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Avaliação de desempenho estratégica

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    Avaliação de desempenho estratégica Avaliação de desempenho estratégica Document Transcript

    • Avaliação de desempenhoIntrodução Este capítulo propõe-se a discutir a atividade avaliação de desempenho como ferramenta estratégica de gestão alinhada ao aumento da competição entre empresas, e como de vital importância para a mensuração do desem- penho individual, com foco nos resultados organizacionais, e como forma de melhorar o desempenho organizacional. Propõe, ainda, apresentar enfoques tradicionais e atuais como componentes do sistema de gestão da performan- ce, apresentando as principais dificuldades e limitações de implementação.Avaliação de desempenho No mundo moderno, quase que invariavelmente somos avaliados de alguma forma, por exemplo, na escola, na empresa, na família, entre amigos e até mesmo ao caminharmos na rua. Quem nunca foi comparado a um primo ou a uma prima que tinha letra bonita ou que era mais comportada; a um funcionário que trabalhava na empresa antes de você trabalhar lá: “Quando o fulano estava aqui às coisas funcionavam”; a um amigo mais magro ou mais dedicado, entre muitas outras situações. Na realidade, a prática da avaliação, em seu sentido genérico, é ineren- te à natureza humana. Pode ser pensada como o exercício de análise e jul- gamento do mundo que nos cerca e das ações humanas. É a base para a apreciação de um fato, de uma ideia, de um objetivo ou de um resultado, e para a tomada de decisão sobre qualquer situação que envolve uma escolha (LUCENA, 1995). Em suma, nesses casos, assim como na empresa moderna, ser avaliado é ser comparado. Segundo Nassif (2008, p. 293), “trata-se, ainda, de um proces- so que contribui para julgar ou estimar o valor, a excelência, as competências e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, a sua contribuição para o negó- cio da organização”.
    • Avaliação de desempenho Para Nassif (2008), tradicionalmente as empresas e os seus gestores em processos de avaliação de desempenho focalizam:  o desempenho individual;  compara as pessoas que desempenham funções similares;  analisa as responsabilidades da pessoa diante das atividades desem- penhadas;  mensura os resultados atingidos pela pessoa com base em metas;  associa o desempenho com competência e analisa os atributos pesso- ais e comportamentais. Chiavenato (2008, p. 241) entende que “da mesma forma que os professo- res avaliam continuamente o desempenho de seus alunos, as organizações estão preocupadas com o desempenho dos colaboradores”. Já Bohlander, Snell e Shermam (2001) vão além e afirmam que “as avaliações de desem- penho são uma das ferramentas mais versáteis de que os gerentes dispõem. Elas servem a vários propósitos, que beneficiam tanto a empresa quanto o funcionário cujo desempenho está sendo avaliado”. Os autores entendem que de acordo com os objetivos determinados po- de-se desenhar os mais variados instrumentos de medição do desempenho. O importante, na realidade, é a definição dos padrões de desempenho. Nessa linha, define-se avaliação de desempenho como uma ferramen- ta de gestão estratégica que permite ao gestor mensurar a performance de um indivíduo e/ou de um grupo com foco em metas e resultados, balisa- dos pelos padrões de desempenho definidos para cada atividade e/ou área (HIPÓLITO; REIS, 2002). Objetivos da avaliação de desempenho Os programas de avaliação de desempenho sempre devem objetivar me- lhorar o desempenho individual para, consequentemente, melhorar o de- sempenho organizacional. Entre os principais objetivos, destacam-se:  Identificar as necessidades de aperfeiçoamento e desenvolvimento.  Fornecer feedback de desempenho aos indivíduos e seus gestores. 144
    • Avaliação de desempenho  Subsidiar programas de mérito e/ou movimentação interna (promo- ções e transferências).  Identificar talentos.  Possibilitar o autodesenvolvimento profissional.  Linkar desempenho a metas e resultados organizacionais.Relação com o contratopsicológico: as expectativas No mundo dos negócios atual, o aumento de exigências em termos de desempenho vem obrigando empresas e gestores a encontrarem “modelos” que lhes permitam mensurar o desempenho de seus colaboradores a fim de identificar possíveis gaps que, de alguma forma, interferem no dia a dia da organização ou que frustrem suas expectativas. Nesse contexto, torna-se preponderante o estabelecimento de parâme- tros mensuráveis e condizentes com a realidade organizacional. Esses pa- râmetros, em geral, são chamados padrões de desempenho, medidas que devem ser estabelecidas com a finalidade de monitorar/avaliar o desempe- nho dos colaboradores. Segundo Chiavenato (2008, p. 240), geralmente a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avalia- ção e monitoração de quatro aspectos principais:  Resultados – resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.  