46441002 cours-logistique-2

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46441002 cours-logistique-2

  1. 1. Logistique & Supply Chain Management
  2. 2. Plan <ul><li>I Les mutations des marchés. </li></ul><ul><li>1.1 Période de la demande unifiée. </li></ul><ul><li>1.2 Période de la demande diversifiée. </li></ul><ul><li>1.3 Période de la demande personnalisée. </li></ul><ul><li>1.4 Définition LAROUSSE. </li></ul><ul><li>II L’adaptation de la logistique aux évolutions des marchés. </li></ul><ul><li>2.1 Période de la logistique éclatée. </li></ul><ul><li>2.2 Période de la logistique intégrée. </li></ul><ul><li>2.3 Période de la logistique globale ou Supply Chain Management. </li></ul><ul><li>III L’analyse fonctionnelle. </li></ul><ul><li>3.1 Notion de métier et de processus. </li></ul><ul><li>3.2 Identifier les processus. </li></ul><ul><li>3.3 Analyse systémique. </li></ul><ul><li>IV Les facteurs structurants de la logistique. </li></ul><ul><li>4.1 Glissement du flux physique vers la gestion de flux d’information. </li></ul><ul><li>4.2 Intégration simultanée du niveau de coût & service. </li></ul><ul><li>4.3 Glissement de profils de gestion vers des profils de conception. </li></ul><ul><li>4.4 Tendance générale à l’externalisation de la fonction. </li></ul><ul><li>4.5 Emergence grandissante de la rétrologistique. </li></ul>
  3. 3. Plan <ul><li>V Les problématiques de base de la logistique de distribution. </li></ul><ul><li>5.1 Gestion des cardinalités et la capillarité. </li></ul><ul><li>5.2 Bullwhip effect. </li></ul><ul><li>5.3 Gestion des inter temps & Chrono compétitivité. </li></ul><ul><li>VI Distribution physique & commerce </li></ul><ul><ul><li>6.1 Définition de la distribution physique. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.2 Mercatique de la distribution & dosage mercatique. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.3 Le réseau de distribution. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.4 La chaîne de distribution. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.5 Le canal de distribution. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.6 Le circuit de distribution. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.7 Les types de distribution. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.8 La gamme de produits. </li></ul></ul><ul><ul><li>6.9 Du mix marketing au mix logistique. </li></ul></ul><ul><li>VII La dimension industrielle de la distribution physique </li></ul><ul><li>7.1 Le post manufacturing. </li></ul><ul><li>7.2 Le kitting & le Co-packing. </li></ul><ul><li>7.3 Dimension industrielle de la rétrologistique. </li></ul>
  4. 4. <ul><li>VIII Architecture du système de distribution physique </li></ul><ul><li>8.1 Notions d’entreposage et de plate-forme. </li></ul><ul><li>8.2 Architectures des chaînes logistiques. </li></ul><ul><li>8.3 Principe de regroupement des stocks. </li></ul><ul><li>8.4 Principe d’explosion des coûts avec la descente de l’arborescence logistique. </li></ul><ul><li>8.5 Optimum d’un réseau de plusieurs dépôts. </li></ul><ul><li>IX Localisation des sites logistiques </li></ul><ul><li>9.1 Impact des transports sur la stratégie commerciale. </li></ul><ul><li>9.2 Polarisation de l’espace. </li></ul><ul><li>9.3 Stratégies de localisation. </li></ul><ul><li>9.4 Méthode du barycentre. </li></ul><ul><li>9.5 Méthode de la centration. </li></ul><ul><li>9.6 Approche multicritère. </li></ul><ul><li>9.7 Matrice de décision. </li></ul><ul><li>9.8 L’analyse du point mort. </li></ul><ul><li>X Périmètre d’attraction & tournées de livraison </li></ul><ul><li>10.1 Détermination des zones de livraison. </li></ul><ul><li>10.2 Détermination de la source d’approvisionnement des entrepôts. </li></ul><ul><li>10.3 Détermination des tournées de livraison. </li></ul><ul><li>XI Introduction à la gestion des stocks </li></ul><ul><li>11.1 Définition </li></ul><ul><li>11.2 Typologie d’approvisionnements </li></ul><ul><li>11.3 Calcul des stocks </li></ul>
