Manual de valoracion de cargos y calificacion de meritos

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Manual de valoracion de cargos y calificacion de meritos

  1. 1. Manual de Valoración de puestos y calificación de méritos.
  2. 2. Manual de Valoración de puestos y calificación de méritos. El nivel de los salarios, así como las relaciones entre ellos, dentro de la empresa, no debe dejarse al azar, ni aun derivar únicamente de la situación del mercado de trabajo. El nivel general de los salarios está determinado por los cuatro factores siguientes: 1. Situación económica general del país. 2. Acción de los poderes públicos. 3. Presión sindical 4. Coste de vida.
  3. 3. <ul><li>Otros factores: </li></ul><ul><li>Situación financiera de la empresa </li></ul><ul><li>Productividad </li></ul><ul><li>Grado de comercialización del producto </li></ul><ul><li>Prospecciones de mercado. </li></ul><ul><li>Consideraciones Básicas: </li></ul><ul><li>Es el puesto, y no la persona, el que se puede medir </li></ul><ul><li>La medida de un puesto tiene un valor relativo que viene determinado por la aplicación de la técnica de valoración del puesto </li></ul><ul><li>La asignación de un precio a dichos valores relativos origina retribuciones base absolutas de los puestos. </li></ul>Manual de Valoración de puestos y calificación de méritos.
  4. 4. Hablar de salarios cuando se está trabajando en la valoración es apostar por el fracaso. <ul><li>La valoración tiene por fin medir el valor relativo de los puestos, no fijar su retribución, que es misión de la negociación colectiva. </li></ul><ul><li>Otros aspectos interesantes: </li></ul><ul><li>Antigüedad </li></ul><ul><li>pluses de distancia o transporte </li></ul><ul><li>Compensaciones para vivienda. </li></ul>Manual de Valoración de puestos y calificación de méritos.
  5. 5. La retribución debería tener tres componentes, calculados según tres técnicas fundamentales: A. Valoración de puestos. Establecer una retribución base. B. Evaluación del personal . Calificación de méritos. Características y cualidades de cada persona. C. Valoración de rendimientos. Volumen mínimo exigible, valorar los esfuerzos extra. Manual de Valoración de puestos y calificación de méritos.
  6. 6. Definición y objeto de la valoración de puestos <ul><li>La valoración de puestos es una técnica que permite establecer datos comparativos entre los distintos puestos de trabajo, independientemente de las personas que lo ocupan. </li></ul><ul><li>Dificultades: </li></ul><ul><li>Imposibilidad de contar con personal especializado para colaborar con el especialista. </li></ul><ul><li>Dificultad de conseguir la confianza en la objetividad y justicia del sistema </li></ul><ul><li>La Escasa o nula colaboración de los mandos en todos los niveles. </li></ul><ul><li>Dificultad de valorar ciertos puestos. </li></ul>
  7. 7. <ul><li>Ventajas: </li></ul><ul><li>Hacer más justas las remuneraciones, haciéndolas proporcionales a las exigencias del trabajo. </li></ul><ul><li>Proporcionalidad entre trabajo y salario </li></ul><ul><li>Incentivos proporcionales al salario base </li></ul><ul><li>Establecer categorías laborales. </li></ul><ul><li>Mejora la moral laboral. </li></ul>Definición y objeto de la valoración de puestos
  8. 8. Sistemas de valoración de puestos. Los primeros sistemas de valoración tan sólo pretendían una clasificación de los puestos. Posteriormente fue necesario crear otros sistemas que establecieran, además del orden jerárquico, la diferencia de valor entre los puestos. Son los llamados sistemas cuantitativos. <ul><li>Sistemas no Cuantitativos: </li></ul><ul><li>Clasificación por rangos </li></ul><ul><li>Comparación binaria </li></ul><ul><li>Clasificación por categorías </li></ul><ul><li>Sistemas Cuantitativos </li></ul><ul><li>Sistema de puntuación de factores. </li></ul>
  9. 9. Clasificación por rangos Consiste en clasificar todos los puestos por orden de importancia. Es válido para clasificaciones cuando el número de puestos no es grande. Los valoradores deben conocer el contenido de los puestos a fin de poder establecer comparaciones. Es recomendable que intervenga más de un juez con objeto de equilibrar las valoraciones.
  10. 10. Clasificación por comparación binaria. Consiste en comparar cada puesto con cada uno de los demás para determinar si es superior, igual o inferior a él. El juez no determina el rango de cada puesto, sino simplemente si está por encima, al mismo nivel o por debajo de cada uno de los otros, lo cual es en sí más sencillo. Si hay N puestos: N (N-1) 2 50 x (50 - 1) = 50 x 49 2 2 = 1.225 Comparaciones (¡¡)
  11. 11. Tabla de doble entrada Se compara cada puesto de la 1a columna con cada uno de los demás siguiendo la fila correspondiente: - 2 Puntos, si el puesto es superior - 1 Punto, si el puesto es igual - 0 Puntos, si el puesto es inferior. Sumarse verticalmente los puntos de cada columna, si la clasificación está bien hecha, la suma debe ser siempre igual a (N-1) x 2 = 30
  12. 12. Clasificación por categorías Consiste en “encajar” los trabajos dentro de unas definiciones genéricas previamente establecidas El sistema, por tanto, tiene tres fases : 1. Análisis y descripción de los puestos 2. Determinación de las categorías 3. Encaje de los puestos
  13. 13. Determinación de las categorías <ul><li>A partir de la “dispersión” observada en el análisis de los puestos, hay que fijar, en primer lugar, el número de categorías de acuerdo con: </li></ul><ul><li>Número de salarios preexistentes </li></ul><ul><li>Variedad de puestos </li></ul><ul><li>Campo de aplicación </li></ul><ul><ul><li>Ejecutivo </li></ul></ul><ul><ul><li>Administrativo </li></ul></ul><ul><ul><li>Talleres, Etc. </li></ul></ul>
  14. 14. Determinación de las categorías <ul><li>El número de categorías varía entre un mínimo de 6 y un máximo de 20, óptima la de 12. </li></ul><ul><li>Naturaleza de trabajo </li></ul><ul><li>Dificultades </li></ul><ul><li>Responsabilidades </li></ul><ul><li>Instrucción necesaria </li></ul><ul><li>Experiencia </li></ul><ul><li>Esfuerzo </li></ul><ul><li>Supervisión requerida sobre el puesto </li></ul><ul><li>Supervisión ejercida sobre el puesto </li></ul>
  15. 15. Sistemas Cuantitativos Además de establecer el orden de importancia, establecen unas diferencias entre ellos, no sólo dicen cuáles son más importantes, sino cuánto más. Sistemas de comparación de factores Sistema de comparación de factores, enlaza las calificaciones directamente con las retribuciones ya existentes. Introduce un prejuicio en los valoradores.
  16. 16. Sistemas de puntuación de factores Sistema de puntuación de factores, permite establecer orden y diferencias, es fácilmente inteligible por el personal, no demasiado complejo de aplicar y lo suficientemente objetivo por los medios de trabajos de que dispone. Valoración es totalmente ajena al nivel salarial. Sistema de valoración que más aplicación tiene.
  17. 17. Análisis de los puestos de trabajo <ul><li>Para analizar los puestos es menester previamente conocer todo lo referente a ellos. </li></ul><ul><li>Cuestionario </li></ul><ul><li>Entrevista </li></ul><ul><li>Observación </li></ul><ul><li>Se entregan a los titulares. </li></ul><ul><li>El analista prepara la descripción de los puestos “hojas de descripción”. </li></ul><ul><li>Tenemos que conocer el número de puestos partiendo de la nomina y estimando los puestos que a priori son iguales. </li></ul>
  18. 18. Valoración de puestos Confeccionar un manual. Siempre es necesario hacer las debidas comprobaciones, principalmente en el establecimiento de los grados de cada factor. Preparado el manual y formada la comisión de valoración, se procede a la valoración propiamente dicha. Estudio de los resultados Rara vez la valoración acaba con la asignación de la puntuación. Normalmente, puestos con puntuaciones próximas se agrupan en una misma clase, nivel o categoría.