Desempenho – o comportamento ou meios instrumentais que se pre- tende pôr em prática.  Competências – as competências individuais que as pessoas ofere- cem ou agregam à organização.  Fatores críticos de sucesso – aspectos fundamentais para que a organi- zação seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados. Esses padrões devem ser definidos levando-se em consideração as exi- gências, focadas em competências, de cada função e/ou atividade, alinhadas aos objetivos organizacionais. Dessa forma, pode-se demonstrar aos colabo- radores o que se espera deles, o que é aceitável e o que não é aceitável em termos desempenho individual e/ou grupal. 145
    • Avaliação de desempenho Análise baseada em dimensões Para Nassif (2008, p. 289), “as expectativas esperadas em relação às pes- soas têm-se voltado mais fortemente para suas habilidades, para o seu de- sempenho e produtividade, para o comprometimento e a motivação na organização”. No século XXI serão, segundo a autora, esses aspectos que dis- tinguirão as pessoas e que, de certa forma, será a cultura da empresa que determinará, priorizará e valorizará (ou não) mais ou menos essas pessoas. Deve-se, portanto, compreender as principais dimensões – expectativas, recursos e motivação – que norteiam a avaliação de desempenho no contex- to organizacional, alinhando o desempenho individual a objetivos e estraté- gias organizacionais, conforme mostra o quadro 1. Para melhorar a análise baseada nessas dimensões, Nassif (2008, p. 290) sugere a compreensão de três verbos:  Saber – está relacionado com o conhecimento que a pessoa possui sobre seu desempenho no cargo ou na função e o conhecimento das expectativas que os dirigentes têm de seu desempenho.  Poder – refere-se às condições, aos recursos que a pessoa reúne para desempenhar e conduzir seu trabalho.  Querer – trata-se da predisposição, motivação e interesse da pessoa perante as atividades que tem sob sua responsabilidade. Quadro 1 – Dimensões para análise de desempenho Marcelo Antonio Treff. Expectativas Recursos Motivação A pessoa sabe o que é espera- A pessoa tem o poder, con- A pessoa está motivada do de seu trabalho? dições de realizar a atividade para desempenhar es- Como está desempenhando que lhe foi atribuída? sas atividades? suas atividades? Para Nassif (2008, p. 291), “o relacionamento dessas dimensões permite-nos conhecer a situação em que o desempenho pode estar enquadrado, subsidian- do seu gerenciamento”. Trata-se, portanto, de se considerar uma relação situa- cional, sendo que cada situação irá requerer um tipo específico de gestão. De certa forma, essa abordagem estabelece relação com o conceito de contrato psicológico, visto que se deve levar em consideração o conjunto de expectativas que envolvem o relacionamento colaborador X empresa. Essas expectativas estão relacionadas a questões implícitas e não declaradas 146
    • Avaliação de desempenho de ambas as partes. Ao adentrarem nas organizações, as pessoas têm expec- tativas com relação à remuneração, à chefia, aos colegas, ao ambiente, aos desafios, ao futuro etc. Da mesma forma, as organizações esperam compro- metimento, atingimento de resultados, dedicação etc. Estabelece também a relação com os recursos disponíveis para realiza- ção das atividades, visto que, muitas vezes, os gestores criam expectativas com relação a resultados que os colaboradores não têm condições de aten- der por falta de recursos disponíveis para realização de suas atividades, tais como: tecnologia, tempo, espaço, mobiliário, ergonomia, apoio operacional, conhecimento etc. Essas questões podem influenciar a outra dimensão – motivação –, visto que por falta de recursos e/ou por não ter atendido um conjunto de expec- tativas as pessoas podem tornar-se desmotivadas.Efeitos de um programa de avaliaçãode desempenho mal elaborado Outro ponto importante a ser discutido neste capítulo trata dos cuidados que devem ser tomados ao se elaborar e, sobretudo, implementar progra- mas de avaliação de desempenho. Na visão de Hipólito e Reis (2002, p. 81), “é necessário lembrar que o campo da avaliação de pessoas é repleto de nu- ances e subjetividade”. Sempre devemos lembrar que nesses processos são pessoas avaliando pessoas, o que, via de regra, diminui consideravelmente a objetividade. Dessa forma, uma das grandes preocupações dos gestores deve ser o foco na minimização da subjetividade, visto que essa questão pode compro- meter o processo como um todo. Esses autores sugerem alguns procedimentos que, segundo eles, contri- buem para que isso seja minimizado:  A utilização de critérios claros de avaliação, negociados e legitimados, como instrumentos adequados de acompanhamento do profissional ou grupo. Esses instrumentos devem originar-se das necessidades da organização contrapostas a sua cultura, crenças, valores e objetivos.  Ampla comunicação dos objetivos, etapas e impactos do processo, criando-se assim um significado, enfatizando seus resultados positi- 147
