Grupo de Estratégia                    Encontro 1Tema: O pensamento estratégico             Campinas, 25 de março de 2013 ...
Agenda   • Conceitos fundamentais.   • Estratégia.   •Agenda.                               2
Conceitos fundamentais                                       A Escolha“ O senhor poderia me dizer, por favor, qual o camin...
Conceitos fundamentais                              O que é Empresariar?                                                  ...
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Conceitos fundamentais                               Lacunas empresariaisDesempenho                                       ...
Conceitos fundamentais                Rupturas de desempenho são conquistadas por intervençõesDesempenho                  ...
Conceitos fundamentais              Desenvolvimento da ExcelênciaLiderança.       Conhecimento técnico.        Método de e...
Conceitos fundamentais“ Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutará cem batalhas semperigo de derrota;  Para aquele ...
Conceitos fundamentais“ A pergunta é mais importante que a resposta”Albert Einstein.                                      ...
Conceitos fundamentais         As perguntas de Peter Drucker                                            •    Qual é o seu ...
Conceitos fundamentais     Estratégia é constituída de escolhas e não escolhas.                            O que é ganhar?...
Conceitos fundamentais    Qual diferença entre jogar para jogar e jogar para ganhar?            Fonte: Playing to Win: How...
Conceitos fundamentais      Qual é sua aspiração/ambição para                   vencer?Qual o propósito da                ...
Conceitos fundamentais      Qual é sua aspiração/ambição para                   vencer?                                   ...
Conceitos fundamentais                    Processo de Decisão           +     Preocupante         Stress Total   Risco    ...
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Conceitos fundamentais                         24
Conceitos fundamentais   Qual o papel da liderança na formulação e execução da estratégia?                                ...
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Conceitos fundamentais               Método PDCA                             30
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Conceitos fundamentais            Início: 10/07/1940      Resultado: Não ouve a invasão                                   ...
Conceitos fundamentais                            Qual é sua aspiração/ambição para vencer?Inglaterra: Evitar a invasão.  ...
Conceitos fundamentais                                  Aonde iremos jogar/competir?Inglaterra: Sobre o canal da mancha en...
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Conceitos fundamentais                                               Acionistas – Conselho - Executivos     Máximo retorno...
O que é estratégia?“ Estratégia é um conjunto de escolhas e não escolhas claramente definidas e implementadasque geram sin...
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Plano de Trabalho                                           Situação Atual                                Valores         ...
Obrigadorodrigo.dantas@ensoconsulting.com.br     www.ensoconsulting.com.br                                       72
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Estratégia Corporativa 2013

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Curso de estratégia corporativa para executivos do setor de infraestrutura.

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  1. 1. Grupo de Estratégia Encontro 1Tema: O pensamento estratégico Campinas, 25 de março de 2013 Rodrigo Dantas Casillo Gonçalves 1
  2. 2. Agenda • Conceitos fundamentais. • Estratégia. •Agenda. 2
  3. 3. Conceitos fundamentais A Escolha“ O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?”,pergunta Alice.“Isso depende muito de onde você quer ir”, responde o Gato, sentado sobre o galho de umaárvore, com seu enigmático sorriso de orelha a orelha.“Não me importa muito para onde…”, diz Alice.E o gato sentencia: “Então, não importa o caminho que você escolher”. 3
  4. 4. Conceitos fundamentais O que é Empresariar? resultados em remuneração. negócios em resultados, oportunidades em negócios, ameaças em oportunidades,Empresariar é a arte de transformar: Autor Desconhecido 4
