade de la prospection, il ne s’agit pas -pas encore- de convaincre les dirigeants d’entreprises de l’intérêt que présente un territoire, mais il s’agit d’obtenir leur confiance. Quels services pouvez-vous m’apporter ? Quels sont leurs coûts ? Quelles sont vos références ? Telles sont, entre autres, les interrogations des dirigeants d’entreprises lorsque nous les prospectons. Habitués aux pratiques de sous-traitance, les dirigeants d’entreprises perçoivent rapidement que Regional Partner, grâce à son réseau de partenaires locaux, peut leur éviter bien des démarches coûteuses en temps. Zones d’activités, locaux disponibles, environnement économique valoriser les services proposés aux entreprises Les offres de service mises en avant par Regional Partner se présentent comme des promesses : elles doivent être crédibles, elles doivent pouvoir être tenues. C’est pourquoi elles sont en adéquation avec les domaines d’intervention majoritairement revendiqués par les services économiques des collectivités locales. SERVICE 3 : Information sur les appuis l’environnement économique des territoires Méthodes de prospection SERVICE 1 : Informations sur techniques des collectivités et les aides éventuellement mobilisables Selon les dirigeants, les préoccupations prioritaires varient : elles peuvent concerner l’existence d’un réseau de sous-traitance, les infrastructures de dessertes, la fiscalité locale… Notons que les démarches de prospection fonctionnelle mises en œuvre dans le cadre du programme peuvent susciter des interrogations en rapport avec les responsabilités de l’interlocuteur concerné (Exemple : un DRH peut s’intéresser en particulier aux caractéristiques de la main d’œuvre locale). Les dirigeants d’entreprises sont sensibles à l’ensemble des concours qui leur permettront de traiter le plus efficacement les problèmes liés à la réalisation de leur projet d’implantation. Il s’agit des appuis techniques (mises en relation, organisation de visites de sites…) ou des montages financiers susceptibles d’accompagner leurs investissements (financements bonifiés, exonération de taxe professionnelle…). SERVICE 2 : Aide la recherche de zones SERVICE 4 : Etude de localisation et d’activités ou de locaux disponibles propositions de solutions alternatives Cette offre est probablement celle qui est la mieux cernée par les dirigeants d’entreprises. En effet les informations liées aux zones d’activités et/ou aux locaux disponibles sont concrètes et immédiatement exploitables. L’expérience montre que la recherche de locaux existants est souvent une étape qui précède la décision d’opter en définitive pour la construction de locaux adaptés au sein d’une zone d’activités. Nombreux sont les dirigeants d’entreprises qui, avant toute décision, apprécient de disposer de plusieurs solutions alternatives quel que soit le domaine concerné. Il en est ainsi pour un choix aussi important que celui de la localisation d’un nouvel établissement. Regional Partner, qui revendique au moins un partenaire local dans chaque région, dispose là d’un argument convaincant : la diversité de son offre territoriale. Cette offre est d’autant plus attractive que les projets sont mobiles géographiquement. Les études de localisation des entreprises s’inscrivent alors dans une logique qui considère de multiples paramètres d’importance variable : proximité des clients, proximité des fournisseurs, proximité des ressources humaines particulières… / TOP CROISSANCE 2005 - 24 -
  • 25. METHODES DE PROSPECTION Simplicité d’intervention, gain de temps, confidentialité interne et externe : valoriser les arguments liés aux modalités d’intervention Parallèlement à la valorisation des offres de service, les actions de prospection développent les arguments liés aux modalités d’intervention de Regional Partner et de ses partenaires locaux. En effet, les entreprises ont des difficultés pour se repérer parmi les interlocuteurs locaux dont elles connaissent peu les compétences. Le programme Top Croissance s’appuie de façon essentielle sur le pragmatisme des entreprises qui redoutent souvent les complications d’ordre administratif. Simplicité d’intervention et gain de temps Un simple et unique entretien avec l’un des chargés de mission de Regional Partner permet aux dirigeants d’entreprises d’initier une étude de localisation qui peut concerner plusieurs régions. L’entretien peut se dérouler par téléphone et permettre à l’entreprise de déléguer des recherches qui auraient pu être rapidement fastidieuses. De façon générale, l’économie de temps et la réactivité sont des arguments très puissants auprès des décideurs. Confidentialité interne et externe La discrétion est souvent sollicitée pour les informations relatives aux projets d’investissements. Ceux-ci peuvent avoir un caractère stratégique qui justifie alors de grandes précautions. C’est ainsi que 10 à 15% des dossiers traités par Regional Partner font l’objet d’une demande expresse de confidentialité absolue. Cette confidentialité peut être exigée tant d’un point de vue interne à l’entreprise (confidentialité liée au personnel), que d’un point de vue externe (concurrents...). Gratuité et qualité des prestations DE UD E ET DE L’IMPORTANCE DE LA CONFIDENTIALITE Office Dépôt et Regional Partner conviennent des termes de leur collaboration En février 2003, un premier rendez-vous est organisé avec l’entreprise dans un centre d’affaires parisien, le Directeur Logistique Europe du groupe américain OFFICE DEPOT informe Regional Partner de la mise en œuvre d’un projet important, celui-ci doit rester d’une confidentialité absolue, sans limite de durée. Sont alors convenus les principes suivants : • A aucun moment, Regional Partner ne devra mentionner la raison sociale de l’entreprise (Office Dépôt) et toutes les précautions seront prises pour contrôler la circulation de l’information. • Les propositions de sites formalisées par les partenaires locaux seront transmises à Regional Partner qui les fera suivre à l’entreprise. • Regional Partner assurera le suivi du dossier avec les partenaires locaux en apportant les informations nécessaires sur son état d’avancement. • Regional Partner sera mandaté pour une recherche de zones d’activités capables d’accueillir un entrepôt logistique de 35.000 m2 dans l’une des villes suivantes : Le Mans, Orléans, Chartres, Blois ou Tours. Le projet concerne la création de 300 emplois et 25 M€ d’investissements. Le Mans, Orléans et Tours restent d’abord en course. Au terme de l’étude, le site du Mans sera écarté (incompatibilité des sols avec les bâtiments prévus) tout comme le site de Tours (pour des raisons de délais d’aménagement de la zone logistique). C’est donc finalement près d’Orléans, à Mung sur Loire, que le projet sera réalisé. Le nom de l’entreprise n’a été révélé en conférence de presse qu’en juin 2004. - 25 - TOP CROISSANCE 2005 / Méthodes de prospection CA S La gratuité des services peut susciter, spontanément, une suspicion. Cette gratuité est bien comprise dès lors qu’elle est expliquée par les objectifs légitimes des collectivités de favoriser le développement économique de leur territoire. Les interventions réalisées pour le compte de plus de 3.000 entreprises sont autant de références qui concernent des grandes entreprises (Office Dépôt, DHL...) et plus encore de PME. Ces références contribuent à étayer le sérieux du programme Top Croissance.