  5. 5. I Mutations des marchés
  6. 6. La période de demande unifiée   <ul><li>Le produit est unique, </li></ul><ul><li>Le produit est défini par le producteur (pour correspondre au besoin le plus large des consommateurs) </li></ul><ul><li>Le produit est aspiré par le marché </li></ul><ul><li>Le marché correspond essentiellement à un besoin d’équipements </li></ul><ul><li>La production est de masse </li></ul><ul><li>Le maître-mot est l’économie d’échelle </li></ul><ul><li>L’organisation de la production est taylorienne </li></ul>
  7. 11. La période de demande diversifiée  <ul><li>La concurrence s’organise </li></ul><ul><li>Le producteur propose des gammes de produits </li></ul><ul><li>Le marché se segmente et devient un marché de renouvellement </li></ul><ul><li>Les produits sont définis par le marketing et poussés par les commerciaux </li></ul><ul><li>La taille des séries diminue </li></ul><ul><li>L’organisation de la production reste taylorienne mais s’automatise </li></ul><ul><li>La complexité est prise en charge par l’informatique avec les systèmes MRP </li></ul>
  8. 15. La période de la demande personnalisée  <ul><li>La concurrence s’internationalise </li></ul><ul><li>La durée de vie des produits diminue </li></ul><ul><li>Les conditions de commercialisation changent </li></ul><ul><li>Le nombre de références et de marques se multiplie </li></ul><ul><li>Les aléas de vente sont importants et les prévisions deviennent difficiles à faire </li></ul><ul><li>Les systèmes de planification de type pousse fonctionnent mal </li></ul><ul><li>Les économies d’échelle tombent et les prix de revient augmentent </li></ul>
  9. 18. Made in Monde
  10. 19. La LOGISTIQUE <ul><li>Dictionnaire </li></ul><ul><li>logistique nom féminin (gr. logistikos , relatif au raisonnement) 1.  Ensemble des opérations ayant pour but de permettre aux armées de vivre, de se déplacer, </li></ul><ul><li>de combattre et d'assurer les évacuations et le traitement médical du personnel. </li></ul><ul><li>2.  Ensemble des méthodes et des moyens relatifs à l'organisation d'un service, d'une entreprise, etc., </li></ul><ul><li>et comprenant les manutentions, les transports, les conditionnements et, parfois, les approvisionnements. </li></ul><ul><ul><li>Le Petit Larousse illustré 1999. © Larousse, 1998. </li></ul></ul>Définition ?!
  11. 20. II Adaptation de la logistique aux évolutions de marché
  12. 21. Période de la logistique éclatée <ul><li>Jusqu’aux années 60 : fragmentation des opérations logistiques entre pôles amont, interne & aval </li></ul><ul><li>Maîtrise QCD sur chaque pôle sans tenir compte des autres pôles </li></ul><ul><li>Îlots de productivité indépendants mais contre-performance globale </li></ul><ul><li>Cycles long acceptables par le marché en terme coût & délais </li></ul>
  13. 22. Orienté standardisation & massification des transports Approvisionnements Opérations Distribution Orienté standardisation & séries de production Orienté prix & volumes Réduire les coûts d’achat Réduire les coûts de production Réduire les coûts de Distribution VISION VERTICALE OU METIER : CONCEPT DE SILO
  14. 23. Période de la logistique intégrée <ul><li>Choc pétrolier de 73 : prise de conscience </li></ul><ul><li>Emergence de la fonction logistique dans les années 80 autour de deux pôles : </li></ul><ul><ul><li>processus de gestion des approvisionnements et de la production </li></ul></ul><ul><ul><li>processus de distribution physique </li></ul></ul><ul><li>Vision gestion des flux décloisonnée & processus à valeur ajoutée : « à quoi bon mesurer quand on peut supprimer » </li></ul>
