• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
Estrategia de formación
 

Estrategia de formación

on

  • 1,045 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,045
Views on SlideShare
546
Embed Views
499

Actions

Likes
1
Downloads
12
Comments
0

6 Embeds 499

http://www.red.es 488
http://red.es 4
http://portales.red.es 3
http://www--red--es.accesible.inclusite.net 2
http://portaliecisa.es 1
http://redes.local 1

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    Estrategia de formación Estrategia de formación Document Transcript

    • Informes de Modernización Judicial en España ESTRATEGIA DE FORMACIÓNInformes de Modernización Judicial en España 1
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓNInformes de Modernización Judicial en España Edita: Ministerio de Justicia NIPO: 051-11-057-9
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN ÍNDICE 1. PRESENTACIÓN............................................................................................. 5 2. DEFINICIONES Y ABREVIATURAS.................................................................. 6 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO. .............................................................................. 7 . 3.1. Antecedentes........................................................................................... 7 3.2. Marco de actuación. ................................................................................ 7 . 3.3. Hacia un nuevo paradigma de la formación en la Administración de Justicia.......................................................................................................... 10 4. VISIÓN Y MISIÓN.......................................................................................... 12 5. OBJETIVOS. ................................................................................................. 13 . 6. MODELO ESTRATÉGICO DE FORMACIÓN PARA LA MODERNIZACIÓN DE JUSTICIA.......................................................................................................... 14 . 6.1. Fundamentación teórica......................................................................... 14 6.2. Características del modelo..................................................................... 14 7. EJES ESTRATÉGICOS.................................................................................. 20 7.1. Eje Pedagógico...................................................................................... 20 7.2. Eje de Organización............................................................................... 26 . 7.3. Eje de Gestión........................................................................................ 29 7.4. Eje de Comunicación............................................................................. 33 . 7.5. Eje de Valorización................................................................................. 39 . 8. MEDIDAS ESTRATÉGICAS. .......................................................................... 46 . 8.1. Medidas estratégicas del Eje I asociadas a la política de calidad de la formación...................................................................................................... 46 8.2. Medidas estratégicas integradas en los Ejes II y III, asociadas a la política de eficiencia en la gestión del servicio público............................................... 47 8.3. Medidas estratégicas del Eje IV y V asociadas a la política de multiplicación del impacto formativo.............................................................. 49 9. CASOS DE ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA. .................. 51 . 9.1. Caso de Éxito I. Selección, implantación y mantenimiento de una plataforma e-learning ................................................................................... 51 9.2. Caso de Éxito II. El Plan de Formación: Del 2009 al 2011....................... 52 9.3. Caso de Éxito III. Sistematización de la creación de materiales formativos..................................................................................................... 53 9.4. Caso de Éxito IV. Programa de Formación de Formadores..................... 55 9.5. Caso de Éxito V. Experiencias en Entornos Virtuales de Aprendizaje....... 57 9.6. Caso de Éxito VI. RegIus. Un ejemplo de la Formación on-line. ............. 58 . 9.7. Caso de Éxito VII. Evaluación de las acciones formativas de Minerva para la Oficina Judicial (NOJ)................................................................................. 60 9.8. Caso de Éxito VIII. Herramientas Tecnológicas de gestión de la impartición de la formación............................................................................................. 62 . 3
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaÍNDICE FIGURASFigura 1. Marco de actuación en el que seencuadra la Estrategia de formación.. ...............8 .Figura 2. Nuevo Paradigma de Formación.....11 .Figura 3. Enfoque del Plan.............................18Figura 4. Mapa Estratégico............................19Figura 5. Modelo Pedagógico........................20Figura 6. Modelo Organizativo........................26Figura 7. Modelo de Gestión..........................30Figura 8. Modelo de Comunicación................34Figura 9. Modelo de Valorización....................39Figura 10. Interrelación de los elementos delModelo de Valorización.. .................................44 .ÍNDICE TABLASTabla 1. Programas de Actuación Eje I.. .........25 .Tabla 2. Programas de Actuación Eje II...........29Tabla 3. Programas de Actuación Eje III..........33Tabla 4. Programa de Actuación Eje IV.. .........39 .Tabla 5. Programas de Actuación Eje V...........45 4
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN 1. PRESENTACIÓN El Ministerio de Justicia (en adelante, MJU) se encuentra inmerso en el proceso de ejecución del Plan Estratégico para la Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012, que supone un profundo cambio en la organización de la Administración de Justicia, con el propósito de racionalizar el trabajo y un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y medios materiales. La modernización del sistema de Justicia conlleva una profunda transformación en los hábitos profesionales de las personas que componen la Administración de Justicia, haciéndose preciso un esfuerzo permanente de formación en nuevas aplicaciones informáticas, en procesos y hábitos de trabajo y en habilidades y competencias; de tal modo que derive de forma natural en una mejora del desempeño del puesto de trabajo, que conlleve un incremento de la productividad, la eficiencia y la calidad del servicio que se proporciona a la ciudadanía. Para conseguir una adaptación más rápida y eficiente a este proceso de modernización, es necesario contar con el apoyo de un adecuado proceso formativo. La complejidad, diversidad y alcance de la estrategia de modernización exige que las iniciativas de apoyo a la misma también se construyan desde una perspectiva estratégica. El presente documento recoge las claves de la Estrategia de Formación: En primer lugar, un análisis de la situación que aborda el estudio del conjunto de las condiciones sociales, culturales, políticas y económicas que influyen en el desarrollo de las acciones de formación tecnológica en el MJU. Este análisis de perspectiva estratégica deberá centrarse tanto en los aspectos internos como en los externos. En segundo lugar, una definición de la Estrategia que nos permita integrar y dar coherencia a las decisiones, plantear objetivos y medios, definir el tipo de organización y, en definitiva, plantear la dinámica del MJU con su entorno en materia de formación tecnológica. Esta estrategia, lógicamente, se basa en el análisis anterior, ya que debe prever los cambios en el medio externo que nos vayan a afectar y, a la vez, debe optimizar el uso de los recursos internos. La misma se plasma en una serie de elementos (misión, visión, objetivos y políticas) que nos indican a dónde queremos llegar con nuestra estrategia. Finalmente, se incluye el desarrollo de los ejes estratégicos que forman la Estrategia, con sus respectivos programas de actuación y medidas estratégicas. 5
    • Informes de Modernización Judicial en España2. DEFINICIONES Y ABREVIATURASABREVIATURA DEFINICIÓNCCAA Comunidades AutónomasCCD Certificación de Cualificación DocenteCEJ Centro de Estudios JurídicosCGPJ Consejo General del Poder JudicialDGMAJ Dirección General de Modernización de la Administración de JusticiaOJ Oficina JudicialOKN Open Knowledge NetworkRRCC Registros CivilesRRCCMM Registros Civiles MunicipalesSGNTJ Subdirección General de las Nuevas Tecnologías de la Justicia Subdirección General de Programación de la Modernización de laSGPMAJ Justicia 6
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN 3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO El análisis estratégico se configura como la primera fase de cualquier estrategia, ya que es necesario conocer cuál es la situación actual que se toma como punto de partida. Para ello, debe realizarse el estudio del conjunto de las condiciones sociales, culturales, políticas y económicas que influyen en la vida de la institución, lo cual supone abordar factores internos y externos. Este análisis comienza desde los niveles más macro o generales (análisis del entorno), para ir poco a poco concretándose y centrándose en la formación en el ámbito del MJU. 3.1. Antecedentes El Plan Estratégico de Modernización de la Justicia El Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012 surge con la finalidad de organizar los distintos elementos que permitan, en plazos realistas, que la sociedad española disponga de un servicio público de Justicia ágil, transparente, responsable, plenamente conforme a los valores constitucionales y ajustado a las necesidades actuales de la ciudadanía. Así, la modernización de la Administración de Justicia constituye la línea principal sobre la que van a recaer los esfuerzos para responder eficazmente al reto planteado. La clave del éxito consiste en la adecuada combinación de mejoras en la gestión de los medios asignados al sistema judicial, con reformas normativas, cambios organizativos, mejoras tecnológicas y redistribución de cometidos. El éxito también depende, especialmente, de nuestra capacidad para conseguir que los distintos agentes que participan en la Justicia asuman y hagan suyo el proceso de modernización. Y es en este plano donde la formación adquiere un valor estratégico. 3.2. Marco de actuación Como paso previo a la definición de una estrategia de formación que a nivel conceptual dé respuesta a las necesidades del MJU ante la modernización de sus sistemas, es necesario establecer una base que justifique las decisiones tomadas en pro de dicha estrategia. Esta base, bajo el paraguas del contexto económico, político y social actual, debe considerar tanto los elementos internos que van a influir en la estrategia como los externos, con especial consideración a las tendencias en la innovación tecnológica al servicio de la educación. Y todo ello, bajo la óptica de la sostenibilidad del modelo por la Administración Pública. 7
    • Informes de Modernización Judicial en España CONTEXTO ECONÓMICO, SOCIAL Y POLÍTICO TENDENCIAS EN LA FORMACIÓN LA FORMACIÓN EN EL PLAN DE MODERNIZACIÓN DEL SISTEMA DE JUSTICIA FORMACIÓN EN EL MINISTERIO DE JUSTICIAFigura 1. Marco de actuación en el que se encuadra la Estrategia de formación a  l contexto económico, social y político. E A la hora de considerar el enfoque principal de la Estrategia de Formación, es necesario considerar una serie de elementos presentes en el contexto económico, social y político en el que la misma se desarrolla. -- La crisis económica mundial que afecta también a nuestro país, tanto en lo que se refiere a las restricciones presupuestarias como al aumento de pleitos mercantiles, civiles y sociales ocasionados por esta situación. -- Las demandas sociales, que provocan que la ciudadanía demande un servicio público de calidad, con procesos más ágiles, sencillos y transparentes. La sociedad actual demanda una Justicia más accesible, próxima y transparente. -- Los avances tecnológicos, que facilitan el proceso de modernización (no solo en la Administración de Justicia sino en la sociedad en general), dado el papel central que juegan ya las tecnologías de la información y la comunicación en los ámbitos político, social y económico. -- El crecimiento de la administración electrónica, que se ha visto sistematizada con la Ley 11/2007, de 22 de Junio, de acceso electrónico de la ciudadanía a los servicios públicos y con la Ley 18/2011, de 5 de julio, reguladora del uso de las tecnologías de la información y la comunicación en la Administración de Justicia. Todo ello configura un escenario complejo y en constante transformación, en el cual debe desarrollarse una estrategia de formación que garantice el cumplimiento de los objetivos marcados en el Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia. Y si bien este contexto no señala la dirección en la que debe ir dicha estrategia, sí que va a condicionar la misma. 8
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN b  endencias en formación. T El mundo de la formación se ha transformado radicalmente en contenidos y en metodología. Dicha transformación no hubiera sido posible sin el desarrollo tecnológico y, lo que es más importante, sin la aplicación de estos avances al mundo formativo. No cabe duda de que esta es una de las claves de la actual accesibilidad a la formación, ya que el e-learning aporta unas posibilidades de accesibilidad a la formación impensables hace algunos años. Estos cambios conllevan una transformación en la oferta de formación, en lo que respecta a la metodología y a la adaptación a las nuevas necesidades. No se trata de sustituir unos métodos por otros, ya que todos los análisis al respecto inciden en la necesidad de mantener la pluralidad de métodos (sesiones presenciales, b-learning, e-learning, formación a distancia…), sino que lo importante es utilizar el canal y el método apropiado para que cada persona y cada organización desarrollen plenamente su potencial. c  a formación en el Plan Estratégico de Modernización de la Justicia. L El tercer anillo en este análisis del contexto lo configuran las propias referencias a la formación contenidas en el Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia 2009-2012. Las actuaciones de formación de recursos humanos recogidas en el plan constituyen una línea estratégica que el MJU quiere potenciar y desarrollar, ya que con una buena formación, se conseguirá mejorar el desempeño del personal en sus tareas diarias, redundando en la mejora de los servicios prestados por la Administración de Justicia. El plan establece que el objetivo fundamental de la formación en el eje tecnológico es conseguir que el componente humano sea eficiente en las competencias que tiene asignadas o las que se le encomendarán en el futuro. d  a formación en el Ministerio de Justicia en la situación de partida. L Analizamos ahora la situación actual de la formación relacionada con el Plan de Modernización del Sistema de Justicia, los proyectos de formación asociada a la misma, su naturaleza y su gestión. -- Desde una perspectiva pedagógica: »» La planificación de la formación de contenido tecnológico está condicionada por la evolución de los proyectos correspondientes, con la incidencia de riesgos de retrasos en su desarrollo. El diseño de la formación se realiza a través de diferentes planes de formación, que no tienen porque guardar homogeneidad entre ellos, similitud de metodologías ni de modalidad de impartición. Se desarrollan pensando en la solución más adecuada para la consecución de objetivos, pero sin una línea de acción común entre ellos. »» El desarrollo de las actividades formativas se desarrollan en un espacio y un tiempo concreto. No existe la idea de permanencia de la 9
    • Informes de Modernización Judicial en España formación, en los dos niveles espacio y tiempo, facilitando entornos de formación de acceso ilimitado para el usuario. »» La metodología predominante de impartición de las acciones formativas ha sido la formación presencial. No obstante, desde la DGMAJ existe una apuesta por la modalidad on-line de la formación, habiéndose impartido cursos de diferente índole desde la plataforma de teleformación OKN (Open Knowledge Network) de la que dispone la DGMAJ. »» La Subdirección General de las Nuevas Tecnologías de la Justicia (en adelante, SGNTJ) dispone de una red de formadores externos desplazado por diferentes sedes que son competencia del MJU. Existe la necesidad de profesionalizar la figura de los formadores que trabajan finalmente con los usuarios y ayudan en el buen desarrollo de los despliegues de aplicaciones. -- Desde una perspectiva de la organización y la gestión de la formación: »» Existen múltiples actores en la ejecución de los diferentes planes de formación asociados al proceso de modernización. La gestión se realiza a través de la contratación especializada de uno o más servicios. »» La evaluación de la formación funciona como evaluador de aprendizaje para la obtención de certificados por parte de los usuarios. También funciona como termómetro de la satisfacción de los usuarios, pero no como indicador de calidad. Los datos no se cruzan ni se comparan con criterios de calidad para la toma de decisiones y la corrección de desviaciones. Muestran resultados, no obstante, que es necesario que sirvan de indicador de progreso.3.3. Hacia un nuevo paradigma de la formación en la Administraciónde JusticiaGracias al análisis estratégico efectuado, podemos afirmar que el reto de laEstrategia de Formación exige cuestionar el campo de expectativas tradicionalesen el ámbito formativo y profundizar en un nuevo paradigma transformador.Dicho paradigma fija el destino final de nuestra Estrategia, en el que se parteDESDE un tipo de formación y se dirige HACIA otro tipo de formación, quepodríamos resumir de la siguiente manera: 10
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN LA FORMACIÓN COMO DERECHO DEL LA FORMACIÓN COMO RESPONSABILIDAD COMPARTIDA POR TODOS LOS EMPLEADO PÚBLICO MIEMBROS DE LA ADMINISTRACIÓN UNA FORMACIÓN RECURRENTE UNA FORMACIÓN PERMANENTE NACIDA DE NECESIDADES ESTRATÉGICAS NACIDA DE NECESIDADES ESPECÍFICAS UNA FORMACIÓN DE OFERTA UNA FORMACIÓN LIDERADA UNA FORMACIÓN PUNTUAL EL DESARROLLO DE UN INTINERARIO FORMATIVO LA FORMACIÓN DE CORTE FUNCIONAL LA PROFESIONALIZACIÓN DE LOS RECURSOS UNA FORMACIÓN PASIVA LA BÚSQUEDA EN LA PROACTIVIDAD FORMATIVA LA ELABORACIÓN DE CONTENIDOS UN ENTORNO DEL CONOCIMIENTO UNA FORMACIÓN DISPERSA Y UNA FORMACIÓN COORDINADA Y “VALORIZADA” “DESCONECTADA” UNA FORMACIÓN DESDE EL PUNTO DE UNA FORMACIÓN EVALUADA DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL DESEMPEÑO VISTA DEL PARTICIPANTE UN SERVICIO DE FORMACIÓN UN SERVICIO DE FORMACIÓN PROFESIONALIZADO ORIENTADO AL SOPORTE Figura 2. Nuevo paradigma de formación 11