    • Avaliação de desempenho vos para a empresa e para cada profissional que dela faz parte. Embora todo instrumento de avaliação de pessoas seja subjetivo por natureza, deve-se dedicar especial atenção à minimização desse aspecto, carac- terizando-se com precisão os fatores a serem avaliados, estimulando- -se a troca de experiências entre avaliadores ou estabelecendo-se me- canismos de controle que apontem desvios em relação ao resultado médio esperado.  Capacitação dos usuários do sistema (avaliadores e avaliados) quanto à importância e utilidade de cada um dos instrumentos de avaliação utilizados, e à compreensão das ações deles decorrentes.  Apresentação da avaliação como elemento de apoio ao desenvolvi- mento organizacional e profissional, desmistificando-se a relação usu- almente estabelecida entre avaliação e punição.  Adoção de uma sistemática que transcenda a dimensão unidirecional (chefe-subordinado), estimulando-se a autoavaliação e a avaliação com múltiplas fontes. Todos os pontos apresentados pelos autores convergem para a necessi- dade de migração de modelos tradicionais de avaliação para modelos mais participativos que, em geral, minimizam a subjetividade. Os modelos tradi- cionais historicamente apresentaram (e continuam apresentando) distor- ções dos principais objetivos de um programa de avaliação de desempe- nho, com as mais variadas consequências. Entre as quais, destacam-se:  Criação de uma mentalidade de “escassez” que inibe a cooperação e o trabalho em equipe.  Criatividade e inovação sufocadas.  Redução da eficiência e comprometimento da qualidade de produtos e serviços.  Inibição do diálogo.  Desmoralização dos perdedores e destruição da autoestima.  Comprometimento dos relacionamentos. 148
    • Avaliação de desempenhoMétodos de avaliação de desempenho Historicamente nas organizações os programas de avaliação de desem- penho eram norteados pelas decisões da área de Recursos Humanos e as avaliações eram realizadas – há empresas em que ainda são – unilateralmen- te, ou seja, em geral, o superior avaliava o subordinado. A partir da difusão dos programas de qualidade total, na década de 1980, houve certa evolução e algumas empresas passaram a elaborar programas mais participativos e descentralizados. Mas é a partir da década de 1990, com a intensificação da competição entre empresas, que a atenção para a utilização de métodos mais participativos e menos subjetivos aumentou sig- nificativamente. Entre os métodos mais utilizados, pode-se citar:  Checklists – apresenta uma lista contendo os adjetivos que descrevem o comportamento relacionado ao trabalho. A esse conjunto acopla-se uma escala de julgamento e realiza-se a aplicação unidirecionalmente (superior/subordinado), e posteriormente fornece-se o feedback para posicionar o avaliado. Exemplo: (NASSIF, 2008) Não se Item Satisfatório Insatisfatório aplica Assiduidade Produtividade Relacionamento com colegas Relacionamento com a chefia Criatividade  Escala gráfica – segundo os especialistas, esse é o método mais utili- zado e divulgado e pode ser aplicado a um grande número de avalia- dos ao mesmo tempo. O formulário mais utilizado apresenta os fatores de avaliação nas linhas e as escala/graus de avaliação são apresenta- dos em colunas. O tamanho da escala e os adjetivos ficam a critério dos elaboradores, no entanto, sugere-se de 1 a 5 ou de 1 a 10, utilizan- do-se adjetivos comuns, tais como: satisfatório/não satisfatório; bom/ excelente; concordo/discordo (totalmente/parcialmente), conforme modelo a seguir. 149