  15. 24. Matières Informations FOURNISSEURS CLIENTS VISION PROCESSUS : CONCEPT DU PIPELINE LOGISTIQUE ACCELERER LES FLUX DIMINUER LES RUPTURES DE CHARGE REDUIRE LES STOCKS DANS L’ENTREPRISE Approvisionnements Distribution Opérations
  16. 25. The Apparel Pipeline Material Customer Raw Source: Blackburn, Time Based Competition, 1991 Average Time: 66 Weeks Pipeline inventory management Information sharing Joint planning Textile Production Apparel Retail
  17. 26. 86 Michael Porter : Concept de la chaîne de la valeur <ul><li>Trois axes pour améliorer la compétitivité </li></ul><ul><ul><li>Leadership par les coûts ( le +) </li></ul></ul><ul><ul><li>Leadership par l’offre de produits & services ( le mieux) </li></ul></ul><ul><ul><li>Leadership par la taille (économies d’échelle par intégration verticale ou horizontale) </li></ul></ul>
  18. 27. Schéma d’une chaîne de valeur Logistique interne Opérations Marketing & ventes Logistique externe SAV Infrastructure Gestion des ressources humaines Développement des technologies Achats & Approvisionnements Activités principales Activités de soutien MARGE Source Michael E. Porter 1986
  19. 28. <ul><li>« Le processus permettant de planifier, mettre en œuvre et contrôler un flux et un stockage efficaces & efficients de matières premières, d’en-cours, de produits finis et d’informations, du point d’origine au point de consom-mation, dans le but de se conformer aux exigences du client ». </li></ul>Dans cette optique processus, on retiendra la définition de la logistique donnée par le Council of Logistics Management (USA) : Logistics is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the efficient, effective forward and reverse flow and storage of goods, services, and related information between the point of origin and the point of consumption in order to meet customers ' requirements.
  20. 29. Période de la logistique globale ou SCM <ul><li>Années 90 : accélération de l’intégration spatiale & intensification de la compétition conduisent au recentrage sur cœur de métier </li></ul><ul><li>Facteurs de ce mouvement : </li></ul><ul><ul><li>Saturation marché domestique : recherche de nouveaux débouchés </li></ul></ul><ul><ul><li>recherche de nouveaux sourcing </li></ul></ul><ul><ul><li>accords de libre échange + émergence de marchés régionaux </li></ul></ul><ul><ul><li>industrialisation des transports </li></ul></ul><ul><ul><li>NTIC </li></ul></ul>
  21. 30. Conséquences <ul><li>Les processus sont fragmentés de fait entre plusieurs acteurs économiques </li></ul><ul><li>On observe un étirement géographique des lignes logistiques du fait d’un sourcing et d’une distribution de plus en plus globalisé. </li></ul><ul><li>On assiste alors à l’émergence du SCM qui permet de repousser la frontière de la logistique d’entreprise pour assurer la coordination et le pilotage des processus logistiques interentreprises. </li></ul><ul><li>On reste dans une approche processus mais au niveau de l’entreprise étendue. </li></ul>
  22. 31. Processus logistiques Flux matières discontinu Informations FOURNISSEURS Second rang DU PROCESSUS LOGISTIQUE AU SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage des informations Informations Informations Informations Informations FOURNISSEURS Second rang FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Premier rang CLIENTS Second rang Flux matières intégré
  23. 32. Définition du SCM donnée par Alexandre Kamyab Samii <ul><li>« Le Supply Chain Management est défini comme la coordination systématique et stratégique des fonctions traditionnelles de l’entreprise dans un réseau interentreprises avec, pour objectif, d’améliorer les performances à long terme à la fois de l’entreprise concernée et de la supply chain dans son ensemble. » </li></ul>