    • Informes de Modernización Judicial en España4. VISIÓN Y MISIÓN •• Visión. La Administración de Justicia cuenta con un equipo profesional cualificado para participar en los procesos de modernización y para utilizar eficaz y eficientemente los sistemas tecnológicos actuales y de futuro, que permiten garantizar a los ciudadanos su acceso a la información judicial, desplegar los sistemas de gestión de información y documentación entre las distintas instancias y operadores jurídicos, favoreciendo la interoperabilidad de los sistemas. •• Misión. Disponer de un personal preparado y motivado para la prestación, bajo la premisa de la excelencia en la calidad de atención a toda la ciudadanía, de una tutela judicial accesible, efectiva, sin dilación y con todas las garantías, a través de una gestión eficaz y eficiente de las acciones formativas dirigidas a los empleados públicos, del desarrollo del adecuado modelo pedagógico, de los adecuados soportes tecnológicos, de un excelente modelo de valorización y de un proceso de comunicación motivante que estimule la participación de todos en el proceso de aprendizaje. 12
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN 5. OBJETIVOS La Estrategia de Formación para el personal de la Administración de Justicia tendrá como objetivo contribuir a la progresiva adaptación del personal de Justicia a los requerimientos y necesidades que deriven de la nueva organización, el conocimiento de las aplicaciones informáticas y la exigencia de una adecuada atención al público, todo ello con el fin último de mejorar su capacitación y desarrollo profesional. Este objetivo estratégico puede concretarse en los siguientes objetivos específicos: Contribuir a la •• Desarrollar un nuevo modelo formativo, que sea eficaz, capaz de cumplir el progresiva adaptación objetivo fundamental de capacitar a los profesionales de la Administración del personal de de Justicia implicados en el proceso de modernización. Desarrollar un Justicia a los modelo formativo ágil y flexible desde el punto de vista de la gestión, que requerimientos y entiende la complejidad de los actores que intervienen en el proceso de necesidades que modernización, los rápidos tiempos de reacción y las necesidades, en deriven de la nueva ocasiones muy específicas, de cada uno de los proyectos. organización, el conocimiento de •• Favorecer la incorporación del conocimiento al desempeño diario de los las aplicaciones profesionales de la Administración de Justicia. Transformar el conocimiento informáticas y la en desempeño, vinculándolo al avance de las tecnologías de la información exigencia de una y la comunicación, supone crear capacidades de progresar en la prestación adecuada atención al de un servicio excelente a los ciudadanos. público, todo ello con •• Adaptar y orientar, de forma eficiente, las políticas e inversiones en el fin último de mejorar infraestructuras en materia de formación. Desarrollar una visión integral y su capacitación y compartida de la formación en el ámbito del MJU. desarrollo profesional. •• Avanzar en el aumento de la accesibilidad y transferibilidad de los contenidos formativos, mejorar su calidad y desarrollar nuevos canales de acceso (Internet, Smartphone, etc.). •• Poner en valor la contribución de la estrategia a la modernización de la Justicia y hacer extensible este valor al resto de instituciones relacionadas con la Administración de Justicia. 13
    • Informes de Modernización Judicial en España6. MODELO ESTRATÉGICO DE FORMACIÓN PARA LAMODERNIZACIÓN DE JUSTICIA6.1. Fundamentación teóricaEn pro de conseguir los objetivos sobre los que se proyecta la Estrategia deFormación, se ha diseñado un modelo estratégico de la formación que presenteuna solución a cada una de las necesidades que se han expresado en el puntoanterior.El modelo estratégico recoge, desde un punto de vista teórico, los aspectosque se consideran fundamentales para desarrollar en la práctica un serviciode formación eficiente y eficaz. Los modelos teóricos, siempre susceptiblesde ponerse a prueba en la práctica, recogen el ideario de las personas quelo diseñan, su forma de concebir la formación, la manera en la que debeorganizarse y los métodos que deben medir su éxito. Translúcidamente, elmodelo dibuja la teoría pedagógica subyacente en cada uno de los elementosque lo conforman.Históricamente, y desde la perspectiva de los paradigmas pedagógicos quedefinen las prácticas educativas contemporáneas, el modelo estratégico deformación se encuadra dentro de la tradición técnico-positivista, que pone enénfasis la adquisición y el desarrollo de saberes instrumentales. Esta tradiciónconcibe a los docentes como técnicos cuya misión es la de ejecutar estrategiasdidácticas previamente planificadas por expertos, a los efectos de que losalumnos adquieran saberes, contextualizados en sistemas conceptualescerrados. Cobra especial importancia la planificación y utilización de recursostecnológicos como medio de modernización didáctica, la proliferación dedinámicas grupales como recurso renovador y la visión instrumental de laenseñanza.Como ningún modelo es puro, sino más bien la mezcla de influencias de varios,el modelo de formación de la Estrategia, lejos de crear un modelo riguroso, sedeja influenciar por todos y cada uno de los paradigmas.6.2. Características del modeloEl modelo de formación diseñado para la modernización de la Administraciónde Justicia se caracteriza por constar de: a Tres políticas de actuación: -- Política de calidad de la formación: concretada en el eje I: Eje Pedagógico. Asociada a la formación planificada, orientada al desempeño, relacionada con el desarrollo de metodologías de aprendizaje guiadas y prácticas, redundando en el servicio de calidad. -- Política de eficiencia en la gestión del servicio público: se relaciona con los ejes II y III: Eje de Organización y Eje de Gestión. Orientada a implantar la Estrategia de Formación desde la responsabilidad compartida, a gestionar el cambio desde la perspectiva del usuario, a reaprovechar la inversión realizada en formación y a disponer de un servicio integrado de formación, autosuficiente y flexible, capaz de adaptarse a las necesidades de los proyectos de modernización. 14
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN -- Política de multiplicación del impacto formativo: se corresponde con los ejes IV y V: Eje de Comunicación y Eje de Valorización. Relacionada con la gestión del conocimiento y la experiencia de los usuarios, con las nuevas modalidades y tendencias de formación del sector y de la Administración Pública, con el intento de involucrar a toda la Administración de Justicia competente en el proceso de cambio hacia la modernización y con la socialización de la formación del MJU. b  res ámbitos de impacto: T -- Dirección General de Modernización de la Administración de Justicia (DGMAJ). -- Administración de Justicia. -- Sociedad. El modelo estratégico de formación no se desarrolla en un único ámbito de actuación, sino que se define en el primero o más cerrado de ellos, la DGMAJ, se coordina y se difunde en toda la Administración de Justicia e impacta sobre toda la sociedad. Este sentido tridimensional de la estrategia supone que todos los elementos que la componen sean diseñados con la capacidad de extenderse en toda la Administración de Justicia y con la posibilidad de ponerlos al servicio de la ciudadanía. Respetando la política de multiplicación del impacto, cualquier acción llevada a cabo dentro de la estrategia tendrá el poder de multiplicar sus beneficios, no sólo dentro de la Administración de Justicia, sino en toda la sociedad. c  inco ejes estratégicos, un único modelo de formación: C -- Eje Pedagógico. -- Eje de Organización. -- Eje de Gestión. -- Eje de Comunicación. -- Eje de Valorización. El modelo de la Estrategia de Formación se define a través de cinco grandes ejes, que dan respuesta a todas las necesidades del Servicio de Formación desde diferentes flancos. A través de estos cinco ejes se resuelve el modelo de formación de la Estrategia de Formación. El Eje Pedagógico define un modelo muy orientado al desempeño en el puesto de trabajo, a la mejora de las capacidades para el desarrollo profesional y a la modernización y competitividad de la Justicia. Un modelo pedagógico marcado por una rigurosa planificación, la Certificación de Cualificación Docente (CCD) [N1], una metodología de aprendizaje guiada, acompañada y basada en la práctica, y la tendencia hacia modalidades de formación e-learning, pero respetando la tradición presencial del MJU en acciones de formación donde se (1).  ertificado de Cualificación Docente C considere más idónea. Una gestión eficaz del conocimiento, de la (ver pág. 103). 15
    • Informes de Modernización Judicial en Españaexperiencia de los usuarios y de su opinión, a través de la creación de unEntorno Virtual de Aprendizaje (EVA). Este entorno apoya la metodologíadel acompañamiento y el sistema de evaluación del aprendizaje,que reaprovecha los espacios de participación para evaluar futurasnecesidades de formación y valorar la adquisición de conocimientos y elcumplimiento de objetivos del alumnado.Eje de Organización y Eje de Gestión, que presentan un modeloorganizado y gestionado por proyectos. El modelo tiene en cuenta lamultiplicidad de actores que intervienen en la formación, su presenciaa través de contratos para la ejecución de una parte del Servicio deFormación, que no se desarrolla de forma aislada, sino relacionada conel resto del servicio.La organización por proyectos permite que cada uno de estos actoreso microproyectos se estructure de forma semejante e internamente aimagen del Servicio de Formación, que se organiza igualmente como unmacroproyecto. Establece un seguimiento por proyectos, basado en laentrega de entregables en forma y fecha según se disponga en el sistemade información de gestión. Permite realizar el control económico porproyectos, reportar el gasto en concepto de proyecto y justificarlo através de los entregables, que pueden cuantificarse.La evaluación como indicador de calidad es novedosa y característicade este modelo. Analiza los resultados de la formación en cuatro niveles.El segundo de ellos se desarrolla en el Eje Pedagógico y revela datossobre el alcance de objetivos relacionados con el alumnado, es decir, consu progreso y aprendizaje. Será en el primer nivel, en el tercero y el cuarto,cuando el modelo de evaluación nos sirva para recopilar informacióna través del sistema de información de gestión. Esta información,transformada en datos, ayuda a realizar un seguimiento minucioso delservicio, reconocer indicadores de éxito y corregir desviaciones.Es importante que los responsables del servicio conozcan los términos sobrelos que se mide la calidad y la eficiencia del servicio. Un modelo de gestiónde éxito contará con un programa de formación específico, reservado alos responsables, con el objetivo de conseguir la profesionalización delservicio desde el conocimiento y el convencimiento.El entorno diverso y complejo, en un contexto de cambio y transformación,planteó la oportunidad de desarrollar un Eje de Comunicación. Concebidala comunicación, no como acciones de difusión de iniciativas y resultados,sino como herramienta de información. Se trata de una comunicaciónsistemática hacia dentro, hacia los destinatarios de la formación, conmensajes centrados en la comunicación de la Estrategia de Formación yde las acciones específicas que se integran en el plan de formación.Un proceso de comunicación que utiliza diferentes canales parainformar y convocar a los destinatarios sobre el tipo, tiempos y formade las acciones de formación del plan de formación pero, que ademásde funcionar como herramienta de información, funciona como palancade cambio. Ayuda al proceso de modernización, complementando alproceso sistemático de comunicación con acciones de refuerzo cuando 16
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN los proyectos de modernización son de alto impacto, es decir, cambian de manera sustancial la forma de trabajo de las personas. Esto implica acciones de formación más complejas y de mayor calado y, por tanto, también de comunicación. Por último, se presenta como elemento estratégico poner en valor el trabajo realizado dentro del Servicio de Formación de la DGMAJ, no sólo desde la perspectiva de la multiplicación del impacto, sino de la eficiencia del servicio, de la reinversión del gasto y del reaprovechamiento de los recursos. Se crea para ello el Eje de Valorización, que aporta al modelo del Servicio de Formación la visión de globalidad. Un servicio creado para dar respuesta, no sólo a las necesidades de la DGMAJ, sino a toda la Administración de Justicia y a cualquier ciudadano. El Eje de Valorización implica que todos los elementos de la estrategia están pensados para poder ponerse en valor, en el sentido amplio que se ha explicado. Esta premisa caracteriza el modelo de formación de la estrategia y a cada uno de los elementos que la componen. El Eje de Valorización expresa las oportunidades en las que el modelo de formación tiene la ocasión de ponerse en valor y cómo puede hacerlo, planificando a través del modelo pedagógico una formación trasferible y construyendo recursos accesibles; propiciando la transferibilidad de la formación y el acceso a los recursos a través de la coordinación con las diferentes instituciones implicadas en todos los niveles o ámbitos de impacto; difundiendo desde el empoderamiento activo los resultados de la Estrategia de Formación, pero, más y de forma constante, las nuevas iniciativas y los recursos disponibles. Elemento clave del modelo de valorización es la socialización, la puesta a disposición de la sociedad de lo que se considere elemento de valor en el MJU. El valor le viene otorgado en la medida en que sea un elemento reutilizable: cuanto más pueda reaprovecharse, mayor será su valor. Planificar, ejecutar y evaluar un modelo estratégico de formación, para que pueda ponerse en valor en la sociedad, es la característica más relevante de este modelo, que condiciona cualquier medida tomada dentro de esta estrategia. Por tanto, aunque cada eje presenta un modelo con las características propias del ámbito conceptual en el que se desarrolla, todos ellos están fuertemente interrelacionados, dando lugar a un modelo único, fragmentado en ejes, que a la vez se subdividen en programas de actuación, para dar respuesta a cada uno de los retos del modelo estratégico de formación. 17
    • Informes de Modernización Judicial en España ESTRATEGIA DE FORMACIÓN OBJETIVOS DESARROLLAR UN NUEVO AVANZAR EN EL AUMENTO INCORPORAR EL MODELO FORMATIVO, ADAPTAR Y ORIENTAR, DE DE LA ACCESIBILIDAD Y CONOCIMIENTO AL EFICAZ, CON AGILIDAD Y FORMA EFICIENTE, LAS TRANSFERIBILIDAD DE LOS DESEMPEÑO DIARIO DE LOS FLEXIBILIDAD DE GESTIÓN, POLÍTICAS E INVERSIONES CONTENIDOS FORMATIVOS PROFESIONALES DE LA PROFESIONAL, CON EN INFRAESTRUCTURAS EN MEJORANDO SU CALIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE RACIONALIZACIÓN DE MATERIA DE FORMACIÓN DESARROLLANDO NUEVOS JUSTICIA ESFUERZOS Y RECURSOS CANALES DE ACCESO POLÍTICAS DE CALIDAD DE LA FORMACIÓN, EFICIENCIA EN LA GESTIÓN Y DE MULTIPLICACIÓN DEL IMPACTO EJES ESTRATÉGICOS EJE DE EJE DE EJE PEDAGÓGICO EJE DE GESTIÓN EJE DE VALORACIÓN ORGANIZACIÓN COMUNICACIÓN PROGRAMAS DE PROGRAMAS DE PROGRAMAS DE PROGRAMAS DE PROGRAMAS DE ACTUACIÓN ACTUACIÓN ACTUACIÓN ACTUACIÓN ACTUACIÓN 1. Diagnóstico de 1. Creación del Equipo 1. Gestión por proyectos. 1. Diseño y definición del 1. Censo de Instituciones Necesidades de Director de Coordinación. 2. Elaboración del Plan de Comunicación del 2. Interlocutor de formación Formación derivadas del 2. Creación del Comité Presupuesto Anual de Plan Anual de Formación. 3. Mecanismos de puesto de trabajo y de los Rector de Formación de la Formación. 2. Diseño y definición del coordinación proyectos de DGMAJ. 3. Evaluación de la Plan de Comunicación 4. Espacio específico en la modernización. 3. Puesta en marcha de la satisfacción de los para proyectos de alto Web. 2. Elaboración de un Plan Oficina Técnica. usuarios de la formación. impacto. 5. Mecanismos de Anual de Formación para 4. Programa de Formación 4. Evaluación de la 3. Poner a disposición del comunicación del la Modernización de la continua para los utilización de la formación sistema de comunicación proceso de valorización Justicia. responsables de en el puesto de trabajo. las herramientas 6. Encuentro anual 3. Puesta en marcha de la formación de la DGMAJ. 5. Evaluación del impacto de tecnológicas y no 7. Formación en nuevas Oficina Pedagógica. la formación en el MJU. tecnológicas tecnologías en la 4. Modelo estándar del 6. Cuadro de Mando de desarrolladas en los formación inicial de los proceso de generación de Formación. diferentes ámbitos de la funcionarios y establecer contenidos. 7. Herramienta Tecnológica estrategia de formación. los criterios para su 5. Selección, implantación y de Gestión e Impartición valoración mantenimiento de una de la Formación. 8. Proceso de formación en plataforma de e-learning. contenidos relacionados 6. Generación y con la modernización estructuración de un tecnológica en el MJU equipo de formadores. para opositores y 7. Plan de Formación de establecer los criterios Formadores. para su evaluación 8. Entorno Virtual de Aprendizaje (EVA). 9. Evaluación de la formación. MEDIDAS ESTRATÉGICASFigura 3. Enfoque del planLa tecnología como una herramienta trasversalLo estratégico en este caso y lo característico del modelo es que la tecnologíaestá al servicio de la formación, dando soporte al modelo de formacióndefinido. Se utiliza cuando es necesario, cuando responde a las políticas decalidad, eficiencia y multiplicación de impacto y es útil para cumplir los objetivosde la estrategia. En ningún caso, la tecnología se convierte en un eje estratégico,sino que apoya a cada uno de los elementos del modelo formativo. Desde laperspectiva pedagógica, a través de una plataforma de teleformación, desde laorganización y la gestión, con la herramienta de gestión on-line interconectadacon la plataforma, y desde la perspectiva del eje de valorización, a través depáginas web, contenidos multimedia fácilmente accesibles y herramientas 2.0.Coordinación institucionalEn todos los ejes estratégicos y, por tanto, en el modelo, queda reflejado el interésde la estrategia en que el modelo del Servicio de Formación sea compartido.Hay un deseo de implicar a todos los intervinientes de los diferentes ámbitosde impacto en el desarrollo de la Estrategia de Formación y en el proceso demodernización. La coordinación institucional pretende, según el eje en que seencuentre, crear los mecanismos de colaboración adecuados, dependiendo deltipo de implicación necesaria.La importancia de la coordinación está presente en toda la estrategia y embargacada uno de los elementos del modelo, de tal forma que refuerza la idea devisión global sobre el que está creado el modelo estratégico de formación dela DGMAJ. 18