  5. 5. Conceitos fundamentais “O Caminho do Executivo” Contribuição das Iniciativas ao Crescimento do Valor do negócio* X % Valor presente Exógenos e Macro- Melhoria contínua Novos investimentos Valor futuro econômicos* Valor de mercado(negócio) = Valor da empresa – Dívida Líquida 5
  6. 6. Conceitos fundamentais Motor econômico organizacional Potência Desempenho• Política de desenvolvimento de pessoas. Econômico-Financeiro:• Capacidade gerencial para mapear lacunas e definir metas. • Receita líquida (Resultado e crescimento).• Energia para a execução. • Margem de lucro operacional (Resultado e crescimento).• Sistemática para monitoramento e controle . Mercado:• Sistemas e processos. • Crescimento da base de clientes.• Governança corporativa. • Crescimento da receita por cliente.• Método de gestão: PDCA. Fonte: INDG-Gestão Estratégica-Paula Laudares. 6
  7. 7. Conceitos fundamentais Princípios Organizacionais e Estratégia Valores Missão Visão“ Estratégia é um conjunto de escolhas e não escolhas claramente definidas e implementadas que geramsingularidade no mercado, e estabelece as principais rupturas que a organização deverá realizar parapromover um crescimento sustentável e conquistar sua visão, de forma consistente com a missão e valores.“ Fernando Luzio Fonte: Fazendo a estratégia acontecer – Fernando Luzio. 7
  8. 8. Conceitos fundamentais Lacunas empresariaisDesempenho B Aspiração A Meta Atual A1 A1: Embora exista crescimento positivo, ele está distante da Status A1 meta. A2 A2: Tendência de estagnação de crescimento. Status A2 A3 A3: Tendência de declínio Status A3 Passado Presente Futuro Tempo Fonte: Fazendo a estratégia acontecer – Fernando Luzio. 8
  9. 9. Conceitos fundamentais Rupturas de desempenho são conquistadas por intervençõesDesempenho B Aspiração Mudança Radical de Desempenho O planejamento estratégico deve estabelecer um programa de intervenções com foco no valor agregado. A ruptura só A acontece se a empresa tratá-lo com uma Status metodologia estruturada, visão compartilhada e patrocínio forte. Presente Futuro Tempo Fonte: Fazendo a estratégia acontecer – Fernando Luzio. 9
  10. 10. Conceitos fundamentais Desenvolvimento da ExcelênciaLiderança. Conhecimento técnico. Método de execução. 10
  11. 11. Conceitos fundamentais“ Aquele que conhece o inimigo e a si mesmo, lutará cem batalhas semperigo de derrota; Para aquele que não conhece o inimigo, mas conhece a si mesmo, aschances para a vitória ou para a derrota serão iguais; Aquele que não conhece nem o inimigo e nem a si próprio, seráderrotado em todas as batalhas...”Sun Tzu – A Arte da Guerra. 11
  12. 12. Conceitos fundamentais“ A pergunta é mais importante que a resposta”Albert Einstein. 12
  13. 13. Conceitos fundamentais As perguntas de Peter Drucker • Qual é o seu negócio? • Qual será seu negócio? • Qual deve ser seu negócio? Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim.. 13
  14. 14. Conceitos fundamentais Estratégia é constituída de escolhas e não escolhas. O que é ganhar? Qual diferença entre jogar para jogar e jogar para ganhar? Como ganhar? Quais riscos envolvidos? Fonte: Playing to Win: How Strategy Really Works – A.G. Lagfley/Roger Martin. 14
  15. 15. Conceitos fundamentais Qual diferença entre jogar para jogar e jogar para ganhar? Fonte: Playing to Win: How Strategy Really Works – A.G. Lagfley/Roger Martin. 15
  16. 16. Conceitos fundamentais Qual é sua aspiração/ambição para vencer?Qual o propósito da Qual o campo correto para competir?empresa? Aonde iremos jogar/competir? Como iremos jogar/competir? Qual sua proposição de valor? Quais vantagens competitivas? Quais competências/ capacidades devem existir? Quais sistemas/ferramentas de gestão são necessárias para Sistemas, estrutura organizacional, suportarem as escolhas feitas, as indicadores e metas para suportarem a as aspirações e apoiarem a conquista? escolhas? Fonte: Playing to Win: How Strategy Really Works – A.G. Lagfley/Roger Martin. 16
  17. 17. Conceitos fundamentais Qual é sua aspiração/ambição para vencer? O coração da estratégiaQual o propósito da Qual o campo correto para competir?empresa? Aonde iremos jogar/competir? Como iremos jogar/competir? Qual sua proposição de valor? Quais vantagens competitivas? Quais competências/ capacidades devem existir? Quais sistemas/ferramentas de gestão são necessárias para Sistemas, estrutura organizacional, suportarem as escolhas feitas, as indicadores e metas para suportarem a as aspirações e apoiarem a conquista? escolhas? Fonte: Playing to Win: How Strategy Really Works – A.G. Lagfley/Roger Martin. 17
