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07   análisis del entorno
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07 análisis del entorno

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  • 1. Curso: Gestión Empresarial Clase: 07 Análisis del medio externo Profesor: Carlos Rojas Arancibia
  • 2. Tecnologías más influyentes en los próximos 5 años
  • 3. Análisis del medio externo • Industria: grupo de firmas que ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos unos de los otros – satisfacen las necesidades del mismo grupo de clientes • Análisis competitivo: proceso ordenado que intenta captar los factores estructurales determinantes y reconocer la competencia cercana • Amenazas y Oportunidades
  • 4. La industria de medios • Los mercados que la constituyen son: periódicos, libros y magazines, música, radio y televisión • Los flujos de caja provienen de dos fuentes: – los consumidores de contenido, a través de las suscripciones / kiosko – los avisadores, que consumen espacio publicitario / acceso a segmentos • Las empresas de medios deben convivir y optimizar la gestión en ambos mercados
  • 5. La industria de medios • Es un mercado de bienes complementarios: – Un aumento en la cantidad demanda de periódicos, a través de una baja del precio por ejemplar => un aumento en la demanda por espacio publicitario – “Espiral circulación-publicidad”* – Llega a una mayor audiencia • Este aumento en la cantidad demandada de espacio publicitario podría iniciar las presiones sobre los costos de producción • En qué estamos: – La publicidad convencional esta en retirada – Mercados individuales y relaciones One-On-One – Tecnologías individuales – Dificultad para operar con servicios intangibles – Debilidad de las fuentes de ingresos – Falta de posicionamiento e identidad como negocio *Daily Newspapers, Monopolistic Competition, and Economies of Scale Rosse, James N. (1967), American Economic Review
  • 6. Modelo de Porter para el análisis de la industria • ¿Qué mide? El atractivo (rentabilidad) promedio de una industria • ¿Cómo lo mide? A través del modelo de las Cinco Fuerzas Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980
  • 7. Modelo de las Cinco fuerzas de Porter • Amenaza de nuevos participantes • Poder de negociación de los proveedores • Poder de negociación de los compradores • Amenaza de sustitutos • Intensidad de la rivalidad Herramienta para el análisis
  • 8. Modelo de las 5 fuerzas de Porter Nuevos Nuevos Participantes Participantes Competidores Competidores Actuales Actuales Proveedores Proveedores Compradores Compradores Rivalidad de Rivalidad de competidores competidores actuales actuales Sustitutos Sustitutos
  • 9. Amenaza de nuevos participantes • Economías de escala Barreras de entrada • Diferenciación de producto o lealtad • Tasa de crecimiento del sector de marca industrial • Costo cambio proveedor para el • Recursos de las empresas del S.I. cliente o distribuidor • activos inmovilizados y • Acceso a canales de distribución compromisos en el S.I. • Ventajas en costos • Historial de reacción anterior • Política gubernamental
  • 10. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el volumen absoluto por período Ejemplo: El extraordinario éxito de Microsoft además de estar protegido por la existencia de economías de escala y de aprendizaje, lo está porque su clientela tiene costos de cambio (tienden a seguir comparando sus aplicaciones para no incurrir en costos de aprender a utilizar otras)
  • 11. Poder de negociación de los proveedores • Número de proveedores importantes • Costos de cambio de proveedor para empresas del S.I. • Amenaza del S.I. de integrarse hacia atrás • Amenaza del proveedor de integrarse hacia adelante • Importancia de la empresa o S.I. para el proveedor • Amenaza de los sustitutos para el proveedor •Empresas de cables (proveedor de contenido) •Imprentas •Proveedores de tinta (producción)
  • 12. Poder de negociación de los clientes • Número de clientes importantes • Importancia del costo del insumo en los costos totales • Grado de estandarización del producto • Ganancias o utilidades de los clientes • Amenaza de integrarse hacia atrás de los clientes • Amenaza del S. I. de integrarse hacia adelante • Información del cliente sobre la empresa • Importancia del producto para la calidad del servicio o producto •Distribuidoras de periódicos •Venta minorista
  • 13. Amenaza de sustitutos • Precio relativo de los sustitutos • Relación precio - calidad • Rentabilidad del S.I. de los sustitutos • Costo de cambio para el cliente o distribuidor • Actitud del cliente hacia el sustituto
  • 14. La sustitución puede derivar de un cambio en las preferencias del cliente o del descubrimiento de otra forma de satisfacer sus necesidades. Los cambios tecnológicos producen habitualmente sustitución Ejemplo: La empresa de cobre La Escondida puede estar relativamente relajada respecto de la amenaza de imitación, dado que en el mundo hay muy pocos depósitos minerales con la misma calidad que el suyo. La oferta de este recurso es muy limitada. Así, es difícil para el imitador producir cobre a costos tan bajos como La Escondida. Sin embargo, dicha empresa podría verse amenazada por sustitutos del cobre. Las necesidades que satisface este material -como la transmisión de señales y de electricidad- pueden ser satisfechas por otros medios como la fibra óptica y los superconductores. De ocurrir esta sustitución, se reduciría la demanda por el recurso ”depósito de cobre” reduciendo su escasez y reduciendo, por ende las utilidades de La Escondida