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN Como se puede ver a continuación, en la imagen gráfica del modelo estratégico de formación de DGMAJ están representados muy visualmente los tres ámbitos de impacto de la estrategia, las políticas que la sustentan y los cinco ejes conceptuales que dan lugar a los diferentes elementos que configuran la estrategia en sus 360 grados. El llamado mapa estratégico señala el camino para llegar a conocer los principales fundamentos de la estrategia, en un dibujo que marca las sinergias del modelo; destaca los puntos clave de coordinación institucional y de eficiencia a través de la evaluación; y refleja la visión global y moderna del mismo. POLÍTICA DE CALIDAD DE LA POLÍTICA DE EFICIENCIA EN LA POLÍTICA DE MULTIPLICACIÓN FORMACIÓN GESTIÓN DEL SERVICIO PÚBLICO DEL IMPACTO FORMACIÓN PLANIFICADA ORIENTADA AL DESEMPEÑO DOCENTES ALTAMENTE CUALIFICADOS APRENDIZAJE GUIADO Y PRÁCTICO MODALIDAD MIXTA DE FORMACIÓN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE } EJE PEDAGÓGICO } EVALUACIÓN DE Administración de Justicia SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN LA SATISFACCIÓN EJE DE ORGANIZACIÓN Sociedad EVALUACIÓN COORDINACIÓN DE LA } ORGANIZACIÓN POR SEGUIMIENTO DE INSTITUCIONAL PROYECTOS TRANSPARENCIA PROYECTOS BASADO EN ENTREGABLES DGMAJ EVALUACIÓN DEL EJE DE GESTIÓN IMPACTO EN LA COOPERACIÓN DEL PROFESIONALIZACIÓN FORMACIÓN EN CONTROL ECONÓMICO EQUIPO DIRECTIVO DEL SERVICIO EL MJU POR PROYECTOS COORDINACIÓN CENTRALIZADA Y COMUNICACIÓN SISTEMÁTICA Y DE ALTO IMPACTO } EJE DE COMUNICACIÓN EJECUCIÓN COMPARTIDA } TRANSFERENCIA Y COORDINACIÓN FORMACIÓN DIFUSIÓN TRANSFERIBLE Y CURSO ACCESIBLES EJE DE VALORIZACIÓN SOCIALIZACIÓN / REUTILIZACIÓN Figura 4. Mapa estratégico TECNOLOGÍA AL SERVICIO DE LA FORMACIÓN 19
    • Informes de Modernización Judicial en España7. EJES ESTRATÉGICOS7.1. Eje Pedagógico El Eje Pedagógico define cómo debeEl Eje Pedagógico define cómo debe ser el proceso de aprendizaje. Del ser el proceso dedesarrollo del mismo se deriva nuestro modelo pedagógico. En definitiva, es el aprendizaje. Deleje que define cómo se estructura la propuesta didáctica de nuestra Estrategia. desarrollo del mismoEste eje se traduce en una serie de objetivos específicos, que ayudan a dar se deriva nuestrorespuesta a estas preguntas: modelo pedagógico. En definitiva, es el •• Diseñar y definir los elementos que intervienen en el proceso de enseñanza/ eje que define cómo aprendizaje: objetivos, contenidos, metodología, recursos y evaluación. se estructura la propuesta didáctica •• Definir el papel que juega la tecnología en el proceso de enseñanza/ de nuestra Estrategia. aprendizaje y facilitar el desarrollo de acciones formativas en entornos virtuales. •• Poseer un modelo pedagógico sostenible y visible en todas las acciones formativas que se realicen en el MJU.En desarrollo de estos objetivos, nuestro modelo pedagógico puede visualizarsede la siguiente forma: ORIENTADO AL DESEMPEÑO (nuevas tecnologías y modernización) FORMACIÓN PLANIFICADA GESTIÓN DEL (proyectos de CONOCIMIENTO modernización) MODELO PEDAGÓGICO DOCENTES ALTAMENTE CUALIFICADOS MODALIDAD MIXTA (conocimiento técnico y (presencial: 75% y pedagógico) e-learning: 25%) APRENDIZAJE GUIADO Y DIDÁCTICOFigura 5. Modelo pedagógicoEl modelo pedagógico se elabora con una estructura dinámica, en la que loselementos se interrelacionan para crear la propuesta didáctica de la formación.En él se establece cómo es la formación (orientada al desempeño); cómo es elproceso de formación (planificado); qué metodología sigue (la modalidad mixtade impartición); cómo se hace el proceso de enseñanza/aprendizaje (guiado ypráctico) y cómo son los agentes implicados (profesionales docentes altamentecualificados).Elementos del modelo •• Orientado al desempeño. Esta formación tiene como objetivo la mejora del desempeño del personal adscrito al MJU, entendiendo como desempeño “la calidad de respuesta a las responsabilidades y funciones del puesto de trabajo, haciendo el 20
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN adecuado uso de los conocimientos, las competencias y habilidades”. El diseño de la formación contempla tanto la transmisión de conocimientos (en normativa, procesos y nueva tecnología), como de experiencias en el uso de las herramientas para el buen desempeño (competencias que permitan mejorar en el puesto de trabajo), y de las claves del “saber hacer”, entrenando las habilidades necesarias para el uso de dichas herramientas y de las nuevas tecnologías. Dentro de las actuaciones de recursos humanos recogidas en el Plan de Modernización, la formación constituye una buena fórmula para mejorar en las tareas diarias, redundando en la mejora de los servicios prestados por la Administración de Justicia. De ahí que el modelo debe estar orientado al buen desempeño del puesto de trabajo de cada una de las personas de la Administración de Justicia. El objetivo fundamental de la formación es conseguir que el componente humano sea eficiente en las competencias que tiene asignadas o las que se le encomendarán en el futuro, al tiempo que aumente y mejore sus destrezas y permita extender su formación al correspondiente avance de las tecnologías de la información y la comunicación. La formación a desarrollar debe conseguir un cambio en el comportamiento del que aprende, que le lleve a un desempeño superior, lo cual se consigue mediante la adquisición de habilidades orientadas a la consecución de resultados fácilmente medibles. Se parte de un diagnóstico de las necesidades de formación sistematizado y estructurado, basado en la mejora del desempeño. Se plantean programas orientados a facilitar conocimientos sobre las nuevas normativas, nuevos procesos, nuevas tecnologías y herramientas para un mejor desempeño del puesto de trabajo, dando lugar a una formación con acciones muy prácticas que permitan obtener las competencias necesarias para la mejora de eficiencia en el puesto. •• Formación planificada. La necesidad de que la acción formativa tenga impacto en el desempeño exige que la planificación sea un punto de referencia crítico en esta estrategia, para todas las etapas de la formación. A partir de un diagnóstico de necesidades de formación sistematizado y estructurado, se obtiene un conjunto coherente y ordenado de acciones formativas, planificadas en un período concreto de tiempo, encaminado a dotar y perfeccionar las competencias requeridas para el óptimo desempeño de las funciones encomendadas a cada persona del MJU. El Plan Estratégico de Modernización de la Justicia considera la formación como una palanca fundamental para el éxito del mismo y, por tanto, difícilmente se justifica que las acciones previstas en el mismo se pusieran en marcha a impulsos y no respondiendo a un único plan centralizado. El diseño de la formación y la planificación de la misma se hacen para que sea acorde a las necesidades detectadas y que respondan a las mismas. 21
    • Informes de Modernización Judicial en España La formación es diseñada de manera centralizada e impulsada por la DGMAJ, de manera que la misma surja como consecuencia de los proyectos de modernización y nuevas tecnologías desarrollados en el MJU. La asistencia y participación en estas acciones por parte del personal de la Administración de Justicia es una obligación doble. Por un lado, supone la obligatoriedad del MJU de llevar a cabo los planes de formación y, del mismo modo, el cumplimiento del mismo por los usuarios. La formación se organiza a través del modelo pedagógico definido en este eje estratégico, lo que supone que se sistematiza el proceso de análisis de necesidades y el de creación de contenidos, de manera que se haga de forma análoga en todos los casos, independientemente del contenido, la modalidad o los usuarios de la formación. Esto facilita el control de calidad y la gestión de un alto volumen de actuaciones en materia de formación.•• Modalidad de impartición mixto (presencial + e-learning). La modalidad presencial es aquella que necesita que tanto los participantes como los formadores estén presentes en la misma ubicación, mientras que la formación e-learning es la que se puede hacer a distancia y utilizando sistemas telemáticos (Internet, teléfono, videoconferencia,…). Ya hemos hablado de los avances tecnológicos como uno de los ingredientes esenciales en la modernización de la Justicia, y por tanto, en coherencia con los mismos, estos avances deben integrarse en nuestra modalidad de impartición. Además, el e-learning es una modalidad que permite homogeneizar conocimientos sin importar la dispersión geográfica de la organización (como ocurre en el caso de la Administración de Justicia). La apertura progresiva a nuevas modalidades formativas debe contribuir a alcanzar los objetivos de mejora del desempeño en el MJU, integrando de manera eficiente necesidades de adquisición de conocimiento, usuarios y contenidos de aprendizaje. La modalidad de impartición de la formación nace para dar respuesta a uno de los objetivos del modelo pedagógico, que es definir el papel que juega la tecnología en el proceso de enseñanza/aprendizaje y facilitar el desarrollo de acciones formativas en entornos virtuales. Se ha optado por la combinación de las modalidades presencial y e-learning, con una proporción del 75% / 25%. Se establece este objetivo con la finalidad de que, en un plazo de dos años, la proporción sea la misma que la media de uso del e-learning en la Administración Pública, que en la actualidad es del 25%. Para la elección de qué acciones formativas se desarrollan con esos criterios del 75% - formación presencial- y del 25% - formación e-learning-, se hace un análisis previo, que se plasma en la planificación y diseño de los planes de formación. La modalidad presencial es utilizada cuando la implantación de la formación sea progresiva, cuando no haya dispersión geográfica, cuando implique un cambio estructural y/o cuando el colectivo de usuarios sea pequeño, mientras que la formación e-learning se utiliza en el resto de los casos, siempre que el coste/hora/alumno sea inferior a seis euros. Este “límite” 22
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN parte de la hipótesis de que el coste/hora en la formación presencial, para grupos con una media de 20 personas, es de 120 euros. •• Aprendizaje guiado y práctico. Cualquier modelo pedagógico se caracteriza por la manera en la que se relacionan los elementos en el proceso de enseñanza/aprendizaje. Según como se produzca esta interrelación, podemos hablar de diferentes metodologías. La formación de personas adultas es un proceso continuo a lo largo de la vida profesional que se desarrolla con dos objetivos: por un lado, adaptar nuevos conocimientos a los ya adquiridos, y por otro, mejorar la calidad y la eficiencia de los procesos en los que conscientemente se participa. Por ello, se ha determinado seguir una metodología teniendo en cuenta las características de los procesos de aprendizaje que define la andragogía (disciplina que estudia la formación a personas adultas). Son los siguientes: -- Autoconcepto del individuo. -- Experiencia previa. -- Prontitud en aprender. -- Orientación para el aprendizaje. -- Motivación para aprender. Como tal, nuestro modelo representa un aprendizaje guiado, que respeta los principios andragógicos, puesto que acompaña a la persona durante el proceso de aprendizaje y le orienta para la consecución de los objetivos, respetando el valor añadido de su experiencia, su predisposición para aprender y su responsabilidad respecto al proceso de aprendizaje. El aprendizaje es eminentemente práctico, y se consigue a través de la experimentación, de la puesta en situación del usuario en contextos reales simulados, con supuestos que tiene que resolver, de forma que ponga en práctica los conocimientos y habilidades que adquiere. Lo que se conoce como learning by doing o aprender haciendo. Este aprendizaje se realiza a través de formadores y expertos, que forman, acompañan y proporcionan facilitadores del aprendizaje al usuario en el proceso de adquisición de los conocimientos, competencias y habilidades identificadas. Los docentes trabajan con entornos de simulación real y durante el proceso de aprendizaje facilitan apoyo telefónico o a través de Internet a las personas que han participado en la formación, así como personalmente durante el desarrollo de las acciones formativas presenciales. •• Docentes altamente cualificados. Se entiende por alta cualificación, por un lado, disponer de conocimientos sobre el contenido de la formación (lo que denominaremos conocimientos técnicos) y, por otro, de contenidos pedagógicos (la forma de transmitir estos conocimientos a los participantes en la acción formativa). Ya hemos visto, al hablar de las demandas sociales, que el compromiso de calidad de las políticas públicas de prestación del servicio de la Justicia 23
    • Informes de Modernización Judicial en España exige promover una Justicia profesional y técnicamente cualificada, lo que incluye mejorar la capacitación profesional de los recursos personales de la Administración de Justicia. El principal sistema de impartición de la formación en las Administraciones Públicas es el personal propio (y con las restricciones presupuestarias, esta tendencia se consolidará), el cual no suele contar con formación específica en técnicas formativas, con lo que los planes de actuación a desarrollar deben intentar suplir esta carencia. La DGMAJ debe disponer de un equipo de expertos o formadores internos. Se trata de completar su formación para que puedan atender las necesidades formativas de sus compañeros, creando un equipo de formadores internos que estén acreditados y certificados como profesionales docentes dentro de la institución, mediante una formación continua y aplicando sistemas de evaluación adecuados. Los expertos o formadores internos no son suficientes para dar respuesta a las nuevas necesidades nacidas de los proyectos de modernización y de las nuevas tecnologías. Por eso, se requiere de un equipo altamente capacitado para asumir nuevos conocimientos rápidamente, preparado técnicamente y con experiencia docente en este campo, pero que además conozca y maneje herramientas facilitadoras de aprendizaje y habilidades comunicativas. La cualificación docente y técnica del equipo de formadores externos se completa con un programa de formación permanente que renueve sus conocimientos técnicos y que garantice la innovación de su práctica docente. Se crea, por tanto, un equipo de formadores externos acreditados y certificados como profesionales docentes altamente cualificados, en continuo proceso de formación y de evaluación.•• Gestión del conocimiento. La gestión del conocimiento, desde el punto de vista de nuestro modelo pedagógico, se puede definir como “el proceso sistemático de búsqueda, selección, organización y difusión de información acerca de los procesos formativos, cuyo objeto es aportar a los profesionales del MJU los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente su labor”. Al estar nuestro modelo pedagógico orientado al desempeño, es fundamental conocer cómo los conocimientos adquiridos en el proceso formativo son llevados a la práctica en el puesto de trabajo, y usar esta experiencia para mejorar dicho proceso formativo y ajustarlo más, si cabe, a las necesidades reales del desempeño. La gestión del conocimiento nos va a permitir identificar y explotar recursos de conocimiento, tanto existentes como adquiridos a través de la práctica, ponerlos en valor y desarrollar nuevas capacidades a partir de ellos. Esta gestión del conocimiento se realiza, por un lado, a través de los formadores internos que comparten su know-how (saber hacer) con el fin de mejorar el proceso de impartición de la formación, y por otro, a través 24
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN de los usuarios de la formación que ponen en común sus experiencias en la aplicación de los conocimientos adquiridos en las acciones formativas. Los programas de actuación del Eje Pedagógico son los siguientes: PROGRAMA FINALIDAD Diagnóstico de necesidades de Desarrollar la metodología adecuada para la detección formación derivadas del puesto de las necesidades formativas del personal de la de trabajo y de los proyectos de Administración de Justicia, en el ámbito de los proyectos modernización. de modernización y del propio puesto de trabajo, aplicarla y obtener los resultados del diagnóstico (Itinerarios formativos, modalidad de la formación, etc.). Elaboración de un Plan Anual de Desarrollar un documento en el que se recoja el diseño y Formación para la modernización planificación y detalles de todas las acciones formativas a de la Justicia. implantar en el año, creando una línea común para todas ellas y dando cabida a las necesidades diagnosticadas y generando itinerarios formativos para los puestos tipo. Puesta en marcha de la Oficina Crear dentro de la DGMAJ una unidad específica, Pedagógica. especializada y con experiencia en la elaboración de materiales formativos, diseños de instrucción, guiones multimedia y creación de contenidos digitales. Modelo estándar del proceso de Diseñar un proceso para la DGMAJ capaz de crear generación de contenidos. un modelo estándar que homogenice los materiales generados, pero flexible para adaptarse a cada contenido, a cada unidad, e incluso a cada usuario final de la acción formativa. Selección, implantación y Seleccionar, implantar y asegurar el mantenimiento de mantenimiento de una plataforma una Plataforma de Formación a distancia (e-learning) de e-learning. específica y adaptada para la formación en materia de modernización de la Justicia. Generación y estructuración de un Constituir un equipo de formadores internos y externos equipo de formadores. que intervengan en el diagnóstico, el diseño, el desarrollo, la implantación y el seguimiento de las acciones formativas, tanto presencial como e-learning, en las que sean especialistas de contenido. Este equipo asegura el proceso de aprendizaje de los empleados públicos utilizando los soportes pedagógicos, tecnológicos y de dinamización adecuados. Plan de Formación de Formadores. Crear una red de formadores estable y altamente cualificada a través de una formación permanente y altamente especializada, orientada a mejorar los conocimientos técnicos y las habilidades y actitudes para el desarrollo de su función docente, y evaluados de forma adecuada. Entorno Virtual de Aprendizaje Crear un entorno colaborativo en el que se integran el (EVA). Sistema de Gestión del Conocimiento y la plataforma e-learning, con capacidad para generar conocimiento de manera colaborativa entre los participantes en las acciones formativas. Evaluación de la formación. Desarrollar las medidas a tomar para evaluar la calidad de la impartición de la formación, y el grado de cumplimiento por parte de los usuarios de los objetivos planteados inicialmente. Tabla 1. Programas de actuación Eje I 25
