Your SlideShare is downloading. ×
Het pad naar agility
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Het pad naar agility

960
views

Published on

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
960
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Het pad naar Agility
    Follow the yellow brick road as we go on another episodeeminem
  • 2. Wat is Agility
    Een concept dat ideeën van flexibiliteit, evenwicht, aanpassingsvermogen en coördinatie in één begrip vat. In de context van organisaties, refereert agility aan het vermogen zich snel aan te passen aan wijzigingen in de omgeving op een productieve en kostenefficiënte manier.
    2
    R.Boonstra 2010
  • 3. De Dynamiek van agility
    Anticipate
    Anticiperen
    Coordinatie
    Aanpassen
    Agility
    Flexibiliteit
    Evenwicht
    Versnellen
    Aanpassingsvermogen
    Anticiperen veranderende omgevingsdynamiek
    4 eigenschappenvan Agility
    Aanpassenaan die dynamiek
    Versnellen
    De organisatie verandert sneller dan de omgeving
    3
    R.Boonstra 2010
  • 4. Waarom Agility
    Van
    Naar
    Informatie tijdperk
    Empowerment
    Kenniseconomie
    Globaal ecosysteem
    Minuten en seconden
    Constante aanpassing
    Industriële tijdperk
    Hiërarchie
    Command & Control
    Lokale zandbak
    Dagen en uren
    Stabiel systeem
    4
    R.Boonstra 2010
  • 5. Capability of
    Sustained
    Business
    Advantage
    interne karakteristiek
    continue sturing
    flexibele infrastructuur
    De weg naar agility
    5
    R.Boonstra 2010
  • 6. Fundamentele elementen
    De fundamentele competenties en kwaliteiten om een “agile” organisatie te bouwen.
    De hoekstenen van de kwaliteiten, systeem benadering en leiderschap vormen de basis voor de ontwikkeling van de tussenliggende.
    Competentie bewustzijn
    Lerende organisatie
    Systeem- benadering
    Leiderschap
    Omgevings bewustzijn
    Transparantie
    6
    R.Boonstra 2010
  • 7. Systeembenadering
    Een systeem is iedere groep van op elkaar inwerkende, onderling verbonden of onderling afhankelijke onderdelen die een complex en samenhangend geheel vormen met een specifiek doel
    Systeemdenken is een manier van observeren, praten en denken over de verbindingen tussen de onderdelen van een systeem
    Organisaties zijn systemen
    7
    R.Boonstra 2010
  • 8. Zonder Systeembenadering
    Lineaire oorzaak - gevolg redeneringen
    Door de bomen het bos niet meer zien
    Symptoombestrijding.
    Competentie bewustzijn
    Lerende organisatie
    Systeem- benadering
    Leiderschap
    Omgevings bewustzijn
    Transparantie
    8
    R.Boonstra 2010
  • 9. Competentie bewustzijn
    Wat zijn mijn kerncompetenties en contextuele competenties, nu en over 3 jaar en hoe stuur ik dat
    9
    R.Boonstra 2010
  • 10. Zonder competentie bewustzijn
    Investering in competenties die op termijn weinig toegevoegde waarde leveren
    Geforceerde inhaalslag
    Kostenstijging
    Competentie bewustzijn
    Lerende organisatie
    Systeem- benadering
    Leiderschap
    Omgevings bewustzijn
    Transparantie
    10
    R.Boonstra 2010
  • 11. lerende organisatie
    Leren wordt gezien als de gewoonte kennis te vergaren tijdens het werk
    Mentale modellen zijn open en kunnen worden aangepast.
    Lakmoes proef : Is leren een onderdeel van de cultuur of is het opgelegd?
    11
    R.Boonstra 2010
  • 12. Zonder lerende organisatie
    Fouten herhalen zich, frustratie.
    Beperkt oplossend vermogen
    Kost het veel geld om vertrekkende essentiele kennis te vervangen
    Competentie bewustzijn
    Lerende organisatie
    Systeem- benadering
    Leiderschap
    Omgevings bewustzijn
    Transparantie
    12
    R.Boonstra 2010
  • 13. Transparantie
    Open, eerlijke informatie stroomt op, neer en zijwaarts door de organisatie
    Directie levert informatie als gewoonte niet “naar behoefte”.