    • Avaliação de desempenho Exemplo: Marcelo Antonio Treff. Controlado Data por Modelo de formulário de avaliação de desempenho _____ / _____ / _____Nome: Cargo: Período: Avaliação individual Gráfico de avaliação Média CritérioItem Fatores selecionados Média Av. 1 Av. 2 Av. 3 E D C B A anterior Notas Conceito notas 1 Visão estratégica 1a2 Inadequado E 2 Desenvolvimento de pessoas 3 Espírito de equipe / sociabilidade 3a4 Fraco D 4 Comprometimento 5 Foco em resultados 5a6 Regular C 6 Influência 7 Criatividade 7a8 Bom B 8 Autoconhecimento 9 Aprende e ensina 9 a 10 Ótimo A 10 Decisão Totais Conceito:Figura 1 – Formulário de avaliação de desempenho.  Escolha forçada – consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases que descrevem tipos de desempenho individual, for- çando a uma escolha. Os indicadores são capazes de localizar facilmente os itens positivos e negativos, além de aumentar a pontuação que pro- vém dos parâmetros de alto e baixo desempenho. Segundo Nassif (2008, p. 297), “o instrumento é organizado para forçar uma escolha conforme as seguintes orientações: dentro de cada bloco há duas frases de significado positivo e duas de negativo”. Para o autor, o avaliador escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao desempenho do avaliado; em cada bloco há quatro frases de significado apenas positivo. São escolhidas as frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado. Exemplo: (NASSIF, 2008, p. 298) Colocar um X na resposta que melhor define o desempenho entre as assertivas 1 ou 2 1 2 Faço apenas o que me pedem para fazer. Tenho medo de pedir ajuda quando necessito. 1 2 Estou sempre disposto a aprender. Procuro aprender o que me ensinam. 1 2 Sou capaz de ouvir críticas sem me ofender. A crítica construtiva auxilia o meu crescimento. 150
    • Avaliação de desempenho  Incidentes críticos – permitem que o avaliador determine os princi- pais pontos fracos e fortes do avaliado. A elaboração do instrumen- to baseia-se na hipótese do comportamento humano possuir certas características fundamentais capazes de levar a resultados positivos, gerando assim sucesso, e de denotar resultados negativos, levando ao fracasso. Flanagan (apud NASSIF, 2008, p. 299) propõe a aplicação do método de incidentes críticos em três etapas distintas:  Observação do comportamento do funcionário – essa etapa é importante, pois é a base para o desenvolvimento das outras. Por isso, o supervisor precisa acompa- nhar e observar o comportamento do funcionário de maneira detalhada e cuida- dosa, como requisitos fundamentais para a continuidade do processo.  Registro dos fatos significativos – o registro e as anotações dos fatos significati- vos e relevantes do comportamento do funcionário, positivos ou negativos, são as bases dessa segunda etapa. Ou melhor, essa é a etapa que permite ao supervisor registrar os incidentes críticos do desempenho, caracterizando os positivos como aqueles que obtiveram sucesso, e os negativos como os que levaram ao fracasso. Pode-se adotar um formulário que permita o registro em duas colunas, uma ao lado da outra, visando facilitar a leitura e a comparação dos resultados. Assim, do lado direito são anotados os incidentes críticos positivos, e do lado esquerdo, os negativos.  Levantamento de atitude e de comportamento – é a fase mais importante, pois nela o supervisor exerce, de fato, o seu papel de avaliador com uma proposta edu- cadora. Sendo assim, ele propõe, por meio de entrevistas com seus colaboradores, metas de superação de problemas ou de dificuldades. Essas metas são acompa- nhadas em períodos regulares, previamente determinados; é nessa fase que os apontamentos realizados pelo supervisor durante a primeira etapa são discutidos e programados para acompanhar as mudanças e as estratégias traçadas pela or- ganização.  Autoavaliação – o indivíduo é solicitado a fazer uma autoavaliação de seu desempenho e de seu comportamento. Exemplo: (NASSIF, 2008, p. 305) Formulário de autoavaliação* Descreva as facilidades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.* Descreva as dificuldades encontradas no desenvolvimento de suas atividades rotineiras.* Como você classifica seu relacionamento com os colegas e superiores? Descreva-os.* Avalie seu desempenho perante as metas estabelecidas no período.  Métodos mistos – pode-se recorrer a mais de um dos métodos descri- tos acima, principalmente quando há diversidade e complexidade de atividades e cargos.  Feedback 360º – visa levantar/mensurar a potencialidade de cada in- divíduo com base em avaliações múltiplas. O profissional é avaliado em vários aspectos do seu desempenho e as informações são origi- 151