    • Informes de Modernización Judicial en España7.2. Eje de OrganizaciónEl Eje de Organización define cómo se debe organizar todo el proceso formativo,tanto en el ámbito interno del MJU como hacia fuera (quién dirige el mismo,de qué manera, etc.), y cómo se asegura la coordinación adecuada del altovolumen de acciones formativas previstas. Se trata, por tanto, del eje que dalas claves organizativas que aseguran que los esfuerzos que se realizan soneficaces y eficientes.El Eje de Organización se traduce en los siguientes objetivos específicos: •• Desarrollar una visión integral y compartida de la formación en el ámbito El Eje de Organización del MJU. define cómo se debe •• Asegurar una adecuada asignación de roles y establecer los adecuados organizar todo el procesos de supervisión en términos de calidad. proceso formativo, tanto en el ámbito •• Definir las claves organizativas que aseguren que los esfuerzos en materia interno del MJU como de formación para la modernización de la Justicia sean eficaces y eficientes. hacia fuera (quién dirige el mismo, de •• Profesionalizar el Servicio de Formación. qué manera etc.),Nuestro modelo de organización puede visualizarse de la siguiente forma: y cómo se asegura la coordinación COORDINACIÓN adecuada del alto CENTRALIZADA Y EJECUCIÓN COMPARTIDA volumen de acciones (CEJ + dos Subirecciones) formativas previstas. Se trata, por tanto, del eje que da las COOPERACIÓN DEL ORGANIZACIÓN POR claves organizativas MODELO ORGANIZATIVO EQUIPO DIRECTIVO PROYECTOS que aseguran que los esfuerzos que se realizan son eficaces y eficientes. EQUIPO PROFESIONAL (formación específica)Figura 6. Modelo organizativoEl modelo organizativo establece las principales referencias que guían lasformas de hacer en la Estrategia de Formación, considerando su perspectivainterna (DGMAJ) y su perspectiva externa (otros ámbitos del MJU). Los puntosde referencia en la perspectiva interna consideran la necesidad de estableceruna organización por proyectos para el despliegue de la estrategia. Estemodelo de organización permite una mayor flexibilidad y adaptación a lasnecesidades y la oportunidad de desarrollar, en el ámbito de la DGMAJ, unequipo de profesionales cualificados en el contexto de la formación. Asimismo,la cooperación del equipo directivo constituye un elemento fundamental parafacilitar el logro de los resultados.Desde la perspectiva externa, el desarrollo de un enfoque de coordinacióncentralizada (entre la DGMAJ y el Centro de Estudios Jurídicos -en adelante,CEJ-, en la planificación de las acciones formativas) y de ejecución compartida,aportará un valor transcendente a la iniciativa formativa. 26
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN DE LA DGMAJ HACIA FUERA •• Coordinación centralizada. Se refiere a cómo debe encajar la formación relacionada con la modernización de la Justicia dentro del marco formativo general del MJU, y, especialmente, en lo que se refiere a la relación con el CEJ. La complejidad de toda la estrategia de modernización apoya el realizar esta coordinación centralizada. La planificación de la formación es compartida entre la Subdirección General de Programación de la Modernización (en adelante, SGPM), la SGNTJ y el CEJ, de forma que se facilite la ejecución de los programas formativos y que no haya interferencia entre los diferentes organismos con distintos planes formativos. Dicha coordinación nos debe permitir superar la segmentación de responsabilidades que se da en la actualidad (las dos subdirecciones junto con el CEJ, cada uno en su ámbito de actuación). Además, permite que cada área mantenga sus competencias, pero que estén alineadas para la consecución de los objetivos de la Estrategia de Formación. Para que este modelo de coordinación sea eficaz, se establece la correspondiente definición de roles. De esta forma, el proceso formativo fluirá adecuadamente. Este modelo de roles asigna, dentro del plan de formación, el papel que cada unidad organizativa debe desempeñar. Por lo tanto, se trata de compartir espacios de responsabilidad de acuerdo con compromisos de acción establecidos y planificados previamente, asegurando que la contribución de todos se convierta en una fórmula de valor para el éxito de la formación. DE LA DGMAJ HACIA DENTRO •• Organización por proyectos. Al hablar de organización por proyectos en la Estrategia de Formación, se hace referencia a la forma de operar y desarrollar las actividades que se integran en la formación y, concretamente, en el Servicio de Formación. En ningún caso, este punto de la estrategia se refiere a la organización en términos de estructura o en términos de organización institucional. Un proyecto, por tanto, es “una unidad de actuación básica que permite avanzar en la operativa propia del Servicio de Formación”. En este sentido, y a modo de ejemplo, un servicio (como el de soporte, la Oficina Técnica, etc.) se considera un proyecto. Dentro del ámbito de la DGMAJ, el volumen, dispersión y heterogeneidad de las acciones formativas (tal y como se señaló al hablar de las barreras) hace optar porque la actividad del Servicio de Formación se organice por proyectos en lugar de otras alternativas. Por otra parte, ante la necesidad de incorporar proveedores externos a las distintas actividades del Servicio de Formación, es necesario organizar sus aportaciones, planificando y supervisando las mismas adecuadamente y llevando un control de sus desarrollos. La organización por proyectos favorece esta forma de proceder y de asegurar un Servicio de Formación de calidad. 27
    • Informes de Modernización Judicial en España Este enfoque permite una gran flexibilidad a la institución para adaptarse rápidamente a cualquier nuevo proyecto y, en este caso, facilita la gestión de un alto volumen de acciones formativas. La base es que cada proyecto esté liderado por un jefe de proyecto, que se encargue de coordinar los recursos para llevarlo adelante, utilizando recursos provenientes de las áreas funcionales o recursos externos. Cada proyecto se define en base a unas tareas muy concretas y unos hitos. Esta organización por proyectos supone dotarse de un Plan Anual de Proyectos, en el que se definan e integren todos los proyectos a abordar durante el ejercicio, y que sirve para la planificación y control de los mismos. El Plan Anual de Proyectos permite analizar los esfuerzos necesarios (coordinación, planificación, recursos, dedicación,…) para su implementación, dando tranquilidad a la valoración de los niveles de avance del mismo. En este sentido, cada proyecto se convierte en una unidad básica de reporte.•• Equipo profesional. Se refiere a los responsables últimos de la formación relacionada con la modernización de la Justicia en el ámbito del Ministerio. Se establece que la formación esté a cargo de un servicio profesionalizado, con conocimientos y experiencia específica en formación, superando, por tanto, el “voluntarismo” y la falta de especialización y acercándose al nuevo paradigma, con un doble objetivo: liderar los equipos de formación (internos y externos) y aportar su conocimiento propio y el de la institución. Esto permite que permanezca el know-how dentro de la misma. La fórmula de cualificación profesional implica afrontar, con los responsables del Servicio de Formación, un proceso de adquisición de conocimientos relacionados con los enfoques pedagógicos, organizativos y de gestión de la formación, y el uso de la tecnología y las redes sociales en el ámbito formativo.•• Cooperación del equipo de dirección. Se basa en identificar quiénes son los responsables de la formación dentro de la DGMAJ y cuáles son los mecanismos que facilitan la cooperación entre ellos. Este punto se hace necesario porque actualmente las responsabilidades en la implantación de la formación, entre las distintas subdirecciones del MJU, están diluidas y no está bien detallado quien tiene la legitimidad. Una vez identificados los responsables de la formación, se constituye el Comité Rector de Formación y se asignan los roles a desarrollar por sus miembros. Se trata de asegurar que se cuenta con un equipo cohesionado y alineado con los objetivos de la Estrategia de Formación. El Comité Rector de Formación tendrá la misión de impulsar el avance de la Estrategia de Formación a través de los distintos planes de formación y acciones formativas, y de asegurar la implantación de los programas de actuación que desarrollan la estrategia en sus diferentes ejes. 28
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN Este Comité asume como roles propios la validación del Plan de Formación Anual, la generación de mecanismos de comunicación y de los canales que se utilicen, el seguimiento del plan, el establecimiento de los procesos necesarios para la supervisión de la calidad de la formación, la resolución de aquellas dificultades y barreras que por su complejidad requieran de un tratamiento coordinado, y la relación con otros ámbitos de la Administración de Justicia diferentes a la DGMAJ. En la siguiente tabla podemos observar los programas de actuación correspondientes al Eje II: ELEMENTOS DEL MODELO PROGRAMA FINALIDAD PEDAGÓGICO Poner en marcha un equipo mixto, formado por responsables de formación de la DGMAJ y del Coordinación centralizada y Creación del ejecución compartida. CEJ, para coordinar las actuaciones en los dos Equipo Director de ámbitos y definir las responsabilidades para evitar Cooperación del Equipo Coordinación. solapamientos entre los ámbitos de cada organismo Directivo. en materia de formación para la modernización. Creación del Coordinación centralizada y Identificar quiénes son los responsables de la ejecución compartida. Comité Rector de formación dentro de la DGMAJ y cuáles son los Formación de la Cooperación del Equipo mecanismos que facilitan la cooperación entre ellos. DGMAJ. Directivo. Puesta en marcha Crear dentro de la DGMAJ una unidad que vele por Coordinación centralizada y de la Oficina la mejora y depuración continua de los programas ejecución compartida. Técnica. de formación, los roles y sus funciones. Equipo profesional. Programa de El Eje de Gestión formación Detectar las necesidades de formación de los define cómo se debe continua para los responsables de la formación de la DGMAJ y definir Equipo profesional. responsables de manejar la información formación de la un programa para cubrir las mismas. generada por el DGMAJ. proceso formativo, a fin de poder controlar Tabla 2. Programas de actuación Eje II adecuadamente la 7.3. Eje de Gestión efectividad del mismo, desde el punto de El Eje de Gestión define cómo se debe manejar la información generada por el vista económico, proceso formativo, a fin de poder controlar adecuadamente la efectividad del organizativo y mismo, desde el punto de vista económico, organizativo y pedagógico. Se trata pedagógico. Se de integrar y facilitar los flujos de información para la toma de decisiones. trata de integrar y El desarrollo del Eje de Gestión se realiza a través de los siguientes objetivos facilitar los flujos de específicos: información para la toma de decisiones. •• Asegurar que el entorno de gestión de la formación sea eficiente, y verificar la adecuación de la inversión. •• Garantizar el cumplimiento de los planes de formación. •• Integrar y facilitar los flujos de información para la toma de decisiones. 29
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaNuestro modelo de gestión, en el desarrollo de estos objetivos, puedevisualizarse de la siguiente forma: SISTEMA DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN SEGUIMIENTO OPERATIVO Y DE RESULTADOS DE PROYECTOS EVALUACIÓN DE LA CONTROL ECONÓMICO FORMACIÓN MODELO DE GESTIÓN (eficiencia) (calidad formativa)Figura 7. Modelo de gestiónEl modelo cuenta con tres elementos específicos de control de la formación yun elemento integrador, el Sistema de Información de Gestión, que se convierteen el motor de la gestión. Se alimenta de la información que le proporcionanlos otros elementos del modelo en relación a la evolución, calidad y eficienciade la formación.Sistema de Información de GestiónEs la herramienta con la que se obtiene, de manera centralizada y coordinada,toda la información de gestión referida a la formación desarrollada en la DGMAJ.El objetivo es asegurar que disponemos de la información necesaria y adecuadapara tomar decisiones con perspectiva integral, favoreciendo una gestióneficiente.El Sistema de Información de Gestión establece los qué, cómo y cuándodel proceso de control en los diferentes ámbitos, así como el sistema deindicadores (Cuadro de Mando), que aporta una visión integrada de la gestión.La información que se aporta desde este sistema se enfoca al proceso de tomade decisiones.El Sistema de Información de Gestión recibe la información de las áreas deseguimiento operativo y de resultados, del área de control económico y del áreade evaluación de la información. Una vez integrada la información en el sistemade indicadores, se procederá a su análisis y tratamiento para su presentacióna diferentes niveles de responsabilidad (Servicio de Formación, Comité Rectorde Formación, DGMAJ, MJU,…).La formación se controla, así, a través de un sistema de información específico,estructurado, sistematizado e integrado.Seguimiento operativo y de resultados de proyectosEs necesario crear un sistema de seguimiento operativo y de resultados, conel fin de poder integrar toda la información sobre el estado de situación de losproyectos. Este seguimiento se refiere tanto a la gestión en sí de las accionesformativas (management), como al control de la actividad (operaciones). 30
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN Este sistema de seguimiento debe contribuir a identificar si las claves de gestión y operativas de la formación están alineadas con el grado de consecución de los objetivos. Desde la perspectiva de la gestión, el sistema de seguimiento afronta la búsqueda de referencias e indicadores que derivan de la planificación global de la formación. Desde la perspectiva operativa, se atiende a la supervisión de los proyectos que configuran el modelo de avance de la formación, de tal forma que, por una parte, puede verificarse el avance de la formación en su conjunto y ofrecer esta información a los niveles de decisión correspondientes, y por otra, el seguimiento de los proyectos implica ofrecer información de alcance inmediato para decisiones que inciden en la buena marcha de los mismos. En este sentido, se utiliza el sistema de referencia para la gestión de proyectos basado en el establecimiento de hitos y en su verificación, atendiendo al desarrollo de sus diferentes fases (planificación, desarrollo y seguimiento). El Sistema de Información de Gestión, a través de una unidad de coordinación o seguimiento (Oficina Técnica), recoge el detalle de los informes que cada proyecto debe presentar y los tiempos de entrega, lo que facilita la coordinación y garantiza la ejecución de los mismos. Control económico El control del gasto se hace necesario para conocer la información sobre los criterios económicos de la gestión de los proyectos formativos, sobre todo para tener criterio acerca de la inversión que se está realizando, los resultados obtenidos y el impacto en la institución. Esto supone la necesidad de determinar la información económica que permite realizar la gestión presupuestaria, analizar los niveles de eficiencia y, por tanto, la consecución de resultados. Se deben establecer aquellos parámetros que sirvan de indicadores económicos, qué y cómo se mide. Es clave realizar el control económico por proyectos, para garantizar el cumplimiento de los mismos y unos buenos resultados, medirlos mensualmente y determinar el criterio a seguir frente a las desviaciones, especialmente cuando contamos con servicios de proveedores externos y existen criterios de penalización. Estos parámetros apuntan fundamentalmente a los indicadores de tipo presupuestario vinculados con los niveles de realización. En este sentido se consideran indicadores basados en referencias globales, tales como el volumen global de la inversión, la distribución de esta inversión por modalidad formativa, la distribución de la inversión por entorno institucional/organizativo, etc. Asimismo, se establecen ratios de gestión económica asociados a valores relativos relacionados con la inversión por acción formativa, la inversión por persona, el coste hora de la formación, las desviaciones respecto a los objetivos presupuestarios, etc., sin olvidar el seguimiento de la información referida al tipo de coste (ej. infraestructura tecnológica, costes de proveedores asociados a la formación presencial, al e-learning, a la gestión de la formación, etc.) 31
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaEvaluación de la formaciónSe concibe como el análisis del valor global de la formación y su contribuciónal proceso de modernización de la Justicia. Esta evaluación se realiza en tresniveles: •• NIVEL I: opinión del participante. •• NIVEL III: utilización de la formación en el puesto de trabajo. •• NIVEL IV: impacto de la formación en la Institución. •• NIVEL II (conocimiento y aprendizaje) no aplica para la gestión de la formación y está ya resuelto en el eje pedagógico.Hasta el momento, la evaluación de la formación está más orientada a evaluar lasatisfacción del usuario que a evaluar la aplicabilidad de la misma al desempeño,cuando la finalidad última debe ser mejorar este. Por tanto, se hace necesarioestablecer una evaluación sistemática de las conductas, el desempeño y losresultados en el puesto de trabajo.La evaluación de la formación se realiza en los niveles I, III y IV del modelo: •• Nivel I, de reacción (opinión del participante): se conoce qué impacta en la satisfacción del usuario. Este nivel aporta información útil tanto para el Eje Pedagógico (relacionada con el proceso de aprendizaje), como para la gestión (toma de decisiones sobre las líneas de continuidad y avance de los proyectos). •• Nivel III, denominado conducta en el trabajo: facilita la información sobre la utilización de la formación recibida en el puesto de trabajo. Aporta información para la toma de decisiones en función del grado de desempeño, identificando si la formación contribuye a su mejora o si existen otros factores que influyen en el mismo. •• Nivel IV, de resultados: se mide el impacto real sobre la institución. Aporta información acerca de cómo funcionan, en términos de eficiencia y eficacia, todos los ejes de la Estrategia de Formación. Asimismo, ofrece las referencias oportunas para identificar áreas de mejora en los mismos.Para ello, se concretan mecanismos de evaluación del impacto de la formaciónen relación a estos tres niveles y se definen los procedimientos que permitanobtener la información de gestión de la formación. El resultado de estos análisisse recoge en un informe anual de gestión de la formación.En la siguiente tabla, se define cada uno de los programas de gestión que sedesarrollan: ELEMENTOS DEL MODELO PROGRAMA FINALIDAD PEDAGÓGICO Definir qué es un proyecto, cómo se organiza interiormente (qué elementos deben estar presentes) Organización por proyectos. Gestión por y cómo se desarrollan sus actividades, además de Seguimiento operativo y de proyectos cómo se realiza la planificación anual y seguimiento resultados de proyectos del conjunto de proyectos que componen la Estrategia de Formación. 32