    “Relevantie” is door de vrager bepaald
    Boodschappers worden niet afgeschoten
    Systembeheer stelt alle betrokkenen tijdig dezelfde informatie ter beschikking
    Dare to share
    13
    R.Boonstra 2010
  • 14. Zonder Transparantie
    Onvoldoende top-down informatie creeert afstand, beperkt het gevoel van urgentie en vertraagd veranderingsprocessen.
    Onvoldoende bottom-up informatie leidt tot slecht gefundeerde en/of slecht getimede beslissingen.
    Onvoldoende informatie-uitwisseling tussen groepen vertraagd uitvoering van kernactiviteiten.
    Competentie bewustzijn
    Lerende organisatie
    Systeem- benadering
    Leiderschap
    Omgevings bewustzijn
    Transparantie
    14
    R.Boonstra 2010
  • 15. Omgevings bewustzijn
    Voortdurende extern gericht zijn en het zich eigen maken van komende verschuivingen in markt en technologie, die de organisatie zouden kunnen beïnvloeden.
    Te laat bemerken of ontkennen stopt vernieuwing.
    15
    R.Boonstra 2010
  • 16. Zonder Omgevingsbewustzijn
    Te laat marktinzicht beperkt groeikansen.
    Late onderkenning van bedreigingen veroorzaakt ernstige verstoring in de planning en daarmee vaak grote hersteloperaties.
    Gemiste kansen kunnen tot kostbare verandertrajecten leiden.
    Competentie bewustzijn
    Lerende organisatie
    Systeem- benadering
    Leiderschap
    Omgevings bewustzijn
    Transparantie
    16
    R.Boonstra 2010
  • 17. Leiderschap
    Leiderschap dat:
    zich op het creëren van de toekomst richt i.p.v. te reageren op het verleden
    teamwork en gedeeld leiderschap promoot om de organisatiedoelstellingen te realiseren
    Leiderschap daagt uit :
    ontkenning, nostalgie en arrogantie overwinnen
    verder kijken dan ‘Operational Excellence’ en ‘FlawlessExecution’
    17
    R.Boonstra 2010
  • 18. Met managers
    Korte termijn focus dus missen van strategische kansen
    Command & control belemmerd de acceptatie en beperkt groeipotentieel.
    Beperkte holistische benadering creëert zuilen die synergie belemmeren
    Competentie bewustzijn
    Lerende organisatie
    Systeem- benadering
    Leiderschap
    Omgevings bewustzijn
    Transparantie
    18
    R.Boonstra 2010
  • 19. De infrastructuur voor algilty
    HR processen en systemen om efficiënt en effectief:
    Talent aan te trekken, te leiden, te ontwikkelen en te belonen
    nieuwe structuren te creëren
    mensen zich te laten heroriënteren op andere werkzaamheden
    Informatiesystematiek t.b.v. communicatie en besluitvorming:
    Financiële en andere organisatiedoelstellingen, indicatoren en resultaten
    bevat; voor wie, van wie, wat, hoe en met welke periodiciteit
    Business processen en mandaat om tijdige aanpassingen in de allocatie van mensen en middelen te maken
    Waarde- creatie
    Competentie management
    Empower-ment
    Rolling Forecast
    Flexibele inzet van middelen
    19
    R.Boonstra 2010
  • 20. Focus op waardecreatie
    Inzet van mensen en middelen wordt los gezien van afdelingen
    Beperk de functionele macht van de zuilen
    Systemen, metingen en de primaire doelstellingen leggen de nadruk op een functieoverschrijdend beeld van de waardecreërende activiteiten
    Activity-based boekhouden
    Team doelen en beloning
    20
    R.Boonstra 2010
  • 21. Zonder Focus op waardecreatie
    Verzuiling legt de nadruk op functioneel succes i.p.v. succes van geheel
    Investeringen en initiatieven met beperkte bijdrage aan het nettoresultaat.