  19. 19. Dos modelos de información <ul><li>Para esta valoración se tienen en cuenta : </li></ul><ul><li>La capacidad y habilidad </li></ul><ul><li>El esfuerzo </li></ul><ul><li>La responsabilidad </li></ul><ul><li>Las condiciones de trabajo </li></ul>
  20. 20. ANALISIS DE PUESTOS ACTIVIDADES RESPONSABILIDADES DEBERES DESCRIPCIÓN DE PUESTOS ANÁLISIS DE PUESTOS ESPECIFICACIONES DE PUESTOS CONOCIMIENTOS CUALIDADES HABILIDADES PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS RECLUTAMIENTO SELECCIÓN DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMPENSACIONES Y PRESTACIONES SEGURIDAD E HIGIENE RELACIONES LABORALES Y CON EMPLEADOS INVESTIGACIÓN DE R. H EMPLEO IGUAL
  21. 21. SELECCIÓN DE FACTORES <ul><li>CAPACIDADES: </li></ul><ul><li>formación </li></ul><ul><li>Experiencia </li></ul><ul><li>Adaptación </li></ul><ul><li>Complejidad </li></ul><ul><li>Iniciativa </li></ul><ul><li>Habilidad manual </li></ul><ul><li>Habilidad técnica </li></ul><ul><li>B. RESPONSABILIDADES : </li></ul><ul><li>Por materiales </li></ul><ul><li>Por maquinaria </li></ul><ul><li>Por el trabajo de otros </li></ul><ul><li>Por la seguridad de otros </li></ul><ul><li>Por errores </li></ul><ul><li>Por datos confidenciales </li></ul><ul><li>Por el manejo de fondos </li></ul><ul><li>C. ESFUERZOS . </li></ul><ul><li>Físico. </li></ul><ul><li>Mental. </li></ul><ul><li>Diversidad de tareas. </li></ul><ul><li>Atención visual. </li></ul><ul><li>Vigilancia y concentración. </li></ul><ul><li>D. CONDICIONES : </li></ul><ul><li>Ambiente de trabajo. </li></ul><ul><li>Riesgos inevitables de enfermedad, accidente , etc. </li></ul>
  22. 22. OBJETIVOS DEL ANALISIS DE PUESTOS <ul><li>Cuales son las tareas físicas y mentales que desarrolla el trabajador? </li></ul><ul><li>Cuándo se debe terminar el trabajo? </li></ul><ul><li>Dónde se debe desarrollar el trabajo? </li></ul><ul><li>Cómo desempeña su puesto el trabajador? </li></ul><ul><li>Por qué se hace este trabajo? </li></ul><ul><li>Qué cualidades se necesitan para desarrollar el puesto? </li></ul>
  23. 23. ANALISIS DE PUESTOS <ul><li>RESUMEN DE DEBERES Y RESPONSABILIDADES EN RELACIÓN CON OTROS PUESTOS. </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES NECESARIAAS PARA EL DESEMPEÑO DEL PUESTO. </li></ul><ul><li>CONDICIONES DE TRABAJO EN LOS QUE SE REALIZAN LAS LABORES </li></ul>
  24. 24. DESCRIPCION DE PUESTOS <ul><li>INFORMA DE TAREAS A REALIZARSE. </li></ul><ul><li>LOS DEBERES DEL PUESTO. </li></ul><ul><li>LAS REPONSABILIDADES. </li></ul><ul><li>CUALIDADES MINIMAS REQUERIDAS </li></ul>
  25. 25. TIPOS DE INFORMACION <ul><li>ACTIVIDADES LABORALES. </li></ul><ul><li>ACTIVIDADES ORIENTADAS AL TRABAJADOR. </li></ul><ul><li>TIPOS DE TECNOLOGIA USADA. </li></ul><ul><li>CAPACIDADES TANGIBLES E INTANGIBLES. </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTOS NECESARIOS. </li></ul><ul><li>MATERIALES USADOS. </li></ul><ul><li>EDUCACIÓN, CAPACITACIÓN Y EXPERIENCIA. </li></ul>
  26. 26. METODOS DE ANALISIS DE PUESTOS <ul><li>ENTREVISTA. </li></ul><ul><li>CUESTIONARIO. </li></ul><ul><li>OBSERVACION DIRECTA. </li></ul><ul><li>MIXTO </li></ul>
  27. 27. DESCRIPCION DE PUESTOS <ul><li>PRINCIPALES ACTIVIDADES DESEMPEÑADAS. </li></ul><ul><li>PORCENTAJE DE TIEMPO DEDICADO. </li></ul><ul><li>CONDICIONES Y POSIBLES RIESGOS. </li></ul><ul><li>NORMAS DE DESEMPEÑO. </li></ul><ul><li>NUMERO DE EMPLEADOS QUE DESEMPEÑAN EL PUESTO Y A QUIEN REPORTAN. </li></ul><ul><li>MAQUINARIA Y EQUIPO UTILIZADO . </li></ul>
  28. 28. DESCRIPCION DE PUESTOS <ul><li>IDENTIFICACION DEL PUESTO. </li></ul><ul><li>FECHA DE ANÁLISIS DE PUESTOS. </li></ul><ul><li>PROPÓSITO DEL PUESTO. </li></ul><ul><li>DEBERES DESEMPEÑADOS. </li></ul><ul><li>ESPECIFICACIONES DEL PUESTO. </li></ul>
  29. 29. TITULO DEL PUESTO NUMERO DE LA PLAZA DIVISIÓN UBICACIÓN REPORTA A FECHA VIGENCIA DEPARTAMENTO O SECCIÓN PUNTOS CALIFICACIÓN REVISIÓN ACTIVIDAD PROPÓSITO BÁSICO: --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- NATURALEZA DEL TRABAJO --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- REQUISITOS --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
  30. 30. SISTEMAS UTILIZADOS <ul><li>ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO. </li></ul><ul><li>CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE POSICIONES. </li></ul><ul><li>CUESTIONARIO DE DESCRIPCION DE POSICIONES GERENCIALES </li></ul><ul><li>ANALISIS DE PUESTOS ORIENTADO A LOS LINEAMIENTOS. </li></ul><ul><li>SISTEMA DE MEDICION OCUPACIONAL </li></ul>
  31. 31. ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO . <ul><li>SE CONCENTRA EN LAS INTERACCIONES ENTRE : </li></ul><ul><li>TRABAJO </li></ul><ul><li>TRABAJADOR </li></ul><ul><li>ORGANIZACION </li></ul>
  32. 32. ANALISIS FUNCIONAL DEL PUESTO . <ul><li>Se establece diferencia entre lo que se hace y lo que el trabajador hace para que ocurran las cosas. </li></ul><ul><li>Cada puesto tiene relación e interactúan con datos, personas y cosas. </li></ul><ul><li>Las funciones van de lo sencillo a lo complejo. </li></ul><ul><li>Las 3 jerarquías de personal, proporcionan dos medidas para el puesto: </li></ul><ul><li>medida de complejidad y, </li></ul><ul><li>medida de participación . </li></ul>
  33. 33. CUESTIONARIO PARA EL ANALISIS DE POSICIONES. <ul><li>Utiliza lista de verificación para identificar los elementos del puesto.existen 194 descriptores que se relacionan con elementos orientados al mismo. </li></ul><ul><li>Se definen 32 dimensiones del puesto. </li></ul><ul><li>Existe software de apoyo. </li></ul><ul><li>Se requiere la presencia de comisión de valoración. </li></ul>
  34. 34. CUESTIONARIO DE DESCRIPCION DE POSICIONES GERENCIALES . <ul><li>Utiliza lista de verificación para identificar los elementos del puesto. </li></ul><ul><li>Existen 208 descriptores que se relacionan con ocupaciones y responsabilidades. </li></ul><ul><li>Se definen 13 FACTORES PRINCIPALES. </li></ul>
  35. 35. CUESTIONARIO DE DESCRIPCION DE POSICIONES GERENCIALES . <ul><li>Planeación del funcional. </li></ul><ul><li>Coordinación con otras unidades. </li></ul><ul><li>Control interno. </li></ul><ul><li>Responsabilidad por productos y servicios. </li></ul><ul><li>Relaciones con el público y clientes. </li></ul><ul><li>Consultoría avanzada. </li></ul><ul><li>Autonomía. </li></ul><ul><li>Aprobación de compromisos financieros. </li></ul><ul><li>Servicios de personal. </li></ul><ul><li>Supervisión. </li></ul><ul><li>Complejidad y estrés. </li></ul><ul><li>Responsabilidad financiera. </li></ul><ul><li>Amplia responsabilidad en R.H. </li></ul>
  36. 36. Análisis de los puestos <ul><li>Las tareas debemos clasificarlas en: </li></ul><ul><li>Normales </li></ul><ul><li>Periódicas </li></ul><ul><li>Ocasionales. </li></ul><ul><li>Posición Jerárquica. </li></ul>
  37. 37. Elección de los analistas: Número y selección <ul><li>Del equipo de analistas hemos de tener en cuenta: </li></ul><ul><li>El número de ellos, para cumplir plazos. </li></ul><ul><li>Su selección, para poder auxiliarnos de personal idóneo </li></ul><ul><li>Su formación, para que sean verdaderos componentes del equipo de valoración </li></ul><ul><li>El número de analistas esta en función del sistema de recogida de datos y del tiempo </li></ul><ul><li>Con observación: 2 análisis/día </li></ul><ul><li>Con entrevista: 3 o 4 análisis/día </li></ul><ul><li>Con cuestionario: 5 o 6 análisis/día </li></ul><ul><li>Con cuestionario más entrevista: 5 análisis/día </li></ul>
  38. 38. Sistemas de valoración por puntuación. Puntuación 8 16 Conocimientos 1x 3 = 3 5x 3 = 15 Esfuerzo físico 5x 1 = 5 1x 1 = 1 Trabajador A Trabajador B Uno y cinco son los valores mínimo y máximo de cada factor. Los conocimientos tienen un proceso de tres frente al esfuerzo, cuyo peso es de uno. Puntuación 6 6 Conocimientos 1 5 Esfuerzo físico 5 1 Trabajador A Trabajador B
  39. 39. Comisión de valoración. Composición de la comisión. Formación de la comisión: 1. El efecto de halo . 2. Diferencias de severidad: Indulgencia, severidad. 3. Tendencia a la indulgencia sistemática: Creen que la valoración determina la escala de salarios, a mostrar la mayor generosidad posible. 4. Tendencia a valorar en términos medios. 5. Tendencia a sobrevalorar o valorar por bajo sistemáticamente un factor. 6. Aspectos afectivos.
  40. 40. Manual de valoración. <ul><li>Dar valor a las características de cada puesto contiene las definiciones de los factores, de los grados y la ponderación. </li></ul><ul><li>Definir una serie de factores; </li></ul><ul><li>Definir unos grados dentro de cada factor; </li></ul><ul><li>Seleccionar una muestra piloto de los puestos; </li></ul><ul><li>Comprobar y corregir el manual; </li></ul><ul><li>Ponderar los factores y grados. </li></ul>
  41. 41. Manual de valoración. <ul><li>Los factores: Selección </li></ul><ul><li>La determinación de los factores no debe dejarse al azar. Podemos seguir dos caminos para ello. </li></ul><ul><li>Basarnos en experiencias de valoraciones de puestos similares; </li></ul><ul><li>Hacer un meticuloso estudio de los puestos de nuestra empresa. </li></ul>
  42. 42. Manual de valoración. El número de los factores debería ser consecuencia del tipo de trabajo y características de la empresa y podrían variar entre 3 y 50. Lo más corriente es trabajar con manuales de entre 8 y 16 factores. Análisis estadísticos demuestran que cinco factores son suficientes y que en ningún caso es interesante pasar de diez. Para la selección de los factores, a) Capacidades. Formación, experiencia, adaptación b) Responsabilidades. Materiales, otros c) Esfuerzos. Físico, mental, visual concentración d) Condiciones. Ambiente de trabajo, riesgos de enferm.
  43. 43. <ul><li>Modelo 2. Puestos administrativos y técnicas. </li></ul><ul><li>Factor 1. Formación e instrucción </li></ul><ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Considera la instrucción escolar y la formación profesional requeridas para normal realización de las tareas que se desarrollan en el puesto de trabajo. </li></ul><ul><li>Normas: </li></ul><ul><li>Considera que la instrucción puede ser lograda por el titular del puesto formandose a sí mismo. </li></ul><ul><li>Determina la instrucción escolar especificando los conocimientos escolares requeridos para el puesto de trabajo; comprende: lectura, escritura, matemáticas, etc. </li></ul><ul><li>Determina la formación profesional especificando los conocimientos requeridos del tipo de: costos, contabilidad, seguro social, etc. </li></ul>
  44. 44. <ul><li>Factor 2. Experiencia. </li></ul><ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Considera la cantidad de tiempo que debe transcurrir para que un individuo normal que posea la instrucción y conocimientos anteriores llegue a adiestrarse y producir la cantidad normal y la calidad satisfactoria exigidas en el puesto de trabajo. </li></ul><ul><li>Normas: </li></ul><ul><li>Considerar todas las tareas unidas directamente al trabajo que se estudia. </li></ul><ul><li>Considerar que, en general, el tiempo de experiencia total será inferior a la suma de los tiempos requeridos para dominar las tareas simples. </li></ul>
  45. 45. <ul><li>Factor 3. Iniciativa: </li></ul><ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Considera la capacidad para actuar independientemente en la planificación y desarrollo de las tareas y en la toma de decisiones para la ejecución satisfactoria de aquéllas, la variedad de recursos necesarios para el trabajo y hasta qué punto alcanzan las normas escritas sobre procedimientos o métodos para guías del empleo. </li></ul><ul><li>Normas: </li></ul><ul><li>Considerar la supervisión sufrida o ejercida. </li></ul><ul><li>Considerar que una mayor variedad o dificultad de trabajo exige una mayor iniciativa. </li></ul>
  46. 46. Factor 4. Esfuerzo mental. Definición: Considera el grado de concentración mental requerida para una eficaz ejecución de los trabajos. Normas: Tener en cuenta los tipos de tareas realizadas (rutinarias, variadas, complejas, creadoras) y el grado de aplicación o concentración del esfuerzo. Factor 5. Responsabilidad por errores. Definición Considera la responsabilidad de los errores que pueden ocurrir por causa de poca atención, dejadez o falta de correcto juicio.
