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Redindustria mejora de la productividad I

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Curso de mejora de la productividad industrial para el IMADE. Impartido en Alcalá de Henares en Abril del 2010 (primera parte).

Curso de mejora de la productividad industrial para el IMADE. Impartido en Alcalá de Henares en Abril del 2010 (primera parte).

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  • 1. HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL (I)Abril 2010Marta Beltrán y Fernando Sevillanowww.redindustria.blogspot.comredindustria@gmail.com
  • 2.  Según el INE, la variación interanual del IPI (Índice de Producción Industrial) del mes de Enero del 2010 es del –4,6%, más de tres puntos por debajo de la registrada en diciembre de 2009. Redindustria - 2010 2
  • 3. Redindustria - 2010 MÓDULO 1. CONCEPTO Y MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL3 ¿Cómo se define la productividad industrial? ¿Qué métricas existen para cuantificarla? ¿Cómo se mide?
  • 4. CONTENIDOS MÓDULO 11) Concepto y definiciones de productividad Redindustria - 2010 industrial.2) Métricas para la cuantificación de la productividad industrial.3) Medida de la productividad industrial.4) Mejora de la productividad industrial. 4
  • 5. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DEPRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Redindustria - 2010 5
  • 6. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DEPRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Capacidad de producir más satisfactores (sean bienes o servicios) con menos recursos. Medida de rendimiento que se refiere a la relación Redindustria - 2010 entre lo obtenido (bienes y servicios) y lo ingresado (materiales usados y horas de trabajo). Relación entre los insumos y la producción total obtenida al operar un proceso.  Los insumos pueden ser dinero, mano de obra ó tiempo.  La producción total puede ser en número de productos ó dinero. Eficacia con la que se utilizan los recursos para alcanzar los objetivos de producción que se han fijado inicialmente. 6
  • 7. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DEPRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Según la EPA (Agencia Europea de Productividad) “La productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre Redindustria - 2010 todo una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada en la convicción de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano. “ Se puede definir productividad industrial como la resultante equilibrada entre cantidad, calidad y 7 coste de la producción obtenida.
  • 8. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DEPRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Evaluación de la capacidad del Redindustria - 2010 sistema de producción de alcanzar la producción requerida al menor costeposible, utilizando óptimamentelos recursos disponibles y con la máxima calidad 8
  • 9. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DEPRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Como se puede observar, la productividad industrial está muy ligada en la actualidad a la calidad. Redindustria - 2010 No basta producir de acuerdo a determinados requerimientos o normas técnicas sino producir de acuerdo a lo que el cliente necesita.  J. Juran plantea que la “Calidad es adecuación al uso”.  J. Harrigton que: “Calidad es el grado en que satisfacemos las expectativas de los clientes”. Existen tres aspectos muy relacionados con la productividad industrial y con la calidad que en muchos casos se utilizan como sinónimos pero que conviene aclarar antes de continuar. 9
  • 10. 1. CONCEPTO Y DEFINICIONES DEPRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Eficiencia: Relación Efectividad: Grado de entre los recursos Redindustria - 2010 consecución de los programados y los objetivos de producción utilizados realmente fijados (cantidad) (coste) Eficacia: Grado de adecuación del producto/servicio a requerimientos de producción y necesidades del mercado (calidad) 10
  • 11. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Overall Equipment Effectiveness (OEE) Redindustria - 2010 OEE  A·P·QAvailability (disponibilidad) Quality (calidad) Performance (rendimiento) 11
  • 12. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Para comprender mejor la profundidad de esta definición es necesario conocer los seis estados posibles para un sistema de producción: Redindustria - 2010 1. Non-scheduled state: No está planificado que el sistema esté en funcionamiento, por ejemplo, fines de semana, vacaciones (incluyendo tiempos de arranque y parada), etc. 2. Unscheduled down state: Paradas inesperadas (el sistema no puede realizar su función), por ejemplo, debidas a una avería grave, a que un mantenimiento se ha alargado, a que haya que sustituir una para solucionar una avería leve, a un atasco, etc. 3. Scheduled down state: Paradas planificadas (el sistema no pueda realizar su función), por ejemplo, para realizar mantenimiento preventivo, pruebas o configuraciones. 12