  24. 33. Processus logistiques Flux matières non intégrés Informations FOURNISSEURS Second rang PROCESSUS LOGISTIQUES NON INTEGRES FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Informations Informations Informations Informations Pas de partage de l’information interentreprises => Pas de vision d’ensemble des besoins & contraintes Pas de pilotage global des flux => Ruptures de charge commerciales = stocks intermédiaires importants
  25. 34. Processus logistiques Flux matières intégrés FOURNISSEURS Second rang SUPPLY CHAIN MANAGEMENT FOURNISSEURS Premier rang SOCIETE X CLIENTS Second rang CLIENTS Premier rang Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Processus logistiques Partage de l’information => Vision d’ensemble des besoins & contraintes Pilotage global des flux => Intégration des besoins = lissage des stocks sur toute la chaîne
  26. 35. Problèmes posés par le SCM <ul><li>Problèmes notamment stratégiques, économiques, commerciaux et juridiques. </li></ul><ul><li>Outre l’adhésion volontaire (et non simulée) des différents acteurs un cadre formalisé est nécessaire afin de permettre : </li></ul><ul><ul><li>Le partage des connaissances respectives de chaque partenaire, </li></ul></ul><ul><ul><li>Le partage des informations, </li></ul></ul><ul><ul><li>L’élimination des doublons (comme les stocks en doublons chez le fournisseur et le client), </li></ul></ul><ul><ul><li>La réduction des cycles du processus par la synchronisation des étapes à valeur ajoutée, </li></ul></ul><ul><ul><li>Le partage équitable des gains entre partenaires. </li></ul></ul><ul><li>Enfin, il est préférable qu’un acteur pilote et coordonne ces processus sur l’ensemble de « l’entreprise virtuelle » ainsi constituée. </li></ul>
  27. 36. III Analyse fonctionnelle
  28. 37. IDENTIFIER LES METIERS & LES PROCESSUS L’ENTREPRISE processus Métiers
  29. 38. IDENTIFIER LES PROCESSUS DE L’ENTREPRISE Enregistre Planifie Facture conditionne Livre Recouvre t Le processus permet de suivre dans le temps les étapes successives de valeur ajoutée pour le client
  30. 39. Identifier le système commande Pilote Système Mesure Contraintes Consigne Perturbations
  31. 40. Métiers (fonctions) processus Mission de distribution gamme C Mission de distribution gamme B Mission de distribution gamme A Achats Mission de distribution gamme A Production Ventes Marketing Etc. Distribution
  32. 41. Source : Stratégies logistiques, Luc Drapier, Economica CHAINES LOGISTIQUES VERTICALES VERSUS RESEAU ORGANISATION VERTICALE ORGANISATION EN RESEAU Organisation basée sur le stock Organisation basée sur les processus Organisation basée sur les prévisions de vente Organisation basée sur le réapprovisionnement Organisation Top-Down et informations conservées par chaque acteur Le client représente la source d’information partagée (remontée des ventes et commandes) Vision séquentielle acteur par acteur Vision globale orientée sur le résultat Calcul séquentiel des coûts logistiques fonctionnels Calcul basé sur la mesure de la valeur ajoutée logistique dans le prix de vente final Systèmes logistiques à capacité finie Système à capacité infinie Approche poussée Approche tirée Le stock est important et localisé. Il matérialise le risque face aux évolutions de la demande Le stock est faible et diffus sur l’ensemble de la chaîne de valeur logistique Re-ingénierie centrée sur les processus et le système Re-ingénierie centrée sur les besoins des clients Sources d’économie : Stabilité de la demande en volume et saisonnalité. Fidélité des intermédiaires logistiques Sources d’économie : Forte rotation des stocks Taux de service optimum
  33. 42. IDENTIFIER LES METIERS DE L’ENTREPRISE Soutien Appro- visionner Livrer Fabriquer Vendre concevoir Processus
  34. 43. IV Les facteurs structurants de la logistique
  35. 44. Glissement du flux physique vers la gestion du flux d’information
  36. 51. Intégration simultanée du niveau de coût & service