  47. 47. Factor 5. Responsabilidad por errores. Normas: Considera la magnitud con que el trabajo es verificado o revisando, el efecto del probable error en términos de pérdida de monetaria, retraso de producción o consecuencias para empleados o clientes (terceros). Factor 6. Responsabilidad por datos confidenciales. Definición: Considera la dirección y responsabilidad para no divulgar datos reservados. Normas: Considera en la valoración la clase y l importancia de la información y el efecto perjudicial de una indiscreción sobre las operaciones de la empresa o su utilidad para competidores, clientes o posible malestar dentro de la empresa.
  48. 48. <ul><li>Factor 7. Responsabilidad por relaciones sociales. </li></ul><ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Considera la responsabilidad de que está investido el empleado que ocupa el puesto, con respecto a contactos oficiales con otras personas, dentro y fuera de la empresa. </li></ul><ul><li>Normas: </li></ul><ul><li>Tener en cuenta, al valorar con este factor, la responsabilidad y habilidad necesarias para cumplir con los requisitos inherentes al puesto. </li></ul><ul><li>Tomar en consideración la forma como se establecen los contactos y la frecuencia, si supone o no el suministro u obtención de información, o si implican el influenciar a otros para comprar , vender o suministrar un servicio de valor para la empresa. </li></ul>
  49. 49. <ul><li>Factor 8. Características físicas. </li></ul><ul><li>Definición: </li></ul><ul><li>Considera conjuntamente las condiciones de ambiente en que se desarrolla el trabajo y el esfuerzo físico necesario para cumplir las tareas inherentes al puesto. </li></ul><ul><li>Normas: </li></ul><ul><li>Determinar las condiciones ambientales especificando el ruido, polvo, falta de luz, calor, frío, etc., propios del lugar donde se desempeñe el trabajo. </li></ul><ul><li>Determinar los esfuerzos físicos teniendo en cuentalas posiciones del trabajo. </li></ul>
  50. 50. PROCEDIMIENTO PARA ESTABLECER EL METODO DE PUNTOS DE VALUACION DE PUESTOS SELECCIÓN DE PUESTOS INICIALES QUE SE UTILIZARAN PARA ESTABLECER EL METOD PREPARACION DE DESCRUPCIONES DE PUESTOS DESARROLLO DEL ANALISIS DE PUESTOS PREPARACION DEL MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS CONCLUSION DEL MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS COMITÉ DE VALUACION DE PUESTOS VALUACION DE PUESTOS SELECCIÓN Y DEFINICION DE FACTORES DE LOS PUESTOS PONDERACION DE FACTORES DE PUESTOS ASIGNACION DEL MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS DETERMINACION DEL TOTAL DE PUNTOS QUE SE UTILIZARAN DETERMINACION Y DEFINICION DEL NUMERO DE GRADOS DE FACTORES
  51. 51. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO <ul><li>AUMENTAR LAS EXIGENCIAS PARA EL CARGO. </li></ul><ul><li>INCREMENTAR LAS RESPONSABILIDADES. </li></ul><ul><li>GENERAR LIBERTAD PARA PROGRAMAR EL TRABAJO. </li></ul><ul><li>REALIZAR RETROALIMENTACIÓN. </li></ul><ul><li>NUEVAS EXIGENCIAS DE APRENDIZAJE </li></ul>
  52. 52. COMITÉ DE VALUACION DE PUESTOS VALUACION DE PUESTOS Preparación del manual Conclusión del manual Preparación de descripción de puestos Desarrollo del análisis Selección de puestos Determinación del total de puntos Definición del número de grados y factores ponderación Asignación de puntos a los grados Selección y definición de factores
  53. 53. COMPENSACIONES financiera no financiera directa indirecta el puesto entorno salarios seguros retos políticas sueldos extralegales responsabilidad supervisión comisiones jubilación ascensos horarios bonificaciones permisos teletrabajo
  54. 54. PRESTACIONES TIPICAS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL C O M P E N S A C I O N FINANCIERAS NO FINANCIERAS
  55. 55. PRESTACIONES TIPICAS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL C O M P E N S A C I O N FINANCIERAS NO FINANCIERAS DIRECTO EL PUESTO EL AMBIENTE EN EL PUESTO INDIRECTO PLANES DE SEGUROS DE VIDA, MEDICOS, QUIRURGICO, DENTAL, DE ACCIDENTES, ETC. PRESTACIONES DE AYUDA SOCIAL: PLANES DE JUBILACION, SEGURIDAD SOCIAL INDEMNIZACIONES A TRABAJADORES, AYUDA EEDUCACIONAL, SERVICIOS PARA EMPLEADOS. AUSENCIAS CON PAGO. VACACIONES, DIAS FERIADOS, PERMISOS PAGADOS POR ENFER- MEDAD, ETC. Sueldos Salarios Comisiones bonificaciones
  56. 56. PRESTACIONES TIPICAS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL C O M P E N S A C I O N FINANCIERAS POLITICAS SOLÍDAS. SUPERVISION COMPETENTE. CPOMPAÑEROS DE TRABAJO AGRADABLES. SIMBOLOS DE ESTATUS APROPIADOS . CONDICIONES COMODAS DE TRABAJO . HORAZRIO FLEXIBLE ( FLEXTIME) SEMANA LABORAL COMPRIMIDA PUESTO COMPARTIDO. MENU DE COMPENSACION. TELETRABAJO NO FINANCIERAS DIRECTO EL PUESTO INDIRECTO PLANES DE SEGUROS DE VIDA, MEDICOS, QUIRURGICO, DENTAL, DE ACCIDENTES, ETC. PRESTACIONES DE AYUDA SOCIAL: PLANES DE JUBILACION, SEGURIDAD SOCIAL INDEMNIZACIONES A TRABAJADORES, AYUDA EEDUCACIONAL, SERVICIOS PARA EMPLEADOS. AUSENCIAS CON PAGO. VACACIONES, DIAS FERIADOS, PERMISOS PAGADOS POR ENFER- MEDAD, ETC. Sueldos Salarios Comisiones bonificaciones TAREAS INTERESANTES DESAFIO RESPONSABILI IDAD OPORTUNIDADES DE RECONOCIMIENTO SATISFACCION POR HABER ALCANZADO ALGO OPORTUNIDADES DE PROMOCION AMBIENTE DE TRABAJO
  57. 57. EQUIDAD EN LAS COMPENSACIONES <ul><li>EQUIDAD EXTERNA. </li></ul><ul><li>EQUIDAD INTERNA. </li></ul><ul><li>EQUIDAD CON EL EMPLEADO. </li></ul>
  58. 58. LA ORGANIZACIÓN políticas situación financiera EL PUESTO análisis de puesto valuación de puesto EL MERCADO DE TRABAJO costo de vida, sindicatos economía Legislación PUESTO compensación financiera individual . Valor de mercado del puesto EL EMPLEADO antigüedad habilidades competencias pertenencia DETERMINANTES DE LA COMPENSACION FINANCIERA INDIVIDUAL
  59. 59. <ul><li>LIDERES EN EL PAGO . </li></ul><ul><li>Consideran su propia capacidad y sus costos. </li></ul><ul><li>Consideran la valoración de cargos. </li></ul><ul><li>Consideran la descripción de cargos. </li></ul><ul><li>Consideran la capacidad de pago . </li></ul><ul><li>SEGUIDORAS. </li></ul><ul><li>Toman como base el mercado de trabajo y salarios. </li></ul><ul><li>No estimulan mayores pagos con base en la situación financiera de la compañía. </li></ul>LA ORGANIZACIÓN políticas situación financiera
  60. 60. <ul><li>Encuesta de sueldos y salarios, </li></ul><ul><li>costo de vida, </li></ul><ul><li>sindicatos, </li></ul><ul><li>economía, </li></ul><ul><li>legislación </li></ul>EL MERCADO DE TRABAJO
  61. 61. <ul><li>análisis de puesto. </li></ul><ul><li>valuación de puesto. </li></ul>EL PUESTO
  62. 62. EL EMPLEADO COMO DETERMINANTE D LA COMPENSACIÓN FINANCIERA <ul><li>Pago por desempeño. </li></ul><ul><li>Antigüedad. </li></ul><ul><li>Pago basado en habilidades. </li></ul><ul><li>Experiencia. </li></ul><ul><li>Membresía en la organización. </li></ul><ul><li>Potencial. </li></ul><ul><li>Influencia política. </li></ul><ul><li>Suerte. </li></ul>
  63. 63. METODO DE PERFILES Y ESCALAS CONOCIMIENTO CONDICIONES DE TRABAJO SOLUCION DEPROBLEMAS RESPONSABILIDAD
  64. 64. METODO “HAY” DE PERFILES Y ESCALAS <ul><li>REQUERIMIENTOS MENTALES. </li></ul><ul><li>HABILIDADES. </li></ul><ul><li>REQUERIMINTOS FÍSICOS. </li></ul><ul><li>RESPONSABILIDAD. </li></ul><ul><li>CONDICIONES DE TRABAJO. </li></ul>
  65. 65. CONOCIMIENTOS . <ul><li>Cantidad de conocimiento práctico, especializado o científico necesario. </li></ul><ul><li>La capacidad de coordinar muchas funciones. </li></ul><ul><li>La capacidad de atender y motivar efectivamente a la gente. </li></ul>
  66. 66. SOLUCION DE PROBLEMAS . <ul><li>Grado de pensamiento que requiere el puesto para analizar, evaluar, crear, razonar y llegar a conclusiones. </li></ul><ul><li>Dimensiones: </li></ul><ul><li>Marco de referencia en que se resuelven los problemas y, </li></ul><ul><li>La exigencia de pensamiento que representan los problemas. % del conocimiento </li></ul>
  67. 67. RESPONSABILIDAD . <ul><li>DIMENSIONES. </li></ul><ul><li>Grado de libertad que se tiene para actuar. </li></ul><ul><li>El impacto del puesto en los resultados finales. </li></ul><ul><li>El grado de impacto monetario del puesto. </li></ul>
  68. 68. PAGO POR DESEMPEÑO LOGRO DE METAS CORPORATIVAS RESULTADOS DE LA UEN O UE DESEMPEÑO INDIVIDUAL <ul><li>VENTAJAS: </li></ul><ul><li>incrementa la satisfacción </li></ul><ul><li>incrementa la productividad </li></ul><ul><li>reduce el ausentismo </li></ul><ul><li>reduce la rotación voluntaria </li></ul><ul><li>mejora la calidad de empleados. </li></ul><ul><li>DESVENTAJAS: </li></ul><ul><li>no es aplicable en recesión </li></ul><ul><li>debe establecerse sistemas de evaluación de desempeño adecuados. </li></ul><ul><li>Contar con indicadores de medición de productividad en R.H. </li></ul>
  69. 69. <ul><li>Bono anual. </li></ul><ul><li>Puede estar ligado al desempeño total de la empresa. </li></ul><ul><li>Puede estar ligado a los resultados de su unidad funcional. </li></ul><ul><li>Puede estar ligado al desempeño individual o a una combinación de los tres elementos. </li></ul>PAGO POR DESEMPEÑO
  70. 70. <ul><li>REQUISITOS </li></ul><ul><li>Contar con sistema de evaluación de desempeño expedito. </li></ul><ul><li>Ligar compensaciones a desempeño. </li></ul><ul><li>La tendencia es generar compensaciones basada en logro de metas de desempeño. </li></ul>PAGO POR DESEMPEÑO
  71. 71. <ul><li>REQUISITOS </li></ul><ul><li>Permitir aumento de compensación por antigüedad hasta el punto medio del nivel de pago. </li></ul><ul><li>El percibir compensaciones por encima del promedio del nivel, debe reflejar el desempeño. </li></ul>PAGO POR ANTIGÜEDAD .