  • 13. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL 4. Engineering state: El sistema podría funcionar con normalidad pero no se emplea para producción Redindustria - 2010 sino para pruebas de ingeniería de procesos, producto, software, etc. 5. Standby state: El sistema podría funcionar con normalidad pero no está siendo utilizado, por ejemplo, porque el operario está comiendo o en una pausa, porque faltan materias primas, porque falta energía, etc. 6. Productive state: El sistema funciona con normalidad realizando producción regular o trabajando para socios por ejemplo. 13
  • 14. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Non-scheduled state Redindustria - 2010 Unscheduled down state Equipment downtimeTOTAL TIME Scheduled down state Engineering Operations state time Equipment Standby state time Manufacturing time Productive state 14
  • 15. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Posibles definiciones para A, P y Q: Redindustria - 2010 equipment uptime A operations time theoretical production time total itemsP P equipment uptime theoretical items good items Q total items 15
  • 16. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Ejemplo sencillo: Redindustria - 2010 Operations time 168 h Equipment uptime 156 h Theoretical production time 0.044 h (per unit) Total items 1860 Good items 1810 16
  • 17. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL equipment uptime 156 A   0.928 Redindustria - 2010 operations time 168 theoretical production time 0.044· 1860 P   0.525 equipment uptime 156 good items 1810 Q   0.973 total items 1860OEE  A·P·Q  0.928·0.525·0.973  0.474 17
  • 18. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Normalmente se considera que:  OEE < 0.65. Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad. Redindustria - 2010  0.65 < OEE < 0.75. Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad.  0.75 < OEE < 0.85. Aceptable. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja. Continuar la mejora para superar el 0.85.  0.85 < OEE < 0.95. Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad.  OEE > 0.95. Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad. Aunque llegar hasta aquí puede suponer más costes que beneficios. 18
  • 19. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL El OEE es una métrica muy extendida para la cuantificación de la productividad industrial. Sin embargo presenta una serie de limitaciones que Redindustria - 2010 deben tenerse siempre en cuenta:  No existe un acuerdo acerca del tiempo que debe emplearse para el cálculo de la disponibilidad del sistema.  No siempre existen datos precisos para los valores teóricos utilizados en el cálculo del rendimiento. Además, ¿se deben usar valores óptimos, medios o de peor caso?  No se tiene en cuenta que el sistema de producción no funciona siempre a la misma velocidad.  Depende de la existencia de información completa y precisa acerca de la producción.  Existen dependencias entre los tres aspectos que se tienen en cuenta para el cálculo del OEE. 19
  • 20. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL En resumen, aunque es una buena herramienta para realizar una cuantificación de la Redindustria - 2010 productividad industrial, que además permite tener en cuenta la calidad:  Si se utiliza para establecer comparaciones o para valorar una serie de datos históricos, hay que estar convencido de que su definición y cálculo se han estandarizado. De otra forma, las conclusiones a las que se llegue serán completamente erróneas. 20
  • 21. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Total effective equipment performance (TEEP) Redindustria - 2010  Es una métrica muy similar al OEE, de hecho se define igual pero tiene en cuenta el tiempo total disponible (365x24) en lugar del operations time.  Se suele definir el parámetro de Loading como: operations time L calendar time  De manera que: TEEP  L·OEE  L·A·P·Q 21
  • 22. 2. MÉTRICAS PARA LA CUANTIFICACIÓNDE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Mean Time Between Failures (MTBF)  Es el tiempo medio que transcurre entre dos paradas Redindustria - 2010 no programadas provocadas por fallos del sistema de producción.  De nuevo no es una métrica de productividad industrial, aunque sí tiene relación con ella.  Hay que tener en cuenta que cuanto menor es este tiempo, menor es la disponibilidad y menor es el OEE. Mean Time To Repair (MTTR)  Es el tiempo medio necesario para reparar un fallo del sistema de producción.  Cuanto mayor es este tiempo, menor es la 22 disponibilidad y menor es el OEE.