  18. 18. Conceitos fundamentais Processo de Decisão + Preocupante Stress Total Risco - Fácil Cara ou Coroa - + Existência de alternativas melhores 18
  19. 19. Conceitos fundamentais Processo de Decisão + Preocupante Stress Total Risco - Fácil Cara ou Coroa • Tomar um café na única padaria da cidade. - + Existência de alternativas melhores 19
  20. 20. Conceitos fundamentais Processo de Decisão + Preocupante Stress Total Risco • Comprar - Fácil Cara ou Coroa Chocolate, almoçar, etc. - + Existência de alternativas melhores 20
  21. 21. Conceitos fundamentais Processo de Decisão • Comprar um imóvel. + Preocupante Stress Total Risco - Fácil Cara ou Coroa - + Existência de alternativas melhores 21
  22. 22. Conceitos fundamentais Processo de Decisão • Comprar um imóvel. + Preocupante Stress Total Aumento da percepção Risco de perda se a decisão for incorreta. - Fácil Cara ou Coroa - + Existência de alternativas melhores 22
  23. 23. Conceitos fundamentais Processo de Decisão Insegurança / Medo Sensação de perda Conhecimento Risco Necessidade de maiores níveis de conhecimento e análise. 23
  24. 24. Conceitos fundamentais 24
  25. 25. Conceitos fundamentais Qual o papel da liderança na formulação e execução da estratégia? Objetivo Método Recursos Equipe Comunicação 25
  26. 26. Conceitos fundamentais Crise Oportunidade ? Problema ? Problemas e Necessidades à Oportunidades Crises não serem de Negócios Resolvidos atendidas 26
  27. 27. Conceitos fundamentais Qualicidade Qualidade + Velocidade 27
  28. 28. Conceitos fundamentais Qualicidade Qualidade + Velocidade 28
  29. 29. Conceitos fundamentais Qualicidade Qualidade + Velocidade“Mais rápido, mais barato e melhor’ – Michael Hammer. 29
  30. 30. Conceitos fundamentais Método PDCA 30
  31. 31. Conceitos fundamentais 31
  32. 32. Conceitos fundamentais Início: 10/07/1940 Resultado: Não ouve a invasão 32
  33. 33. Conceitos fundamentais Qual é sua aspiração/ambição para vencer?Inglaterra: Evitar a invasão. França: Evitar a invasão. 33
  34. 34. Conceitos fundamentais Aonde iremos jogar/competir?Inglaterra: Sobre o canal da mancha enos céus da Inglaterra. França: Nos céus da França. 34
  35. 35. Conceitos fundamentais Como competir? Batalha aérea na França Defesa aérea da França: • Foco pilotos: Destruir caças. • Esquadrões faziam patrulhas em busca de inimigos. • Diretriz baseada na experiência da Primeira Guerra Mundial (Briga de Cachorros). • Falta de integração, em tempo real, entre esquadrões e inteligência em terra. Resultado: Destruição da força aérea francesa. 35
  36. 36. Conceitos fundamentais Como competir? Batalha aérea na Inglaterra Defesa aérea da Inglaterra: • Foco pilotos: Destruir bombardeiros. • Sistema integrado de defesa aérea: aviões de caça, torres de radares, corpo de observadores e sala geral de controle. • Integração em tempo real entre esquadrões e inteligência em terra. Resultado: Evitou a invasão da Inglaterra pela mudança de foco de Hitler. 36
  37. 37. Conceitos fundamentais Acionistas – Conselho - Executivos Máximo retorno total dos investimentos: ◊ Dividendos. ◊ Crescimento do valor da companhia. ◊ Guardião dos valores corporativos. PROPRIETÁRIOS ◊ Zelo pelos interesses dos investidores. (Princípios e propósitos empresariais Capital alinhados) investido Poder e capacidade de influência. Expectativa de resultado. Guide lines para os negócios. Proposição e formulação de estratégias e políticas. Relatórios confiáveis de desempenho. CONSELHO DE DIRETORIA EXECUTIVA ADMINISTRAÇÃO(Alinhamento presidente-gestores) (Interação construtiva) Avaliação do desempenho. Direcionamento, homologação e monitoramento das estratégias e das políticas corporativas. Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. 37
  38. 38. O que é estratégia?“ Estratégia é um conjunto de escolhas e não escolhas claramente definidas e implementadasque geram singularidade no mercado, e estabelece as principais rupturas que a organizaçãodeverá realizar para promover um crescimento sustentável e conquistar sua visão, de formaconsistente com a missão e valores. “ Fernando Luzio 38