  • 26. METHODES DE PROSPECTION Prises de contacts, suivi, transformation des projets : un investissement quotidien de l’équipe de prospection Initier et gérer des contacts exploitables, organiser un suivi actif, transformer les contacts en projets est à la base de la méthodologie instaurée par Regional Partner. APPROCHE SELECTIVE Traque des indices et approche directe Les démarches quotidiennes des collaborateurs de Regional Partner visent à approcher des dirigeants d’entreprises de façon très sélective. Il s’agit par nature de la partie la moins visible du programme alors qu’elle occupe une place centrale dans l’organisation de la prospection. Ces approches sélectives sont fondées sur des démarches d’investigation et de collecte d’indices. Il s’agit en définitive d’associer veille opérationnelle et approche directe. L’ensemble de ces démarches fait l’objet de “procédures” souples et mises en œuvre avec méthode. Les démarches de veille visent à la collecte d’informations qui constituent autant d’indices pouvant révéler une accélération du développement d’une entreprise ou un changement de sa stratégie : obtention de nouveaux marchés, mise au point d’une nouvelle technologie, évolution favorable d’un environnement juridique… Ces informations sont obtenues par les canaux d’information les plus variés (prescripteurs, salons, presse professionnelle, newsletter…). La masse d’informations considérable qui résulte de la surveillance de nombreuses sources d’information impose un premier tri qui est d’abord “mécanisé”, un second tri vise à sélectionner les informations réellement exploitables. Les indices pertinents sont susceptibles d’être reliés aux secteurs d’activité. Ainsi, l’obtention d’un nouveau marché dans le secteur des centres d’appels va souvent de pair avec l’implantation d’une nouvelle unité d’exploitation. Suivant le degré de pertinence de l’information et la qualité de la source, les démarches effectuées sont d’une intensité qui va de la demande “insistante” de rendezvous au simple entretien téléphonique. APPROCHE MASSIVE ET SYSTEMATIQUE Méthodes de prospection Des actions d’appui intensives génératrices de nouveaux contacts Les collaborateurs de Regional Partner bénéficient également de contacts à exploiter qui résultent d’actions offensives menées avec des outils tels que le marketing direct et le télémarketing. Ces actions sont présentées en détail dans la partie : “les actions d’appui aux prospecteurs”. Elles sont de deux natures : à coté des actions structurées que sont notamment les opérations de marketing direct et de télémarketing, sont engagées de façon cohérente des missions au sein des salons professionnels. Ces actions ont pour vocation “d’alimenter” l’équipe de prospection en contacts. Ainsi, les actions de marketing direct génèrent des demandes d’informations sur différents thèmes (informations sur les zones d’activités ou des locaux disponibles, informations économiques sur les territoires…). Les collaborateurs de Regional Partner procèdent à de rapides enquêtes sur les entreprises qui ont retourné des formulaires, puis, initient des contacts avec celles-ci afin de faire la part entre les simples effets de / TOP CROISSANCE 2005 curiosité et les intentions réelles de procéder à de nouveaux investissements. De la même façon, les actions de télémarketing génèrent des pistes qui impliquent un travail de sélection par l’équipe de prospection : contacts à qualifier, contacts à suivre ou contacts sans suite. Le dispositif adopté pour la mise en œuvre des missions-salons réunit des méthodes d’approches sélectives et d’exploitation de résultats liés aux actions d’appui. Ces missions privilégient l’organisation préalable de rendez-vous. Les actions d’appuis génèrent des résultats significatifs en termes quantitatifs. En termes qualitatifs les méthodes d’approches sélectives ont tendance à concerner des projets plus conséquents. - 26 -
  • 27. METHODES DE PROSPECTION LE PROGRAMME 2005 valorise aussi des contacts suivis depuis 5 ans “CLIENTS HISTORIQUES” La Base “FIDEL” associe projets récurrents et projets réactivés Les programmes de prospection qui se sont succédés depuis une dizaine d’année sont à l’origine de FIDEL, la base de données des “clients” de Regional Partner. Cette base comporte des informations qui concernent plus de 3000 entreprises pour lesquelles ont été menées des études de localisation. Une partie de ces entreprises est à l’origine de nouveaux projets liés à la poursuite de leur développement, d’autres entreprises ont initié des projets qui sont aujourd’hui différés mais susceptibles d’être réactivés. Projets récurrents Réactivation de dossiers Les entreprises qui ont des projets récurrents font l’objet d’un suivi prioritaire. Bien souvent, il s’agit d’entreprises dont l’activité est étroitement liée à un souci géographique renouvelé (exemple : logistique), ou d’entreprises qui associent de nouveaux marchés à de nouvelles localisations (ex : centres d’appels). La récurrence des projets est un bénéfice direct de l’importance de l’offre géographique de Regional Partner. Cette dernière permet à un même collaborateur de Regional Partner de considérer la globalité de la stratégie de l’entreprise afin de traiter ses projets successifs. Les projets récurrents concernent principalement les grandes entreprises mais ceci ne permet pas de préjuger de l’importance des nouvelles implantations réalisées qui peuvent être de tailles modestes. Sont régulièrement réactivées les relations avec des entreprises qui ont été amenées à différer momentanément leurs projets d’investissement. En effet, un infléchissement de la conjoncture, un évènement majeur dans la vie de l’entreprise (changement de dirigeant, fusion-acquisition) sont autant de situations qui peuvent être à l’origine d’une décision de différer ou d’abandonner un projet de développement. Chaque année, 15% des projets détectés sont ainsi concernés. Après avoir identifié le caractère ponctuel de la mise en sommeil d’un dossier, une réactivation du contact avec l’entreprise est programmée. “PROSPECTS HISTORIQUES” La Base “CONTACTS RP” valorise le portefeuille 2000/2004 Un suivi particulier concerne les entreprises importantes. En effet, dans ces entreprises, les intervenants en matière d’étude de localisation sont multiples et les partages de compétence s’organisent de façon variable (critères géographiques, critères d’activité…). C ’ e s t p o u r q u o i chaque collaborateur de Regional Partner assure le suivi d’un ensemble de groupes. Cette organisation du suivi permet aux chargés de mission de Regional Partner d’appréhender les fonctionnements des entreprises, d’identifier leurs particularités et - 27 - parfois d’éviter des erreurs regrettables... Ce travail de suivi se traduit notamment par la collecte d’informations sur l’évolution de la stratégie de l’entreprise, sur son organisation géographique (établissement principal, établissement secondaire…), et enfin sur son organigramme officiel ou officieux. Ce bon niveau d’information est un atout précieux pour prospecter les groupes avec efficacité et permet de s’assurer de conditions favorables préalablement à une prise de contact qui doit être initiée au moment opportun. TOP CROISSANCE 2005 / Méthodes de prospection Les multiples actions de prospection menées par Regional Partner ces dernières années sont à l’origine de nombreux contacts avec des décideurs. Le suivi de ces contacts aboutit - pour une petite partie d’entre eux - à l’identification et à la qualification de projets.