  • 23. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDADINDUSTRIAL Premisas básicas para realizar medidas de productividad: Redindustria - 2010 Medir lo menos Medir para posible mejorar Medir dónde se intuye/sabe que Cantidad Calidad están los 23 problemas
  • 24. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDADINDUSTRIAL Teniendo en cuenta las dos dimensiones principales: Coste. Redindustria - 2010   Tiempo. Los medios disponibles:  Recolección manual.  Recolección automática. Y que hay que evitar manejar:  Información incompleta.  Información imprecisa.  Información obsoleta. Dentro de un proceso de mejora continua, la 24 medida no se hace una sola vez.
  • 25. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDADINDUSTRIAL Matriz típica de variables de medida de productividad:Dimensión Insumo Procesos Resultados Redindustria - 2010 Cantidad ¿Qué cantidad se ha ¿Cuánto se ha ¿Se ha producido el consumido? producido en relación volumen que se a lo consumido? tenía que producir? Calidad ¿Se había adquirido ¿Se adecuó el producto ¿Se adecuó el lo que se iba a a sus especificaciones? producto a su necesitar? ¿Era su función? ¿Está calidad adecuada? satisfecho el cliente? Tiempo ¿Se utilizó en el ¿Se produjo lo que se ¿Se entregó el momento preciso lo tenía que producir en producto a tiempo? que se tenía que el tiempo esperado? utilizar? 25 Coste ¿Cuánto costó? ¿Cuánto coste supuso ¿Fue adecuado el la producción? precio de venta?
  • 26. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDADINDUSTRIAL Matriz típica de variables de medida de productividad:Dimensión Insumo Procesos Resultados Redindustria - 2010 Cantidad Consumos Eficiencia Efectividad Calidad Calidad Calidad Calidad especificaciones especificaciones expectativas usuario, eficacia Tiempo Inventario Efectividad Efectividad Coste Coste materias Coste de producción Precio de venta primas, coste energía, etc 26
  • 27. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDADINDUSTRIAL Datos que se suelen manejar cuando la métrica es OEE Mantenimiento Mantenimiento Cambios de y limpieza Huelgas Redindustria - 2010 no planeado turno planeado Puestas en marcha y Reuniones Formación Cortes de luz apagado de sistemas Reparaciones y Problemas de Averías y Falta de sustituciones de refrigeración paradas operario piezas Falta de Reducción de Atascos en Producción 27 materias primas velocidad líneas defectuosa
  • 28. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDADINDUSTRIAL Capacidad de sobra Redindustria - 2010 Paradas no programadas Equipment downtimeTOTAL TIME Paradas programadas Pruebas de Operations ingeniería time Falta de operario, Equipment materiales, time energía Manufacturing time Producción 28
  • 29. 3. MEDIDA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Identificar las Establecer variables que se temporización Escoger las deben medir para las directamente y las métricas de medidas Redindustria - 2010 que se debenproductividad calcular, consultar (periódicas, bajo en especificaciones, demanda, por etc eventos) Determinar Especificar Estandarizarprocedimientos claramente metodología dede validación y formatos, medida - consolidación unidades, etc Repetibilidad 29
  • 30. 4. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDADINDUSTRIALImpulsores para la mejora de la productividad: Redindustria - 2010 Supervivencia Competencia Excelencia 30
  • 31. 4. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL Mejora continuaPERSONAS TECNOLOGÍA Redindustria - 2010 Diseño Insumos PROCESOS Resultados Operación 31 Medida
  • 32. Redindustria - 2010 MÓDULO 2. ENFOQUES Y METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL: ENFOQUE INCREMENTAL32 ¿Cómo puedo mejorar la productividad de mis procesos? ¿Qué enfoques y metodologías se ajustan mejor al tipo de problema que tengo y a los recursos de los que dispongo? ¿Tengo que centrarme en un enfoque o puedo combinar varios?