    De som der delen is groter dan het geheel
    Waarde- creatie
    Competentie management
    Empower-ment
    Rolling Forecast
    Flexibele inzet van middelen
    21
    R.Boonstra 2010
  • 22. Competentie management
    Selecteer op talent, kunde en bereidheid om in een continue veranderende omgeving te werkend.
    Motiveer mensen door te focussen op sterke punten, niet op zwakke.
    Ontwikkel mensen door ze passend in te zetten, niet het volgende treetje op de ladder.
    Gebruik beloningsystemen die een veranderende omgeving stimuleren.
    De Lakmoes test: Ligt de nadruk bij werving op
    Functieniveau en taakbeschrijving?
    Of de persoon (talent, vaardigheden en kennis)?
    22
    R.Boonstra 2010
  • 23. Zonder competentie management
    Besteed je veel energie aan het veranderen van mensen in iets wat ze niet zijn.
    Nieuwe instroom voldoet goed aan de eisen van gisteren, maar hoe zit het morgen
    Veel medewerkers zijn niet volledig gecommiteerd, dat heeft impact op klanttevredenheid en uiteindelijk het nettoresultaat
    Waarde- creatie
    Competentie management
    Empower-ment
    Rolling Forecast
    Flexibele inzet van middelen
    23
    R.Boonstra 2010
  • 24. Empowerment
    PanthaRhei.
    Bevorder het nemen van risico, maar beheers wel.
    Het organisatieontwerp moet flexibele inzet van mensen en middelen bevorderen.
    Uitdagende opdrachten
    Samenwerking
    Virtuele werkplekken
    Focus op multidisciplinaire teams voor de kernactiviteiten
    Decentraliseer beslissingsbevoegdheid.
    Gedeeld leiderschap
    24
    R.Boonstra 2010
  • 25. Zonder Empowerment
    vormt het Management de eerste barriere tegen verandering.
    Mislukken projecten door gebrek aan samenwerking en focus.
    geen risico, geen beloning
    Waarde- creatie
    Competentie management
    Empower-ment
    Rolling Forecast
    Flexibele inzet van middelen
    25
    R.Boonstra 2010
  • 26. Rolling Forecast
    Een halfjaarlijks revisie van het jaarplan is te weinig in een turbulente omgeving.
    Continue bewaking van de resultaten over de grenzen van het jaarplan heen is essentieel voor een agile organisatie.
    Elk kwartaal revisie en minimaal 5 kwartalen vooruit kijken .
    26
    R.Boonstra 2010
  • 27. Zonder rolling forecast
    Verlies inzicht in de prestaties naarmate het fiscale jaar vordert.
    Op basis van het zichtbare heden leer je de organisatie om te suboptimaliseren naar de toekomst.
    Voorzienbare verrassingen veroorzaken een wijziging van prioriteiten.
    Waarde- creatie
    Competentie management
    Empower-ment
    Rolling Forecast
    Flexibele inzet van middelen
    27
    R.Boonstra 2010
  • 28. Flexibele inzet van middelen
    Zakelijke keuzes met een impact op de allocatie van resources kunnen gedurende het jaar worden genomen.
    Ondersteunende processen en hulpmiddelen om een efficiënte herallocatie van mensen en middelen te bevorderen
    De leiding is bereid bestaande projecten en initiatieven af te blazen of uit te stellen om een veelbelovende kans te voorzien van mensen en middelen
    28
    R.Boonstra 2010
  • 29. Zonder Flexibele inzet van middelen
    Zie je kansen maar kunt de middelen niet vrijmaken.
    Snelle concurrenten verslaan je omdat je maar eens in het jaar middelen kan toewijzen.
    Uitputting van mensen en middelen door nieuwe verplichtingen in een bestaand plan te passen met als gevolg time-to-market - en kwaliteitsissues
    Waarde- creatie
    Competentie management
    Empower-ment
    Rolling Forecast
    Flexibele inzet van middelen
    29
    R.Boonstra 2010
  • 30. Coördinatie
    Continue sturing is geen continue verandering!