  39. 39. A estratégia e seus benefícios A estratégia e seus benefíciosValor agregado da estratégia para a organização • Otimiza a geração de valor empresarial. • Identifica o que é importante e deve ser feito. • Cria sinergia entre as partes envolvidas. • Executa a gestão dos riscos corporativos. • Define um plano de ação para monitoramento e controle. • Aloca recursos de forma racional. • Influencia mudanças no ambiente organizacional. “O crescimento continuará sendo um objetivo de negócio desejável e necessário” – Peter Ducker. “Sobreviver, Crescer e Perpetuar” – Norberto Odebrecht. Estratégia com falta de Estratégia com visão visão compartilhada e compartilhada e alinhada desalinhada com ações com as ações executivas executivas 39
  40. 40. Modelo tradicional de Planejamento Estratégico Modelo Tradicional de Planejamento Estratégico Corporativo Valores • 5 Forças. • Competências essenciais. • Modelo Delta. Referencial Estratégico Análise Ambiental/Indústria • SWOT. Cenários, Ambiente • Aspiração/Aonde?/Como?Missão, Visão e Diretrizes externo/interno /Quem(mercado)?/O que (Escopo e proposição de valor)? Objetivos e Estratégias Gerais • Gestão projeto PMI/PDCA. Estratégico • Orçamento. Planos Funcionais e Setoriais Específicos • Gestão projeto PMI/PDCA. TáticoMetas e Planos de Ação Compatibilização Orçamentária • Orçamento. Execução • Gestão projeto PMI/PDCA. Controle Operacional 40
  41. 41. Estratégia e governança Equidade TransparênciaCaracteriza-se pelo tratamento justo de todos os sócios e Mais do que a obrigação de informar é o desejo dedemais partes interessadas (stakeholders). Atitudes ou disponibilizar para as partes interessadas as informações quepolíticas discriminatórias, sob qualquer pretexto, são sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas portotalmente inaceitáveis. disposições de leis ou regulamentos. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto internamente quanto nas relações da empresa com terceiros. Não deve restringir-se ao desempenho econômico- financeiro, contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação gerencial e que conduzem à criação de valor. Estratégia Prestação de Contas (accountability) Responsabilidade CorporativaOs agentes de governança devem prestar contas de sua Os agentes de governança devem zelar pela sustentabilidadeatuação, assumindo integralmente as consequências de seus das organizações, visando à sua longevidade, incorporandoatos e omissões. considerações de ordem social e ambiental na definição dos negócios e operações. Fonte: IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa. 41
  42. 42. Teoria do negócio segundo Peter Drucker A teoria do negócio segundo Peter Drucker Qual é o seu negócio? O que os clientes valorizam e pelo Quais são seus que estão objetivos? dispostos a pagar? Quem são seus Como a empresa clientes? define resultados? Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim.. 42
  43. 43. Perguntas de Peter Drucker Qual é o seu negócio?• Quais são seus pressupostos a respeito do mercado?• O mercado continua sendo o que você acredita ser?• Quem é o seu cliente? O que os clientes valorizam e estão dispostos a pagar?• Quais são seus canais de distribuição?• Por que os “Não-Clientes” não compram de você? O que eles estão dispostos a comprar? Para eles, o que é valor?• O que você sabe fazer bem?• De quais habilidades e conhecimentos sua empresa depende para manter sua posição no mercado?• Que coisas sua empresa sabe fazer melhor do que os seus concorrentes, e com menos esforço?• Qual é sua missão atual? Qual sua aspiração?• Como a empresa define resultados?• Quais são seus objetivos estratégicos e como eles são desdobrados para as equipes operacionais?• Como é a estrutura de sua industria? Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim.. 43
  44. 44. Perguntas de Peter Drucker Qual será o seu negócio? • Qual é o potencial de negócios do seu mercado para os próximos anos? • Quais as tendências de mudanças da estrutura da indústria devido fatores macroeconômicos, políticos, etc? • Como as inovações tecnológicas impactam no seu mercado? • Quais fatores determinam o crescimento ou estagnação do seu mercado de atuação? Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim.. 44
  45. 45. Perguntas de Peter Drucker Qual deve ser seu negócio?• Quais mudanças observáveis no meio ambiente podem impactar as características de sua Missão e a finalidade de seu negócio?• Que oportunidades estão surgindo ou podem ser criadas para cumprir a finalidade e a missão do negócio, tornando-o um negócio diferente e mais atrativo?• Qual é sua visão? Fonte:A estratégia segundo Drucker – Robert Swaim.. 45