  • 28. ETUDES DE CAS DE L’IMPORTANCE DU SUIVI DES CONTACTS Après un premier contact infructueux, l’implantation de PRODHAG doit son succès à la méthode “suivi et réactivation” Il est fréquent qu’un projet d’implantation soit reporté. Des phases actives succèdent à des phases pendant lesquelles le projet est « en sommeil ». Le suivi des dossiers permet de se positionner de façon favorable au moment où le dossier se réactive. Pour les dirigeants d’entreprises, la qualité du suivi apporté aux dossiers est un gage de professionnalisme. Méthodes de prospection PRODHAG est spécialisé dans le recyclage de matières plastiques par broyage. Basée en Rhône-Alpes, ses clients sont des industriels qui lui confient des produits sortis des chaînes non conformes aux exigences de qualité. Ces derniers sont transformés en poudre et reconditionnés avant d’être retournés aux clients. Dans le cadre de ses actions de prospection, Regional Partner a d’abord noué un premier contact avec l’entreprise en 1999. Le premier projet lié à ce contact n’aboutira pas. L’entreprise fait alors l’objet d’une procédure de suivi organisée à partir de l’exploitation de la base de données interne de Regional Partner (veille, alerte, relance). De ce suivi régulier, résultera en 2001 la nouvelle qualification d’un projet de l’entreprise (40 emplois programmés). La région pressentie pour sa réalisation est le nord de la France. Compte tenu des caractéristiques du projet, Regional Partner soumet le cahier des charges à Cap Développement. Ce dernier transmettra plusieurs propositions de sites à l’entreprise dont celle de Noyon (Oise). Le site de Noyon permet de proposer un bâtiment relais. Rapidement, les décideurs de l’entreprise se rendent compte que le bâtiment ne convient pas, notamment parce que les aires de stockage sont insuffisantes. De plus, des problèmes liés au respect de certaines normes apparaissent. L’alternative de la construction d’un bâtiment est alors retenue : PRODHAG décide d’implanter l’unité de production sur le Parc d’Activités de Noyon-Passel, sur un terrain de 10 000 m2. EVOLUTION DU CAHIER DES CHARGES A l’origine l’entreprise recherchait un bâtiment existant, finalement Soviba décidera de construire une nouvelle usine Bien des implantations se sont réalisées dans des conditions différentes de celles qui avaient été imaginées à l’origine. Les services économiques des collectivités ont raison de proposer des solutions qui peuvent se situer en marge du cahier des charges initial. L’implantation de SOVIBA en Isère illustre un exemple type d’évolution du projet de l’entreprise. SOVIBA (Groupe Terrena, n°3 français sur le marché des viandes) souhaitait créer un nouvel outil de production (troisième transformation de viande) afin de desservir dans de bonnes conditions les marchés du quart Sud-est de la France (contraintes DLC). Lors du premier contact entre la direction financière de SOVIBA et Regional Partner, le cahier des charges du projet était centré sur la recherche d’un bâtiment existant et adapté à l’activité, en région lyonnaise. Le périmètre idéal déterminé initialement est très précis : “Au sud de Lyon, dans le triangle Vénissieux / Givors / St-Priest”. Le bâtiment recherché : 4.500 m2 dont 3.000 m2 d’ateliers de production adaptés aux normes agroalimentaires et disposant d’un équipement en froid positif. Regional Partner transmet le dossier à l’AEPI (Agence d’étude et de promotion de l’Isère) dont le territoire est limitrophe avec le périmètre défini. Rapidement, les premières recherches confirment la rareté de ce type de bien, non seulement dans la zone pressentie mais aussi dans un rayon d’une heure autour de Lyon. L’entreprise doit donc faire évoluer sa demande et s’oriente finalement vers une construction. La qualité des relations entre l’AEPI et l’entreprise, ceci dès les premières recherches, favorisera une collaboration qui s’achèvera après 6 mois d’études, par la décision de SOVIBA de construire une usine de 7.000 m2 nécessitant un investissement de 11 M€ (72 MF) et le recrutement de 150 personnes. / TOP CROISSANCE 2005 - 28 -
  • 29. METHODES DE PROSPECTION Les actions d’appui aux prospecteurs Parallèlement aux démarches quotidiennes d’approches sélectives des entreprises par les collaborateurs de Regional Partner, de nombreuses actions sont planifiées durant l’année de mise en œuvre du programme. Ces actions s’inscrivent dans le cadre d’un plan opérationnel cohérent qui n’exclut aucun outil de vente : marketing direct, télémarketing, e-mailing, salons professionnels… Des “points d’entrée” multiples dans les entreprises Les choix de localisation sont arbitrés au plus haut niveau : les décideurs au sein de l’entreprise sont connus. En revanche, lors de la phase de prospection, se pose la question du choix des interlocuteurs : quels sont les interlocuteurs informés du projet éventuel de nouvelle implantation ? Quels sont les interlocuteurs les plus accessibles ? De quels interlocuteurs obtient-on le plus aisément l’information recherchée ? Quelles sont les personnes qui participeront à la collecte d’informations ? Qui sont les décisionnaires ? Ces personnes sont-elles localisées au siège social ou dans une direction régionale, en France ou à l’étranger ? Hormis quelques cas particuliers, les organigrammes de la grande majorité des entreprises ne comportent pas de fonction dédiée à l’étude des nouvelles implantations. En définitive, le ciblage des entreprises prospectées se double de la nécessité d’un ciblage des interlocuteurs au sein même de ces entreprises. Contourner les problèmes d’accessibilité des dirigeants Dans une petite entreprise, la gestion par le dirigeant principal d’une nouvelle localisation est presque la règle ; avec les moyennes et grandes entreprises s’accroissent les difficultés liées à l’accessibilité du dirigeant principal. Ceci se vérifie quels que soient les modes d’approche, qu’il s’agisse de marketing direct (tri du courrier), de télémarketing (filtrage secrétariat), de demande de rendez-vous... L’approche de plusieurs interlocuteurs permet de contourner ces difficultés d’accessibilité. - 29 - Intégrer les processus de décisions collégiales Plus les entreprises sont importantes, plus les projets sont traités de façon collégiale ; il est alors opportun d’approcher les différents dirigeants susceptibles de mener une réflexion sur les solutions de localisation. Adapter les messages selon les interlocuteurs visés La multiplicité des interlocuteurs permet de développer des argumentaires adaptés aux responsabilités concernées (formation, par exemple, pour le DRH, charges d’exploitation ou financement pour le DAF…). Nota Bene : la mise en œuvre des démarches de prospection en direction de plusieurs dirigeants est rendue possible par l’organisation préalable des bases de données de Regional Partner. Les fichiers utilisés sont “Top DG”, “Top DAF”, “Top DRH” et “RESPIMO”. Les conseils des entreprises sont approchés dans le cadre de l’exploitation des fichiers “PRESC” et “GHOLD”. TOP CROISSANCE 2005 / Méthodes de prospection Dans le programme Top Croissance 2005, jusqu’à cinq interlocuteurs différents peuvent être approchés au sein d’une même entreprise : dirigeant principal (Président ou Gérant), Directeur Général, Directeur administratif et financier (DAF), Directeur des Ressources Humaines (DRH) et Responsable de l’immobilier. Il convient de souligner l’importance particulière des responsables administratifs et financiers que nous avons observée à de multiples reprises dans la gestion des projets d’implantation. Pour certaines activités, d’autres responsables fonctionnels peuvent jouer un rôle particulier : il en est ainsi par exemple des DRH pour les centres d’appels ou des responsables techniques pour la logistique. Le choix stratégique consistant à multiplier les portes d’entrée dans les entreprises se fonde sur les objectifs suivants : Accroître la probabilité de frapper à la bonne porte Peu d’éléments permettent d’attribuer de façon satisfaisante la responsabilité d’une nouvelle implantation à un profil d’interlocuteur bien déterminé. C’est pourquoi l’approche d’interlocuteurs multiples au sein d’une même entreprise accroît corrélativement les chances de frapper à la bonne porte.