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN ELEMENTOS DEL MODELO PROGRAMA FINALIDAD PEDAGÓGICO Establecer un sistema que permita disponer Sistema de Información de anualmente de la referencia económica que marcará Gestión Elaboración del el avance de la inversión en la implantación de la Presupuesto Anual Seguimiento operativo y de Estrategia de Formación y realizar un seguimiento de Formación. resultados de proyectos de la misma que garantice el cumplimiento de los objetivos establecidos. Control económico Sistema de Información de Evaluación de la Establecer y concretar los procedimientos de Gestión satisfacción de recogida, análisis e interpretación de información de Seguimiento operativo y de los usuarios de la la satisfacción de los usuarios de la formación en resultados de proyectos formación. el MJU. Evaluación de la formación Definir las herramientas de evaluación que permiten Sistema de Información de Evaluación de la Gestión averiguar el uso de la formación recibida en el utilización de la puesto de trabajo y establecer los mecanismos y Seguimiento operativo y de formación en el recursos necesarios para extraer la información de resultados de proyectos puesto de trabajo. gestión de la formación. Evaluación de la formación Definir los mecanismos de evaluación del impacto Sistema de Información de de la formación en relación a cómo funciona, en Gestión Evaluación de la términos de eficiencia y eficacia, todos los ejes de formación en el Seguimiento operativo y de la Estrategia de Formación, y los procedimientos MJU. resultados de proyectos que permitan obtener la información de gestión de la formación en este campo. Evaluación de la formación Sistema de Información de Gestión Definir un conjunto de indicadores que permitan Cuadro de Mando al MJU alinear a sus equipos directivos, recursos Seguimiento operativo y de de Formación. humanos, medios tecnológicos y recursos resultados de proyectos financieros con la Estrategia de Formación definida. Control económico Evaluación de la formación Herramienta Sistema de Información de Definir la herramienta tecnológica actual que da Gestión tecnológica soporte a la Estrategia de Formación del MJU de gestión e Seguimiento operativo y de que integra los flujos de información de gestión impartición de resultados de proyectos necesarios y facilita los procesos formativos. formación Evaluación de la formación Tabla 3. Programas de actuación Eje III 7.4. Eje de Comunicación El Eje de Comunicación está íntimamente relacionado con la gestión del cambio, puesto que impacta en la transformación de las conductas, tanto de los directivos como de los empleados públicos. Trata de lograr que los implicados en la formación consigan la motivación necesaria como participantes activos de su propia formación y del cambio. El desarrollo de este eje se traduce en los siguientes objetivos específicos: •• Difundir y comunicar la Estrategia de Formación, con el fin de mostrar el proceso de transformación que se está realizando en el MJU. •• Servir de palanca de cambio, especialmente para la implantación de proyectos de alto impacto en la formación tecnológica en el ámbito de la modernización de la Justicia. 33
    • Informes de Modernización Judicial en España •• Incrementar la utilización de la comunicación multicanal y aprovechar la implantación de las nuevas tecnologías. •• Implicar a todos los responsables en el proceso formativo y mejorar el flujo en los procesos de comunicación. Favorecer la motivación y la transformación de las conductas, tanto de los directivos como de los empleados públicos.En consecuencia, nuestro modelo de comunicación puede visualizarse de lasiguiente forma: MODELO DE COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN DGMAJ HACIA RESTO USUARIOS COMUNICACIÓN DE EMPLEADOS DE FORMACIÓN EN MJU HORIZONTAL EN MJU MJU HACIA DGMAJ PLAN DE COMUNICACIÓN DE LA FORMACIÓN MULTICANAL PLAN DE COMUNICACIÓN DE ALTO IMPACTOFigura 8. Modelo de comunicaciónEl modelo de comunicación permite la difusión de la formación en el contextode la modernización de la Justicia. Busca, a través de diferentes enfoques,que los profesionales dispongan de la información necesaria para participaractivamente en el proceso formativo. Se tienen en cuenta tres enfoques. Elprimero se refiere a cuáles son los planes de comunicación y sus diferentesalcances. En este sentido, se establece un Plan de Comunicación de laFormación, orientado a desarrollar los mensajes globales sobre las característicasdel Plan de Formación. Cuando el alcance de la acción formativa adquiereuna especial complejidad, requiere un gran esfuerzo desde la perspectiva degestión del cambio o se busca una transformación importante, dicho Plan deComunicación se verá complementado por el Plan de Comunicación de AltoImpacto. El segundo enfoque se refiere a cómo es el proceso de comunicacióny a cómo fluyen los mensajes (descendente, ascendente y horizontal), lo quedeterminará los diferentes roles en la generación de los mensajes (emisor,receptor, feedback…). El tercer enfoque se centra en cuáles deben ser loscanales para una comunicación eficaz.Plan de Comunicación de la FormaciónEs la comunicación que se hace, a nivel global, del proceso formativo que se vaa realizar y de las acciones específicas que tiene el Plan de Formación, cuyosusuarios son todas las personas implicadas en las diferentes acciones.Un plan de comunicación general de la formación favorece el proceso decambio a través de la comunicación transparente y continúa. Con este plan decomunicación global se persigue involucrar a todos en la acción formativa: losprofesionales del Servicio de Formación, los servicios de apoyo (formadores,tutores,…), la línea jerárquica y los usuarios finales. 34
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN En este plan de comunicación se define: •• Quién comunica. Se trata de definir el rol de los emisores en el Plan de Comunicación de la Formación. Estos emisores son: -- El Servicio de Formación, como responsable de la gestión de la formación, con presencia activa y permanente en la comunicación interna, DGMAJ, MJU y externa (otros ámbitos relacionados con la valorización). -- El Comité Rector de Formación, a través de diferentes iniciativas, genera claves para los procesos de comunicación (claves de coordinación, valorización,...). -- La línea jerárquica, en sus diferentes posiciones como líderes del proceso de modernización, impulsores del proceso de formación, responsables de los profesionales que recibirán la formación, implicados en las relaciones horizontales, interáreas o interdepartamentales y en sus relaciones externas (también ámbitos relacionados con la valorización). -- Los servicios de apoyo, que por su posición de cercanía a los usuarios finales de la formación, son transmisores, no sólo de los contenidos técnicos, sino también de los mensajes que favorecen actitudes de cambio y de orientación a los objetivos de aprendizaje. -- Los usuarios de la formación, que pueden aprovechar los canales de comunicación ascendente para transmitir los mensajes asociados al impacto del proceso formativo. •• A quién y qué se comunica. Más allá del necesario proceso de comunicación general de los contenidos de la formación, se trata de identificar claramente quién es el destinatario de la comunicación para que las acciones de comunicación y los mensajes se construyan de acuerdo a su rol, dentro de la formación y de la institución, y teniendo en cuenta sus expectativas. La diversidad de usuarios y la participación de diferentes emisores en el proceso de comunicación exigen una atención preferente a la coherencia de los mensajes y al respeto que cada emisor debe tener al rol que desempeña en el proceso de comunicación. -- El Servicio de Formación es destinatario de la información de gestión de la formación. -- El Comité Rector de Formación es destinatario de toda la información del plan de formación, también de la información de gestión que se deriva del Sistema de Información de Gestión (Cuadro de Mando). -- La comunicación a la línea jerárquica se centra en contenidos asociados a su papel en el proceso formativo como favorecedores, facilitadores y supervisores del acceso y participación de sus profesionales en las diferentes acciones. También son usuarios de la información sobre los resultados de la formación en su entorno de responsabilidad. -- Los servicios de apoyo deben recibir información más allá de su rol técnico, teniendo el encargo concreto del mensaje de referencia para el aprendizaje desde la perspectiva de interiorización cultural de las acciones que se desarrollan. 35
    • Informes de Modernización Judicial en España -- Los usuarios de la formación son receptores, a través de diferentes procesos de comunicación, del mensaje asociado a la finalidad de las acciones formativas, a los contenidos formativos y a la programación de la acción formativa. •• Cómo se transmite la información sobre la formación dentro de la DGMAJ. Se trata de definir las fases, procedimientos, actores y soportes de la comunicación. La decisión sobre los soportes (presenciales, personales, documentales, imagen, intranet,…) constituye un punto relevante en el proceso de comunicación, especialmente en los procesos descendentes, por su capacidad para generar impacto y por su complejidad de ejecución debido a la multiplicidad de iniciativas formativas (generales, acciones formativas,…) e inversión requerida. •• Cuándo se comunica. Se identifica el momento más adecuado para la transmisión de los diferentes mensajes.Plan de Comunicación de Alto ImpactoEs un plan de comunicación que se desarrolla y realiza como refuerzo al plande comunicación general de la formación y se enfoca a aquellos proyectosque son de alto impacto en materia de modernización de la Administración deJusticia.La formación busca el aprendizaje; la formación más la comunicación buscala motivación; y la formación más la comunicación de alto impacto busca elcompromiso de todos con el proceso de cambio que se persigue. Por estemotivo, el Plan de Comunicación de Alto Impacto constituye una iniciativa derefuerzo y de potenciación de la participación de todos en la acción formativaen aquellas situaciones que así lo exige el alcance del proyecto, su complejidadtecnológica, su relevancia para el proceso de modernización, el alcance de laacción, el volumen de usuarios a los que afecta, la diversidad de ámbitos deresponsabilidad implicados,… En este sentido, este plan va ligado a un procesode interiorización claro del cambio.El Plan de Comunicación de Alto Impacto combina la utilización de distintosrecursos (implicación de la línea jerárquica, mayor uso de la multicanalidad,adecuada identificación de los protagonistas en el proceso de comunicación,…),una mayor frecuencia, unos soportes de comunicación específicos (jornadasde sensibilización, mayor uso de la comunicación ascendente,…) y unaestructuración diferente para alcanzar el objetivo perseguido. Además, enesta comunicación de alto impacto, es fundamental la unidad de acción entrelos diferentes ámbitos organizativos y el propio Servicio de Formación de laDGMAJ para asegurar la homogeneidad y coherencia del mensaje a transmitir.Un elemento diferencial en este plan es la vinculación de su vigencia en relaciónal proceso de implantación y aprendizaje. Las iniciativas de la comunicación dealto impacto no sólo consiguen resultados por su adecuación en el momentode lanzamiento, sino que su presencia hasta la verificación de los resultados esfundamental para mantener un esfuerzo coherente, que requerirá incorporar ala comunicación descendente el feedback de los avances conseguidos. 36
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN Comunicación descendente Se trata de realizar una comunicación que fluya desde los niveles superiores jerárquicos dentro de la institución hacia los niveles inferiores, con el fin de favorecer el impacto de la implantación de la formación en los proyectos específicos de tecnología, modernización y formación para la mejora en el desempeño del puesto de trabajo. La comunicación descendente juega un papel muy importante dentro del modelo porque será la encargada de establecer las líneas de actuación ante un colectivo disperso. Tiene que hacer posible el cumplimiento y la puesta en marcha de la formación, estableciendo las directrices de implantación, dinamización, apoyo y seguimiento de la misma. Este tipo de comunicación es necesario para que, progresivamente, se facilite y mejore el entendimiento y el compromiso de todos los colectivos implicados en la implantación de la formación en el MJU. Incluye el diseño y establecimiento de los tipos de documentos escritos en los que se comunica a los usuarios finales la selección de los soportes tecnológicos que se utilizan para la comunicación descendente, la determinación de la periodicidad o cadencia de dicho proceso y la asignación de los niveles por los que descenderá dicho flujo de comunicación. Comunicación ascendente Es un proceso de comunicación que va desde los usuarios finales de la formación a los niveles superiores de la organización, entendiendo estos como los responsables de la implantación y desarrollo de la formación en el MJU. Este plano de comunicación ascendente es necesario porque facilita que los responsables últimos de la formación conozcan lo qué está pasando con la implantación de los diferentes proyectos y qué les ocurre a los usuarios cuando lo llevan a la práctica en su puesto de trabajo, también para que se acerquen a los problemas reales de los usuarios finales y puedan aportar soluciones y/o rectificar si fuese necesario. Este flujo de comunicación ascendente sirve para promover la participación de los usuarios, reconocer sus aportaciones para corregir las posibles desviaciones en la implantación de la formación, fomentar su implicación y recoger sus ideas para mejorar el servicio prestado en términos de eficiencia y resultados. Incluye la selección de los soportes en función de los canales disponibles y/o creación de nuevos canales que favorezcan la comunicación ascendente (Ej. buzón de sugerencias en soporte físico o en la web) y la generación de herramientas para recoger y analizar la opinión de los usuarios finales. Comunicación horizontal Este plano de comunicación es la que se produce entre empleados del mismo nivel jerárquico o funcional. También es la que se mantiene con las mismas áreas institucionales dentro del MJU que están extendidas a nivel nacional o la producida entre los distintos departamentos/personas que trabajan en el mismo proyecto. Lo que persigue este tipo de comunicación es que la institución se nutra del conocimiento y de la experiencia de todos los implicados. 37
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaEste tipo de comunicación es necesaria para: •• La coordinación de las diferentes actuaciones de las personas implicadas en la implantación y seguimiento de los proyectos. •• Fomentar el espíritu de colaboración y eludir el clima de interferencia en las competencias de otros.Un proceso de comunicación horizontal facilita la existencia de una mejorgestión del conocimiento interno dentro de la organización y, por eso, esnecesario que esté presente en el modelo, para favorecer que el conocimientoy el saber hacer permanezcan dentro de la organización y esta se enriquezca.Incluye la generación de soportes dentro de la institución para que se favorezcael intercambio de conocimiento y experiencia (foros, chats, desayunos detrabajo, jornadas de especialización, etc.).Modalidad de comunicación multicanalEs la comunicación que hace posible la utilización de todos los canales o elmáximo de canales posibles (oral, escrito, virtual) y medios disponibles dentrode la organización, bien sea en soportes tecnológicos o no tecnológicos(Internet, teléfono, plataforma, etc.).Es necesario realizar este tipo de comunicación para facilitar la difusión, debidoa la dispersión geográfica existente dentro del MJU, y para favorecer el uso dela tecnología recogido dentro del Plan de Modernización de la Justicia.En este modelo de comunicación se impulsa la utilización de todos canalesposibles para generar el mayor impacto en el proceso de comunicación y paraque llegue al máximo de personas posible, bien sea por una vía o por otra.Incluye la generación e implantación de procesos de comunicación entrelos elementos del modelo y la integración de todos los soportes disponibles(tecnológicos y no tecnológicos).En la siguiente tabla, se define cada uno de los programas y los elementos delmodelo de comunicación que desarrollan: PROGRAMA FINALIDAD Definir un Plan de Comunicación capaz de llegar a todas las personas implicadas en la formación en el Diseño del Plan de Comunicación de ámbito del Ministerio, que asegure el conocimiento de la Formación a nivel global. la estrategia de la formación y contenidos del Plan de Formación Anual. Establecer los criterios, procesos de comunicación referentes a las acciones formativas que faciliten Definición del Plan de Comunicación la participación de los destinatarios en las mismas ordinario de la formación. y la implicación de los superiores jerárquicos en la implantación de las acciones del Plan Anual. Identificar las acciones formativas que deben ser Establecimiento de criterios consideradas de alto impacto para establecer las para seleccionar acciones de acciones de comunicación que mejor contribuyan a su comunicación de alto impacto. implantación. 38
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN PROGRAMA FINALIDAD Definir y desarrollar un modelo de Plan de Comunicación complementario al global y ordinario para las Diseño del Plan de Comunicación de actuaciones de alto impacto, con soportes específicos, alto impacto. que aseguren la implicación entre los diferentes ámbitos organizativos y el Servicio de Formación. Puesta a disposición del sistema de Favorecer los procesos de comunicación interna comunicación de las herramientas de la formación a través del aprovechamiento de tecnológicas y no tecnológicas oportunidades que pueden ofrecer los distintos desarrolladas en los diferentes programas de actuación. ámbitos de la Estrategia de Formación. Tabla 4. Programa de actuación 7.5. Eje de Valorización El Eje de Valorización define cómo poner en valor la Estrategia de Formación desarrollada por la DGMAJ en otros ámbitos relacionados con la Administración de Justicia (Centro de Estudios Jurídicos, Consejo General del Poder Judicial ,Comunidades Autónomas, CCAA, etc.) y otros colectivos ajenos (academias, universidades, interinos, futuros funcionarios, etc.). Este eje está íntimamente relacionado con uno de los ejes del Plan Estratégico de Modernización de la Justicia, la colegiación de esfuerzos, ya que se refiere a la multiplicación del impacto de la formación y a la accesibilidad de la misma. El Eje de Valorización se plasma en los siguientes objetivos específicos: •• Poner en valor, dentro del ámbito del MJU, la Estrategia de Formación en modernización de la Justicia. •• Multiplicar el impacto de la formación, haciendo extensible la misma al resto de instituciones relacionadas con la Administración de Justicia. •• Fomentar la formación relacionada con la modernización de la Justicia más allá del ámbito de actuación del Ministerio. •• Lograr que la formación tecnológica del MJU se integre en la formación inicial del futuro empleado público. Con el fin de alcanzar estos objetivos, nuestro modelo de valorización se visualiza de la siguiente forma: ACADEMIA, UNIVERSIDADES, INTERINOS, FUTUROS EMPLEADOS SOCIALIZACIÓN/REUTILIZACIÓN ADMINISTRACIÓN JUSTICIA (CEJ, CGPJ, CCAA, otros) TRANSFERENCIA Y COORDINACIÓN DIFUSIÓN Y EMPODERAMIENTO DGMAJ FORMACIÓN TRANSFERIBLE RECURSOS TRANSFERIBLES Figura 9. Modelo de valorización. 39