  • 15. Intensidad de la rivalidad • Número de competidores importantes de similar fuerza Barreras de salida • Tasa de crecimiento del sector • Activos especializados industrial • Costos fijos de salida • Magnitud de los C.F. o costos de • Barreras emocionales almacenamiento • Restricciones sociales y • Competidores con distintos gubernamentales objetivos, estrategias o intereses • Diferenciación del producto o lealtad de marca
  • 16. Impacto de las barreras en la rentabilidad Barreras de Salida Bajas Elevadas Rentabilidad alta, Elevadas Rentabilidad alta pero posiblemente y estable inestable Barreras de entrada Bajas Rentabilidad baja Rentabilidad baja y estable e inestable
  • 17. Ejemplo Análisis Estructural Encyclopædia Britannica Printed Ed. Nuevos Nuevos Participantes Participantes Competidores Competidores Actuales Actuales Proveedores Compradores Proveedores Compradores Rivalidad de Rivalidad de competidores competidores actuales actuales Sustitutos Sustitutos
  • 18. Ejemplo Análisis Estructural Encyclopædia Britannica Printed Ed. Nuevos Nuevos Amenazas de Nuevos participantes Participantes Rivalidad de Competidores Amenazas de Nuevos participantes Participantes Rivalidad de Competidores •Productos altamente diferenciados •No hay competidor obvio •Productos altamente diferenciados •Altas necesidades de capital •No hay competidor obvio •Altas necesidades de capital •Sector estable y homogéneo •Canal de distribución único •Sector estable y homogéneo •Canal de distribución único •Altos costos fijos de salida •Altos costos fijos de salida Baja Baja Medio Medio Competidores Competidores Actuales Actuales Proveedores Proveedores Compradores Compradores Rivalidad de Poder de Negociación Compradores Rivalidad de Poder de Negociación Compradores competidores •Alta diferenciación competidores •Alta diferenciación •Altos costos de cambio Poder de Negociación Proveedores •Altosamenaza de integración hacia atrás •Sin costos de cambio Poder de Negociación Proveedores actuales actuales •Sin amenaza de integración hacia atrás •Imprentas yyescritores no concentrados •Imprentas escritores no concentrados Baja Baja •Muchos proveedores sustitutos •Muchos proveedores sustitutos •No hay amenaza de integración hacia •No hay amenaza de integración hacia delante delante Amenaza de Sustitución Baja Amenaza de Sustitución Baja •Libro único •Libro único Sustitutos Baja Sustitutos Baja
  • 19. Ejemplo Análisis Estructural Britannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD Nuevos Nuevos Participantes Participantes Competidores Competidores Actuales Actuales Proveedores Compradores Proveedores Compradores Rivalidad de Rivalidad de competidores competidores actuales actuales Sustitutos Sustitutos
  • 20. Ejemplo Análisis Estructural Britannica Ultimate Reference Suite 2006 DVD Nuevos Nuevos Amenazas de Nuevos Entrantes Participantes Participantes Rivalidad de Competidores Rivalidad de Competidores Amenazas de Nuevos Entrantes •Bajos requerimientos de capital •Muchos competidores •Muchos competidores •Bajos requerimientos de capital •Alto crecimiento •Baja diferenciación de producto •Alto crecimiento •Baja diferenciación de producto •Bajos costos fijos •Fácil acceso aacanales de distribución •Fácil acceso canales de distribución •Bajos costos fijos •Altas barreras de salida •Altas barreras de salida Alta Alta Alta Alta Competidores Competidores Actuales Actuales Proveedores Proveedores Compradores Compradores Rivalidad de Rivalidad de Poder de Negociación Compradores Poder de Negociación Compradores competidores competidores •Muchos productos alternativos actuales •Muchos productos alternativos •Bajo costo de cambio Poder de Negociación Proveedores actuales •Bajo costo de cambio Poder de Negociación Proveedores Alta •Proveedores de contenido no concentrados Alta •Proveedores de contenido no concentrados •Muchos sustitutos de proveedores •Muchos sustitutos de proveedores •Sin amenaza de integración hacia delante Amenaza de Sustitución •Sin amenaza de integración hacia delante Amenaza de Sustitución •CD Romsson de bajo precio son de Baja Baja •CD Roms nuevas bajo precio •Ofrecen funcionalidades •Ofrecen nuevas funcionalidades Sustitutos Alta Sustitutos Alta
  • 21. Resumen: atractivo general de la industria • Amenaza de los nuevos competidores • Poder negociador de proveedores • Amenaza de los sustitutos • Poder negociador de clientes • Rivalidad entre competidores
  • 22. Comentarios finales • No todas las fuerzas son igualmente importantes • No todos los factores son igualmente importantes • No todos los factores están en la lista (son una guía) • No es un análisis mecanicista, sino que analítico-conceptual • La estructura de la industria es dinámica. No sólo hay que observar la estructura actual, sino que también las tendencias futuras más probables • El modelo de Porter presenta a la industria como un campo de batalla o juego de poder (fuerzas contrapuestas). Pero no sólo se debe saber cuando competir, sino que también cuando cooperar (alianzas estratégicas)
  • 23. Curso: Gestión Empresarial Clase: 07 Análisis del medio externo Profesor: Carlos Rojas Arancibia

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