  • 30. LES ACTIONS D’APPUI AUX PROSPECTEURS MARKETING DIRECT Un niveau d’organisation particulièrement élevé en termes de planification et de différenciation L’intensité des actions est modulable selon les cibles : multiplication des “portes d’entrée” dans chaque entreprise (Président, DG, DAF, DRH…), programmation rigoureuse de la répétitivité des actions pour chaque dirigeant approché, adaptation des messages selon les entreprises et les interlocuteurs. Marketing direct en direction du cœur de cible Les documents diffusés présentent les offres de services proposées aux entreprises (étude de localisation, recherche de zones d’activités, recherche de locaux, informations liées à l’économie d’un territoire). Les messages privilégient alternativement l’une ou l’autre de ces offres. Un “mode d’emploi” valorise, par ailleurs, les modalités d’intervention (simplicité, rapidité, confidentialité, etc.). Plusieurs interlocuteurs d’une même entreprise sont systématiquement visés (voir “porte d’entrée”). En règle générale, un même interlocuteur est approché à plusieurs reprises pendant la durée du programme (voir “Quantité campagnes/an”). Des formulaires permettent aux dirigeants d’entreprises d’utiliser aisément les services proposés . Les demandes sont alors relayées par un suivi téléphonique et/ou une prise de rendez-vous. Les fichiers exploités pour ces actions sont les fichiers N°1 à N°12 et les fichiers N°29 à N°32. Cf. “Inventaire des fichiers”, page 22. INTENSITE DES CAMPAGNES DE MARKETING DIRECT Familles entreprises “Porte d’entrée” Qté campagnes/an Petites entreprises Dirigeant principal Directeur Général 3 2 5 campagnes annuelles Entreprises moyennes Dirigeant principal Directeur Général DAF 3 2 2 7 campagnes annuelles Dirigeant principal Directeur Général DAF DRH Resp. Immobilier 3 2 2 2 1 Méthodes de prospection Grandes entreprises Intensité/famille 9 à 10 campagnes annuelles Marketing direct sectoriel Les actions de marketing direct sectoriel sont orientées vers les secteurs d’activité prioritaires : agroalimentaire, centres d’appels, logistique, biotechnologies, NTIC. Ces actions s’inscrivent dans un dispositif plus général et cohérent avec les missions salons : marketing direct, télémarketing, RDV/salons professionnels. Les entreprises visées proviennent des bases “Contacts-RP”, “Divsalons” et “Top Performance”. Concernant les entreprises de cette dernière base, observons qu’elles sont par ailleurs approchées dans le cadre des actions dirigées vers le cœur de cible (les 5 secteurs prioritaires représentent près de 40% du fichier “Top Performance“). En conséquence (selon l’importance de leur chiffre d’affaires), les entreprises performantes des secteurs prioritaires font, au total, l’objet de 6 à 11 campagnes de marketing direct annuelles. / TOP CROISSANCE 2005 Les fichiers exploités pour les actions sectorielles sont : agroalimentaire (N°22 à 24), centres d’appels (N°16 à 18), logistique (N°13 à 15), biotechnologies (N°19 à 21), NTIC (N°25 à 27). Cf. “Inventaire des fichiers”, page 22. Marketing direct en direction des prescripteurs Au-delà du suivi des relations nouées à l’occasion du traitement de dossiers, les versions successives des programmes Top Croissance intègrent une action de marketing direct en direction de “prescripteurs”. Pour cette action, sont exploités le fichier “Presc“ (N°33) et le fichier “Ghold” (N°34). Cf. “Inventaire des fichiers”, page 22. - 30 -
  • 31. LES ACTIONS D’APPUI AUX PROSPECTEURS Des démarches massives de “télémarketing offensif” sont mises en œuvre en direction du cœur de cible Des démarches de “télémarketing offensif” sont organisées en direction du cœur de cible et des secteurs d’activités prioritaires. Les actions de télémarketing offensif concernent les entreprises les plus performantes (plus de 2 400), 75% de ces entreprises ont un taux de croissance supérieur à 20%. Les actions de télémarketing sectoriel ont pour finalité l’organisation des rendez-vous au sein des salons. Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions de marketing direct sectoriel. Télémarketing offensif en direction du cœur de cible Les actions de télémarketing offensif sont dirigées vers les entreprises du cœur de cible les plus performantes. Elles sont regroupées dans les fichiers “TOP+” (75% de ces entreprises ont un taux de croissance supérieur à 20% !). Ces opérations de télémarketing sont conséquentes : elles concernent plus de 2 400 entreprises, soit près de la moitié du cœur de cible. Les fichiers exploités pour ces actions sont les fichiers N°2, 4, 6, 8 et 12. Cf. “Inventaire des fichiers”, page 22. PHASE 1 - Faibles sont les chances qu’un décideur s’ouvre de façon détaillée, par téléphone, d’un sujet aussi sensible que peut l’être un nouveau projet d’investissement. En effet, les démarches téléphoniques ne sont pas adaptées à un argumentaire aussi développé que les documents diffusés dans le cadre du marketing direct. C’est pourquoi, dans un premier temps, les démarches téléphoniques sont centrées sur l’offre de services la plus simple : proposition de recherche de zones d’activités ou de locaux disponibles. La nécessité d’être bref et d’être concret est cohérente avec la simplicité de ces messages. Les interlocuteurs prioritaires sont les dirigeants d’entreprises. En cas de difficultés d’accessibilité de ces derniers, la nature des messages permet de basculer les appels vers les proches collaborateurs des dirigeants. Télémarketing offensif en direction des secteurs d’activités prioritaires Les actions de marketing direct sectoriel sont orientées vers les secteurs d’activité prioritaires, elles s’inscrivent dans le dispositif d’organisation des missions salons. Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions de marketing direct sectoriel, elles ont pour finalité l’organisation des rendez-vous au sein des salons. Les entreprises visées proviennent des bases “Contacts-RP” : Fichiers “Contacts-Log” (logistique), “Contacts-Appels” (centres d’appels), “Contacts-Bio” (Biotechnologies), “Contacts-Agro” (agroalimentaire), “Contacts-Tic” (Techn. Information et communication). Les fichiers exploités pour ces actions sont les fichiers N°14,17, 20, 23, 26. Cf. “Inventaire des fichiers”, page 22. - 31 - TOP CROISSANCE 2005 / Méthodes de prospection PHASE 2 - Du fait de la simplicité des messages, les informations obtenues lors des premiers entretiens ne constituent souvent que des indices sur les projets des entreprises. En fonction des indices collectés, un suivi téléphonique plus qualitatif et/ou une prise de rendez-vous visent à valider l’existence d’un projet d’implantation exploitable.
  • 32. LES ACTIONS D’APPUIS AUX PROSPECTEURS MISSIONS SALONS Un contexte propice aux échanges Les salons constituent un excellent moyen pour multiplier les contacts physiques par opposition aux contacts liés au marketing direct et au télémarketing. Les salons professionnels peuvent être à l’origine de dispersions et seule une organisation rigoureuse en amont (préparation des contacts) et en aval (suivi de l’exploitation des contacts) peut générer des résultats tangibles. Les salons professionnels procèdent par nature d’une démarche sectorielle. A l’exception du MIPIM, ils sont choisis en cohérence avec les secteurs prioritaires définis dans ce programme : agroalimentaire, logistique, centres d’appels, biotechnologies, NTIC. contacts présentant peu de perspectives à court terme. En règle générale, la durée de ces missions (intégrant les phases « amont » et « aval ») s’étend sur une période de trois mois de part et d’autre du salon. Elles génèrent deux types de résultats : des résultats matérialisés par des “cahiers des charges qualifiés”, immédiatement exploitables, et des résultats intermédiaires, caractérisés par des indices favorables qui mériteront des réactivations régulières, s’ils ne sont pas exploitables à court terme. En amont des salons, sont mises en œuvre des actions de marketing direct sectoriel et de télémarketing sectoriel. Pour ces actions, sont exploités les fichiers extraits de “Top Performance” (fichiers “Top-secteurs”), de la base “Contacts-RP” (fichiers “Contacts-Secteurs”) et des fichiers “DivSalons”. Les salons professionnels sont sélectionnés à l’aide des critères suivants : représentativité du salon par rapport au marché (présence