  37. 53. ENTREPRISE SOCIETE DE SERVICE FOURNISSEURS CLIENTS <ul><li>Entreprise «étendue» </li></ul><ul><li>Logistique «partenariale» globale </li></ul>Logistique Supply Chain Management Tendances actuelles de la logistique, remarque R&D Nouveau produit Penser LOGISTIQUE Attentes des clients (Contraintes) Mod è le de co û t (A minimiser) D é lai   : Rapidit é et fiabilit é Disponibilit é Conditionnement Flexibilit é Personnalisation des livraisons Tra ç abilit é (EDI) Solutions Collaboratives (GPA, VMI) Transport Stockage / Entreposage Conditionnement/Emballage Manutention Assurance Syst è me d ’ information Production Douanes D é tention stock
  38. 55. Glissement de profils de gestion vers des profils de conception
  39. 59. Tendance générale à l’externalisation de la fonction
  40. 61. Émergence grandissante de la rétrologistique
  41. 63. V Problématiques de base de la logistique de distribution
  42. 64. Gestion des capillarités & cardinalité
  43. 65. B to B B to C C to B <ul><li>Le client final partenaire de la chaîne logistique même si leur comportement est volatile : la somme des besoins & décisions micro-économiques </li></ul><ul><li>Mode de fonctionnement & de coopération différent selon typologie d’acteur que ce soit en terme relationnel, juridique ou économique </li></ul><ul><li>Attention comparaison n’est pas raison (ex B to B lunettes et B to B fromages) </li></ul>
  44. 66. Bullwhip effect
  45. 67. Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Mise en évidence par le «Beer Game» Flux physiques Grossiste Détaillant Client Distributeur Usine Le «Beer Game» simule une chaîne logistique simplifiée allant du producteur au consommateur Flux logiques
  46. 68. «Beer Game» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises 1 2 3 4 5 50 6 semaines 4 8 Input : Demande «Client» LE JEU Flux logiques entre partenaires Flux physiques entre partenaires
  47. 69. «Beer Game» Résultats «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2
  48. 70. «Bullwhip effect» - Effet «Forester» Conséquences du cloisonnement des fonctions intra- & inter-entreprises «Beer Game» Résultats Ordres placés par les différents acteurs 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 1 Semaines Nombre d’ordres Détaillant Grossiste Distributeur Production 0 20 40 60 80 100 120 0 20 40 60 80 100 120 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 Equipe 2 SI
  49. 72. Gestion des inter-temps & chrono-compétitivité
  50. 76. Le cas ZARA
  51. 77. VI Distribution physique & commerce
  52. 78. Définition de la distribution physique
  53. 79. La distribution physique se définit comme l’ensemble des activités qui s’exerce depuis le moment où le produit sous sa forme commerciale entre dans le stock disponible jusqu’au moment ou le consommateur en prend livraison
  54. 80. La DP est un sous système qui se caractérise par l’ensemble des moyens techniques & des processus de gestion des flux de produits depuis l’usine jusqu’au point de vente
  55. 81. Activités concernées : <ul><li>La gestion des besoins et des niveaux de stock </li></ul><ul><li>La manutention et le stockage des produits </li></ul><ul><li>Le fractionnement ; du gros au détail </li></ul><ul><li>Le regroupement : lots commerciaux, kits techniques, … </li></ul><ul><li>Le marquage et le reconditionnement avec support de communication </li></ul><ul><li>Le transport des marchandises vers les clients </li></ul>
  56. 82. Besoins recherchant des produits intéressants à des prix acceptables Clients Équipements & utilisation Équipements & utilisation Concurrent Entreprise Valeur Valeur Différentiel de coûts L’avantage concurrentiel Source : Ohmae, K., The mind of the strategist, Penguin Books, 1983
  57. 83. Logistique & avantage concurrentiel Avantage valeur Faible Leader sur le service Élevé Faible Avantage coûts Leader sur les coûts Marché des produits courants Leader sur le service et les coûts Élevé