  • 33. CONTENIDOS MÓDULO 2 Redindustria - 20101) Enfoques para la mejora continua de procesos.2) Lean Manufacturing.3) Six Sigma.4) Lean Six Sigma. 33
  • 34. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORACONTINUA DE PROCESOS Existen diferentes enfoques para la mejora continua de procesos, pero todos ellos giran alrededor de una idea central. Redindustria - 2010  Llevar a cabo un análisis sistemático de las actividades y los flujos de los procesos con el fin de mejorarlos. Los principales beneficios que aportan este tipo de iniciativas son:  Reducción de costes operativos por la asignación óptima de recursos.  Mejor comprensión y aceptación de los procesos.  Incremento de la satisfacción de todos los agentes (externos e internos).  Reducción de latencia de procesos, bien reduciendo el número de actividades o reduciendo el tiempo de transacción de las existentes. 34
  • 35. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORACONTINUA DE PROCESOS Dada la heterogeneidad de la naturaleza de los procesos es difícil identificar de forma acotada estilos o enfoques para la mejora de procesos. Redindustria - 2010 En cualquier caso, teniendo en cuenta la idea central sobre la que gira la mejora continua de procesos (análisis de procesos para mejorarlos) y atendiendo a criterios como:  El impacto en la organización.  Los recursos implicados.  El riesgo asumido.  Los potenciales beneficios.  El coste y el tiempo empleados. Se pueden definir tres enfoques o modalidades para la mejora continua de procesos: 35
  • 36. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOSEnfoque Metodologías HerramientasEnfoque Incremental Lean Manufacturing Descritas en las secciones Six Sigma (DMAIC) siguientes con detalle Redindustria - 2010 Lean Six Sigma (LSS)Rediseño de Procesos Business Process Benchmarking Innovation (BPI) Diagramas de flujo (BPD) Business Process Mapa de procesos Management (BPM) Six Sigma (DFSS)Reingeniería de Business Process BenchmarkingProcesos Reengineering (BPR) Diagramas de flujo (BPD) Mapa de procesos 36
  • 37. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORACONTINUA DE PROCESOSCriterios Incremental Rediseño ReingenieríaImpacto en la Bajo/Medio Medio/Alto Alto Redindustria - 2010organizaciónRecursos Pocos Medios ElevadosimplicadosRiesgo asumido Bajo/Medio Medio/Alto AltoCoste Bajo/Medio Medio/Alto AltoTiempo 3-6 meses 6-12 meses 8-18 meses 37
  • 38. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORA CONTINUA DE PROCESOSEnfoques de Rediseño y Reingeniería de Procesos Redindustria - 2010 38 Enfoque Incremental
  • 39. 1. ENFOQUES PARA LA MEJORACONTINUA DE PROCESOS Redindustria - 2010 39JD Sicilia, DoD Lean Six Sigma Program Office
  • 40. 2. LEAN MANUFACTURING Metodología para la mejora de la productividad industrial basada en la eliminación de actividades que no agregan valor. Redindustria - 2010  En las metodologías tradicionales para agregar valor a los procesos de producción se invertía en personal, equipamiento, etc.  Pero esto aumentaba también las actividades que no agregaban valor.  Lean pretende mejorar la productividad utilizando los mismos recursos que había inicialmente pero eliminando “desperdicios” (muda), es decir, todo aquello que no agrega valor.  Por lo tanto, con un coste menor.  De ahí el término lean: esbelto. 40
  • 41. 2. LEAN MANUFACTURING “Lean implica reducir el tiempo desde el pedido del cliente a la fabricación y entrega de los productos eliminando las actividades sin valor Redindustria - 2010 añadido en el proceso productivo” (James Womack, “Becoming Lean”) Esta metodología tiene su origen en el sistema desarrollado por Toyota a partir de 1950 y conocido como Toyota Production System (TPS).  Puede considerarse como una estrategia de producción compuesta por varias herramientas cuyo objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones y procesos sin valor añadido, reduciendo o eliminando toda clase de desperdicios en un ambiente de respeto al trabajador. 41