des entreprises leaders), évolution de la qualité et du nombre de visiteurs, évolution de la qualité et du nombre d’exposants, répartition des sociétés par secteurs d’activité. Précisons que le plus souvent Regional Partner a déjà organisé plusieurs missions dans les salons professionnels sélectionnés et que ces expériences cumulées ont pour effet d’accroître leur efficacité. Une troisième phase essentielle succède à ces actions : l’organisation de rendez-vous avec les décideurs pertinents. Concernant ces derniers, les collaborateurs de Regional Partner procèdent à un pré-tri éliminant les SALON Logistique SITL SECTEUR DATES LIEU EXPOSANTS 400 Semaine internationale 22 au 24 Paris des solutions logistiques mars VISITEURS Porte de Versailles 13 000 Fichiers exploités : Top Log : 520 + Contacts Log: 250 + Div Log : 1 030 = Total : 1800 contacts SECA Méthodes de prospection Centre d’appels Salon européen des centres de contacts et de la relation client 12 au 14 avril Paris 160 10 000 Porte de Versailles Fichiers exploités : Astrappel : 122 + Contacts Appels: 250 + Div Appel : 500 = total : 872 contacts MIPIM Immobilier Marché international des professionnels de l’immobilier 8 au 11 mars Palais des festivals Cannes 5 et 6 avril 1 850 15 000 Porte de Versailles 900 5 500 Fichiers exploités : Respimo : 450 contacts Agroalimentaire MDD Rencontres Salon international des marques de distributeurs alimentaires Paris Fichiers exploités : Top Agro : 531 + Contacts Agro : 200 + Div Agro : 1 030 = Total : 1000 contacts SETI T.I.C Semaine internationale des technologies de l’information avril (à préciser) Paris 1 000 80 000 Porte de Versailles Fichiers exploités : Top Tic : 400 + Contacts Tic : 100 + Div Tic : 200 = Total : 700 contacts Biotechnologies BIOTECH Carrefour européen des biotechnologies octobre (à préciser) Marseille 250 4 000 Fichiers exploités : Top Bio : 566 + Contacts Bio : 220 + Div Bio : 200 = Total : 986 contacts E-MAILING : des actions d’appoint Les actions planifiées totalisent le routage de 36 000 e-mailings soit le double du volume de l’année précédente. Les fichiers exploités concernent les directions d’entreprises industrielles et de services. / TOP CROISSANCE 2005 - 32 -
  • 33. PLANNING Marketing direct, télémarketing, e-mailing, actions salons… Famille entreprises Num. fichier Janv. Fév. MD Mars Avril Mai Suivi MD Suivi Juin Sept. Oct. MD Nov. Déc. Suivi Cœur de cible Petites entreprises N°1 N°2 N°3 N°4 N°5 N°6 N°7 N°8 Entreprises moyennes Grandes entreprises Tm MD MD Suivi MD MD Tm Rdv Suivi Suivi Tm MD Suivi Suivi Suivi MISSION SECA : Tm MD Rdv Suivi Suivi MISSION BIOTECHNOLOGIES : N°19 N°20 N°21 MD Tm Rdv MD Suivi Suivi MISSION MDD : N°22 N°23 N°24 T.I.C. MD MISSION SITL : N°16 N°17 N°18 Agroalimentaire Suivi Tm N°13 N°14 N°15 Biotechnologies MD Tm Cibles sectorielles Centres d’appels Suivi Tm N°9 N°10 N°11 N°12 Logistique Tm Tm MD Rdv Suivi Suivi MISSION SETI : N°25 N°26 N°27 Rdv MD Suivi Suivi Suivi Cibles fonctionnelles DG DAF DRH N°29 N°30 N°31 DIR IMMO. N°32 MD Suivi MD Suivi MISSION MIPIM : MD Tm Rdv Suivi Cibles complémentaires Clients RP N°28 Prescripteurs N°33 N°34 E-contacts MD Tm Suivi MD Les relations avec les clients RP font l’objet de démarches sélectives Presc Ghold Indus N°35 N°36 Indus Serv. Marketing direct sectoriel Télémarketing offensif Relance contacts missions salons et marketing direct Marketing direct “Top Performances” Serv. Indus. Serv. MD Rdv Presc. Ghold. Actions e-mailing Marketing direct Missions salons Marketing direct “Prescripteurs” Définition et volume des fichiers : se reporter à l’inventaire des fichiers exploités page 22. - 33 - TOP CROISSANCE 2005 / Méthodes de prospection Tm MD
  • 34. TRAITEMENT DES DOSSIERS La gestion des projets : “cahier des charges” Les chargés de mission de Regional Partner présentent les projets à travers un cahier des charges précis. Pour chaque projet d’implantation identifié, les chargés de mission de Regional Partner formalisent - en lien avec l’interlocuteur dans l’entreprise - un “cahier des charges”. Ce document de deux à trois pages réunit l’ensemble des informations stratégiques : présentation de l’entreprise et de son projet, attentes de l’entreprise, contacts éventuels déjà pris par les dirigeants… Méthodes de prospection Le cahier des charges permet au partenaire local de juger de l’intérêt des projets et des suites à leur donner. Au-delà du caractère formel du cahier des charges, des entretiens téléphoniques entre le partenaire local et Regional Partner précisent et complètent la présentation du projet. D’autres entretiens portent ensuite sur l’évolution et le suivi du projet. Le cahier des charges permet au partenaire local de juger de l’intérêt des projets et des suites à leur donner Outre les coordonnées de l’entreprise et de la personne responsable du projet, le cahier des charges présente de façon succincte l’activité de l’entreprise, son chiffre d’affaires, ses effectifs salariés, etc. Des informations complémentaires précisent le cahier des charges avec des éléments tels que les clients de l’entreprise (grand public, PME, grands comptes, etc.), ses actionnaires ou ses filiales, ses différentes implantations en France ou à l’étranger. Ces informations sont collectées auprès de chaque entreprise ou résultent des recherches effectuées auprès d’autres sources par les chargés de mission de Regional Partner. Il arrive parfois (10% des dossiers) que les dirigeants demandent, durant la phase de collecte d’informations, à ce que soit préservée une confidentialité absolue sur leur projet. Dans ce cas, les dossiers sont codés temporairement. De façon générale, les entreprises sont sensibles à un minimum de confidentialité pendant la période d’étude de leur projet, notamment auprès de leurs concurrents et parfois de leurs salariés. Les cahiers des charges indiquent les régions pressenties spontanément par les dirigeants pour la réalisation de leurs projets Les données économiques présentées dans les cahiers des charges par les chargés de mission de Regional Partner sont en rapport avec les attentes prioritaires des partenaires locaux et concernent le montant des investissements prévisionnels (équipement, immobilier, etc.), les perspectives d’emplois créés (à court terme et à trois ans) et enfin, le calendrier de mise en oeuvre du projet (date de décision, date de réalisation). Les solutions immobilières pressenties par les dirigeants sont souvent essentielles car elles conditionnent la capacité des partenaires locaux à accueillir l’implantation selon que la préférence de l’entreprise est orientée vers des locaux existants ou bien vers la construction de locaux sur une zone d’activités. Quelles que soient ces préférences, les caractéristiques immobilières sont précisées dans le cahier des charges (surface des terrains, surface des locaux : bureaux, stockage, atelier de production, etc.). Concernant le choix de la localisation, les cahiers des charges indiquent les régions pressenties spontanément par les dirigeants pour la réalisation de leurs projets. Les chargés de mission de Regional Partner déterminent les critères de localisation Les choix sont ouverts mais les projets sont très rarement “mobiles” au plan national. En effet, les entreprises pressentent plutôt un espace régional du type Nord, Nord-ouest, Sud-est, Sud-ouest. Elles peuvent aussi privilégier un profil de territoire plutôt qu’une approche géographique avec des considérations du type proximité d’une agglomération de telle ou telle taille, distance à tel ou tel marché… Le cahier des charge fait également souvent ressortir des attentes spécifiques liées aux infrastructures (dessertes, ADSL, etc.) ou à l’environnement (sous-traitance, fomation) à titre d’exemples. Les chargés de mission de Regional Partner s’efforcent de déterminer les critères de localisation, qu’ils soient explicites ou implicites, qu’ils correspondent à une rationalité professionnelle ou à des attentes personnelles. UNE DIFFUSION LIMITEE DES PROJETS Chaque partenaire local du programme est destinataire des projets d’implantation qui peuvent concerner son territoire de compétence. Regional Partner procède par conséquent à une sélection qui privilégie la pertinence des territoires. Une diffusion réduite et contrôlée des projets a pour effet de limiter les situations de concurrences territoriales. Cette démarche de sélection évite par ailleurs aux entreprises de recevoir des informations sans rapport avec leurs attentes et elle permet aux partenaires locaux de se concentrer sur les projets les plus adaptés à “leur offre”. Observons qu’un même projet d’implantation est adressé, en moyenne, à trois collectivités. Cette diffusion limitée permet de respecter l’engagement pris auprès de l’entreprise de lui proposer plusieurs solutions, enga/ TOP CROISSANCE 2005 gement essentiel sans lequel l’entreprise n’aurait peutêtre pas confié l’étude de son projet à Regional Partner. La sélection des partenaires locaux destinataires des projets d’implantation repose, par exemple, sur la région pressentie prioritairement par l’entreprise, sur l’existence d’un savoir-faire local, sur ses exigences en matière de dessertes… Les chargés de mission de Regional Partner adressent parfois des projets à des partenaires locaux qui ne sont pas directement dans la zone géographique pressentie par l’entreprise, les partenaires locaux apprécient alors eux-mêmes l’intérêt de donner une suite ou non à ces projets. - 34 -