  58. 84. L’investissement dans l’excellence des processus génère des bénéfices supérieurs Excellence du produit (%) Excellence du processus (%) Objectif révisé 100 100 Objectif actuel • •
  59. 85. Valeur client = Perception de bénéfices Coût total de possession Valeur client = Qualité x service Coût x temps
  60. 86. Valeur client = • Qualité : fonctionnalité, performances & spécifications techniques de l’offre. • Service : disponibilité, support technique & engagement offerts au client. • Coût : coûts de transaction pour le client, incluant le prix et les coûts du cycle de vie. • Temps : temps de réponse aux besoins du client, c’est-à-dire délai de livraison. Qualité x service Coût x temps
  61. 87. Les coûts du service Coûts de service Niveau de service 100 % 0
  62. 88. Probabilité que le niveau des ventes se situe dans les limites données Ventes moyennes -3   -  -2  3  2  68,3% 95,4% 99,7%
  63. 89. Niveau de service & distribution normale Ventes moyennes  3  2  84 % 98 % 99,7%
  64. 90. Niveau de stock Niveau de service x 50 % x +  84 % x + 2  98 % x + 3  99,9%
  65. 91. Décalage des coûts de service Coûts de service Niveau de service 100 % 0
  66. 92. Le service client et la règle des 80/20 A examiner A développer A conserver A développer Clients Produits A A B C C B Produits clés, comptes clés (à protéger)
  67. 93. Toutes les entreprises sont dépendantes d’un petit nombre de clients qui achètent les produits les plus profitables 20 % des clients achetant 20% des produits = 4 % de toutes les transactions client / produit Ce qui nous donne : 80 % de 80 % du profit total = 64 % de notre bénéfice total
  68. 94. Mercatique de la distribution & dosage mercatique
  69. 95. La mercatique = adaptation systématique de toutes les ressources de l’entreprise et leur utilisation aux besoins reconnus du marché <ul><li>Force de vente </li></ul><ul><li>Produit </li></ul><ul><li>Conditionnement </li></ul><ul><li>Politique tarifaire </li></ul><ul><li>Canaux de distribution </li></ul><ul><li>Publicité </li></ul><ul><li>Promotion des ventes </li></ul><ul><li>Communication industrielle </li></ul>Moyens d’action
  70. 96. Mercatique de distribution = Trade marketing <ul><li>Composition de l’assortiment </li></ul><ul><li>Adaptation de la logistique aux exigences de l’enseigne (flux tendus, JAT, etc.) </li></ul><ul><li>Conseil en gestion de linéaires </li></ul><ul><li>Adaptation des conditionnements aux particularités de la vente en libre service (dimensions, visualisation de l’article, protection contre le vol, etc.) </li></ul><ul><li>Conception d’actions promotionnelles </li></ul><ul><li>Différenciation des offres selon les enseignes </li></ul><ul><li>Assistance au réassortiment </li></ul><ul><li>Actions à mener pour faire entrer les produits sur les points de vente </li></ul><ul><li>Actions pour faire vendre le produit en aval du distributeur (pub, promotion & démonstration du produit sur le lieu de vente </li></ul>TRADE MARKETING
  71. 97. Dosage mercatique = marketing mix <ul><li>Le Produit </li></ul><ul><ul><li>Composition </li></ul></ul><ul><ul><li>Conditionnement </li></ul></ul><ul><ul><li>Marque </li></ul></ul><ul><ul><li>Gamme </li></ul></ul><ul><ul><li>Positionnement </li></ul></ul><ul><ul><li>Services attachés au produit </li></ul></ul><ul><li>Le Prix : conditions tarifaires & promotions </li></ul><ul><li>La Force de vente & distribution </li></ul><ul><ul><li>Rémunération </li></ul></ul><ul><ul><li>Effectif </li></ul></ul><ul><ul><li>Moyens </li></ul></ul><ul><ul><li>Choix du circuit & des distributeurs </li></ul></ul><ul><li>La communication publicitaire & promotionnelle </li></ul>MARKETING MIX
  72. 98. Le réseau de distribution C’est l’ensemble des personnes physiques ou morales qui concourent à la vente d’un bien ou d’un service depuis le producteur ou l’importateur jusqu’au client final. Définition de l’Académie des Sciences Commerciales