    • Avaliação de desempenho nadas de várias perspectivas do ambiente interno e externo da orga- nização. Os avaliadores internos ou externos devem ser pessoas que mantêm algum tipo de relacionamento com o avaliado e que, funda- mentalmente, tenha informações sobre o seu desempenho. Esse método é indicado, em especial, como ferramenta de minimização da subjetividade, visto que envolve diferentes fontes de feedback, conforme mostra a figura 2. Ampliando o escopo da avaliação para além da unilate- ralidade, possibilita ampliar a confiabilidade do resultado porque diminui a influência dos fenômenos que, em geral, afetam processos avaliatórios, con- forme citados anteriormente. Na visão de Nassif (2008, p. 307), “a avaliação de desempenho 360º tem sido considerada um método mais democrático”. Para a autora, “quando é rea- lizado por várias pessoas, evita a centralização de poder e favorece pontos de vista diversificados”, o que, frequentemente, possibilita resultados mais fidedignos com relação aos gaps de desempenho existentes. E dessa forma, fornece subsídios mais consistentes à tomada de decisão, os quais permitirão identificar possíveis desvios entre o que é observado e aquilo que foi programado e, a partir daí, decidir sobre ações de correção de rumo (FERNANDES; HIPÓLITO, 2008). Avaliação 360º Marcelo Antonio Treff. GESTOR SUPERIOR CLIENTES AUTO- AVALIAÇÃO FORNECEDORES SUBORDINADO PARES Figura 2 – Fontes de avaliação no método 360º. 152
    • Avaliação de desempenho A elaboração de um programa de avaliação 360º, bem como seu desen- volvimento, segundo Nassif (2008, p. 308), “requer alguns passos para a sua implementação e alguns cuidados para que seu objetivo seja plenamente atendido”. A autora sugere:  Inicialmente, o gerente ou gestor da alta administração comunica as metas e necessidades para a avaliação 360º.  Os funcionários devem estar envolvidos na elaboração dos critérios e no processo de avaliação.  Após o estabelecimento dos critérios, os funcionários, independente- mente do nível hierárquico, devem ser treinados em como dar e rece- ber o feedback.  Os funcionários são, então, informados da natureza do instrumento e do processo de avaliação 360º.  O programa de avaliação de desempenho 360º deve passar por um teste-piloto em uma parte ou unidade da organização, visando à cor- reção de possíveis distorções ou mesmo equívocos.  E, com base na experiência, cabe à alta administração zelar pela qua- lidade do programa e reforçar, continuamente, as metas da avaliação 360º e estar preparada para mudar o processo, quando necessário.Foco da avaliação Nos programas de avaliação de desempenho, os gestores podem utilizar os mais variados métodos para mensurar o desempenho das pessoas, dos mais tradicionais aos mais estratégicos. No entanto, é muito importante que, antes da decisão sobre o método, se tenha bem claro qual(is) o(s) objetivo(s) a serem atingidos, o(s) qual(is) por sua vez depende(m) do foco da avalia- ção, conforme quadro 2. Segundo Hipólito e Reis (2002, p. 76), “é importan- te compreender tal diferenciação, pois cada tipo de avaliação impacta na escolha dos conteúdos que se pretende avaliar, nos instrumentos a serem utilizados e nas ações decorrentes”. 153
    • Avaliação de desempenho Quadro 2 – Foco da avaliação (HIPÓLITO; REIS, 2002) Foco da avaliação Objetivos Aferição de potencial Predizer a adequação futura do profissional a deter- minada situação ou objetivo de trabalho. Propõe-se a prever o desempenho potencial de um indivíduo caso ocupe determinado cargo e/ou exer- ça determinada atividade. Análise comportamental Dar feedbacks de determinados comportamentos observáveis, alinhados a valores, missão e objeti- vos da empresa, contribuindo, dessa forma, para a identificação de pontos fortes e oportunidades de melhoria, com relação a comportamentos conside- rados críticos para a organização. Desenvolvimento profissional Observar o grau de desenvolvimento e maturida- de do profissional como subsídio à distribuição de responsabilidades, à definição de ações de desen- volvimento de competências e a movimentações salariais e de carreira. Realização de metas e resultados Orientar o desempenho para metas e objetivos da organização, aferindo o gap entre os resultados espe- rados e os resultados efetivamente alcançados. Distorções na aplicação dos instrumentos É importante que gestores e empresas procurem ao máximo minimizar os impactos negativos de processos mal elaborados. Além disso, os gesto- res devem assumir o seu papel estratégico e preponderante nos programas, como tomador de decisão e principal apoio, esclarecendo aos avaliados os objetivos da avaliação e sua importância. Devem, ainda, conduzir o processo de maneira transparente, imparcial, negociada, praticar o feedback e a orientação aos subordinados sobre as ações que devem ser realizadas como forma de suprir pontos de melhoria identificados no processo de avaliação (HIPÓLITO; REIS, 2002). Nesse sentido, deve-se considerar a importância dos principais fenôme- nos que interferem no processo de avaliação de desempenho, podendo dis- torcer os resultados do mesmo. São eles:  Efeito halo – quando a opinião pessoal do avaliador se sobrepõe ao real desempenho do avaliado, em virtude de relacionamento (bom ou 154