    Handen aan het stuur– Blik naar voren
    Stuur doelgericht, en draai als het zinvol is
    Partnerships
    Alignment
    strategische alternatieven
    Verander vakkundig
    30
    R.Boonstra 2010
  • 31. Sluit partnerships
    De beste organisaties zijn succesvol in het aanvullen van hun competenties door het aangaan van wederzijds winstgevende relaties
    31
    R.Boonstra 2010
  • 32. Zonder partnerships
    Als je alleen innoveert loopt je kans de markt te missen.
    Zonder de flexibiliteit om, wanneer nodig, je competentie en/of capaciteit op te voeren kun je kansen missen door gebrek aan mensen.
    Partnerships
    Alignment
    strategische alternatieven
    Verander vakkundig
    32
    R.Boonstra 2010
  • 33. Align doelstellingen
    Snelheid van verandering
    Al deze doelen moeten opgelijnd worden, Balanced Scorecard met StrategyMapping biedt hierbij uitkomst
    zelden
    BSC
    1 a 3 jaar
    6 a 18 mnd.
    12 a 18 mnd.
    33
    R.Boonstra 2010
  • 34. Geen alignment
    Geen gedragen integrale visie
    Veel is belangrijk, dus niets belangrijk genoeg
    Doelstellingen worden niet gebruikt om prioriteiten te stellen
    Partnerships
    Alignment
    strategische alternatieven
    Verander vakkundig
    34
    R.Boonstra 2010
  • 35. Ontwikkel strategische alternatieven
    Verschil moet er zijn!
    ook goede strategieën verliezen hun kracht
    Scenario planning
    Tracht niet de toekomst te voorspellen
    Verbeeld en creëer een breed scala aan mogelijke succesvolle alternatieven
    Committeer je aan een “set” gewenste toekomsten
    Weersta de krachten die willen investeren in “wat is” te koste van “wat kan zijn”
    Maak onderscheid tussen risico en nieuw
    35
    R.Boonstra 2010
  • 36. Zonder strategische alternatieven
    Incrementeel denken leidt tot meer van hetzelfde met hetzelfde resultaat
    Wanneer de breedte van je strategische alternatieven smaller is dan de bandbreedte van verandering in de omgeving wordt je slachtoffer van die omgeving
    Partnerships
    Alignment
    strategische alternatieven
    Verander vakkundig
    36
    R.Boonstra 2010
  • 37. Vakkundig veranderen
    Vermogen om efficiënt en effectief strategische and organisatorische initiatieven te plannen en uit te voeren.
    In staat zijn om vastgeroeste elementen in beweging te krijgen.
    Ontwikkeld normen, systemen en processen om inertie te voorkomen.
    37
    R.Boonstra 2010
  • 38. Zonder vakkundig veranderen
    De status quo wint .
    Revolutionaire verandering nodig om vastgelopen organisaties los te trekken.
    Verbouwingen blijven iets ouds in een nieuw jasje.
    Partnerships
    Alignment
    strategische alternatieven
    Verander vakkundig
    38
    R.Boonstra 2010
  • 39. Borging
    Gedrag wordt verankerd in de beweging van reactief naar toegankelijk naar generatief.
    Vergroot de kans op innovatieve ontwikkelingen door:
    meerdere potentiële toekomsten te hebben
    talent blijven voeden
    waarden te handhaven die innovatie ondersteunen
    gebruik te maken van partners indien nodig
    Door verandering in hoofden en processen te borgen:
    blijft de efficiëntie hoog tijdens de beweging
    geen inerte periode na een verandering
    Gedrags-patronen
    Innovatie
    Aanpassings-vermogen
    39
    R.Boonstra 2010
  • 40. Top 10 Agility killers
    Te veel prioriteiten
    Ontoereikende informatiestroom
    Centrale command & control
    Ontkenning, nostalgie, en arrogantie
    Slecht talent management
    Geen systeembenadering
    De macht in functionele zuilen
    Op jaarbasis plannen en sturen
    Onvermogen om mensen en middelen flexibel in te zetten
    Uitgebreide functiebeschrijvingen
    40
    R.Boonstra 2010
  • 41. It’s the red shoes, theycan’t stop dancing, dancingKate Bush
    Remko Boonstra, 2010
    remko@remkoboonstra.com
    www.remkoboonstra.com