  46. 46. Macroambiente e Estratégia Macroambiente Macroambiente Ambiente Demográfico Setor de Negócios Ambiente Sociocultural Fornecedores Clientes Ambiente EmpresaPolítico/Legal Concorrentes Novos entrantes Ambiente Agências Reguladoras Tendências Tecnológico Ambiente Ambiente Econômico de Recursos Globais 46
  47. 47. Michael Porter: Modelo para análise da indústria Novos entrantes AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES PODER DE AMEAÇA DE NEGOCIAÇÃO PRODUTOS DOS SUBSTITUIDOS COMPRADORES Produtos Rivalidade entre Compradoressubstitutos concorrentes PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Fornecedores 47
  48. 48. Michael Porter: Modelo para análise da indústria Rivalidade entre concorrentesEssa força ajuda a determinar em que extensão o valor criado pela indústria será dissipado na luta das empresaspelo mercado. O grau de rivalidade entre as empresas de um setor da indústria é alto quando se encontram asseguintes características na indústria:• Crescimento lento da indústria;• Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;• Custos fixos ou custos de armazenamento altos;• Excesso crônico de capacidade;• Ausência de custos de mudança;• Existência de concorrentes divergentes;• Existência de concorrentes com grandes interesses estratégicos;• Ausência de diferenciação de produtos;• Barreiras de saída elevadas – existência de ativos especializados, altos custos fixos de saída, inter-relações estratégicas com outros setores, barreiras emocionais dos• Controladores e restrições de ordem governamental ou social. Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 48
  49. 49. Michael Porter: Modelo para análise da indústria Ameaça de novos entrantesA rentabilidade média da indústria é influenciada pelos concorrentes existentes e pelos concorrentes empotencial.O conceito-chave na análise da ameaça dos novos entrantes é o conceito de barreiras à entrada.As ameaças de retaliação dos concorrentes já estabelecidos também podem deter os novos entrantes.Exemplos de itens que aumentam as forças das barreiras de entrada:• Existência de grandes economias de escala no setor;• Maior grau de diferenciação de produto;• Elevadas necessidades de capital;• Existência de altos custos de mudança de fornecedor;• Dificuldades nos acessos aos canais de distribuição; Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 49
  50. 50. Michael Porter: Modelo para análise da indústria Ameaça de produtos substitutosA existência de substitutos capazes de desempenhar as mesmas funções que os produtos e serviços analisados éuma condição básica que limita o montante de valor que uma indústria pode criar.A análise da ameaça de substituição de produtos pelo lado da demanda deve focar nas funções desempenhadaspelos clientes, não apenas a similaridade física dos produtos.A possibilidade de substituição dos produtos dos fornecedores afeta a propensão dos fornecedores a prestaremos serviços requeridos.A possibilidade de substituição pelo lado da demanda afeta a propensão dos compradores a pagarem preçosmais altos pelos produtos requeridos. Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 50
  51. 51. Michael Porter: Modelo para análise da indústria Poder de negociação dos compradoresO poder de barganha dos compradores consiste em sua força na hora de negociar ou exercer seu poder de compra com relaçãoaos produtos ou serviços da indústria. É um dos maiores determinantes de quem vai se apropriar do valor criado na indústria.Permite que os consumidores diminuam as margens da indústria, pressionando os competidores a reduzirem preços ouaumentarem o nível de serviço oferecido, sem custos adicionais para os consumidores.São fatores que determinam a intensidade do poder de barganha do comprador são:• Existência poucos compradores;• Grande importância dos compradores para a indústria;• Pouca importância da indústria para os compradores;• Padronização do produto fabricado ou vendido pela indústria;• Baixos custos da mudança para outro fornecedor;• Existência de substitutos para os produtos da indústria;• Impacto do produto na qualidade dos produtos ou serviços do comprador;• Comprador com total informação;• Possibilidade de integração para trás na cadeia de valor dos compradores. Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 51