  • 35. TRAITEMENT DES DOSSIERS et “proposition de localisation” Réussir la concrétisation des projets en apportant des réponses aux attentes de l’entreprise Les cahiers des charges transmis aux partenaires locaux précisent les informations et/ou services qui aideraient les entreprises à choisir les sites de leurs nouvelles implantations. Ces attentes sont naturellement en rapport avec les offres de services mises en avant par Regional Partner dans le cadre de ses actions de prospection, elles sont par ailleurs majoritairement revendiquées par les services économiques des collectivités : informations sur les zones d’activités aménagées ou sur des locaux disponibles, organisation de visites de sites, aide au montage de dossiers, informations sur les aides éventuellement envisageables, informations sur l’environnement des territoires… L’ensemble des informations formalisées dans les cahiers des charges permet aux partenaires locaux d’entreprendre toutes les démarches qu’ils jugent utiles pour favoriser la réalisation des projets d’implantation sur leurs territoires de compétence. L’importance de ces démarches sera naturellement fonction de leur intérêt pour le projet et/ou l’entreprise concernée. Celui-ci conditionnera le temps et l’énergie affectée à l’instruction et au suivi du dossier. La démarche minimale, cependant, consistera à répondre à l’entreprise quel que soit l’intérêt perçu en première analyse pour son projet. Il va de l’image du partenaire local et de la suite de ses relations avec l’entreprise que de réussir son premier contact. - 35 - TOP CROISSANCE 2005 / Méthodes de prospection Certains partenaires locaux de Regional Partner ont éprouvé une organisation particulièrement efficace dont les démarches se décomposent en trois étapes : • Dés réception d’un cahier des charges, un simple courrier est adressé à l’entreprise lui indiquant que les éléments d’information en rapport avec son projet lui sont bien parvenus. Précisons que la rapidité de réaction, même si celle-ci revêt dans la forme et sur le fond un caractère modeste, est perçue très positivement. Le courrier précise en outre la suite qui sera donnée à la demande de l’entreprise (exemple : recherche d’informations). Idéalement, le partenaire local précise le délai dans lequel la réponse interviendra. • Dans un second temps, le partenaire local formalisera ce que nous nommerons par commodité de langage “une proposition de localisation”, qu’elle prenne la forme d’une simple lettre ou d’un dossier plus conséquent. La “proposition de localisation” gagne à être centrée sur la demande formulée par l’entreprise telle qu’elle apparaît dans le cahier des charges (informations sur des zones d’activités, disponibilités de locaux existants, etc.). Au-delà de cette réponse, le partenaire local peut exploiter l’occasion créée par sa mise en relation pour promouvoir son territoire avec des arguments qui peuvent être personnalisés et/ou qui ont une portée générale : caractéristiques des ressources humaines, savoir-faire locaux et réseau de sous-traitance, infrastructure et dessertes, proximité des marchés de consommation, qualité de vie et loisirs. • Les relations établies avec l’entreprise dans les premiers contacts, lorsqu’elles se sont traduites positivement, aboutissent à l’organisation des visites de sites. Idéalement ces visites de sites sont initiées et pilotées par les partenaires locaux, en effet elles seront souvent déterminantes dans la décision de l’entreprise. Cette dernière n’interviendra que rarement avant un délai de réflexion de plusieurs mois, ce délai étant souvent d’autant plus long que les investissements sont importants notamment du fait du nombre d’intervenants dans les décisions. La régularité des échanges entre les partenaires locaux et les collaborateurs de Regional Partner favorise le suivi de l’évolution des dossiers.
  • 36. PROGRAMME TOP CROISSANCE PRESENTATION SYNTHETIQUE ET CONDITIONS DE SOUCRIPTION LES OBJECTIFS Le programme a pour finalité de prospecter les entreprises françaises en fort développement. Il vise à détecter les projets de développement et d’implantation de ces entreprises, à favoriser leur réalisation sur les territoires de compétence des souscripteurs aux programmes. L’objectif du programme pour l’année 2005 est la détection de 200 projets d’implantations. Ces derniers objectifs concernent en termes qualitatifs des projets dont la maturité et le sérieux sont validés à travers des cahiers des charges précis, les simples contacts -aussi prometteurs soient-ils- ne sont pas considérés ici comme des projets. Les efforts de prospection sont orientés vers les projets d’implantation concernant au moins 10 emplois dans leur phase initiale. L’ORGANISATEUR Créée en 1993 Regional Partner S.A. est une société spécialisée dans l’aide au développement et à l’implantation d’entreprises. Dirigée par Jean-Pierre Monvoisin (Pdg) et Stéphane Deveaux (Dg délégué), l’équipe de Regional Partner compte huit collaborateurs. D’une moyenne d’âge inférieure à 35 ans, les collaborateurs justifient le plus souvent d’une double expérience professionnelle en entreprise et au sein d’agences de développement économique. Extrait des références de Regional Partner : FRANCE : Rouen, Le Havre, Laval, Orléans, Montpellier, Nîmes, Châlon-sur-Saône, Bordeaux, Indre, Seine et Marne, Savoie, Isère, Maine et Loire, Moselle, Indre et Loire, Vendée, Nièvre... GRANDE-BRETAGNE : Birmingham, Londres, Pays de Galles, Manchester, Doncaster, Kent, Rotherham, Yorkshire. ALLEMAGNE : Rhénanie du Nord-Westphalie, Saxe, Torgau-Oschatz, Forchheim, Vorpoméranie, Lauenburg… AUTRES REFERENCES : Aoste (Italie), Fribourg (Suisse), Murcie (Espagne). Souscription LES SOUSCRIPTEURS Les souscripteurs au programme Top Croissance sont des collectivités locales qui souhaitent favoriser l’implantation d’entreprises sur leur territoire et qui sont organisées pour assurer leur accueil. Ces collectivités sont de toutes tailles : villes, organisations intercommunales, départements et régions. Elles disposent de services économiques internes ou externes (agences de développement, comités d’expansion….). DUREE ET RENOUVELLEMENT DU PROGRAMME Le programme Top Croissance est d’une durée d’un an (janvier à décembre 2005). A son échéance, les partenaires locaux apprécient les résultats obtenus à l’aide de critères quantitatifs et qualitatifs. En fonction de ces appréciations, ils décident du renouvellement de leur participation au programme (le taux de renouvellement est de 80 %). Un bilan intermédiaire est établi en cours d’année et précède un bilan d’évaluation de fin de programme. EXCLUSIVITE TERRITORIALE Les partenaires locaux (souscripteurs au programme) disposent d’une exclusivité territoriale. Celle-ci s’exerce sur les cibles définies par le programme et pour le territoire défini avec le partenaire local pendant la durée du programme. CŒUR DE CIBLE Le cœur de cible est constitué des entreprises françaises en forte croissance dont les chiffres d’affaires sont supérieurs à 3 millions d’euros. Sont concernées la totalité des activités des secteurs industriels et une grande partie des activités du secteur tertiaire (sont exclues les activités telles que le commerce, l’hôtellerie, le BTP). Le cœur de cible correspondant aux critères de performances du programme comporte 5 000 entreprises. Parmi ces entreprises de tous secteurs, 2 000 entreprises font l’objet d’une prospection plus intensive : les services liés aux technologies de l’information et de la communication, l’industrie agroalimentaire, le secteur de la logistique, les biotechnologies, et enfin les centres d’appels. / TOP CROISSANCE 2005 - 36 -