  73. 99. Chaîne de distribution <ul><li>Chaîne commerciale intégrée ou non , qui achète et distribue des produits sous une ou plusieurs enseignes commerciales </li></ul><ul><li>Intégrées : Carrefour, Auchan, Castorama, Total, Ikéa </li></ul><ul><li>Non intégrées : Intermarché, Leclerc, Mac Donald </li></ul>
  74. 100. Canal de distribution <ul><li>C’est la voie d’acheminement de biens de même nature entre le producteur et le consommateur et qui comprend éventuellement l’intervention de commerçants intermédiaires </li></ul><ul><li>Le hypermarchés </li></ul><ul><li>Les artisans boulanger </li></ul><ul><li>les librairies </li></ul><ul><li>Les café – hôtels – restaurants </li></ul><ul><li>Les parapharmacies </li></ul>
  75. 101. Canal de distribution <ul><li>En terme logistique, chaque canal aura ses spécificités en terme de : </li></ul><ul><li>capillarité </li></ul><ul><li>référencement produit </li></ul><ul><li>volumétrie </li></ul><ul><li>périodicité des flux </li></ul><ul><li>anticipation des besoins </li></ul><ul><li>technicité des opérations logistiques </li></ul>
  76. 103. Canal de distribution <ul><li>Chaque entreprise a une multiplicité de combinaisons possibles pour ses choix stratégiques de distribution : </li></ul><ul><li>un canal unique pour l’ensemble de ses produits </li></ul><ul><li>plusieurs canaux pour un produit donné décliné ou non sous des marques différentes </li></ul><ul><li>un canal spécifique à chaque produit </li></ul><ul><li>etc. </li></ul>
  77. 104. Canal de distribution <ul><li>Principales fonctions du canal de distribution : </li></ul><ul><ul><li>fonction de proximité </li></ul></ul><ul><ul><li>fonction de choix (assortiment) </li></ul></ul><ul><ul><li>fonction de lot (fragmentation) </li></ul></ul><ul><ul><li>fonction de customisation (adaptation aux besoins ou normes locales) </li></ul></ul><ul><ul><li>fonction de service et de garantie </li></ul></ul>
  78. 105. Circuit de distribution Ensemble de canaux de distribution par lesquels s’écoule un bien ou une catégorie de biens entre le producteur et le consommateur C’est donc l’ensemble des trajets avec ou sans étape empruntés par une marchandise pour aller du fabricant au consommateur final
  79. 107. Circuit de distribution <ul><li>On distingue : </li></ul><ul><ul><li>Le circuit direct (marché agricole) </li></ul></ul><ul><ul><li>Le circuit court (ventes de chaussures) </li></ul></ul><ul><ul><li>Le circuit long (cafés, hôtels, restaurants, boulangeries…) </li></ul></ul><ul><ul><li>Le circuit de la grande distribution (GMS) </li></ul></ul>
  80. 109. La gamme de produits <ul><li>C’est l’ensemble des produits fabriqués ou commercialisés par une entreprise : </li></ul><ul><ul><li>La largeur = nombre de produits différents (marteaux, tournevis, tenailles, pinces,…) </li></ul></ul><ul><ul><li>La profondeur = combien de variétés ou de références comprend un produit (portes de 2m, 2m10, 2m30 de haut & 34, 42, 52, 64, 81 de large) = 15 variétés </li></ul></ul><ul><ul><li>La longueur = nombre total d’articles que comporte une gamme </li></ul></ul>
  81. 121. Coûts de transports Coûts de transports sur vente Coûts de transports sur achats LOCALISATION AMONT Localisation sur la ligne de Supply Chain Localisation optimale LOCALISATION AVALE
  82. 122. Les nœuds d’un réseau de livraison B D E F A C G
  83. 123. 202 500 / 16 000 Yb = 12,5 401 000 / 16 000 Xb = 25 ILLUSTRATION DE LA METHODE DU BARYCENTRE Villes à livrer X = longitude Y =latitude Poids (t) X poids Y poids LYON 26 12 4 000 104 000 48 000 GRENOBLE 28 10 2 000 56 000 20 000 PARIS 20 23 1 500 30 000 34 500 METZ 27 25 3 000 81 000 75 000 LILLE 20 30 500 10 000 15 000 MARSEILLE 24 2 5 000 120 000 10 000 TOTAL 16 000 401 000 202 500 BARYCENTRE