  52. 52. Michael Porter: Modelo para análise da indústria Poder de negociação dos fornecedoresA força do poder de negociação do fornecedor está relacionada à capacidade dos fornecedores negociarem eexercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzindo a qualidade de seusserviços.Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores foremincapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.Os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores são:• Existência de poucos fornecedores no mercado;• Importância estratégica dos fornecedores para a indústria;• Pouca importância da indústria para os fornecedores;• Alto grau de diferenciação do produto na indústria;• Inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;• Altos custos de mudança de fornecedores;• Condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos• fornecedores. Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 52
  53. 53. Michael Porter: Modelo para análise da indústria Poder de negociação dos fornecedoresA força do poder de negociação do fornecedor está relacionada à capacidade dos fornecedores negociarem eexercerem seu poder sobre os compradores, ameaçando elevar preços ou reduzindo a qualidade de seusserviços.Fornecedores poderosos podem reter a maior parte da rentabilidade de uma indústria se os compradores foremincapazes de repassar aumentos de preços para os consumidores finais.Os fatores estruturais que reforçam o poder de barganha dos fornecedores são:• Existência de poucos fornecedores no mercado;• Importância estratégica dos fornecedores para a indústria;• Pouca importância da indústria para os fornecedores;• Alto grau de diferenciação do produto na indústria;• Inexistência de produtos substitutos àqueles fabricados pelos fornecedores;• Altos custos de mudança de fornecedores;• Condições favoráveis para a integração vertical para frente por parte dos• fornecedores. Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 53
  54. 54. Michael Porter: Modelo para análise da indústriaExercício: Identifique um item relevante de cada ambiente (produtos substitutos,compradores, etc) e como ele influencia o desempenho de seu negócio. 54
  55. 55. Michael Porter: Estratégia competitivaConceito básico para a estratégia • Obter / manter / aprofundar / uma vantagem competitiva em pelo menos uma das dimensões consideradas. Como irei competir? Aonde irei competir? • Foco estratégico: Indústria/Negócio. • Tipos de vantagens competitivas: Baixo custo ou diferenciação.Estratégias genéricas Vantagem Competitiva Singular para o Posição de cliente baixo custo Alvo estatégico Todo setor Diferenciação Liderança no custo total Segmento Enfoque específico 55
  56. 56. C.K. Prahalad: Competências essenciais Competências Únicas Suportadas por recursos e capacidades possuídas pela organização Sustentabilidade Vantagem Competitiva PosseSem substituição ou Retenção do valor Imitação pelos criado dentro concorrentes da organização Oportunismo / timing Deve compensar o custo incorrido para obter os recursos e capacidades Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 56
  57. 57. C.K. Prahalad: Competências essenciaisExercício: Identifique qual é a competência essencial de seu negócio e como ela cria umavantagem competitiva sustentável. Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 57
  58. 58. C.K. Prahalad: Competências essenciaisConceito básico para a estratégia • A vantagem competitiva é baseada no desenvolvimento dos recursos e capacidades das organizações. • Foco estratégico: Organização. • Tipos de vantagens competitivas: Recursos e competências.Estratégia Desenvolvimento de produtos e serviços baseados em competências essenciais e que assegurem a vantagem competitiva. Foco na arquitetura organizacional. Fonte: FGV – Material MBA Estratégia 58
  59. 59. Arnoldo Hax: Delta Project Sistema Amarrado Concorrência baseada na economicidade Complementar amarrado concorrente solto, Padrão Proprietário Solução Total para o Cliente Melhor ProdutoConcorrencia baseada na economicidade Concorrência baseada na economicidadedo cliente: do produto:Reduzir os custos do cliente e aumentar os Baixo Custo ou Diferenciaçãoseus lucros 59