    • Avaliação de desempenho ruim), preconceito, receio, admiração etc. Vale destacar que o efeito halo pode distorcer a avaliação tanto para cima – aumentando o con- ceito – quanto para baixo – diminuindo o conceito.  Efeito tendência central – quando o avaliador evita fazer avaliações extremas para não se comprometer. Evita conceitos altos para não ser cobrado de recompensas e/ou promoções pelo avaliado e evita con- ceitos baixos para não ser cobrado de alguma atitude mais enérgica e/ou demissão. Dessa forma, o resultado da avaliação tende sempre a ficar na média.  Efeito recenticidade – quando o avaliador se deixa influenciar – posi- tiva ou negativamente – por um fato recente ocorrido com o avaliado. Um atraso, uma falta, uma discussão ou um favor, um elogio etc.Avaliação focada em competências Embora já no século XXI, empresas e gestores continuam encontrando di- ficuldades para avaliar de maneira precisa o desempenho das pessoas. Seja por inexperiência, por falta de comprometimento, por ceticismo ou pelas mais diversas dificuldades, muitos processos não se concluem e/ou não atin- gem os objetivos esperados. De qualquer forma, muito se avançou (e continua avançando) em termos de novas metodologias, novas visões, sofisticação de instrumentos e os resul- tados têm melhorado. A própria literatura nacional sobre o assunto evoluiu bastante nos últimos anos da década de 1990 e apresentou novas propostas, além de discussões mais aprofundadas sobre o tema, sobretudo de forma crítica. Uma das abordagens mais recentes trata do conceito de avaliação de desempenho focado em competências. Essa abordagem pressupõe uma radical transformação nos modelos de Gestão de Pessoas para que possa ser implementada de forma consistente. Isso porque os resultados da ava- liação de desempenho, em geral, exercem impacto, de forma sistêmica, sobre os demais subsistemas de Gestão de Pessoas: captação, remuneração e desenvolvimento. 155
    • Avaliação de desempenho Devido à dificuldade de unificação de conceitos, uma das formas de se avaliar competências por meio de um instrumento, na visão de Fernan- des e Hipólito (2008, p. 155), “poderia se apoiar na listagem e descrição de comportamentos, habilidades e atitudes exigidos dos profissionais e que, se manifestados, dariam sustentação a um padrão diferenciado de performance”. Importante ressaltar que essa listagem de competências deve estar ali- nhada aos objetivos organizacionais e, sobretudo, alinhada aos espaços de atuação dos profissionais em suas respectivas áreas. Ademais, deve-se pro- curar privilegiar a avaliação da “entrega” dessas competências, ou seja, não só se o profissional possui as competências, mas se o mesmo as entrega e como entrega à organização. Esse conceito de entrega está presente nos es- tudos de Dutra (2001, 2004), assim como as figuras a seguir como proposta de formulários de avaliação de desempenho focada em competências. (DUTRA, 2004) NA - Não atende D - Em desenvolvimento A - Atende S - Supera Requisitos de acesso NA D A S Formação Técnico na área 0 1 2 3 Experiência 3 anos 0 1 2 3 Conhecimentos Inglês intermediário 0 1 2 3 Word básico 0 1 2 3 Excel básico 0 1 2 3 ou Formação Graduação em Engenharia 0 1 2 3 Experiência Estágio 0 1 2 3 Conhecimentos Inglês básico 0 1 2 3 Word básico 0 1 2 3 Excel básico 0 1 2 3 Média = (0 + 2 + 4 + 0) / 5 requisitos = 1,2 0 2 4 0 Figura 3 – Exemplo de formulário de avaliação. 156
    • Avaliação de desempenho (DUTRA, 2004)Compet. Atribuições e responsabilidades NA D A SVisão do Executa atividade de apoio à operações que exigem a aplicação 0 1 2 3negócio de conhecimento técnico, sob supervisão.Domínio Domina a execução de atividades que requerem a aplicação de 0 1 2 3tarefa/ conhecimento técnico específico, com autonomia.processoFoco no Troca informações e experiências, junto a equipes das atividades 0 1 2 3cliente com as quais se relaciona, mantendo-se atualizado com as possí- veis tendências do mercado e da empresa.Orientação É orientado por resultados na execução de atividades que reque- 0 1 2 3resultados rem uso de conhecimentos técnicos específicos.Resolução Identifica a melhor solução para problemas designados às suas 0 1 2 3problemas equipes de trabalho.Inovação Desenvolve alternativas técnicas visando a manutenção e o apri- 0 1 2 3 moramento de padrões, garantindo que as operações de sua área se desenvolvam em conformidade com o estabelecido.Gestão proc., Acompanha/responde pela utilização de recursos e cumprimento 0 1 2 3rec. e prazos de prazos de projetos sob sua responsabilidade.Gestão do Disponibiliza informações relevantes das atividades que desem- 0 1 2 3conhecimento penha e outras áreas da organização.Capacidade Analisa situações de trabalho que requerem conhecimento téc- 0 1 2 3de análise nico e sugere o melhor encaminhamento, entre as alternativas possíveis. 