  • 37. BASES DE DONNEES Les 36 fichiers exploités dans le programme sont extraits de trois grandes bases : “GESCOM” : base de données interne qui regroupe les entreprises “clientes” de Regional Partner et les contacts noués lors des programmes précédents. “ASTREE” : méga base permettant l’identification des entreprises performantes. “DIVSALONS” : fichiers qualifiés par Regional Partner et autres fichiers achetés ou loués en fonction de leur fiabilité. METHODES ET ACTIONS Les démarches des collaborateurs de Regional Partner visent à approcher les dirigeants d’entreprises de façon sélective suite à des démarches d’investigation et de collecte d’indices qui associent veille opérationnelle et approche directe. Suivant le degré de pertinence des informations exploitées, les démarches effectuées aboutissent à la demande “insistante” de rendez-vous ou de simple entretien téléphonique. Cinq interlocuteurs différents peuvent être approchés au sein d’une même entreprise : dirigeant principal (Pdt ou gérant), Directeur Général, Directeur Administratif et Financier (DAF), Directeur des Ressources Humaines (DRH) et Responsable de l’immobilier. La multiplication des portes d’entrée dans les entreprises vise à contourner les problèmes d’accessibilité des dirigeants et à intégrer les processus de décisions collégiales. Parallèlement aux approches sélectives des collaborateurs de Regional Partner, des actions d’appuis s’inscrivent dans un plan opérationnel cohérent qui n’exclut aucun outil de vente : marketing direct, télémarketing, e-mailing, salons professionnels… Ces actions ont pour vocation de “drainer des contacts” vers l’équipe de prospection qui -suite à de rapides enquêtes- approche les dirigeants d’entreprises. MARKETING DIRECT. Les documents présentent les offres aux entreprises (étude de localisation…) et valorise les modalités d’intervention (simplicité, rapidité, confidentialité…). Plusieurs interlocuteurs d’une même entreprise sont systématiquement visés. La répétitivité des campagnes de marketing direct est différencié selon la taille des entreprises : 5 campagnes annuelles pour les petites entreprises, 7 campagnes pour les entreprises moyennes et 9 campagnes pour les grandes entreprises. Les entreprises performantes des secteurs prioritaires font l’objet de 6 à 11 campagnes annuelles selon leur taille. TELEMARKETING. Des démarches de “télémarketing offensif” sont organisées en direction du cœur de cible et des secteurs d’activités prioritaires. Les actions de télémarketing offensif concernent les entreprises les plus performantes (plus de 2 400), 75% de ces entreprises ont un taux de croissance supérieur à 20%. Secteurs prioritaires : les actions de télémarketing sectoriel ont pour finalité l’organisation des rendez-vous au sein des salons. Elles sont mises en œuvre peu de temps après les actions de marketing direct sectoriel. E-MAILING. Les actions planifiées totalisent le routage de 36 000 e-mailings soit le double du volume de l’année précédente. Les fichiers exploités concernent les directions d’entreprises industrielles et de service. MISSIONS SALONS. La durée des missions salons -de l’organisation en amont à la fin de l’exploitation des contacts- s’étend sur une période de trois mois. Les salons professionnels sont sélectionnés en cohérence avec les secteurs d’activité prioritaires du programme : SITL (Semaine internationale des solutions logistiques) - SECA (Salon européen des centres de contacts et de la relation client) - MIPIM (Marché international des professionnels de l’immobilier) - MDD Rencontres (Salon international des marques de distributeurs alimentaires) - SETI (Semaine internationale des technologies de l’information) BIOTECH (Carrefour européen des biotechnologies). COÛT DE SOUSCRIPTION AU PROGRAMME TOP CROISSANCE • Villes et groupements intercommunaux dont les populations sont inférieures à 75.000 habitants Coût de souscription : 14.500 € HT (95.113 F HT). - 37 - TOP CROISSANCE 2005 / Souscription • Départements, villes et groupements intercommunaux dont les populations sont supérieures à 75.000 habitants Coût de souscription : 22.800 € HT (149.558 F HT).
  • 38. REGIONAL PARTNER, ORGANISATEUR Une volonté constante de perfectionnement des méthodes de prospection LA CREATION DE REGIONAL PARTNER En 1988, Jean-Pierre Monvoisin est recruté par l’AIDA et intervient au sein du groupe de promotion de la région Rhône-Alpes. Sa mission - au sein de l’agence de développement est tournée vers la prospection et l’implantation d’entreprises. Il ressort rapidement qu’avant même de convaincre des dirigeants, la difficulté principale réside dans l’identification des entreprises qui ont effectivement un projet d’implantation. Cette difficulté est largement partagée par l’ensemble de ses homologues d’autres collectivités : les résultats ne sont pas toujours en rapport avec l’énergie et les moyens engagés. Jean-Pierre Monvoisin est convaincu que l’obtention de résultats significatifs est liée à l’adoption de méthodes de prospection à grande échelle inspirées des techniques offensives des entreprises. Pour susciter l’intérêt des dirigeants d’entreprises, il est nécessaire de disposer par ailleurs d’une offre territoriale caractérisée par la diversité des solutions de localisation qu’elle peut proposer. En définitive pour remplir efficacement ces deux conditions, germe l’idée d’associer un ensemble de collectivités locales dans d’intenses programmes de prospection. C’est le pari que relève JeanPierre Monvoisin en démissionnant de son agence de développement en 1993 pour créer ce qui deviendra Regional Partner. Avec plus de 3 000 dossiers détectés et instruits, Regional Partner s’est affirmé en dix ans comme un interlocuteur reconnu en matière d’implantation d’entreprises. 1993-2004 : LES DATES CLEFS 1993 : Création du service “Implantation Express” qui prendra le nom de Regional Partner en 2001 lors de l’extension de son activité aux autres pays européens. 1994 : Les efforts de l’équipe de prospection sont soutenus par des envois de mailings massifs et répétitifs. 1995 : Les actions de télémarketing offensif complètent les opérations de marketing direct. 1996 : Mise en place des missions de prospection au sein des salons professionnels. 1997 : Développement de Gescom, base de données hautement qualifiée où convergent toutes les informations collectées par l’équipe de prospection. 1998 : L’obsession des résultats conduit à la publication annuelle d’une analyse quantitative et qualitative des dossiers traités. 1999 : Suite à une mission réalisée pour les commissariats de la DATAR, la veille économique devient un instrument organisé de collecte et de traitement des indices de développement des entreprises. 2000 : Organisation du suivi des entreprises dont les projets sont récurrents avec la base FIDEL. 2001 : Extension de l’activité à l’étranger et en particulier au Royaume-Uni (Londres, Pays de Galles…) et en Allemagne (Saxe, Forchheim, Lauenburg…). 2002 : Mise en place de la prospection fonctionnelle qui vise à approcher les responsables fonctionnels des entreprises (DAF, DRH…). 2003-2004 : Les plans de prospection sont désormais élaborés avec une méthode qui associe approche sélective et actions d’appui comportant l’ensemble des outils de vente (marketing direct, télémarketing, e-mailings, salons professionnels…). 