  • 42. 2. LEAN MANUFACTURING Fuentes de Muda Transporte Excesos deSobreproducción innecesario del inventario Redindustria - 2010 productoMovimiento de operarios y/o Defectos Sobreproceso equipos Falta de aprovechamiento Esperas de capacidades y 42 talentos
  • 43. 2. LEAN MANUFACTURING Pensamiento Lean Redindustria - 2010 Principios Lean Prácticas de organización Lean Herramientas Lean LEAN 43 MANUFACTURING
  • 44. 2. LEAN MANUFACTURING Pensamiento Lean  Proceso dinámico basado en la experiencia y en Redindustria - 2010 el sentido común, orientado al cliente, en el que intervienen todas las personas involucradas en la producción para eliminar actividades que no agreguen valor y desperdicios.  Este valor es el asociado a la propia empresa, pero también a sus trabajadores, clientes y proveedores. 44
  • 45. 2. LEAN MANUFACTURING Principios Lean 1. Definir e identificar el valor desde la Redindustria - 2010 perspectiva del cliente. 2. Eliminar desperdicios con el objetivo de agregar valor al producto. 3. Involucrar a todo el personal de manera que cada individuo pueda aportar su conocimiento y habilidades para eliminar estos desperdicios. 4. Fomentar procesos dinámicos y proactivos de mejora. 5. Perseguir la perfección. 45
  • 46. 2. LEAN MANUFACTURING Prácticas de organización Lean  Cualquier iniciativa de mejora deberá tener Redindustria - 2010 en cuenta estos cinco aspectos o elementos para tener éxito: 1. Flujo de 2. Organización producción 3. Control 4. Métricas 5. Logística de procesos 46
  • 47. 2. LEAN MANUFACTURING Herramientas Lean  Se han identificado más de 100 diferentes. Redindustria - 2010  Algunas son específicas de Lean, otras se pueden aplicar en diferentes metodologías de productividad industrial, algunas ni siquiera son específicas de este campo.  Casi todas son complementarias entre sí.  La mayor parte de los acercamientos conocidos se centran en un único aspecto, el control de procesos, pero las herramientas asociadas a los otros cuatro son igual de importantes. 47
  • 48. 3. SIX SIGMA Se trata de una metodología de mejora de procesos basada en la reducción de la variabilidad de los mismos (sigma). Redindustria - 2010  La idea es reducir o eliminar los defectos en la entrega de un producto o servicio al cliente.  La meta de Six Sigma es llegar a un máximo de 3.4 defectos por millón de eventos u oportunidades (99.999966% de eficiencia), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. Six Sigma utiliza para ello herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos.  Mucha relación con PDCA (Deming) y TQM. 48
  • 49. 2. EL PAPEL DE LOS PROCESOSENFOQUE INCREMENTAL Redindustria - 2010 Lean Six Sigma 49
  • 50. 4. LEAN SIX SIGMA Redindustria - 2010Lean se basa en reducir Six Sigma se basa enel desperdicio, lo que no reducir la variabilidad.aporta valor. Involucra a Involucra sólo a un grupo todo el personal de expertos (creatividad y sentido (herramientas común) estadísticas) 50
  • 51. 4. LEAN SIX SIGMA Combinando ambas metodologías se pretende  Reducir la variabilidad de los procesos. Reducir los desperdicios o muda de los procesos. Redindustria - 2010  Normalmente se utiliza la metodología DMAIC para los procesos Lean Six Sigma.  Pero contando con los objetivos y las herramientas propios de Lean. Todavía están fracasando muchos de estos proyectos por:  Falta de formación para el personal.  Falta de comunicación, liderazgo y gestión del cambio.  Mala definición del alcance del proyecto.  Falta de datos. 51
  • 52. Redindustria - 2010 52CONCLUSIONES Y PREGUNTAS