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaEl modelo de valorización de la Estrategia de Formación de la DGMAJ empiezapor analizar qué elementos son imprescindibles dentro de la propia Direcciónpara posibilitar una estrategia flexible, en la medida que pueda adaptase y darrespuesta a las necesidades formativas de otros ámbitos relacionados conla Administración de Justicia. Una medida imprescindible es crear recursosaccesibles (modelos estándar) y planificar acciones formativas trasferibles, esdecir, extrapolables a otras realidades.La puesta en valor de estos elementos tiene una doble implicación; por unlado, coordinarse con otras instituciones del MJU que tienen competencias enformación, para poner a su disposición los recursos accesibles creados y elPlan de Formación de la DGMAJ, y por otro lado, es necesario, no sólo trabajaren la accesibilidad a los medios, sino también en la difusión de los mismosresaltando su carácter de mejora continua y divulgando sus resultados.El alcance de la valorización va más allá de la transferencia y de la usabilidad delos recursos en el ámbito del MJU. La vocación de servicio público incorporaaquí la oportunidad y responsabilidad propia de la socialización, de la entregaa la sociedad de la formación y de los recursos que se han generado. Lasocialización es clave para la puesta en valor de la Estrategia. La reutilizaciónde los esfuerzos, el reaprovechamiento de los recursos y la formación porcualquier organismo, institución o persona son el objetivo último del Eje deValorización.Dirección General de Modernización de la Administración de JusticiaLa DGMAJ, en su objetivo de poner en valor la Estrategia de Formación, tienela obligación, desde el primer momento en el que se plantea crear recursoso planificar acciones formativas, de desarrollarlos en torno a las premisas deformación trasferibles y de recursos accesibles. Se espera, que en el futuro,los elementos fundamentales definidos en su Eje Pedagógico puedan serreutilizados más allá de la propia DGMAJ. •• Formación transferible. La formación desarrollada en el ámbito de los proyectos de modernización de la Justicia debe ser una formación diseñada y desarrollada con vocación de ser utilizada en otros ámbitos, externos a la propia DGMAJ. La DGMAJ planifica la formación para que sea transferible, es decir, suficientemente flexible como para que otras instituciones u organismos puedan adaptarla a su realidad y siga siendo eficaz, es decir, repita sus resultados de éxito. Actualmente la DGMAJ ya planifica y desarrolla sus planes de formación respetando esta premisa. La formación se construye pensando en dar cobertura a todo el territorio español (MJU y no MJU), se establece para todos los usuarios y se planifica asociada a proyectos compartidos. Desde la perspectiva de la valorización se trata, ahora, de reconocer la contribución de estos criterios como facilitadores de la transferibilidad de la formación, y de tenerlos en cuenta de manera sistematizada para el diseño de futuros planes de formación. 40
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN La puesta en práctica de este elemento del modelo de valorización está íntimamente relacionada con el eje pedagógico y debe estar presente en los programas de actuación que se definen para el mismo. •• Recursos accesibles Entendemos como recursos accesibles tanto recursos humanos (formadores y tutores), como materiales tecnológicos (materiales de formación, plataforma e-learning, contenidos formativos, etc.). Se trata de la creación de estándares o normas que hagan que los recursos de la DGMAJ sean lo más universales posibles, que tengan la capacidad de ser compartidos. El disponer de recursos accesibles facilita que instituciones, organismos y personas fuera del ámbito de la DGMAJ puedan reutilizar los recursos creados dentro de la misma. Esto supone una mayor eficiencia y una mayor rentabilidad de los esfuerzos y de los costes. La accesibilidad es un principio básico, entendido no como el modo en el que se accede a los recursos, sino en el sentido en el que estos se crean, con la idea de ser compartidos, reutilizados. Por tanto, habrá que delimitar cuáles son los criterios que estandarizan cada uno de ellos. Existen estándares populares para la creación de contenidos digitales o para los requisitos tecnológicos de las plataformas de teleformación. Sin embargo, para otros recursos con los que cuenta la DGMAJ no hay estándares, y será la propia Dirección quien creará estos estándares, intentando potenciar los mismos en el ámbito de la Administración de Justicia. Crear un estándar implica dotar de unas características a cada uno de los recursos de la propia Dirección y replicar los criterios de creación cada vez que nazca un nuevo recurso. Nuevamente, este elemento tiene una íntima relación con el Eje Pedagógico y de sus programas de actuación, donde se han de sistematizar los procesos de creación de recursos. La Administración de Justicia La Administración de Justicia incluye todas aquellas instituciones públicas que intervienen en la misma, tanto dentro del propio Ministerio como aquellas externas a él (CEJ, CGPJ, CCAA, etc.). La DGMAJ, como parte integrante y activa de la propia Administración, debe acometer varias tareas si pretende poner en valor la Estrategia de Formación en este ámbito. •• Coordinación y transferencia Se trata de coordinación entendida como mecanismos de información, y trasferencia entendida como mecanismos que pongan a disposición de toda la Administración de Justicia los recursos creados por la DGMAJ y su Plan de Formación. La coordinación se hace necesaria, en el sentido de que es importante conocer quiénes son los organismos de la propia Administración que tienen competencias en formación, que podrían reaprovechar los recursos de la 41
    • Informes de Modernización Judicial en España DGMAJ y que tienen interés en hacerlo. La trasferencia es fundamental, una vez identificados quienes son las instituciones o departamentos, para establecer los canales de cesión de los recursos. Deben existir mecanismos que permitan localizar las instituciones interesadas en beneficiarse de las iniciativas del DGMAJ en materia de formación, identificar los interlocutores de cada uno de ellos, concretar sus intereses y abrir canales para el intercambio de recursos. Hay que crear cauces formales para la transferencia que se desarrolla en este ámbito, de una institución a otra, de tal forma que la propia DGMAJ pueda nutrirse de otras experiencias generadas en otros contextos. •• Difusión y reconocimiento activo La puesta en valor de la Estrategia de Formación en modernización de la Justicia supone difundir la misma, sus objetivos, acciones y resultados entre todas las instituciones afectadas, resaltando la contribución de la misma a los objetivos generales de la estrategia de modernización de la Justicia. El objetivo final es conseguir el reconocimiento de la contribución de dicha Estrategia de Formación al proceso de modernización de la Justicia. Este reconocimiento facilita la transferencia de las acciones formativas, ya que el conocimiento y la positiva valoración de las mismas eliminarán potenciales barreras o resistencias en el proceso de transferencia, además de contribuir en el ahorro de costes y aprovechamiento de esfuerzos. El reconocimiento activo va ligado, no sólo a la idea de divulgar los resultados de la formación, sino también las iniciativas futuras, los canales de acceso existentes y el interés de coordinar acciones venideras. Esta puesta en valor se realiza mediante la realización de acciones de comunicación fuera del ámbito de la DGMAJ (a diferencia de las definidas dentro del Eje de Comunicación, que están orientadas fundamentalmente al ámbito de dicha Dirección y de los participantes en las acciones de formación), orientadas a los decisores y los interlocutores en cada una de las instituciones.Academias, universidades, futuros empleados, opositores e interinosSon instituciones y colectivos “ajenos” a la Administración de Justicia, peronecesariamente relacionados con ella (desde el punto de vista de la formación).Son academias, universidades y otros organismos donde se forman los futurosempleados de la Administración de Justicia.La DGMAJ adquiere la función de dinamizador social en este nivel, con la tareade socializar sus recursos y dar la oportunidad a la ciudadanía de reutilizarlosen su beneficio como consideren. Se convierte en motor de expansión de lamodernización de la Justicia, cumpliendo el objetivo último de conseguir unaJusticia al servicio de la ciudadanía en todos sus sentidos. 42
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN •• Socialización Se trata de poner a disposición de la ciudadanía los recursos que se estimen de interés relevante, de manera que se produzca una “socialización” del conocimiento. La socialización es coherente con la vocación de servicio público del MJU, ya que permite que los esfuerzos desarrollados en materia de formación repercutan, no sólo en beneficio del propio Ministerio y las AAPP relacionadas con el mismo, sino en toda la sociedad. Facilita la rápida integración de los futuros empleados públicos en la actividad del Ministerio, lo que supone una mayor calidad de servicio a la ciudadanía. Además, el presupuesto público se optimiza al incrementar el número de usuarios de los materiales de formación desarrollados. Los tres elementos claves mencionados para entender qué es y cómo se produce la socialización del conocimiento son: -- Poner a disposición: definir los canales a través de los que se pueda acceder a los recursos e información sobre acciones de formación realizadas por la DGMAJ, -- de la ciudadanía: determinar quiénes componen el espacio reservado a la ciudadanía. Identificar las instituciones, organismos, asociaciones, colectivos, empresas o personas que son parte de la ciudadanía y que se pueden beneficiar de diferente forma y a través de diferentes canales del conocimiento generado por la DGMAJ, -- los recursos que se estimen de interés relevante: establecer que contenidos/recursos/información pueden considerarse de utilidad según al segmento de la ciudadanía al que vaya dirigido, y cuáles son los canales de acceso más convenientes para su distribución según sus características. •• Reutilización. La DGMAJ debe propiciar la reutilización de los recursos. Más allá de ponerlos a disposición de la ciudadanía de favorecer su acceso, tiene el deber de crear iniciativas que impulsen su reaprovechamiento. El Plan Estratégico de Modernización del Sistema de Justicia contempla la realización de acciones para mejorar la cualificación profesional del personal interino y el desarrollo de acciones de carácter formativo relacionadas con la modernización de la Justicia, tanto para el ingreso, como para el ejercicio de un puesto en la Administración de Justicia. El reconocimiento, por parte de la Administración de Justicia, de poseer conocimientos sobre aplicaciones y nuevos procesos relacionados con la modernización a los futuros empleados públicos, crea demanda de formación sobre la materia, y sirve de palanca para que otras instituciones y colectivos se interesen por ofrecer a los posibles clientes servicios de formación en torno a los conocimientos derivados de la modernización de Justicia. 43
    • Informes de Modernización Judicial en España Opositores, interinos y empleados públicos en formación para la toma de posesión se convierten en demandantes de formación, en posibles clientes de academias especializadas, buscadores de información y de contenidos relacionados a su disposición en la red. Academias y otros colectivos se sienten atraídos hacia nuevas áreas de negocio, buscan toda la información que puedan encontrar sobre la materia y recursos existentes en Internet o en otros canales. Reutilizan los recursos que la DGMAJ ha socializado para crear sus materiales formativos y ofrecer a un cliente exigente una formación de calidad. VALORACIÓN CONOCIMIENTOS NNTT APLICADAS AL PUESTO CREACIÓN DE RECURSOS AUMENTO DE LA DEMANDA ACCESIBLES DE FORMACIÓN (interinos, opositores, etc.) AUMENTO DE LA OFERTA SOCIALIZACIÓN DE FORMACIÓN (academias, centros de formación, etc.) BÚSQUEDA DE RECURSOS ADQUISICIÓN ELABORADOS Y DE CALIDADFigura 10. Interrelación de los elementos del modelo de valorizaciónLa fórmula para lograr esta cadena supone que los conocimientos sobreaplicaciones tecnológicas del MJU y nuevos procesos relacionados con laAdministración de Justicia puntúen para el ingreso como personal funcionariode la Administración de Justicia. De esta forma, el futuro empleado público seconvierte en demandante de formación, que invierte en ella, una inversión quea futuro no tiene que hacer la Administración de Justicia.En el periodo de formación inicial que reciben las personas que han aprobadoel examen de ingreso, la formación en materia de tecnología y modernizaciónadquiere igualmente su papel, se hace valorable en el sistema de puntuación,demostrar conocimientos en la materia. La relevancia reconocida de latecnología como competencia necesaria para el buen desarrollo del puestode trabajo supone el esfuerzo y la inversión en formación del futuro empleadopúblico en proceso de formación.En la siguiente tabla, se define cada uno de los programas y los elementos delmodelo de valorización que desarrollan: 44
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN ELEMENTOS DEL PROGRAMA FINALIDAD MODELO PEDAGÓGICO Elaboración de un Censo de Identificar aquellas instituciones públicas relacionadas Transferencia y instituciones interesadas en con la Administración de Justicia que puedan aplicar coordinación beneficiarse de las iniciativas las iniciativas en materia de formación desarrolladas del DGMAJ en materia de desde la DGMAJ . formación. Nombramiento de un Facilitar la interacción de DGMAJ con las instituciones, Transferencia y interlocutor de formación de la a través de una figura de contacto para las relaciones coordinación DGMAJ con las instituciones externas, que fomente y potencie las iniciativas y que se beneficiarán de la oportunidades de transferencia. formación. Definición de los mecanismos Definir los procedimientos que establecerán cómo Transferencia y de coordinación en materia de se produce la coordinación y comunicación entre la coordinación formación de la DGMAJ con DGMAJ y las instituciones públicas interesadas en las instituciones recogidas en beneficiarse de sus actividades de formación. el censo. Creación de un espacio Facilitar el proceso de transferencia de información y Transferencia y específico en la Web del MJU contenidos formativos a las instituciones. coordinación dedicado a ofrecer información y contenidos específicos relacionados con la formación. Desarrollo de los mecanismos Poner en valor a través de acciones específicas Transferencia y de comunicación del proceso las aportaciones de Estrategia de Formación de la coordinación de valorización. DGMAJ y la oportunidad de contribuir a la cobertura de objetivos de otras instituciones. Encuentro anual de la DGMAJ Favorecer el conocimiento, la interacción, la Difusión y con la organización de identificación de nuevas necesidades y las empoderamiento formación de las diferentes oportunidades de transferencia de contenidos de la instituciones del censo. formación de DGMAJ a otras instituciones. Implantación del proceso Establecer el proceso de formación, los contenidos Socialización / de formación en nuevas y los elementos de valoración relacionados con el Reutilización tecnologías en la Formación aprendizaje de contenidos asociados al proceso de Inicial de los funcionarios y modernización tecnológica del MJU, que deberán ser establecer los criterios para su considerados en la fase de Formación Inicial de los valoración. nuevos funcionarios. Definición del proceso de Desarrollar un documento en el que se recoja el diseño Socialización / formación en contenidos y planificación de acciones formativas destinadas Reutilización relacionados con la a personas que se encuentren preparando las modernización tecnológica oposiciones de ingreso en el MJU. en el MJU para opositores y establecer los criterios para su evaluación Tabla 5. Programas de actuación eje V. 45
    • Informes de Modernización Judicial en España8. MEDIDAS ESTRATÉGICAS8.1. Medidas estratégicas del eje I asociadas a la política de calidadde la formaciónAsociadas a la formación planificada orientada al desempeñoLa necesidad de que la acción formativa tenga impacto en el desempeñoexige que la planificación sea un punto estratégico en todas las etapas dela formación. El objetivo fundamental de la formación es conseguir que elcomponente humano sea eficiente en las competencias que tiene asignadas olas que se le encomendarán en el futuro, al tiempo que aumente y mejore susdestrezas y permita extender su formación al correspondiente avance de lastecnologías de la información y la comunicación.Las medidas estratégicas son las siguientes: •• Sistematización de los procesos de recogida, análisis e interpretación del diagnóstico de necesidades. •• Implicación de los empleados de Justicia, de los responsables jerárquicos y del responsable de servicio. •• Entrega del informe de evaluación de necesidades formativas. •• Definición de los itinerarios formativos, tomando como referencia los perfiles tipo y el ámbito institucional. •• Elaboración del plan anual de formación. •• Diseño del catálogo de formación anual. •• Establecer un sistema de ponderación para la selección de la modalidad de la acción formativa.Orientadas a metodologías de aprendizaje guiadas y prácticasEl aprendizaje guiado y práctico respeta los principios andragógicos, puestoque acompaña a la persona durante el proceso de aprendizaje y le orienta parala consecución de los objetivos, respetando el valor añadido de su experiencia,su predisposición para aprender y su responsabilidad respecto al proceso deaprendizaje. •• Creación de contenidos orientados al aprendizaje basado en la resolución de casos prácticos. Aprendizaje significativo. •• Apoyo tutorial en los cursos e-learning. •• Elaboración de un protocolo de tutorización para normalizar el servicio al usuario. •• Acompañamiento in situ de los formadores en las sedes de trabajo de los usuarios. •• Dinamización del entorno virtual de aprendizaje. •• Entornos simulados de aprendizaje para aprender haciendo (learning by doing). 46