  72. 72. <ul><li>Remunera sobre la base de habilidades y conocimientos relacionados con el puesto y no por el nombre del puesto. </li></ul><ul><li>Estimula a obtener mayores habilidades que generen valor a la organización . </li></ul>PAGO BASADO EN HABILIDADES .
  73. 73. PAGO BASADO EN HABILIDADES DEBE SER FORMULADO POR EQUIPOS <ul><li>EL EQUIPO DEBE SER MULTIDISCIPLINARIO </li></ul><ul><li>especialista en compensaciones </li></ul><ul><li>experto en desarrollo organizacional </li></ul><ul><li>un funcionario de capacitación </li></ul><ul><li>un analista de sistemas </li></ul><ul><li>un funcionario de relaciones laborales </li></ul><ul><li>PROPOSITO </li></ul><ul><li>identificar habilidades relevantes </li></ul><ul><li>determinación de cómo las habilidades se deben verificar </li></ul><ul><li>determinación del tipo de capacitación requerido </li></ul>
  74. 74. PAGO BASADO EN HABILIDADES VENTAJAS <ul><li>Se motiva para adquirir nuevas habilidades que aporten a la empresa. </li></ul><ul><li>Se genera beneficio mutuo empresa – empleado. </li></ul><ul><li>Permiten mayores niveles de compensación sin tener que promover. </li></ul><ul><li>Es importante en ambientes altamente competitivos. </li></ul><ul><li>Generan mayor versatilidad para enfrentar problemas de ausentismo y rotación. </li></ul><ul><li>Se emplea en grupos de trabajo autónomo o programas de enriquecimiento de puestos. </li></ul><ul><li>Se requiere alto nivel de compromiso don el desarrollo de R.H. </li></ul><ul><li>Se requieren empleados con proyecto de vida ambiciosos. </li></ul>
  75. 75. PAGO BASADO EN HABILIDADES EXIGENCIAS EMPRESARIALES <ul><li>Se emplea en grupos de trabajo autónomos. </li></ul><ul><li>Deben existir importantes programas y oportunidades de capacitación. </li></ul><ul><li>Se requieren tres años para que el empleado alcance su nivel máximo en un sistema de pago basado en habilidades. </li></ul><ul><li>Se pueden disparar los costos de nómina. </li></ul><ul><li>Se debe involucrar un adecuado y exigente sistema de evaluación de desempeño para reducir costos de producción o funcionamiento. </li></ul><ul><li>Se requiere alto nivel de compromiso. </li></ul>
  76. 76. PUESTO compensación financiera individual . Valor de mercado del puesto <ul><li>Consideraciones primarias de un valor de mercado a los puestos: </li></ul><ul><li>Políticas corporativas. </li></ul><ul><li>El mercado de trabajo. </li></ul><ul><li>El puesto en sí mismo. </li></ul>
  77. 77. PUESTO compensación financiera individual . Valor de mercado del puesto <ul><li>Factores adicionales: </li></ul><ul><li>Niveles de pago. </li></ul><ul><li>Rangos de pago. </li></ul>
  78. 78. NIVELES DE PAGO. 100 200 300 400 500 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Niveles de pago 7000 7900 13500 12200 10900 9600 9000 8300 14800
  79. 79. 0-99 1 7000 8300 9600 100 – 199 2 8300 9600 10900 200-299 3 9600 10900 12200 300-399 4 10900 12200 13500 400-500 5 12200 13500 14800 Puntos evaluados Nivel de pago mínimo medio máximo
  80. 80. COMPENSACION FINANCIERA INDIRECTA <ul><li>Prestaciones de ley 100 a salud, pensiones, cesantías </li></ul><ul><li>compensación por desempleo, </li></ul><ul><li>indemnización, </li></ul><ul><li>permisos por asuntos familiares, </li></ul><ul><li>compensación por tiempo no trabajado como vacaciones, enfermedad, fin de semana, otras, </li></ul><ul><li>prestaciones para higiene y seguridad </li></ul>
  81. 81. COMPENSACIÓN DE INCENTIVOS <ul><li>Es el pago que se percibe por la productividad. </li></ul><ul><li>Se deben analizar las necesidades del empleado y las metas empresariales. </li></ul><ul><li>Se deben establecer normas de producción antes de implementar el sistema de incentivos. </li></ul>
  82. 82. PLANES DE INCENTIVOS INDIVIDUALES <ul><li>PLAN DE PAGO A DESTAJO: </li></ul><ul><li>tasa de pago del puesto entre la Producción normal por hora. Ej. 25 uds /hora, pago puesto $5 /hora. </li></ul><ul><li>5/25 = 0.20 tasa adicional por pieza. </li></ul><ul><li>5X8 horas día = $40. </li></ul><ul><li>Si se produjeran 80 horas adicionales: </li></ul><ul><li>80X .20 = $56 día. 16 adicionales. </li></ul>
  83. 83. PLANES DE INCENTIVOS DE GRUPO <ul><li>Se establece sobre la base de unidades adicionales al estándar mínimo exigido. </li></ul><ul><li>Se hace prorrata entre los miembros del grupo. </li></ul><ul><li>Se deben establecer mecanismos de medición, control y evaluación que permitan detectar el desempeño de cada miembro del grupo. </li></ul><ul><li>Se debe generar cultura de equipo y procesos. </li></ul>
  84. 84. PLANES PARA TODA LA EMPRESA <ul><li>PARTICIPACIÓN EN UTILIDADES. </li></ul><ul><li>FORMAS BÁSICAS: </li></ul><ul><li>PLAN ACTUAL EN ACCIONES A LA FECHA EN QUE SE PRODUCEN UTILIDADES. </li></ul><ul><li>PLAN DIFERIDO: APORTES A LARGO PLAZO REDIMIBLES EN JUBILACIÓN, ETC. </li></ul><ul><li>PLAN COMBINADO: PARTE INMEDIATA, PARTE DIFERIDA. </li></ul>
  85. 85. PLANES PARA TODA LA EMPRESA <ul><li>PLAN DE PROPIEDAD ACCIONARIA PARA EMPLEADOS. (PPAE). </li></ul><ul><li>FORMAS BÁSICAS: </li></ul><ul><li>Proporciona acciones comunes a los empleados. </li></ul><ul><li>Se logra mayor nivel de compromiso e identidad. </li></ul><ul><li>Incrementa el nivel motivacional. </li></ul>
  86. 86. PLANES PARA TODA LA EMPRESA <ul><li>PLAN SCANLON. </li></ul><ul><li>FORMAS BÁSICAS: </li></ul><ul><li>VINCULA LAS GANANCIAS Y DESEMPEÑO. Productividad. </li></ul><ul><li>Se enfoca en empoderamiento. </li></ul><ul><li>Se fundamenta en la adopción de valores y filosofía gerencial. </li></ul><ul><li>Se requiere alto nivel de capacitación y desarrollo. </li></ul>
  87. 87. PLANES PARA TODA LA EMPRESA <ul><li>PLAN SCANLON. </li></ul><ul><li>PRINCIPIOS: </li></ul><ul><li>Identidad: basada en la misión. </li></ul><ul><li>Competencia: normas elevadas de comportamiento. </li></ul><ul><li>Equidad: triangulación empleados, clientes inversionistas para compartir financieramente los incrementos de productividad. </li></ul>
  88. 88. EL PROCESO DE PLANEACION Planeación Estratégica Planeación de Recurso Humanos Pronóstico de Necesidades en Recurso humanos Comparación de Necesidades y disponibilidad Predicción de Disponibilidad de Recursos Humanos Demanda = Oferta No Acción Excedente de Trabajadores Contratación restringida, Horas reducidas, jubilación Temprana, suspensiones Escasez de trabajadores Reclutamiento Selección
  89. 89. ELEMENTOS DE UN PLAN III Información del empleado I Metas organizacionales IV Proyecciones sobre La disponibilidad de Recursos humanos II Pronóstico de las Necesidades en Recursos Humanos V.Análisis,evaluación De brechas en Recursos humanos VI – Generación Y prueba de alternativas VII- Implementación De un programa global VIII- Seguimiento De resultados
  90. 90. SISTEMA DE INFORMACION DATOS DE INGRESO (TIPOS) DATOS DE SALIDA (TIPOS) SISTEMA DE INFORMACION DE RECURSOS HUMANOS INFORMACIÓN DE APLICACIÓN (DATOS POSTERIORES AL EMPLEO ) INFORME DE DESEMPEÑO NOTIFICACION DE CAMIOS EN EL PERSONAL DATOS DE NÓMINA DATOS DE RENUNCIAS Y LIQUIDACION REGISTROS MEDICOS Y DE ACCIDENTES REFRENCIAS INDIVIDUALES EVALUACION POTENCIAL ACCIONES DISCIPLINARIAS LOGROS EN LA CAPACITACION INVENTARIOS DE HABILIDADES INVENTARIOS GERENCIALES INFORMES EEO INFORMES DE DESAZRROLLO EN RECURSOS HUMANOS INFORMES OSHA INFORMES DE COMPENSACION REGISTRO DE PRESTACIONES PARA LOS EMPLEADOS INFORMES DE ROTACION Y AUSENTISMO INFORMES DE PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS PLANEACION DE RECUROS HUMANOS PLANEACION OPERACIONAL PERSONAL DE PRODUCCION MERCADOTECNIA, FINANZAS.
  91. 91. EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS ALTERNATIVAS AL RECLUTAMIENTO RECLUTAMIENTO FUENTES EXTERNAS FUENTES INTERNAS METODOS INTERNOS INDIVIDUOS RECLUTADOS METODOS EXTERNOS
  92. 92. EL PROCESO DE SELECCION INDIVIDUO RECLUTADO ENTREVISTA PRELIMINAR REVISION DE SOLICITUDES Y CURRICULA PRUEBAS DE SELECCION ENTREVISTAS DE SELECCION VERIFICCION DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES DECIISON DE SELECCION EXAMEN FISICO INDIVIDUO CONTRATADO SOLICITANTES RECHAZADOS
  93. 93. UNA CURVA DE PROBABILIDAD NORMAL .683 . 954 .997 4X = MEDIA O CALIFICACION PROMEDIO 68.3% DE LAS CALIFICACIONES ESTARAN MAS O MENOS UNA DESVIACION ESTANDAR DE LA MEDIA 95.4% DE LAS CALIFICACIONES ESTARAN MAS O MENOS DOS DESVIACIONES ESTANDAR DE LA MEDIA 99.7% DE LAS CALIFIACIONES ESTARAN MAS O MENOS TRES DESVIACIONES ESTANDAR DE LA MEDIA
  94. 94. PROBLEMAS POTENCIALES DE LA ENTREVISTA Preguntas indebidas Aunque no hay pregunta ilegales, muchas son claramente indebidas. Cuando se formulan las respuestas generadas crean una responsabilidad legal para el patrón. La regla fundamental de la entrevista es: “Formule solo preguntas relacionadas con el puesto”. Juicios prematuros La investigación sugiere que con frecuencia los investigadores se forman juicios acerca de los candidatos en los primeros minutos de la entrevista. Cuando esto ocurre, no se toma en cuenta una gran cantidad de información potencialmente valiosa. Dominio del entrevistador En las entrevistas exitosas, la información relevante debe fluir en ambas direcciones. Por tanto, los entrevistadores deben aprender a ser buenos escuchas lo mismo que suministradores de información. Preguntas inconsistentes Si los entrevistadores formulan en esencia las mismas preguntas a los solicitantes y en idéntica secuencia, se juzga a todos los solicitantes sobre la misma base. Esto permite que se tomen mejores decisiones, al mismo tiempo que disminuye la probabilidad de que se hagan cargos de discriminación.