  84. 124. Zone A Zone D Zone B Zone C 650 Km 700 Km 300 Km 250 Km 600 Km 100 Km Nombre livraisons : 6 / mois Nombre livraisons : 12 / mois Nombre livraisons : 4 / mois Nombre livraisons : 2 / mois ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION
  85. 125. ILLUSTRATION DE LA METHODE DE LA CENTRATION Localisation A Localisation B Localisation C Localisation D Vers A 250 Km x 6 700 Km x 6 100 Km x 6 Vers B 250 Km x 2 600 Km x 2 300 Km x 2 Vers C 700 Km x 12 600 Km x 12 650 Km x 12 Vers D 100 Km x 4 300 Km x 4 650 Km x 4 CUMUL : 9 300 Km pondéré 9 900 Km pondéré 8 000 Km pondéré 9 000 Km pondéré
  86. 126. Notes éliminatoires : 6< en critères Milieu et 7< en critères Men & Money ILLUSTRATION DE L’ANALYSE MULTICRITERE Localisation A Localisation B Localisation C Localisation C’ Localisation D Localisation au barycentre Milieu Pondération = 10 10 5 8 9 7 10 Machine Pondération = 30 5 8 8 8 7 7 Men Pondération = 10 10 10 6 9 9 8 Money Pondération = 20 9 8 9 8 9 9 Méthodes Pondération = 5 5 7 9 9 8 9 Cumul pondéré 555 Éliminé Éliminé 625 590 615
  87. 127. Matrice de flexibilité des différentes solutions Évolutivité Réversibilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Rigidité critique
  88. 128. Matrice de risque des différentes solutions Gravité Probabilité 0 Barycentre 615 + + Localisation C’ 625 Localisation D 590 Localisation A 555 Risques critiques
  89. 129. Matrice d’engagement risque / flexibilité Risque Flexibilité Barycentre 615 + + Localisation A 555 Localisation C’ 625 Localisation D 590 - -
  90. 149. Périodicité fixe T Niveau de recomplètement R Quantité fixe Q Sur point de commande S COMBIEN ? QUAND ? Politique T,Q Politique S,Q Politique T,R Politique S,R Les différentes options de gestion de stock
  91. 150. Coûts Quantités Optimum Coût de stockage Coût de passation Coût total de gestion Évolution des coûts pâr unité de temps en fonction de Q
  92. 151. Flux entrants Flux sortants S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1) Principe d'un stock Flux Capteur Actionnneur Flux Capteur Actionneur Gestion entrée entrée entrée sortie sortie sortie Exemples Boutique Livraisons Commandes Ventes le client commerçant Réservoir d'eau eau compteur robinet eau compteur vanne fontainier Compte bancaire reçettes relevé employeur dépenses relevé chèques titulaire versements etc. Retraits,etc Capteur d ’entrée Actionneur d’entrée Capteur de sortie Actionneur de sortie
  93. 152. Flux entrants Flux sortants S t+1 = S t +Σ Entrées (t à t+1) - Σ Sorties (t à t+1)
  94. 153. DELIMITATION DES ZONES DE LIVRAISON PAR LES COUTS   Coûts complet départ   Zone Nancy   Zone Strasbourg Zone Lyon Zone Marseille   b y a x a x a x a x PARIS 10 9 010 € 300 km 30 €             DUSSELDORF 20   200 km               MILAN 10   200 km              
  95. 154. La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : concentration géographique des points de distribution
  96. 155. La centralisation des stocks est dépendante des facteurs suivants : <ul><li>concentration géographique des points de distribution, </li></ul><ul><li>Densité commerciale importante, </li></ul><ul><li>Stabilité des cycles de vente dans l’ensemble des structures de distribution, </li></ul><ul><li>Assortiment standardisé, </li></ul><ul><li>Système d’information centralisé & standardisé pour l’ensemble des points de distribution, </li></ul><ul><li>Forte valeur du produit, </li></ul><ul><li>Courte durée de vie du produit, </li></ul><ul><li>Contraintes réglementaires de traçabilité, </li></ul><ul><li>Vulnérabilité du produit au vol. </li></ul>
  97. 156. Centralisation des stocks Pondéreux ou volumineux Valeur du produit + + médicaments - - Luxe Matériaux automobile Électronique Céréales Textile
  98. 157. Matrice des cardinalités Clients un + Problème de cardinalité Grand nombre + un Grand nombre Fournisseurs One to one One to many Many to many Many to one

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