2005 : Lancement du programme Top Croissance 2005, pour la première fois un vaste plan de prospection concilie actions multisectorielles et démarches spécifiques en direction de cinq secteurs d’activités prioritaires. QUELQUES EXEMPLES DE PROGRAMMES MIS EN ŒUVRE ENTRE 1994 ET 2004 • CREATION D’ENTREPRISES : La première version du programme CREADEL a été menée en partenariat avec le Salon Des Entrepreneurs (exploitation du fichier visiteurs). Un dispositif visait à filtrer les projets à potentiel. • JEUNES ENTREPRISES : Le programme “Actidev” a été dirigé vers les jeunes entreprises (entre 3 et 10 ans d’existence) auxquelles ont été proposées des solutions de localisation adaptées à leurs projets de développement. • ENTREPRISES EN FORTE CROISSANCE : Le programme “Top Croissance” vise les entreprises en forte croissance. Il s’agit du programme principal de Regional Partner, il est reconduit et adapté chaque année depuis 5 ans. • PROSPECTION INTERNATIONALE : Le programme “Top Croissance” a été adapté à l’ensemble de l’Europe occidentale en lien avec les collectivités britanniques et allemandes (programme “Top Sélection”). • VEILLE ECONOMIQUE : Cette mission confiée par les commissariats de la Datar a eu pour objectif de chercher à connaître les projets de développement des grandes entreprises de la région parisienne (programme “IDF”). • SALONS PROFESSIONNELS : Regional Partner a organisé plus de 40 missions de prospection au sein des salons professionnels : SECA, SITL, POLLUTEC, FOIRE DE HANOVRE, MIPIM, EMBALLAGE, SIAL… • PROSPECTIONS SECTORIELLES : Les actions sectorielles ont concerné plus particulièrement les activités correspondant aux priorités des collectivités : Logistique, centres d’appels, Tic, biotechnologies... / TOP CROISSANCE 2005 - 38 -
  • 39. DU PROGRAMME TOP CROISSANCE 80% des collectivités nous renouvellent leur confiance chaque année LA CONNAISSANCE DU MARCHE L’activité de Regional Partner étant spécialisée dans le domaine de l’implantation d’entreprises, il est naturel que le “marché des investissements” y soit observé avec la plus grande attention. L’analyse de ce marché est effectuée sous l’angle de la demande des entreprises mais aussi de l’offre territoriale. Concernant la demande des entreprises, la source d’information la plus précise est liée à l’important volume de dossiers traités ces dix dernières années par les collaborateurs de Regional Partner (plus de 3000 projets détectés et instruits). Sont ainsi analysés chaque année de nombreux critères : importance des projets en termes d’emplois et d’investissements, préférences des entreprises (achat/location, construction/locaux existants…), attractivité spontanée des différentes régions, degré de mobilité des entreprises… Outre ces données internes, Regional Partner a initié la création d’un observatoire de l’implantation qui est alimenté par la collecte de données externes (veille, presse…). Suite à ces collaborations avec plus de 200 collectivités françaises et étrangères, Regional Partner est également bien positionné pour observer l’offre territoriale (argumentaires, stratégies de prospection, aménagement de zones d’activités, opérations immobilières…). L’ensemble de ces données permet d’adapter les démarches de prospection de Regional Partner (identification des secteurs porteurs, élaboration des argumentaires…) et de définir des objectifs réalistes pour chaque opération de prospection initiée. UNE EQUIPE LEGERE ET REACTIVE PLAN D’ELABORATION DES PROGRAMMES 1° - ANALYSE DU MARCHE ET OBJECTIFS : A) Analyse générale du marché B) Identification des cibles à fort potentiel C) Définition des objectifs qualitatifs/quantitatifs 2° - DEFINITION ET SEGMENTATION DES CIBLES A) Sélection des critères B) Segmentation, hiérarchisation des priorités C) Fonctions des dirigeants ciblés 3° - SELECTION ET CONSTITUTION DE FICHIERS : A) Inventaire des données disponibles B) Sélection des données pertinentes C) Organisation des données 4° - OFFRES ET ARGUMENTAIRES A) Offres : aide au montage de dossiers, collecte d’informations, mise en relation, présentation de zones d’activités ou de locaux… B) Argumentaires : valorisation des ressources locales, environnement, proximité de marchés, proximité de sous-traitance, formation, infrastructures… 5° - PLAN D’APPROCHE DES ENTREPRISES A) Approche "sélective" : organisation de l’approche ciblée par les prospecteurs sur la base d’indices (veille et investigation) B) Approche massive et systématique : construction du plan d’actions d’appui à l’équipe de prospection (salons professionnels, marketing direct, télémarketing, e-mailing…) 6° - TRAITEMENT DES PROJETS IDENTIFIES A) Formalisation des cahiers des charges B) Propositions de localisation C) Organisation du suivi des dossiers L’équipe de Regional Partner compte huit collaborateurs permanents. D’une moyenne d’âge inférieure à 35 ans, les collaborateurs justifient le plus souvent d’une double expérience professionnelle en entreprise et au sein d’agences de développement économique. Ainsi, tant en terme de formation que d’expérience professionnelle, l’équipe maîtrise l’environnement des entreprises et des services économiques de développement local. Enfin, les collaborateurs de Regional Partner réunissent les différentes compétences nécessaires à une bonne gestion des dossiers : finance, administratif, marketing, communication, international… Outre le français, l’anglais et l’allemand sont maîtrisés en interne. LA MAITRISE DES OUTILS ET DES METHODES Les multiples programmes mis en œuvre par Regional Partner depuis 1994 ont été autant d’occasions d’évaluer les performances des stratégies et des outils de prospection. Ainsi, qu’il s’agisse des méthodes d’approches sélectives ou des actions d’appui, les programmes proportionnent et adaptent la place de chaque série d’actions en fonction des résultats obtenus précédemment. Il résulte de ces démarches d’évaluation et parfois d’expérimentation une bonne maîtrise des outils et méthodes : approche sélective, réseau de prescripteurs, veille et actions d’appui (marketing direct, télémarketing, salons professionnels, E–Communication…). Les bases de données utilisées par Regional Partner réunissent des informations sur 1 070 000 entreprises françaises et étrangères. - 39 - TOP CROISSANCE 2005 /
  • 40. Depuis 1993, Regional Partner a instruit plus de 3 000 études de localisation d’entreprises Entreprises FRANCE : ROUEN, LE HAVRE, LAVAL, ORLÉANS, MONTPELLIER, NÎMES, CHALON SUR SAÔNE, REIMS, BORDEAUX, INDRE, SEINE ET MARNE, SAVOIE, ISÈRE, MAINE ET LOIRE, MOSELLE, INDRE ET LOIRE, VENDÉE, YONNE, NIÈVRE ... GRANDE-BRETAGNE : BIRMINGHAM, LONDRES, PAYS DE GALLES, MANCHESTER, DONCASTER, KENT, ROTHERHAM, YORKSHIRE… ALLEMAGNE : RHÉNANIE DU NORD-WESTPHALIE, SAXE, TORGAU-OSCHATZ, FORCHHEIM, VORPOMÉRANIE, LAUENBURG… Autres références : AOSTE (ITALIE), FRIBOURG (SUISSE), MURCIE (ESPAGNE). 1, Impasse Marchand - F 56000 VANNES 33, avenue du Maine - F 75755 PARIS CEDEX 15 Tél : +33 (0)2 97 54 11 11 - Fax : +33 (0)2 97 54 13 13 Tél : +33 (0)1 44 10 41 20 - Fax : +33 (0)1 44 10 41 21 e-mail : contact@regional-partner.com www.regional-partner.com Tous droits réservés : les visuels et les textes figurant dans ce document sont la propriété exclusive de Regional Partner SA au capital de 68 000 € - Siren 389 437 666. Toute reproduction même partielle est interdite. Conception, réalisation : Collectivités locales - Tél. 04 78 48 36 02 ABB, JET SERVICE, CATERPILLAR, SVA, PLASTIREMO, TROIS SUISSES, VALEO, IMPRIMERIE NATIONALE, SOVIBA, CHRONOPOST, HACHETTE, GO SPORT, TMG, COMMSCOPE, CLUB INTERNET, DUN & BRADSTREET, ATOS, DHL, STEF TFE, DARFEUILLE, EASY DIS, CAT LOGISTIQUE, SDV, GEODIS, STOCKALLIANCE, DPD, SEAC, IRM, TRANSCOM, COMPOBAIE, SELECTIS, COMPTOIRS ELECTRIQUES FRANCAIS, AOL, CISIA, SEBICO, ALTIMA ASSURANCE, OMEGA, ELSOP, ALLIANCE PISCINES, SERVANTES, TRANSPORT NICOLAS, STELLA, AUTOTOTE, MARTIN BELAYSOUD, CITM, TELEASSURANCE, DOLPHIN TELECOM, EURO-INTERACTIVE, PHONECOM, PONROY SANTE, EXPERIAN, INFOMOBILE, ELONEX, ASTON, DARKWORKS, CISIA INGENIERIE, STERIA INFOGERANCE, PROSERVIA, ORYGYN.COM, COTTES SA, MERMONDE, SODIPA, CELVIA, BRETAGNE DESSERT, HALIEUTIS, MONBANA, ENTRA’ACTE, AGRALCO,BTI, LAROMAINVILLE, ROBIN SA, LABORATOIRE YAMANOUCHI, BIOTECHNI, BIOLUME, UROGENE, GENESYSTEMS, RESIDENCES LOUISIANE, GENIBIO, GAUDRIOT, GRUAU SA, ABEILLE OPTRONICS, PRODHAG PLASTIQUE, TRIOPS NUMERICS, ASERTI ELECTRONICS, GAB BIOTECHNOLOGIE, CARTONNAGE FELLMAN, TECHNISOFT, NOVATEC, SOMETAL, SEFCAL, TECHNOCHIM, TRANSPORT WIN BOSMAN, EXITFLEX SA, EXCELLA, GUY DEGRENNES SA, MEPAC, GYMA, ACOFI, SIVECO GROUP, OFFICE DEPOT, FM LOGISTIC, GT LOGISTIC, ZIEGLER, TRANS CONTINENTAL GOUP, EUROP ASSISTANCE, NOUVELLES FRONTIERES, VITALICOM, TELECONTACT, ARVATO SERVICES, TELEPERFOMANCE, CORIOLIS, MAXIPHONE, ARMATIS…