  95. 95. Tendencia Central Cuando los entrevistadores califican virtualmente a todos los candidatos como promedio, no logran diferenciar a los candidatos fuertes de los débiles. Efecto de halo Cuando los entrevistadores permiten que sólo una o unas pocas características personales influyan en su impresión global de los candidatos es posible que no se seleccione al mejor solicitante. Efectos de contraste Por ejemplo, puede ocurrir un error de juicio cuando un entrevistador se reúne con varios solicitantes bastante incapaces y luego se enfrenta a un candidato mediocre. En comparación, el último solicitante puede parecer más apto que lo que realmente es. Prejuicios del entrevistador Los entrevistadores deben comprender y reconocer sus propios prejuicios y aprender a tratarlos. El único sesgo válido para cualquier entrevistador es favorecer al candidato más apto para la vacante. Carencia de capacitación Cuando se considera el costo de tomar males decisiones de selección, se puede justificar fácilmente el gasto de capacitar a los empleados para que mejoren sus habilidades de entrevistadores.
  96. 96. Muestra de comportamiento Aunque un entrevistador pase una semana con un solicitante, la muestra de comportamiento puede resultar demasiado pequeña para juzgar correctamente las aptitudes del candidato. Además, el comportamiento del mismo durante una entrevista rara vez es típico o natural. Comunicación no verbal Los entrevistadores deben hacer un esfuerzo consciente para verse a sí mismos como lo hacen los solicitantes, con el fin de evitar el envío de señales no verbales inapropiadas o sin intención.
  97. 97. LA SECUENCIA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL RECONOCIMIENTO DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO SELECCIÓN DEL METODO APROPIADO DE DRH REDUCCION DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO IMPLANTACION DEL CAMBIO DESARROLLO DE UNA NUEVA POSICION EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD DE DRH
  98. 98. EL PROCESO DE DESARROLLO DETECCION DE LAS NECESIDDES DE DRH ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ESPECIFICOS SELECCIÓN DE METODO 8S9 DE DRH SEECCION DE MEDIOS DE DRH IMPLANTCION DE PROGRAMAS DE DRH EVALUACION DE PROGRMAAS DE DRH
  99. 99. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESARROLLO FACTORES QUE INFLUYEN EN DRH PROPOSITOS DE DRH APOYO DE ALTA DIRECCION COMPROMISO DE ESPECIALISAS Y GENERALISTAS AVANCES TECNOLOGISOS COMPLEJIDAD ORGANIZACIONAL CONOCIMIENTO DE LA CIENCIA DEL COMPORTAMIENTO DESPEMPEÑO DE OTRAS FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN TODOS LOS NIVELES DE LA ORGANIZACION PREVENCION DE OBSOLESCENCIA PREPARACION PARA TAREAS DE NIVEL SUPERIOR PROGRAMA DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
  100. 100. NECESIDAD DE HABILIDADES POR NIVEL DE EMPLEADOS (PORCENTAJE DE COMPAÑIAS QUE CONTESTARON) TIPO DE HABILIDAD PERSONAL DE APOYO PROFESIONAL /TECNICO GERENCIAL COMPUTACION BASICA 63% 50% 65% COMUNICACIONES POR ESCRITO 65% 58% 52% ESCUCHA 60% 58% 69% COMUNICACIONES INTERPERSONALES 62% 63% 67% ORGANIZACIONALES 50% 53% 505 SERVICIO AL CLIENTE 61% 50% 39% CONCIENCIA DE LA CALIDAD 55% 50% 48% ANALITICO 42% 38% 33% COMUNICACIONES TRANSCULTURALES 47% 47% 54% VENTA / MERCADOTECNIA 27% 34% 32% MATEMATICAS BASICAS 43% 14% 9% COMPRENSION LECTURA 42% 19% 12%
  101. 101. FACTORES QUE INFLUYEN LA CULTURA CORPORATIVA FACTORES QUE IMPACTAN EN LA CULTURA GRUPO DE TRABAJO COMPROMISO OBTÁCULOS ESTADO DE ANIMO AMISTAD
  102. 102. EL PROCESO DE APO ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS INTERMEDIOS Y DE CORTO PLAZO DETERMINACION DE OBJETIVOS DE DESEMPEÑO PARA EL SUBORDINADO ESTABLECIMIENTO DE PLANES DE ACCION EVALUACION DE RESULTADOS CONTROL TOMAR ACCION CORRECTIVA APROPIADA SUPERIOR SUBORINADO
  103. 103. EL PROCESO DE INTEGRACION DE EQUIPOS IDENTIFICACION DE LOS FACTORES DEL PROBLEMA DISCUSION Y SELECCIÓN (4) DE SOLUCIONES AL PROBLEMA COMUNICACIÓN,ACLARACION DE PAPELES, ESTILOS DE LIDERAZGO, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, FRICCIONES INTERPERSONALES (5 ) COMPROMISO DEL GRUPO CON LA SOLUCION, APOYO INTERPERSONAL, CONFIANZA INTERPERSONAL IMPLANTCION DE LA SOLUCION ( CAMBIO ) ( 6 ) (4 ) ( 3 ) ( 2 ) ( 1 ) AGENDA (PROBLEMAS ) DIAGNÓSTICO LIDER DEL EQUIPO SE AVISA AL GRUPO DE PROBLEMAS PARTICIPACION DE TODO EL GRUPO MEJORA
  104. 104. LAS ETAPAS DE LA VIDA ESTABLECIMIENTO DE LA IDENTIDAD CRECIMIENTO Y ESTABLECIMIENTO AUTOMANTENIMIENTO Y AJUSTE DECLINACION
  105. 105. EL PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO ESTABLECER LAS EXPECTATIVAS DEL PUESTO (ANALISIS DE PUESTO ) IDENTIFICAR LAS METAS ESPECIFICAS PARA LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO EXAMINAR EL TRABAJO DESARROLLADO EVALUAR EL DESEMPEÑO ANALIZAR EL DESEMPEÑO CON EL EMPLEADO
  106. 106. PERSPECTIVA GENERAL DEL SISTEMA DE PUNTOS ( SISTEMA CON 500 PUNTOS ) FACTOR DEL PUESTO PESO 1 2 3 4 5 1. EDUCACION 50% 50 100 150 200 250 2. ESFUERZO FISICO 30% 30 70 110 150 3. ESFUERZO FISICO 12% 12 24 36 48 60 4. CONDICIONES LABORALES 8% 8 24 40
  107. 107. PROCEDIMIENTO PARA UTILIZAR UN METODO DE PUNTOS ESTABLECIDOS DE VALUACION DE PUESTOS PUESTOS DE RECIENTE CREACION PUESTOS CON CAMBIOS SUSTANCIALES REALIZACION DEL ANALISIS DE PUESTOS PREPARACION O REVISION DE DESCRIPCIONES DE PUESTOS COMITÉ DE VALUACION DE PUESTOS MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS VALUACION DE PUESTOS ACTUALIZACION DL MANUAL DE VALUACION DE PUESTOS
  108. 108. PRESTACIONES TIPICAS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL C O M P E N S A C I O N FINANCIERAS NO FINANCIERAS DIRECTO EL PUESTO EL AMBIENTE EN EL PUESTO INDIRECTO PLANES DE SEGUROS DE VIDA, MEDICOS, QUIRURGICO, DENTAL, DE ACCIDENTES, ETC. PRESTACIONES DE AYUDA SOCIAL: PLANES DE JUBILACION, SEGURIDAD SOCIAL INDEMNIZACIONES A TRABAJADORES, AYUDA EEDUCACIONAL, SERVICIOS PARA EMPLEADOS. AUSENCIAS CON PAGO. VACACIONES, DIAS FERIADOS, PERMISOS PAGADOS POR ENFER- MEDAD, ETC.