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN •• Manuales y guías personalizadas con información procesada para el destinatario. •• Lenguaje adaptado y universalización organizativa e icónica. Orientadas a disponer de un servicio de formación de calidad La calidad es el resultado de un análisis global de la formación y de su contribución al proceso de modernización de la Justicia. Las medidas estratégicas son las siguientes: •• Elaboración un programa de formación de formadores. •• Diseño de un programa de formación de tutores on –line. •• Implantación de la Certificación de Cualificación Docente. •• Adaptar el Nivel II de la Evaluación para valorar la adquisición de conocimientos del alumnado. •• Creación de la Oficina Pedagógica, una unidad especializada en la elaboración y revisión de materiales formativos en diferentes formatos, con conocimiento sobre la Administración de Justicia. •• Inclusión de cláusulas tipo de trasferencia del conocimiento de los proyectos de desarrollo. •• Utilizar el Nivel I del modelo de evaluación para medir el grado de satisfacción del alumnado en la formación recibida. Se mide la calidad de todos los elementos que se ponen en marcha en el proceso de enseñanza- aprendizaje. •• Medir la eficacia de las acciones formativas realizadas con el Nivel III del modelo de evaluación que valora si se ha producido trasferencia, al puesto de trabajo, de los conocimientos adquiridos. •• Reportar, a través de un informe de impacto cuatrimestral, la eficiencia del Plan de formación, basado en el IV nivel del modelo de evaluación. •• Desarrollo de un cuadro de mando informatizado con indicadores de calidad. 8.2. Medidas estratégicas integradas en los ejes II y III, asociadas a la política de eficiencia en la gestión del servicio público Disponer de un servicio integrado de formación, autosuficiente y flexible, capaz de adaptarse a las necesidades de los proyectos de modernización El Servicio de Formación de la DGMAJ es una unidad de actuación básica, desde la que se operativizan y desarrollan todas las actividades que se integran en un plan de formación de manera autosufiente. Las medidas estratégicas en esta línea son las siguientes: •• Organización del Servicio de Formación por microproyectos, dando respuesta a los proyectos del Plan de Modernización 2009-2011 y al Plan de Formación. 47
    • Informes de Modernización Judicial en España •• Elaboración del Plan Anual de Proyectos como elemento fundamental para el seguimiento de los microproyectos y, en general, del avance del Plan de Formación. •• Creación de una Oficina Técnica, unidad encargada de velar por el cumplimiento del Plan Anual de Proyectos y del control presupuestario. •• Generación de entregables predeterminados, por parte de todos los microproyectos para superar hitos en el Plan Anual de proyectos y avanzar en el Plan de Formación. •• Presupuesto anual por proyectos. Obtención de ratios económicos para analizar la inversión en formación. •• Uso de una herramienta de gestión integrada en la plataforma e-learning. Integración del servicio.Implantar la estrategia de formación desde la responsabilidad compartidaLos responsables de formación tienen la misión de impulsar el avance de laestrategia de formación a través de los distintos planes de formación y accionesformativas, y de asegurar la implantación de los programas de actuación quedesarrollan la estrategia en sus diferentes ejes. Medidas estratégicas: •• Un Comité Rector de Formación, compuesto por miembros de las dos subdirecciones de la DGMAJ, con funciones y roles asignados en la ejecución del Plan de Formación. •• Programa de formación continua y actualización para los responsables del Servicio de Formación. •• Nombramiento de un interlocutor embajador de la Estrategia de Formación.Gestionar el cambio desde la perspectiva del usuarioLa aspiración de cambio del Plan de Modernización de la Justicia supone unatransformación de los procesos y las formas de hacer de las personas quetrabajan por ello. En la estrategia de formación se convierten en protagonistasy líderes de su cambio. Las medidas estratégicas son las siguientes: •• Publicación del catálogo de formación de manera accesible y con intención y formato 2.0. •• Utilización de canales descendentes, ascendentes y horizontales para la comunicación vinculada al Plan de Formación. •• Habilitar foros, buzón de sugerencias en la plataforma de e-learning para recoger la opinión de los usuarios respecto al proceso de cambio. •• Procedimentación (sistematización) de la estrategia de convocatoria de alumnos para la realización de acciones formativas. •• Encuentro de líderes: espacios de reflexión para gestionar el cambio de manera capilar. •• Comunicación multicanal al servicio de los usuarios. 48
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN •• Creación de un plan de comunicación complementario para reforzar las acciones ante proyectos de alto impacto. •• Diseño de cartelería y folletería propia asociada al Plan de Formación. Reaprovechar la inversión en formación La DGMAJ debe propiciar la reutilización de sus recursos, hacerlos accesibles. Más allá de ponerlos a disposición de la ciudadanía, debe invertir desde la premisa de utilidad y reaprovechamiento. •• Poner a la disposición de la sociedad un repositorio de materiales formativos bajo licencia CC 3.0. •• Introducción de conocimientos sobre nuevas tecnologías en la formación inicial de los funcionarios, evaluables en la puntuación final. •• Valoración de los conocimientos en herramientas informáticas en los procesos de oposición para la incorporación a la Administración de Justicia. •• Creación de materiales de formación bajo estándares fácilmente reutilizables. •• Colaboración con academias y universidades para ofrecer los recursos y las formas de acceso a los materiales creados por la DGMAJ. 8.3. Medidas estratégicas del eje IV y V asociadas a la política de multiplicación del impacto formativo Para ajustar la modalidad de formación a las nuevas tendencias del sector y de la Administración Pública La apertura progresiva a nuevas modalidades formativas debe contribuir a alcanzar los objetivos de mejora del desempeño en el MJU, integrando de manera eficiente necesidades de adquisición de conocimiento, destinatarios y contenidos de aprendizaje. Las medidas estratégicas son las siguientes: •• Utilizar formación e-learning y formación presencial en los planes de formación. •• Selección, implantación y mantenimiento de una plataforma e-learning. •• Creación y estructuración de un equipo de docentes presenciales. •• Creación y estructuración de un equipo de tutores on-line. Gestionar el conocimiento y la experiencia de los usuarios La gestión del conocimiento permite identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos a través de la práctica, ponerlos en valor y desarrollar nuevas capacidades a partir de ellos. •• Puesta a disposición, de todos los usuarios, de un entorno virtual de aprendizaje, dinamizado y actualizado. •• Elaboración de un programa de dinamización por proyecto. •• Disponer de un equipo de expertos prescriptores, compañeros de profesión. 49
    • Informes de Modernización Judicial en España •• Utilización de las herramientas de participación de la plataforma e-learning y de herramientas de comunicación 2.0. •• Contar con un equipo de prescriptores directores y líderes del proceso de modernización.Involucrar a toda la Administración de Justicia competente en el procesode cambio hacia la modernizaciónPoner en valor la estrategia de formación, sus éxitos, buenas prácticas y futurasnecesidades implica colaborar de cerca con el resto de la Administración. Lasmedidas estratégicas son las siguientes: •• Fundar el Equipo Director de Coordinación, compuesto por miembros de la DGMAJ y el CEJ, para compartir la definición del Plan Anual de Formación. •• Establecer los requisitos para la Certificación Única de los programas de formación, otorgada por el CEJ y validada por todo el MJU. •• Elaboración de un censo de organismos con competencias en formación o interés, dentro del MJU. •• Contacto directo con los organismos implicados en formación y recogidos en el censo. •• Publicación de la memoria de resultados de formación a toda la Administración. •• Creación del boletín electrónico como mecanismo de información a los interlocutores de otros sectores de la Administración de Justicia en materia de formación. •• Organización del encuentro anual de formación en el MJU. Jornada técnica con novedades y tendencias para personal de la Administración.Socializar la formación del Ministerio de JusticiaSocializar significa, en este contexto, tratar de poner a disposición de laciudadanía los recursos que se estimen de interés relevante, de manera que seproduzca una “socialización del conocimiento”. •• Desarrollo de un espacio web en el portal del MJU, dedicado a la formación. •• Creación de un perfil especifico de formación en redes sociales para comunicar novedades y recibir sugerencias e impresiones. •• Disponibilidad de mecanismos de información públicos y de libre acceso: Newsletter, agenda formativa y buzón de sugerencias desde la web. •• Experiencia piloto de un seminario universitario. Extensión del conocimiento de la Administración a la ciudadanía. •• Puesta en marcha de mecanismos de creatividad e innovación para poner la estrategia de formación al servicio de la sociedad. 50
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN 9. CASOS DE ÉXITO DE LA IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 9.1. Caso de éxito I. Selección, implantación y mantenimiento de una plataforma e-learning Descripción Centralizar la información y los servicios que proporciona la SGNTJ en materia formativa a través de una plataforma que constituya un aula virtual donde los profesionales del Ministerio de Justicia vean satisfechas sus necesidades formativas. Periodo de ejecución El periodo de ejecución comprende los años 2010-2011. Antecedentes La SGNTJ cuenta con un Servicio de Formación y un equipo de formadores encargado de impartir la formación a los profesionales de la Administración de Justicia. Estos equipos de trabajo no habían contado con soportes de apoyo tecnológico para la comunicación y ejecución de los diversos planes de formación elaborados desde la SGNTJ. Del mismo modo, los usuarios del servicio no habían tenido la posibilidad de realizar acciones de formación a distancia. Finalidad Establecer un entorno virtual de trabajo enfocado a la formación, donde contemplar todos los flujos de comunicación que generan los procesos formativos entre los agentes implicados. Ejecutar, tutorizar y dinamizar la formación presencial y a distancia, a través de una plataforma e-learning. Retos estratégicos que se han enfrentado •• Elección e implantación de un Learning Management System adecuado a las necesidades del Ministerio de Justicia y capacidades de la SGNTJ. •• Identificación y obtención de los usuarios de la plataforma e-learning. •• Comunicación y divulgación del uso de la plataforma e-learning. •• Dinamización en la participación a través de la plataforma e-learning. ¿Cómo se ha conseguido? El reto estratégico de la formación a distancia, así como de la gestión de la formación presencial a través de las tecnologías de la información y la comunicación, pretende vencer el rechazo al cambio a través de una inmersión en entorno web 2.0 El desarrollo del cambio se ha centralizado en la comunicación y divulgación de buenas prácticas docentes entre los integrantes del Servicio de Formación de la SGNTJ y dinamización entre los participantes de la formación para universalizar la utilización de la plataforma de formación e-learning aulaenlinea.justicia.es. 51
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaResultados de éxitoActualmente existe un portal de formación e-learning al que se puede acceder através de http://aulaenlinea.justicia.es, En el año 2011 se ha impartido formacióna más de 15000 profesionales de la Administración de Justicia.9.2. Caso de Éxito II. El Plan de Formación: del 2009 al 2011DescripciónEl plan de formación es el marco general de actuaciones referidas a la mejorade la cualificación y capacitación del personal de los órganos judiciales a travésde las distintas acciones formativas que en él se contemplan.El Plan de Formación ha ido evolucionando y adaptándose año a año a lasnecesidades de los usuarios y a la incorporación de nuevas herramientasdentro del servicio de formación.Periodo de ejecuciónUn Plan de Formación tiene una duración de un año.AntecedentesHasta el año 2009 en la SGNTJ no se elaboran planes de formación. Lasacciones de formación se realizan de manera esporádica, sin una planificaciónanual.Existe la necesidad de llevar cabo un plan de formación para homogeneizar elServicio. En este se evalúa la situación actual del contexto y sus necesidadesformativas, se plantean los objetivos a alcanzar y se define la metodología quedará sentido a cada una de las acciones del plan.FinalidadPlanificar con anterioridad la formación del personal de la Administración deJusticia. El reto resulta complicado, puesto que los sistemas de informacióndesarrollados para la modernización de la Justicia están en continua evolución.Además, se producen nuevas incorporaciones de profesionales a los cuerposde Gestión, Tramitación y Auxilio Judicial con conocimientos y experienciasmuy heterogéneas.El Plan de Formación ayuda a considerar la formación en el uso de sistemas deinformación como elemento clave para asimilar los continuos cambios que seproducen en las herramientas y la forma de trabajo.Este plan ha de servir de modelo para la regularización de las futuras accionesformativas que den respuesta a las necesidades de la organización.Retos estratégicos que se han enfrentado •• Variedad de perfiles de usuarios, lo cual requiere la adaptación de las acciones formativas que forman parte del Plan de Formación a dichos perfiles. •• Actualización continúa de aplicaciones, lo cual obliga a la realización de revisiones de contenidos del Plan de Formación cada cierto tiempo. 52
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN •• Reciclaje continúo de los formadores acerca de las distintas aplicaciones, en la medida que se van produciendo actualizaciones de las mismas. •• Reticencia de los usuarios a utilizar algunas aplicaciones informáticas y, por tanto, a realizar la formación planificada al respecto en el Plan de Formación. ¿Cómo se ha conseguido? En el proceso de creación y ejecución de un plan de formación intervienen distintos equipos de trabajo. La concretización de las tareas ha ayudado a la creación de los planes de formación. •• Revisión y aprobación de las fichas de las acciones formativas elaboradas por los formadores. •• Elaboración del Plan de Formación: definición de las acciones formativas, los objetivos, recursos, procedimientos, métodos de evaluación, modalidades,… •• Mantenimiento del Plan de Formación, revisándolo cada cierto tiempo con las actualizaciones producidas en las aplicaciones. •• Calendarización de las acciones formativas. •• Seguimiento del grado de cumplimiento del Plan de Formación. Resultados de éxito La existencia de un Plan de Formación proporciona, a todos los empleados de los órganos judiciales, una herramienta que les permite alcanzar los conocimientos necesarios para el desarrollo óptimo de sus tareas y les ayuda a incorporar la tecnología a sus funciones. Así mismo, sirve de modelo para la regularización de las futuras acciones formativas en respuesta a las necesidades de la organización. Proporciona a la ciudadanía un servicio de calidad, rápido y atento en el ámbito de las gestiones y tramitaciones registrales, a través de la modernización de los servicios y la cualificación del personal frente a los mismos. 9.3. Caso de éxito III. Sistematización de la creación de materiales formativos Descripción Creación de materiales formativos de las diferentes aplicaciones informáticas que favorezcan y apoyen el proceso de enseñanza/aprendizaje de los diferentes profesionales que conforman los Registros Civiles Municipales (en adelante, RRCCMM). Periodo de ejecución Trasversal al servicio de formación, vigente durante el desarrollo del Plan de formación. 53
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaAntecedentesHasta el momento, el material formativo de los RRCCMM provenía directamentede los equipos de desarrollo o de personal que da soporte presencial en losRegistros. Este material no era un material estandarizado ni homogéneo, esdecir, el lenguaje tecnológico o experto de los mismos no estaba adaptadoal perfil de los destinatarios, los contenidos no se estructuraban de formaprogresiva o no se respetaba un lenguaje visual universal en el que un iconode significado sea utilizado siempre para el mismo concepto. Todos estosaspectos daban lugar a que, ante un nuevo material, apareciese la resistenciade los profesionales al aprendizaje.FinalidadDiseñar un proceso para la DGMAJ capaz de crear un modelo estándar quehomogenice los materiales generados, pero flexible para adaptarse a cadacontenido, a cada unidad, e incluso a cada usuario final de la acción formativa.Todo ello para conseguir dotar a los RRCCMM de un equipo de profesionalesadecuadamente formado que facilite y contribuya a cubrir las necesidades dela ciudadanía, es decir, prestar un servicio de calidad y mejorar la rapidez en lagestión.Retos estratégicos que se han enfrentado •• Complejidad y diversidad del tipo de servicios a prestar en los RRCCMM. •• Ausencia de formación TIC inicial para el personal de nueva incorporación. •• Falta de formación de reciclaje para el personal actual.¿Cómo se ha conseguido?En el proceso de generación de contenidos han intervenido cuatro equipos deprofesionales altamente cualificados: •• Equipo de desarrollo: compuesto por expertos en la materia sobre la que ha sido necesario crear materiales de formación. Sus funciones han consistido en: -- Elaborar y entregar a la Oficina Pedagógica la documentación básica de la materia formativa. -- Formar e informar a la Oficina Pedagógica sobre la materia a tratar. -- Facilitar entorno de prueba en caso de tratarse de herramientas informáticas. •• Oficina Pedagógica: equipo específico formado por asesores pedagógicos, con demostrada experiencia en la elaboración de materiales formativos, diseños instruccionales, guiones multimedia y creación de contenidos digitales. Sus funciones han sido: -- Analizar y adaptar contenidos a usuarios objetivo, así como diseñar y elaborar los contenidos de las acciones formativas que lo han requerido. -- Enviar materiales a la Unidad de Revisión para validación. 54