0 3 6 6 Média = (0 + 3 + 6 + 6) / 9 atribuições = 1,66Figura 4 – Exemplo de formulário de avaliação focado em competências. 3 (DUTRA, 2004) S Requisitos de acesso 2,25 A 1,50 D 0,75 NA 0 NA D A S 0 0,75 1,50 2,25 3 Atribuições e responsabilidades NA - Não atende D - Em desenvolvimento A - Atende S - SuperaFigura 5 – Exemplo de saída gráfica da avaliação. 157
    • Avaliação de desempenho 3,0 (DUTRA, 2004) ALERTA PARCIALMENTE ADEQUADO MUDANÇA ADEQUADO Requer orientação do líder Supera visando avançar na entrega Reavaliar a área ou das competências. Preparado para programa de atuação e Requer orientação assumir um programa analisar dificuldades em do líder quanto às Analisar possibilidade de mais desafiador. Indi- oferecer atribuições mais relação à sua liderança suas expectativas de complexas cação de sucessão 2,25 e relacionamento inter- entrega pessoal Investir em capa- Preparar o profissional citação técnicaRequisitos de acesso Atende para assumir novos para assumir novos programas e desafios programas no futuro no futuro próximo próximo 1,5 desenvolvimento Requer diálogo sobre Requer ação para Desenvolver ações Desenvolver ações expectativas em relação antender os requisitos para aprimorar ne- imediatas para a entrega e priorizar técnicos e diálogo com cessidades técnicas cobrir necessidades Em complementação técni- o líder sobre as expec- técnicas ca necessária tativas de entrega 0,75 Requer ação imediata CRÍTICO Não atende para aprimorar os Requer prioridade para equilibrar requisitos técnicos e as necessidades técnicas exigidas Recomenda-se tratar diálogo com o líder para o seu programa o caso com urgência sobre expectativas de entrega 0,75 1,5 2,25 3,0 Em Não Atende desenvolvimento Atende Supera Atribuições e requisitos Figura 6 – Matriz de análise/avaliação – Tomada de decisão. Independentemente do processo, do método ou do formulário escolhi- do, os gestores devem ter em mente a importância estratégica de um pro- grama de avaliação de desempenho, visto que o mesmo tem se configurado, cada vez mais, como uma poderosa ferramenta de gestão do desempenho. Além disso, devem se conscientizar da necessidade premente de se avaliar o desempenho das pessoas a fim de identificar possíveis gaps, corrigi-los e, com isso, melhorar o desempenho organizacional. Ampliando seus conhecimentos Tornar a avaliação 360º um sucesso (ROSENFELD, 2009) Houve um tempo, no mundo corporativo, em que ninguém avaliava nin- guém (pelo menos, não oficialmente). O chefe não precisava dar explicações, 158
    • Avaliação de desempenhopor exemplo, sobre a demissão ou a promoção de alguém de sua equipe. Osubordinado, por sua vez, preferia se calar a expressar opiniões sobre seu su-perior imediato (pelo menos, na frente dele). Eis que, na década de 1990, proliferaram-se no país as avaliações 360 graus– direcionadas a profissionais de todos os níveis. A partir daí, o desempenhode cada funcionário passou a ser dissecado por colegas, subordinados, chefese até clientes. O resultado desses encontros pode ser a diferença entre promo-ções e bônus no final do ano. Certo, mas como garantir que esse plano de ação não vá parar na gavetaantes de ser colocado em prática? Eduardo Peixoto Rocha, diretor da BTS Con-sultoria, especializada em Recursos Humanos, cita alguns pontos fundamen-tais para a implantação bem-sucedida desse tipo de ferramenta. Prepare o terreno – verifique se sua empresa está realmente pronta paraesse tipo de avaliação. Se o ambiente é hierárquico, os funcionários não têmautonomia nem voz ativa, e os líderes são formais e centralizadores, por exem-plo, certamente haverá dificuldade na utilização da ferramenta. Para implan-tá-la com sucesso, é preciso que a organização esteja preparada para dar ereceber feedback e, mais importante ainda, predisposta a mudar. Trace objetivos – a ideia é medir a qualidade dos relacionamentos dentroda empresa? Incentivar uma mudança de comportamento? Definir aumentosde salários e promoções? Antes de mais nada, trate de definir claramente osobjetivos da avaliação. Depois disso, divulgue-os internamente. Tal procedi-mento ajuda a inibir boatos e especulações. Nada de caça às bruxas – lembre-se que a avaliação 360 não é um instru-mento de investigação, vingança ou punição. Subestimar, perseguir ou demi-tir aqueles que foram mal avaliados mata o sistema – e ainda destrói a carreirade muita gente. Planeje – faça um planejamento prévio e cuidadoso de todas as etapas deimplementação do projeto. Assim, fica mais fácil antecipar eventuais proble-mas. Aproveite para elaborar um cronograma com etapas e prazos. Escolha as ferramentas certas – defina os instrumentos a serem usados, paraque haja concordância entre os meios e os fins da ação. Para isso, é importanteverificar se o conteúdo da avaliação é mesmo adequado. 159