  109. 109. ELEMENTOS FINANCIEROS DE UN PROGRAMA DE COMPENSACION TOTAL NO FINANCIERA C O M P E N S A C I O N FINANCIERA DIRECTO INDIRECTO EL PUESTO AMBIENTES DE TRABAJO TAREAS INTERESANTES DESAFIO RESPONSABILI IDAD OPORTUNIDADES DE RECONOCIMIENTO SATISFACCION POR HABER ALCANZADO ALGO OPORTUNIDADES DE PROMOCION POLITICAS SOLÍDAS. SUPERVISION COMPETENTE. CPOMPAÑEROS DE TRABAJO AGRADABLES. SIMBOLOS DE ESTATUS APROPIADOS . CONDICIONES COMODAS DE TRABAJO . HORAZRIO FLEXIBLE ( FLEXTIME) SEMANA LABORAL COMPRIMIDA PUESTO COMPARTIDO. MENU DE COMPENSACION. TELETRABAJO
  110. 110. EXIGENCIA CLAVE PARA LA DECADA DE LOS AÑOS NOVENTA Y MAS ALLA <ul><li>TRANSFORMACION RÁPIDA </li></ul><ul><li>DIVERSIDAD DE LA FUERZ LABORAL </li></ul><ul><li>GLOBALIZACION </li></ul>ENTORNO <ul><li>LEGISLACION </li></ul><ul><li>EVOLUCION DEL TRABAJO Y DEL PAPEL DE LA FAMILIA </li></ul><ul><li>CARENCIAS EN LA FORMACION </li></ul>ORGANIZACION <ul><li>-POSICION COMPETITIVA: COSTES </li></ul><ul><li>CALIDAD, HABILIDADES </li></ul><ul><li>DISTTINTIVAS </li></ul><ul><li>FLEXIBILIDAD </li></ul><ul><li>REDUCCION DE PLANTILLA </li></ul><ul><li>REESTRUCTURACION ORGANIZATIVA </li></ul><ul><li>EQUIPOS DE TRABAJO AUTOGESTIONADOS </li></ul><ul><li>PEQUEÑAS EMPRESAS </li></ul><ul><li>CULTURA DE EMPRESA </li></ul><ul><li>TECNOLOGIA </li></ul><ul><li>SINDICATOS </li></ul>INDIVIDUO <ul><li>ARMONIZACION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS </li></ul><ul><li>DILEMAS ETICOS </li></ul><ul><li>PRODUCTIVIDAD </li></ul><ul><li>DELEGACION DE RESPONSABILIDADES </li></ul><ul><li>FUGA DE CEREBROS </li></ul>
  111. 111. DIFERENCIAS CULTURALES ENTRE HEWWLETT-PACKARD Y APOLLO <ul><li>ELEMENTO CULTURAL HEWLETT PACKARD APOLLO </li></ul><ul><li>CONSTANTES DE CONDUCTA PLANIFICACION Y COORDINACION GESTION DE CRISIS ORIENTACION PROFESIONAL ORIENTACION </li></ul><ul><li>IMPORTANCIA DE LA PERSONA EMPRESARIAL. </li></ul><ul><li>ACTIVIDAD FRENETICA </li></ul><ul><li>NORMAS OBJETIVOS LABORALES AGENDA APRETADA </li></ul><ul><li>CUIDADOSAMENTE </li></ul><ul><li>PLANEADOS. </li></ul><ul><li>VALORES DMINANTES REPUTACION/CALIDAD DURACION DEL MERCADO </li></ul><ul><li>EMPRESA DE COMPONENTES INTEGRADOR DE SISTEMAS </li></ul><ul><li>FILOSOFIA BUROCRACIA FLEXIBLE METODO RAPIDO SEGUN </li></ul><ul><li>CASO. </li></ul><ul><li>ESTRUCTURA DE MATRIZ / ESTRUCTURA INTEGRADA / </li></ul><ul><li>FUNCIONAL. FUNCIONAL. </li></ul><ul><li>REGLAS DEL JUEGO SOLUCION DE PROBLEMAS GANAR LO ES TODO </li></ul><ul><li>ESPECIALIZACION GENERALISTAS </li></ul><ul><li>ESTABILIDAD LABORAL INESTABILIDAD LABORAL </li></ul><ul><li>ATMOSFERA O CLIMA LA INGENIERIA Y EL MARKETING LA INGENIERIA Y EL DEPTO. </li></ul><ul><li>EJERCEN UNA GRAN INFLUENCIA DE 1 + D EJERCEN GRAN </li></ul><ul><li>CORTES /AMISTOSO INFLUENCIA . </li></ul><ul><li>HOMOGENEIDAD EN LOS POLITIQUEO/ </li></ul><ul><li>VALORES. ENFRENTAMIENTOS. </li></ul><ul><li>HETEROGENEIDAD / </li></ul><ul><li>INADAPTADOS. </li></ul>
  112. 112. FLUJOS DE TRABAJO EFICIENCIA CONTROL DESCRIPCION EXPLICITA DEL PUESTO DE TRABAJO. PLANIFICACION DETALLADA DEL TRABAJO. INNOVACION FLEXIBILIDAD CLASIFICACION AMPLIA DEL PUESTO DE TRABAJO. CLASIFICACION AMPLIA DEL TRABAJO. CONTRATACION RECLUTAMIENTO INTERNO EL SUPERVISOR TOMA LAS DECISIONES SOBRE CONTRATACION. ENFASIS EN LA “ADECUACION” DEL CANDIDATO CON LA CULTURA DE EMPRESA. CONTRATACION Y SOCIALIZACION NO FORMALLIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS. RECLUTAMIENTO EXTERNO EL DEPTO. DE RH TOMA LAS DECISIONES SOBRE CONTRATACION. ENFASIS EN LA CUALLIFIACION TECNICA Y LOS CONOCIMIENTOS DEL CANDIDATO. CONTRATACION Y SOCIALIZACION FORMALIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS
  113. 113. ESTRATEGIAS DE RH QUE SE AJUSTAN A LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CRECIMIENTO Y A LAS EMPRESAS DE POSICION CONSTANTE EMPRESAS ORIENTADAS AL CRECIMIENTO CARACTERISTICAS EMPRESARIALES ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMNANOS PRODUCCION EFICAZ. PLANIFIACION DETALLADA DEL TRABAJO. RECLUTAMIENTO INTERNO. FORMACION EN EL PUESTO DE TRABAJO. “ CREACION “ DE TALENTOS. DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECICIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES. POLITICA DE RECONTRATACION PREFERENCIAL EN CASO DE DESPIDOS. <ul><li>ACRECIMIENTO AGRESIVO. </li></ul><ul><li>ADQUISIONES ACTIVAS, FUSIONES Y ACTIVIDADES DE NEGOCIOS DE EMPRESAS CONJUNTAS. </li></ul><ul><li>DESEO DE COMPRAS Y VENDER EMPRESAS. </li></ul><ul><li>PRODUCTOS POCO SIMILARES E INTERDEPENDECNIA MÍNIMA ENTRE LAS EMPRESAS QUE PERTENECEN A LA MISMA CORPORACION. </li></ul><ul><li>FLEXIBILIDAD </li></ul><ul><li>PLANIFIACION DIFUSA DEL TRABAJO. </li></ul><ul><li>RECLUTAMIENTO EXTERNO. </li></ul><ul><li>FORMACION EXTERNA. </li></ul><ul><li>“ COMPRA” DE TALENTOS. </li></ul><ul><li>SUELDOS VARIABLES. </li></ul><ul><li>DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES. </li></ul><ul><li>TRATO NO PREFERENCIAL DE RECONTRATACION EN CASO DE DESPIDOS. </li></ul>EMPRESAS DE POSICION CONSTANTE <ul><li>MANTENIMIENTO DE LA POSICION DENTRO DEL SECTOR. </li></ul><ul><li>MAYOR PENETRACION EN EL MERCADO ACTUAL . </li></ul><ul><li>CRECIMIENTO INTERNO. </li></ul><ul><li>PRODUCTOS SIMILARES Y GRAN INTERDEPENDENCIA DE EMPRESAS QUE PERTENECEN A LA MISMA CORPORACION. </li></ul>
  114. 114. CESE DE EMPLEADOS (CAPITULO 5) INCENTIVOS VOLUNTARIOS PARA LA JUBILACION ANTICIPADA. CONGELACION DE LA CONTRATACION APOYO CONTINUADO A LOS EMPLEADOS CESADOS. POLITICA DE RECONTRATACION PREFERENCIAL PARA LOS EXEMPLEADOS DESPIDOS CONTRATACION SEGÚN LAS NECESIDADES LOS EMPLEADOS DESPEDIDOS SE LAS ARREGLAN POR SI MISMOS. NO HAY TRATO PREFERENCIAL PARA EXEMPLEADOS.
  115. 118. FORMULACIONN Y APLICACIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA DE RH MEJORA DE LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA ESTRATEGIAS DE RH ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS ENTORNO CAPACIDADES ORGANIZATIVAS CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS COHRENCIA COHERENCIA ADECUACION ADECUACION ADECUACION ADECUACION COHERENCIA COHERENCIA
  116. 119. ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE PORTER ESTRETEGIA CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS ESTRATEGIAS DE R H EMPRESARIAL COMUNES LIDERAZGO INVERSION Y ACCESO SOSTENIDO AL CAPITAL PRODUCCION EFICAZ EN COSTES SUPESRVISION INTENSAZ DEL TRABAJO DESCRIPCION EXPLICITA DEL PUESTO . SISTEMA DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE DE TRABAJO. FERRERO CONTROL DE COSTES, QUE EXIGE PLANIFICACION DETALLADA DEL INFORMES DE CONTROL DETALLADOS Y TRABAJO.. FRECUENTES. ENFASIS EN FORMACION ESPECIFICA ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES PARA EL PUESTO. ESTRUCTURADAS. UTILIZACION DE LA EVALUACION DEL DISEÑO DE PRODUCTOS PARA SU FACIL RENDIMIENTO COMO UN MECANISMO FABRICACION. DE CONTROL. DIFERENCIACION SOFISTICADAS TECNICAS DE MARKETING ENFASIS EN L A INNOVACION Y L A INGENIERIA DE PRODUCTO FLEXIBILIDAD. GRAN CAPACIDAD DE INVESTIGACION BASICA CLASIFIACION AMPLIA DE LOS PUESTOS REPUTACION DE LA EMPRESA POR LIDERAZGO DE TRABAJO.. EN CALIDAD O EN INGENIERIA. PLANIFICACION DIFUSA DEL TRABAJO INCENTIVOS PARA ATRAER TRABAJADORES RECLUTAMIENTO EXTERNO ALTAMENTE CAPACITADOS, INVESTIGADORES FORMACION BASADA EN EQUIPOS O PERSONAS CREATIVAS. ENFASISI EN EL PAGO DE SUELDOS BASADO EN LOS INDIVIDUOS. UTILIZACION DE LOS INFORMES DE EVALUACION COMO UNA HERRAMIENTA DE DESARROLLO.
  117. 120. CONVERGENCIA COMBINACION DE LAS ESTREGIAS DE LIDERAZGO POR LOS COSTES Y DE DIFEERENCIACION DIRIGIDAS HACIA UN OBJETIVO ESTRATEGICO CONCRETO. COMBINACION DE LAS ESTRAZTEGIAS DE RH DE LAS DOS ANTERIORES.
  118. 121. ESTRATEGIAS DE R H QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES GENERALES DE MILES Y SNOW Área ESTRATEGICA DE RH ESTRATEGIA DEFENSIVA ESTRATEGIA EXPLORADORA FLUJOS DE TRABAJO <ul><li>PRODUCCION EFICAZ </li></ul><ul><li>ENFASISI EN EL CONTROL </li></ul><ul><li>DESCRIPCION EXPLICITA DE </li></ul><ul><li>LOS PUESTOS DE TRABAJO. </li></ul><ul><li>PLANIFIACION DETALLADA </li></ul><ul><li>DEL TRABAJO </li></ul><ul><li>INNOVACION </li></ul><ul><li>FLEXIBILIDAD </li></ul><ul><li>CLASIFICACION AMPLIA DE </li></ul><ul><li>LOS PUESTOS DE TRABAJO </li></ul><ul><li>PLANIFIACION DIFUSA DEL </li></ul><ul><li>TRABAJO </li></ul>CONTRATACION RECLUTAMIENTO INTERNO LAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓN LAS TOMA EL DEPTO. DE RH ENFASISI EN LAS CAPACIDADES Y LA CUALLIFIACION TECNICA. PROCESOS DE CONTRATACION Y SOCIALIZACION FORMALIZADOS RECLUTAMIENTO EXTERNO LAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓN LAS TOMA EL SUPERVISOR. ENFASISI EN LA ADECUACION DEL ASPIRANTE CON LA CULTURA DE LA EMPRESA. PROCESOS DE CONTRATACION Y SOCIALIZACION NO FORMALIZADOS CESE DE EMPLEADOS INCENTIVOS VOLUNTARIOS CONGELACION DE LA CONTRATACION. INTERES CONTINUADO POR EL EMPLEADO CESADO. POLITICA DE RECONTRATACION PREFERENCIAL. DESPIDOS CONTRATACION SEGÚN LAS NECESIDADES. LOS EMPLEADOS SE LAS ARREGLAN POR SI MISMOMS. NO HAY CONTRATACION PREFERENCIAL PARA EMPLEADOS DESPEDIDOS
  119. 122. Áre a ESTRATEGICA DE RH ESTRATEGIA DEFENSIVA EXTRATEGIA EXPLORADORA EVALUACION DEL RENDIMIENTO PROCEDIMIENTOS UNBIFORMES DE EVALUACION. UTILIZADA COMO UN MECANISMO DE CONTROL. ESTRECHA APLICACIÓN GRAN DEPENDENCIA DEL SUPERIOR. EVALUACIONES A MEDIDA. UTILIZADA COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO. EVALUACIONES PARA MULTIPLES PROPOSITOS. UTILIZACION DE DIFERENTES FUENTES PARA REALLIZAR LA EVALUACION. FORMACION FORMACION INDIVIDUAL FORMACION EN EL PUESTO DE TRABAJO. FORMACION ESPECIFICA DEL TRABAJO. “ CREACION” DE CAPACIDADES FORMACION INTERDISCIPLINARIA O BASADA EN EQUIPOS. FORMACION EXTERNA FORMACION GENERAL CENTRANDOSE EN LA FLEXIBILIDAD. “ COMPRA “ DE CAPACIDADES. COMPENSACION SUELDOS INVARIABLES SUELDOS BASADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO. SUELDOS BASADOS EN LA ANTIGÜEDAD. CENTRALIZACION EN LA FORMA DE DECICIONES. SUELDOS VARIABLES SUELDOS BASADOS EN EL INDIVIDUO. SUELDOS BASADOS EN EL RENDIMIENTO. DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.