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN -- Validar versiones beta de los materiales formativos. -- Controlar y hacer el seguimiento de la realización de los trabajos de proveedores externos. -- Llevar a cabo la formación y la certificación de los formadores. •• Equipo de revisión: responsables de la DGMAJ que han acreditado la validez de los contenidos elaborados. Ha contado además, con futuros usuarios de los materiales (personal del MJU) que han tenido oportunidad de aportar valor y mejorarlos. Sus funciones han estribado en: -- Recepcionar y revisar contenidos. Emisión de feedback para la mejora. -- Validar versiones definitivas. •• Equipos de servicio: equipos o proveedores externos especialistas que han desarrollado los materiales formativos que la Oficina Pedagógica no ha tenido capacidad para elaborar. Sus funciones han estribado en: -- Diseñar y desarrollar materiales formativos. -- Incorporar revisiones a las versiones beta. -- Entregar materiales definitivos. Resultados de éxito Puesta a disposición del Servicio de Formación de contenidos digitales multimedia en entornos simulados con interfaz y estructura de contenidos común. Creación de manuales didácticos para el uso de las aplicaciones que intervienen en el proceso de la Administración de Justicia. Los materiales se encuentran disponibles en http://aulaenlinea.justicia.es. REGIUS: material formativo en soporte físico y digital de la aplicación informática de gestión de expedientes, que permitirá a los profesionales de los RRCCMM agilizar todos aquellos trámites relacionados con la gestión de expedientes, con la consiguiente repercusión positiva en la ciudadanía. INFOREG: material formativo en soporte físico y digital de la aplicación informática Inforeg para la realización de inscripciones registrales en formato digital que permitirá la agilidad de la gestión registral, la conservación de los libros y el intercambio de información a través de administradores. 9.4. Caso de éxito IV. Programa de Formación de Formadores Descripción Proporcionar una formación permanente y adecuada a todos los formadores de la Subdirección de las Nuevas Tecnologías de la Justicia (SGNTJ) que les permita capacitarse y certificarse como docentes para, posteriormente, formar de manera óptima al equipo de profesionales de los Registros Civiles (en adelante, RRCC). 55
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaPeriodo de ejecuciónEl programa se elabora de forma anual, aunque forma parte de un procesopermanente que se revisa cada año para que tenga continuidad.AntecedentesLa SGNTJ cuenta con un equipo de formadores encargado de impartir laformación a los profesionales de los RRCC. Este equipo de formadores estágestionado por dos empresas que coordinan todas las actuaciones que se llevana cabo, en consonancia con las directrices que marca la propia Subdirección.FinalidadCrear una red de formadores estable y altamente cualificada, a través de unaformación permanente y especializada, orientada a mejorar los conocimientostécnicos y las habilidades y actitudes para el desarrollo de su función docente.Este equipo asegurará el proceso de aprendizaje de los profesionales a travésde las acciones formativas, utilizando los soportes pedagógicos, tecnológicosy de dinamización adecuados.Retos estratégicos que se han enfrentado •• Dispersión geográfica de la red de formadores. •• Pertenencia de los formadores a empresas diferentes con equipos de gestión diferentes que establecen las pautas de aprendizaje de los futuros formadores.¿Cómo se ha conseguido?La formación de formadores se ha realizado a través del Entorno Virtual deAprendizaje de la Subdirección. Dado el avanzado nivel en competencia digitalde los usuarios de la formación y, teniendo en cuenta la motivación haciael aprendizaje por tratarse de su desarrollo profesional, se ha optado por lamodalidad on-line.El desarrollo del proceso de formación de formadores se ha basado en: 1. iseño del Programa de Formación de Formadores. D 2. lanificación y calendario. P 3. jecución del Programa de Formación de Formadores. E 4. valuación del Programa de Formación de Formadores. E Una vez recibida y evaluada de forma satisfactoria la formación recibida por elformador, éste recibe y/o mantiene el Certificado de Cualificación Docente, conel cual la SGNTJ se asegura la adecuación del formador para impartir accionesformativas incluidas en el Plan Anual de Formación. •• Certificado de Cualificación Docente. El objeto del CCD es asegurar que todos los formadores que impartan formación presencial y/o e-learning tengan la cualificación para hacerlo, 56
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN por lo que se establece un proceso de certificación que garantice las habilidades pedagógicas y técnicas del formador. La ausencia del CCD supondrá su inhabilitación. Para recuperar dicha certificación, el formador deberá continuar su formación a través del programa de formación permanente y demostrar, a través de la evaluación continua, su capacitación. Se establece la siguiente diferencia de criterio en función de si son formadores con experiencia o de nueva incorporación: -- Con experiencia: la evaluación se dirige a que conserven dicho Certificado de Calidad Docente y puedan seguir impartiendo formación. -- Nuevas incorporaciones: la evaluación se dirige a otorgarles el certificado para que puedan impartir formación en la SGNTJ. Resultados de éxito A través del sistema de evaluación del Programa de Formación de Formadores se han identificado cinco casos, dentro del equipo de formadores, que no están capacitados para dar una formación adecuada a los usuarios de los RRCC. Al tratarse de formadores con experiencia, desde la Subdirección se les ha comunicado la pérdida del CCD y han sido inhabilitados hasta recuperar dicha certificación a través del programa de formación permanente y demostrar a través de la evaluación continua su capacitación. 9.5. Caso de éxito V. Experiencias en entornos virtuales de aprendizaje Descripción Proporcionar un entorno virtual de divulgación y colaboración para el aprendizaje basado en el uso de las TIC, agrupando elementos, técnicas y herramientas tales como web de difusión formativa, foros de discusión y materiales en línea. Periodo de ejecución La creación de un entorno virtual se organiza en el tiempo respecto a una acción formativa concreta, pero se planifica con la idea de que transgreda este tiempo y que puedan darse experiencias de gestión del conocimiento más allá de la duración del curso. Se concibe como un entorno abierto en términos de espacio y tiempo. Antecedentes Con anterioridad al uso de las TIC en el proceso de divulgación y comunicación definido dentro de la estrategia formativa de la SGNTJ, esta labor se realizaba de forma presencial, mediante el equipo de formadores encargado de impartir la formación a los profesionales del Ministerio de Justicia. Finalidad Alcanzar la máxima difusión en el proceso formativo, enfrentando el reto de la dispersión geográfica de los profesionales del MJU, además de abrir un canal de comunicación permanente entre los participantes a la formación y los formadores, germen de las actuales labores de tutorización off-line. 57
    • Informes de Modernización Judicial en EspañaRetos estratégicos que se han enfrentadoLa incorporación de las TIC en el proceso de formación de los profesionalesdel Ministerio de Justicia se traduce en un proceso de modernización queconsidera: •• La dispersión geográfica de los profesionales del Ministerio de Justicia. •• La diversificación de perfiles y competencias entre los diferentes cuerpos. •• Y la implantación y administración de herramientas propias para la construcción de un entorno virtual de aprendizaje.¿Cómo se ha conseguido?El reto estratégico de la incorporación de las TIC en el proceso de formación seha realizado a través de los procesos de modernización: 1. iseño, hospedaje y mantenimiento de la web http://aulaenlinea.justicia.es, D puesta a disposición de los profesionales de la Administración de Justicia, con materiales de consulta a través de un catálogo de contenidos. 2. utorización off-line a través de la dirección de correo. T 3. mplantación del Foro de Formadores como canal colaborativo y de I discusión entre el equipo de formadores de la SGNTJ. 4. oderación, dinamización y tutorización del foro alojado en el portal M formativo del CEJ para los responsables del Sistema de Información del Ministerio Fiscal. 5. reación de actividades evaluables de participación para la superación del C curso de RegIus.Resultados de éxitoEl uso de entornos virtuales ha logrado la difusión de materiales formativosde forma masiva a más de 14.000 profesionales del Administración Justiciainmersos en el proceso de formación del nuevo modelo de organización judicial.Se ha implantado y administrado, por parte de la SGNTJ, el foro de formadorescomo herramienta colaborativa en la tarea de homogenización didáctica y canalde comunicación interna.La creación del foro de opinión del Ministerio Fiscal concebido para latutorización en las herramientas de sistema de información.La introducción de nuevas metodologías de aprendizaje que propicien elintercambio y la implicación de los usuarios finales. De un aprendizaje pasivo aun aprendizaje activo.9.6. Caso de Éxito VI. RegIus. Un ejemplo de la formación on-lineDescripciónEstablecer un sistema de formación útil para los profesionales de los RRCC,en este caso en la herramienta informática RegIus, que supere las barreras 58
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN espacio-temporales y que les sea útil a la hora de trasferir los conocimientos adquiridos a su trabajo diario. Periodo de ejecución 4 semanas. Antecedentes Uno de los grandes problemas de los RRCC es la falta de formación del personal de nueva incorporación. Actualmente, esta formación se encuentra a cargo de los compañeros que facilitan las instrucciones necesarias durante el desempeño de su trabajo diario, utilizando parte de su jornada para formar a la nuevas incorporaciones, por lo que éstas tardan más en alcanzar el rendimiento del resto de sus compañeros, conllevando, adicionalmente, un retraso en el trabajo desempeñado por las personas que los orientan y por ende, en la calidad de la atención al ciudadano. Así mismo, la formación hasta el momento ha sido presencial, con lo que ello conlleva: •• Inversión de mayores recursos económicos. •• Horarios de formación más rígidos. •• Dispersión geográfica de los profesionales de los RRCC. Finalidad Diseñar una acción formativa adecuada y adaptada a las necesidades de los profesionales que utilizarán RegIus. Retos estratégicos que se han enfrentado •• Alto coste económico de la formación presencial. •• Reticencia por parte de los usuarios de los RRCC al cambio en la forma habitual de trabajo. ¿Cómo se ha conseguido? Se han empleado los siguientes recursos para la puesta en marcha de la formación e-learning en RegIus. •• Recursos multimedia: materiales que integran diversos elementos textuales y audiovisuales. Entre ellos, se distinguen: -- Materiales didácticos multimedia: materiales formativos de la herramienta RegIus orientados a facilitar unos aprendizajes específicos, pudiendo facilitar información (documentos multimedia) o actividades interactivas para promover los aprendizajes (materiales multimedia interactivos). •• Espacios virtuales: un elemento clave para la ejecución de la formación en RegIus ha sido utilizar el Entorno Virtual de Aprendizaje de la SGNTJ a través del cual se ha favorecido: -- La recopilación de diferentes materiales formativos disponibles (manuales, casos prácticos, actividades, etc.) y necesarios para el 59
    • Informes de Modernización Judicial en España desarrollo de la acción formativa en RegIus. Se han centralizado todos los materiales, facilitando el acceso vía Internet por parte de los destinatarios desde cualquier lugar y a cualquier hora. -- Convertir el Entorno Virtual en el espacio idóneo para el desarrollo de la formación estrictamente on-line.Resultados de éxito •• Giro en el planteamiento tradicional de la formación presencial hacia la formación e-learning en el que se ha conseguido: •• Reducción de los costes empleados en la formación y los derivados de ésta. •• Facilidad de adaptación y actualización de los contenidos y recursos. •• Contenidos formativos homogéneos para todos los usuarios de los RRCC. •• Aumento el número de usuarios que tienen acceso a la formación, ya que para recibir la formación no es necesario que todos los participantes coincidan en un mismo lugar y tiempo. •• Fomento la utilización del Entorno Virtual de la SGNTJ que favorezca la formación continua y permanente de los profesionales de los RRCC, eliminando así barreras espacio-temporales. •• Homogeneización las capacidades y competencias de los usuarios de los RRCC. •• Incremento el uso de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación. •• Prácticas de simulación virtual, difíciles de conseguir en formación presencial.9.7. Caso de éxito VII. Evaluación de las acciones formativas deMinerva para la Oficina Judicial (OJ)DescripciónLa medición del éxito de las acciones formativas es un reto estratégico, queha de superarse y mejorarse en el futuro del Servicio de Formación. Aunque laEstrategia habla de cuatro niveles de formación, actualmente podemos hablarde casos de éxito respecto al segundo nivel, la evaluación de la satisfacción,como medidor de la adecuación de las acciones formativas.Periodo de ejecuciónLa evaluación se realiza en tres momentos claves. •• La recogida de información: inmediatamente después de finalizar cualquier acción formativa. •• El análisis de la información: una vez que se ha terminado la acción formativa en cuestión con todos los grupos que han recibido este tipo de formación. •• La interpretación de la información: cuando los datos extraídos se comparan con otras acciones formativas y sus resultados. 60
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN Antecedentes Previa a la implantación de Minerva NOJ, solamente se había realizado la evaluación de la formación, basada en la evaluación de la satisfacción, en la acción formativa de Fortuny, en mayo del 2009. Finalidad La evaluación de la satisfacción nos permite conocer la opinión de los usuarios sobre todos los elementos que intervienen en el proceso de enseñanza- aprendizaje y la valoración de conjunto. Esta evaluación nos permite detectar fortalezas y debilidades y nos ayuda a la toma de decisiones para la mejora constante y para el logro de un servicio de formación de calidad. Retos estratégicos que se han enfrentado •• En el despliegue de Minerva NOJ, las aulas eran móviles, los PC iban conectados con el servidor y no tenían acceso a Internet. El sistema de recogida de información para la evaluación de la satisfacción tuvo que realizarse en papel. •• Reticencia de los usuarios a participar en el proceso de evaluación, por desconfianza o por no considerar útil el proceso. ¿Cómo se ha conseguido? Para el proceso de recogida de información se creó una encuesta de satisfacción a completar por los usuarios de la formación. Actualmente, la encuesta se encuentra en la plataforma de formación aulaenlinea.justicia.com pero en las primeras fases de Minerva NOJ, se recogió la información a través de Limesurvey. Con la evaluación de la satisfacción de los usuarios, se recogen datos cualitativos sobre el grado de satisfacción de los destinatarios de la formación de Minerva NOJ a su finalización. El control de entrega es tarea de los formadores. Los datos se recogen mediante una encuesta de carácter anónimo y acceso restringido. Para el análisis de la información, las respuestas de los encuestados se almacenan en una base de datos que, a su vez, se utiliza como fuente principal de información para realizar estadísticas e interpretar los resultados. Resultados de éxito Actualmente, la evaluación de la formación está procedimentada en el servicio de formación. Todas las acciones de formación que se planifican tienen asociado el proceso de recogida, análisis e interpretación de la información que completa el proceso de evaluación. Los resultados que se extraen de cada uno de ellos ayudan a corregir desviaciones para futuras convocatorias de un mismo curso, pero también para corregir desviaciones en la planificación de nuevas acciones formativas. El impulso que tomo la evaluación de la formación en Minerva NOJ ha servido de ejemplo para redundar en la utilidad de usar este método como una herramienta valiosa en el reto de conseguir un servicio de formación de calidad. 61
    • Informes de Modernización Judicial en España9.8. Caso de éxito VIII. Herramientas tecnológicas de gestión de laimpartición de la formaciónDescripciónExisten dos herramientas que ayudan a gestionar la formación: •• La  plataforma  de formación  a  la  que  se  accede  a  través  de http:// aulaenlinea.justicia.es, a la que acceden, además de los usuarios, otros perfiles de gestión. A través de esta herramienta se gestiona actualmente la formación on-line, se facilita la realización de las encuestas de satisfacción por medios telemáticos y sirve de repositorio de documentación. •• Una herramienta de gestión de proyecto: http://gestordeproyectos.oesia.com. Esta herramienta gestiona la actividad de los formadores en las diferentes sedes de formación, A través de ella, los formadores informan del desarrollo y ejecución de las acciones de formación, tanto planificadas como bajo demanda. Los gestores pueden realizar el seguimiento y coordinar las diferentes acciones.Periodo de ejecuciónDe forma trasversal al servicio de formación.AntecedentesHasta el momento no existía ninguna herramienta que permitiese formar demanera simultánea a un gran número de personas sin necesidad de movilizarformadores, preparar aulas, gestionar usuarios, etc.Por otro lado, tampoco se disponía de una herramienta que permitiera realizarel seguimiento de la actividad de los formadores desplazados.Estas dos herramientas son imprescindibles para poder gestionar y desarrollarlas acciones de formación recogidas en el Plan de Formación.FinalidadProveer al servicio de formación de herramientas que permitan la gestión de laformación, la distribución de su material formativo en formato digital y cumplircon el objetivo de desarrollar acciones de teleformación en la Administración deJusticia bajo la premisa de calidad del servicio.Retos estratégicos que se han enfrentadoEs necesario un proceso de mejora continua y de adaptación de la herramientaa las necesidades del servicio en cada momento. Las herramientas utilizadasactualmente suponen un punto de inicio para el control y seguimiento de lasacciones de formación dentro del servicio.¿Cómo se ha conseguido?Para esto intervienen distintos equipos con diferentes funciones: •• Equipos que desarrollan las distintas herramientas: ambas herramientas han sido desarrolladas por equipos o proveedores externos especialistas, adaptándose a las necesidades del servicio. 62
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN •• Equipo de gestión y formadores: compromiso con el uso detallado de las herramientas. Tienen también la función de dar a conocer a los usuarios la herramienta de formación online y facilitar el acceso. Resultados de éxito Los resultados de éxito se traducen en la existencia de dos herramientas, que actualmente están siendo analizadas para potenciarse, integrarse y ser más eficientes para el seguimiento de la formación. Este punto de inicio ha abierto el camino a futuros desarrollos siempre con la intención de redundar en un servicio de calidad. 63
    • ESTRATEGIA DE FORMACIÓN ESTRATEGIA DE FORMACIÓN Informes de Modernización Judicial en España 2