  60. 60. Arnoldo Hax: Delta ProjectMelhor Produto Centrado na Economicidade do PRODUTO Como só existe um produtos com o menor Foco em ser o fornecedor de custo tende a uma posição monopolista menor custo numa categoria Baixo Custo - Tende a comoditizar o produto - Tende de produto de baixa a aumentar concorrência - Espiral de diferenciação preços declinante Enquanto mantendo os custos viáveis foca na diferenciação Assim que um produto deste emerge a das características eDiferenciação concorrência tende a copiá-lo funcionalidades do produto. destruindo a vantagem competitiva Normalmente o preço é premium 60
  61. 61. Arnoldo Hax: Delta Project Solução Total para o cliente Orientado para a economicidade do Cliente O foco é colocado na experiência Implica em um profundo conhecimento daRedefinindo a experiência total do cliente desde a base de clientes e sua segmentação do cliente compra até o final do ciclo de resultando em um tratamento vida do produto diferenciado para cada extrato Uma ampla variedade de produtos e serviços são oferecidos Posição dominante na participação da Amplitude Horizontal atendendo as necessidades carteira do cliente dos clientes - "One stop shop" Substituir ou alavancar atividades A organização é vista como um feixe de feitas pelo cliente.Integração com o Cliente competências que tem um impacto "Outsourcing" em sua forma positivo no custo do cliente extrema 61
  62. 62. Arnoldo Hax: Delta Project Concorrência baseada na economicidade Sistema Amarrado Complementar amarrado concorrente solto, Padrão Proprietário Existem barreiras suficientes para É difícil de ser atingido e sustentado. evitar que o concorrente Acesso Restrito Normalmente o marco regulatório sequer tente conquistar tende a limitar esta posição novos clientes A organização tem uma interface É a forma mais fácil de amarração. com os compradores que é Troca Dominante Normalmente o primeiro a se difícil de ser substituída uma estabelecer tem vantagem vez que atinja massa crítica Existe uma rede muito grande de É difícil de ser atingida mas se alcançada aStandard Proprietário terceiros que complementam recompensa é enorme o produto 62
  63. 63. A.G. Lafley: Jogando para vencer • Compreensão sistêmica dos direcionadores de custos. • Domínio da estrutura de custos. • Foco agressivo na redução de custos. • Compromisso com a padronização. Baixo custo Vantagem competitiva sustentável• Compreensão das necessidades dos Diferenciação clientes.• Intensiva construção da marca.• Foco no atendimento dos clientes.• Compromisso com a inovação. Fonte: Playing to Win: How Strategy Really Works – A.G. Lagfley/Roger Martin. 63
  64. 64. Respostas para Peter DruckerExercício: Qual é o seu negócio? Qual será seu negócio? Qual deve ser seu negócio? 64
  65. 65. Análise SWOT Oportunidades Ameaças Ambiente Pontos Fortes Pontos Fracos Empresa 65
  66. 66. Análise SWOT Oportunidades Ameaças Ambiente 2º 1º Pontos Fortes Pontos Fracos Empresa 4º 3º 66
  67. 67. Análise SWOT Oportunidades AmeaçasPontos 1 2Fortes Política de ação ofensiva Política de ação ou aproveitamento: defensiva ou domínio da empresa. enfrentamento: área de risco enfrentável.Pontos 3 4Fracos Política de manutenção Política de saída ou ou melhoria: área de desativação: área de risco aproveitamento potencial. acentuado. 67
  68. 68. Análise SWOT Situação Atual Missão, Visão e Estratégia Obtenção de Informações e Conhecimento Análise de atratividade Investir , Manter ou Desinvestir 68
  69. 69. BSC - Balanced ScorecardPerspectiva Financeira Perspectiva do Cliente • Indicadores. Perspectivas de Valor • Metas. • Iniciativas/Planos de ações. Perspectiva dos Perspectiva de Processos Internos Aprendizagem • Responsabilidades. 69
  70. 70. Plano de Ação EVIDÊNCIA DA DADOS A SEREMDIRETRIZ OBJETIVO INDICADOR META PROGRAMA (AÇÃO) RESPONSÁVEL PRAZO DA AÇÃO MÉTODO AÇÃO COLETADOS 70
  71. 71. Plano de Trabalho Situação Atual Valores • 5 Forças. • Competências essenciais. • Modelo Delta. Referencial Estratégico Análise Ambiental/Indústria • SWOT. Cenários, Ambiente • Aspiração/Aonde?/Como?Missão, Visão e Diretrizes externo/interno /Quem(mercado)?/O que (Escopo e proposição de valor)? Objetivos e Estratégias Gerais • Gestão projeto PMI/PDCA. Estratégico • Orçamento. Planos Funcionais e Setoriais Específicos • Gestão projeto PMI/PDCA. TáticoMetas e Planos de Ação Compatibilização Orçamentária • Orçamento. Execução • Gestão projeto PMI/PDCA. Controle Operacional 71
  72. 72. Obrigadorodrigo.dantas@ensoconsulting.com.br www.ensoconsulting.com.br 72

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