  120. 123. <ul><li>TRANSFORMACION RAPIDA </li></ul><ul><li>DIVERSIDAD DE LA FUERZA LABORAL </li></ul><ul><li>GLOBALIZACION </li></ul>LEGISLACION EVOLUCION DEL TRABAJO Y DEL PAPEL DE LA FAMILIA. CARENCIAS EN LA FORMACION ENTORNO ORGANNIZACION POSICION COMPETITIVA. COSTES, CALIDAD, HABILIDADES DISTINTIVAS. FLEXIBILIDAD REDUCCION DE A PLANTILLA REESTRUCTURACION PRGANIZATIVA EQUIPOS DE TABAJO AUTOGESTIONADOS PEQUEÑAS EMPRESAS CULTURA DE EMPRESAS TECNOLOGIA SINDICATOSI INDIVIDUO ARMONIZACION ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS. DILEMAS ETICOS PRODUCTIVIDAD DELEGACION DE RESPONSABILIDADES FUGA DE CEREBROS
  121. 124. CODIGO ETICO DE LA AMERICAN MARKETING ASSOCIATION COMO MIEMBRO DE LA ASOCIACION NORTEAMERICAN DE MARKETING ( AMERICAN MARKETING ASSOCIAITON), RECONOZCO LA IMPORTANCIA DE MI CONDUCTA PROFESIONAL Y DE MIS RESPONSA- BILIDADES ANTE LA SOCIEDAD Y ANTE LOS DE MAS MIEMBROS DE MI PROFESION: 1. RECONOZCO MI RESPONSABILIDD ANTE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO, ASI COMO ANTE LA EMPRESA PARA LA QUE TRABAJO. 2. PROMETO ESFORZARME PARA GARANTIZAR QUE TODAS LAS PRESTACIONES DE BIENES, SERVICIOS Y CONCEPTOS SE REALICEN DE FORMA CLARA Y HONESTA. 3. ME ESFORZARE EN MEJORAR EL CONOCIMIENTO Y LA PRACTICA DEL MARKETING A FIN DE SERVIR MEJOR A LA SOCIEDAD. 4. APOYARE LA LIBRE ELECCION DEL CONSUMIDOR EN CIRCUNSTANCIAS QUE SEAN LEGALES Y COHERENTES CON LAS NORMAS ACEPTADA POR LA SOCIDAD. 5. PROMETO UTILIZAR LOS MAS ELEVADOS PRINCIPIOS PROFESIONALES, TANTO EN MI TRABAJO COMO EN MI ACTIVIDAD COMPETITIVA. 6. RECONOZCO EL DERECHO DE LA ASOCIACION NORTEAMERICANA DE MARKETING , A TRAVES DEL PROCEDIMIENTO ESTABLECIDO, A RETIRAR MI TITULO DE MIEMBRO SI SE PRODUJERA UNA VIOLACION POR MI PARTE DE LAS NORMAS ETICAS DE LA CONDUCTA PROFESIONAL.
  122. 125. CARACTERISTICAS EMPRESARIALES ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS ESTRATEGIAS DE R H QUE SE AJUSTAN A LAS EMPRESAS ORIENTADAS AL CRECIMIENTO Y A LAS EMPRESAS DE POSICION CONSTANTE EMPRESASAS ORIENTADAS AL CRECIMIENTO . CRECIMIENTO AGRESIVO . ADQUISIONES ACTIVAS, +-FUSIONES Y ACTIVIDADES DE NEGOCIOS DE EMPRESAS CONJUNTAS. . DESEO DE COMPRAS Y VENDER EMPRESAS . PRODUCTOS PO SIMILARES A INDEPENDENCIA MINIMA ENTRE LAS EMPRESAS QUE PERTENECEN A LA MISMA CORPORACION. . FLEXIBILIDAD . PLANIFICACION DIFUSA DEL TRABAJO . RECLUTAMIENTO EXTERNO . FORMACION EXTERNA . “ COMPRAS “ DE TALENTOS . SUELDOS VARIABLES . DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELTIVAS A RETIBUCIONES. . TRATO NO PREFERENCIAL DE RECONTRATACION EN CASO DE DESPIDOS.
  123. 126. EMPRESAS DE POSICION CONSTANTE CARACTERISTICAS EMPRESARIALES . MANTENIMIENTO DE LA POSICION DENTRO DEL SECTOR. . MAYOR PENETRACION EN EL MERCADO ACTUAL. . CRECIMIENTO INTERNO . PRODUCTORS SIMILARES Y GRAN INTERDEPENDENCIA DE EMPRESAS QUE PERTENCEN A LA MISMA CORPORACION. ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS . PRODUCCION EFICAZ . PLANIFICACION DETALLADA DEL TRABAJO . RECLUTAMIENTO INTERNO . FORMACION EN EL PUESTO DE TRABAJO . “CREACION “ DE TALENTOS . DESCENTRALIZACION EN LA FORMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES . POLITICA DE RECONTRATACION PREFERENCIAL EN CASO DE DESPIDOS.
  124. 127. FORMULACION Y APLICACIÓN EFICAZ DE LA ESTRATEGIA DE RH ESTRATEGIAS ORGANIZATIVAS ENTORNO CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS CAPACIDADES ORGANIZATIVAS ESTRATEGIAS DE RH COHERENCIA COHERENCIA MEJORA DE LOS RESSULTADOS DE LA EMPRESA COHERENCIA COHERENCIA
  125. 128. ESTRATEGIAS DE R H QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE PORTER LIDERAZGO EN COSTES. ESTRATEGIA EMPRESARIAL CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS COMUNES INVERSION Y ACCESO SOSTENIDO AL CAPITAL. SUPERVISION INTENSA DEL TRABAJO. SISTEMA DE DISTRIBUCION DE BAJO COSTE. FÉRREO CONTROL DE COSTES, QUE EXIGE INFORMES DE CONTROL DETALLADOS Y FRECUENTES. ORGANIZACIÓN Y RESPONSABILIDADES ESTRUCTURADAS. DISEÑO DE PRODUCTOS PARA SU FACIL FABRICACIÓN. ESTRATEGIAS DE RH PRODUCCIÓN EFICAZ DESCRIPCIÓN EXPLICITA DEL PUESTO DE TRABAJO. ENFASIS EN FORMACION ESPECIFICA PARA EL PUESTO. UTILIZACIÓN DE LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO COMO MECANISMO DE CONTROL.
  126. 129. ESTRATEGIAS DE R H QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE PORTER DIFERENCIACIÓN ESTRATEGIA EMPRESARIAL CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS COMUNES SOFISTICADAS TÉCNICAS DE MARKETING. INGENIERIA DE PRODUCTO. GRAN CAPACIDAD DE INVESTIGACION BÁSICA. REPUTACIÓN DE LA EMPRESA POR LIDERAZGO EN CALIDAD O EN INGENIERÍA. INCENTIVOS PARA ATRAER TRABAJADORES ALTAMENTE CAPACITADOS, INVESTIGADORES O PERSONAS CREATIVAS. ESTRATEGIAS DE RH ENFASIS EN LA INNOVACIÓN Y LA FLEXIBILIDAD. CLASIFICACIÓN AMPLIA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. PLANIFICACION DIFUSA DEL TRABAJO. RE CLUTAMIENTO EXTERNO. FORMACION BASADA EN EQUIPOS. ENFASIS EN EL PAGO DE SUELDOS BASADO EN LOS INDIVIDUOS. UTILIZACION DE LOS INFORMES DE EVALUACIÓN COMO UNA HERRAMIENTA DE DESARROLLO.
  127. 130. ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES DE PORTER ESTRATEGIA EMPRESARIAL CONVERGENCIA CARACTERISTICAS ORGANIZATIVAS COMUNES COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO POR LOS COSTES Y DE DIFERENCIACION DIRIGIDAS HACIA UN OBJETIVO ESTRATÉGICO CONCRETO. ESTRATEGIAS DE RH COMBINACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE RH DE LAS DOS ANTERIORES.
  128. 131. ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES GENERALES DE MILES Y SNOW Área ESTRATEGICA DE RH FLUJOS DE TRABAJO CONTRATACION ESTRATEGIA DEFENSIVA PRODUCCION EFICAZ ENFASIS EN EL CONTROL DESCRIPCION EXPLICITA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. PLANIFICACIÓN DETALLADA DEL TRABAJO. RECLUTAMIENTO INTERNO. LAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓN LAS TOMA EL DEPTO. DE RH. ENFASIS EN LAS CAPACIDADES Y LA CUALIFICACIÓN TECNICA. PROCESOS DE CONTRATACION Y SOCIALIZACION FORMALIZADOS. ESTRATEGIA EXPLORADORA INNOVACIÓN FLEXIBILIDAD CLASIFICACIÓN AMPLIA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. PLANIFICACIÓN DIFUSAZ DEL TRABAJO. RECLUTAMIENTO EXTERNO LAS DECISIONES SOBRE SELECCIÓN LAS TOMA EL SYPERVISOR. ENFÁSIS EN LA ADECUACIÓN DEL ASPIRANTE CON LA CULTURA DE LA EMPRESA. PROCESOS DE CONTRATACIÓN Y SOCIALIZACIÓN NO FORMALIZADOS.
  129. 132. ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES GENERALES DE MILES Y SNOW Área ESTRATEGICA DE RH CESE DE EMPLEADOS EVALUACION DEL RENDIMIENTO ESTRATEGIA DEFENSIVA INCENTIVOS VOLUNTARIOS CONGELACIÓN DE LA CONTRATACIÓN. INTERÉS CONTINUADO POR EL EMPLEADO CESADO. POLÍTICA DE RECONTRATACIÓN PREFERENCIAL. PROCEDIMIENTOS UNIFORMES DE EVALUACIÓN. UTILIZADA COMO UN MECANISMO DE CONTROL. ESTRECHA APLICACIÓN. GRAN DEPENDENCIA DEL SUPERIOR. ESTRATEGIA EXPLORADORA DESPIDOS CONTRATACIÓN SEGÚN LAS NECESIDADES. LOS EMPLEADOS CESADOS SE LAS ARREGLAN POR SI MISMOS. NO HAY CONTRATACIÓN PREFERENCIAL PARA EMPLEADOS DESPEDIDOS. EVALUACIONES A MEDIDA UTILIZADA COMO HERRAMIENTA DE DESARROLLO. EVALUACIONES PARA MULTIPLES PROPOSITOS. UTILIZACION DE DIFERENTES FUENTES PARA REALIZAR LA EVALUACION.