    • Avaliação de desempenho Seja claro – no questionário de avaliação, evite usar termos e expressões de significado dúbio ou de difícil entendimento para a maioria. A escala de pontuação também deve demonstrar claramente a diferença entre as notas alcançadas. Teste antes – para testar a eficiência de uma determinada ferramenta, nada melhor do que colocá-la em prática. Antes de sua aplicação definitiva, o ideal é distribuir o questionário para alguns funcionários, de níveis hierárquicos di- ferentes. Eis um excelente indício para determinar o grau de compreensão do material. Prepare os avaliadores – ao escolher os avaliadores do programa, certifique-se de que eles estão mesmo preparados para essa difícil tarefa. Caso contrário, as conclusões serão inconsistentes e, pior ainda, duvidosas. Prepare os avaliados – qualquer avaliação pode ser incômoda, mesmo quando é feita entre quatro paredes. Pública, então, nem se fala. As habilida- des podem ser colocadas em xeque, o que torna o processo doloroso para a maioria dos profissionais. Por essas e outras, é essencial prepará-los previa- mente para receber o feedback. Defina as regras – se a regra do jogo for abrir os resultados da avaliação de todos para todos, ótimo. Se não, as conclusões devem ser de conhecimento apenas e tão somente do profissional avaliado. Faça os ajustes necessários – depois de atestar o sucesso do programa, dê a ele continuidade, promovendo ações preventivas e ajustes necessários. Não deixe que, depois de tanto empenho, o sistema caia no descrédito, ou seja considerado internamente como mais uma invenção burocrática dos “iluminados” do RH. Atividades de aplicação 1. Quais são os principais objetivos da avaliação de desempenho? 2. Quais são os principais fenômenos que interferem nos processos de avaliação de desempenho? De que forma os gestores e a área de Re- cursos Humanos podem minimizar esses efeitos? 3. Qual o principal objetivo da avaliação baseada no feedback 360º? Co- mente a importância de se utilizar essa metodologia. 160
    • Avaliação de desempenhoGabarito 1. Os principais objetivos da avaliação de desempenho são a melhoria do desempenho individual e, consequentemente, a melhoria do de- sempenho organizacional. 2. Os principais fenômenos que interferem nos processos de avaliação de desempenho são: efeito halo, efeito tendência central e efeito re- centicidade. Pode-se minimizar esses efeitos com processos mais democráticos e mais objetivos, como, por exemplo, o feedback 360º. Além disso, trabalhos de formação e conscientização de avaliadores também tornam-se fundamentais. 3. Visa levantar/mensurar a potencialidade de cada indivíduo com base em avaliações múltiplas. A metodologia é indicada como ferramenta de avaliação de desempenho que visa minimizar a subjetividade im- plícita em processos de avaliação de pessoas. Com o feedback 360º há uma “pulverização” da responsabilidade pela avaliação, tornando o processo mais democrático e mais objetivo.ReferênciasBOHLANDER, G., SNELL, S.; SHERMAM, A. Administração de Recursos Humanos.São Paulo: Thomson, 2001.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier/Campus,2008.DUTRA, J. S. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001._____. Competências. São Paulo: Atlas, 2004.FERNANDES, B. H. R.; HIPÓLITO, J. A. M. Dimensões de avaliação de pessoas e oconceito de competências. In: DUTRA, J. S.; FLEURY, M. T. L.; RUAS, R. Competên-cias – conceitos, métodos e experiências. São Paulo: Atlas, 2008.HIPOLITO, José A. M.; REIS, Germano G. Avaliação como instrumento de gestão. In:As Pessoas na Organização. São Paulo: Gente, 2002.LUCENA, Maria D. S. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 1995. 161
    • Avaliação de desempenho NASSIF, Vânia M. J. Gerindo o desempenho. In: HANASHIRO, D.; TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakehol- ders. São Paulo: Saraiva, 2008. ROSENFELD, Marina. Tornar a Avaliação 360º um Sucesso. Publicado em: mar. 2009. Disponível em: <www.rhportal.com.br/artigos/wmview.php?idc_ cad=5kr7v9nvh>. Acesso em: 21 jan. 2010. 162