  130. 133. ESTRATEGIAS DE RH QUE SE ADECUAN A LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES GENERALES DE MILES Y SNOW Área ESTRATEGICA DE RH FORMACION COMPENSACION ESTRATEGIA DEFENSIVA FORMACION INDIVIDUAL FORMACION EN EL PUESTO DE TRABAJO. FORMACION ESPECIFICA DEL TRABAJO. “ CREACION” DE CAPACIDADES SUELDOS INVARIABLES SUELDOS BASADOS EN EL PUESTO DE TRABAJO. SUELDOS BASADOS EN LA ANTIGÜEDAD. CENTRALIZACION EN LA FORMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES. ESTRATEGIA EXPLORADORA FROMACION INTERDISCIPLINAR O BASADA EN EQUIPOS. FORMACION EXTERNA FORMACION GENERAL CENTRANDOSE EN LA FLEXIBILIDAD. “ COMPRA” DE CAPACIDADES. SUELDOS VARIABLES SUELDOS BASADOS EN EL INDIVIDUO. SUELDOS BASADOS EN EL RENDIMIENTO. DESCENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES.
  131. 134. ESTRATEGIAS DE RH PARA EMPRESAS CON NIVELES BAJOS O ALTOS EN DIFERENTES DIMENSIONES DEL ENTORNO DIMENSION DEL ENTORNO GRADO DE INCERTIDUMBRE ESTABILIDAD BAJO PLANIFICACION DETALLADA DEL TRABAJO. FORMACIN ESPECIFICA PARA EL PUESTO DE TRABAJO. SUELDOS FIJOS GRAN DEPENDENCIA EN LOS SUPERIORES. ENFASIS EN EL CONTROL PRODUCCION EFICAZ FORMACION ESPECIFICA PARA EL PUESTO DE TRABAJO. SUELDOS FIJOS. ALTO PLANIFIACIN AMPLIA DEL TRABAJO. FORMACION GENERAL SUELDOS VARIABLES UTILIZACION DE FUENTES DIVERSAS PARA REALIZAR LA EVALUACION. FLEXIBILIDAD INNOVACION FORMACION AMPLIA SUELDOS VARIABLES
  132. 135. ESTRATEGIAS DE RH PARA EMPRESAS CON NIVELES BAJOS O ALTOS EN DIFERENTES DIMENSIONES DEL ENTORNO DIMENSION DEL ENTORNO MAGNITUD DEL CAMBIO COMPLEJIDAD BAJO DESCRIPCION EXPLICITA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. CONTRATACION Y SOCIALIZACION FORMALIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS. “ CREACION” DE CAPACIDADES. PROCEDIMIENTOS UNIFORMES DE EVALUACION. ENFASIS EN EL CONTROL RECLUTAMIENTO INTERNO CENTRALIZACION EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES. GRAN DEPENDENCIA EN LOS SUPERIORES. ALTO CLASIFIACION ALTA DE LOS PUESTOS DE TRABAJO. CONTRATACION Y SOCIALIZACION NO FORMALIZADA DE LOS NUEVOS EMPLEADOS. “ COMPRA “ DE CAPACIDADES. EVALUACIONES HECHAS A LA MEDIDA. FLEXIBILIDAD RECLUTAMIENTO EXTERNO DESCENTRALIZACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES RELATIVAS A RETRIBUCIONES. UTILIZACION DE DIVERSAS FUENTES PARA REALIZAR LA EVALUACIÓN.
  133. 136. PLANIFIACION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEMANDA DEL PRODUCTO PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA MERCADO INTENRO DE MANO DE OBRA MERCADO EXTERNO DE MANO DE OBRA DEMANDA DE MANO DE OBRA OFERTA DE MANO DE OBRA CONDICIONES Y RESPUESTAS POSIBLES 1. LA DEMANDA DE MANO DE OBRA SUPERA LA OFERTA <ul><li>FORMACIÓN O RECICLAJE </li></ul><ul><li>PLANIFICACIÓN DE LA SUCESIÓN DE PUESTOS </li></ul><ul><li>ASCENSO INTERNO </li></ul><ul><li>RECLUTAMIENTO INTERNO </li></ul><ul><li>SUBCONTRATACION </li></ul><ul><li>UTILIZACIÓN DE TRABAJADORES TEMPORALES O A MEDIA JORNADA </li></ul><ul><li>UTILIZACION DE HORAS EXTRAORDINARIAS </li></ul>
  134. 137. 2. LA PFERTA DE MANO DE OBRA SUPERA A LA DEMANDA <ul><li>RECORTES SALARIALES </li></ul><ul><li>REDUCCION DE JORNADAS LABORALES </li></ul><ul><li>REPARTO DEL TRABAJO </li></ul><ul><li>JUBILACIONES ANTICIPADAS </li></ul><ul><li>INCENTIVOS (POR JEMPLO INDEMNIZACIONES ) </li></ul><ul><li>DESPIDOS </li></ul><ul><li>SUSTITUCION DE LAS BAJAS POR TRABAJADORES DE DENTRO O DE FUERA A LA EMPRESA </li></ul><ul><li>TRANSFERENCIA INTERNA DE EMPLEADOS O REASIGNACIÓN DE EMPLEADOS </li></ul>3. LA DEMANDA SE AJUSTA A LA OFERTA
  135. 138. ESTADIOS DE LA INVOLUCRACION DEL DEPARTAMENTO DE RH EN LA GESTION ESTRATEGICA ESTADIO 1 ESTADIO 2 ESTADIO 3 ESTADIO 4 EVITAR LOS PROBLEMAS DE LOS EMPLEADOS ESPECIALIZACION FUNCIONAL CONSIDERACION ESTRATEGICA LIMITADA SOCIO ESTRATEGICO DE PLENO DERECHO
  136. 139. CAPACIDADES REQUERIDAS AL DEPARTAMENTO DE RH PARA CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO DE PLENO DERECHO <ul><li>LIDERAZGO </li></ul><ul><li>ENTENDER LA NATURALEZA Y LOS ESTILOS DEL LIDERAZGO, Y MOSTRAR LAS CUALIDADES PROPIAS DEL LIDERAZGO AL CUMPLIR LAS RESPONSABILIDADES PROFESIONALES. </li></ul><ul><li>DEMOSTRAR EL LIDERAZFO EN DIFERENTES NIVELES DE ACTUACION. </li></ul><ul><li>INDIVIDUAL </li></ul><ul><li>EUIPO </li></ul><ul><li>UNIDAD O EMPRESA. </li></ul><ul><li>CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO </li></ul><ul><li>COMPRENDER EL NEGOCIO CORPORATIVO (ESTRUCTURA, VISION Y VALORES, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS, CARACTERISTICAS, FINANCIERAS Y RESULTADOS). </li></ul><ul><li>COMPRENDER EL NEGOCIO DE LAS </li></ul><ul><li>UNIDDES, INCLUYENDO UN ESPECIAL CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA, LOS PRODUCTOS, LA TECNOLOGIA Y LAS FUENTES DE VENTAJAS COMPETITIVAS. </li></ul><ul><li>COMPRENDER A LOS CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS. </li></ul><ul><li>COMPRENDER EL ENTORNO (INTERNO Y EXTERNO) DEL NEGOCIO DE LA CORPORACION Y DE LA EMPRESA. </li></ul><ul><li>COMPRENDER </li></ul><ul><li>DISCIPLINS EMPRESARIALES CLAVE </li></ul><ul><li>NATURALEZA, ALCANCE E IMPLICACIONES EN RH DE LA GLABALIZACION DE LOS NEGOCIOS. </li></ul><ul><li>TECNOLOGÍA DE LA INFORMACION EN LO QUE AFECTA A LA COMPETITIVIDAD Y LOS PROCESOS EMPRESARIALES. </li></ul>
  137. 140. CAPACIDADES REQUERIDAS AL DEPARTAMENTO DE RH PARA CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO DE PLENO DERECHO <ul><li>PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE RH </li></ul><ul><li>COMPRENDER EL PROCESO DE PLANIFIACACION ESTRATEGICA EMPRESARIAL </li></ul><ul><li>COMPRENDER Y SER CAPAZ DE APLICAR SISTEMATICAMENTE UN PROCESO DE PLANIFIACIÓN DE RH. </li></ul><ul><li>SER CAPAZ DE SELECCIONAR, DISEÑAR E INTEGRAR SISTEMAS O PRÁCTICAS DE RH PARA CREAR UNA MENTALIDAD Y CAPACIDAD EMPRESARIAL, Y UNA VENTAJA COMPETITIVA PARA LA EMPRESA . </li></ul><ul><li>SER CAPAZ DE DESARROLLAR E INTEGRAR ESTRATEGIAS DE LAS UNIDADES EMPRESAZRIALES DE RH DENTRO DEL MARCO DE LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS DE RH. </li></ul><ul><li>TECNICAS DE PROCESOS </li></ul><ul><li>TODOS LOS PROFESIONALES DE RH DEBERÍAN SER COMPETENTES EN PROCESOS CORPORATIVOS CLAVES Y COMPRENDER LOS PROCESOS DE GESTIÓN CRÌTICOS PARA UNIDADES EMPRESARIALES CONCRETAS. </li></ul><ul><li>COMPRENDER TÉCNICAS DE PROCESOS CLAVES COMO ASESORÍA, SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, EVALUACIÓN Y DIAGNOSIS, DISEÑO DE TALLERES Y FACILITACIÓN. </li></ul><ul><li>COMPRENDER LOS PRINCIPIOS BÁSICOS, LAS METODOLOGÍAS Y LOS PROCESOS DEL CAMBIO Y DEL DESARROLLO ORGANIZATIVO. FCILITAR Y ENCAUZAR EL CAMBIO ORGANIZATIVO. </li></ul><ul><li>EQUILIBRAR, INTEGRAR Y ARREGLÁRSELAS BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE O PARADOJA. </li></ul>
  138. 141. CAPACIDADES REQUERIDAS AL DEPARTAMENTO DE RH PARA CONVERTIRSE EN UN SOCIO ESTRATEGICO DE PLENO DERECHO <ul><li>TECNOLOGÍA DE RH </li></ul><ul><li>TODOS LOS PROFESIONALES DE RH DEBERÍAN TENER UNA PERSPECTIVA GENERAL DE LOS SISTEMAS Y PRÁCTICAS DE RH EN LO QUE SE REFIERE A LA OBTENCIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS EMPRESARIALES. </li></ul><ul><li>LOS GENERALLISTAS SON CAPACES DE DISEÑAR, INTEGRA Y APLICAR SISTEMAS DE RH PARA CREAR CAPACIDAD ORGANIZATIVA Y OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EMPRESARIAL. </li></ul><ul><li>LOS ESPECIALISTAS SON CAPACES DE DISEÑAR PRÁCTICAS AVANZADAS PARA ALCANZAR LAS NECESIDADES COMPETITIVAS DE LA EMPRESA. </li></ul><ul><li>TODOS LOS PROFESIONALES DE RH SON CAPACES DE MEDIR LA EFICACIA DE LOS SISTEMAS Y PRÁCTICAS DE RH. </li></ul>

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