PMO. Gestión de Proyectos
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Presentació de Marc Bara, en la asignatura de 'Gestión de Proyectos' sobre 'PMO' del día 13-6-2012

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PMO. Gestión de Proyectos PMO. Gestión de Proyectos Presentation Transcript

  • PMO. La función y responsabilidades de una oficina de proyectos. Caso PrácticoMarc Bara IniestaAssociate Professor. EU Gimbernat i Tomàs Cerdà. www.eug.es@: marc_bara@hotmail.comes.linkedin.com/in/marcbara
  • ¿Qué es un proyecto?Un proyecto es un esfuerzo temporal cuyo compromiso es crear unproducto o servicio único el cual posee una elaboración progresiva•  Temporal significa que tiene un inicio y fin delimitado•  Único significa que el producto o servicio es diferente en algunas características a otros similares que pudieran o no existir anteriormente•  Elaboración progresiva se aplica a las características del servicio o producto y significa que dichas características serán llevadas a cabo paso a paso, a través de incrementos “Un proyecto tiene un objetivo específico, un presupuesto establecido y una organización (quizá temporal y que puede ser desmantelada al término del proyecto)”
  • Proyectos y Operaciones Ac#vidades   Operaciones   Proyectos  - Administración  y  Soporte  de  los   - Implementación  de  un  nuevo  Sistema   Sistemas  de  Información   de  Información  - Call  Center   - Definición  y  Ejecución  de  un  Plan  de  - Administración  de  los  Recursos   Comunicación  o  Márke#ng.   Humanos   - Puesta  en  marcha  de  una  nueva  - Administración  de  las  Finanzas   Polí#ca  de  RRHH  - Producción  en  cadena   - Plan  Anual  de  Formación  - ...   - Diseño  de  un  nuevo  Producto  o   Servicio   - Implementación  de  un  nuevo  Proceso   Organiza#vo  
  • Proyectos, Programas, y Cartera de Proyectos Programa: conjunto de proyectos relacionados, que se" manejan colectivamente (además de individualmente) paraobtener beneficios y control adicionales. Portafolio: conjunto de proyectos o programas (y otros" trabajos) que se agrupan para facilitar la gestión efectivadel trabajo para conseguir los objetivos estratégicos denegocio. Los proyectos o programas no tienen por qué sernecesariamente interdependientes o relacionados. Una organización ‘proyectizada’ es aquella que "  incorpora el uso de los tres conceptos en su operativa diaria.
  • Proyectos, Programas, y Cartera de Proyectos
  • Proyectos, Programas, y Cartera de Proyectos Fig 1-1, pag 8 PMBOK
  • Definición de Programa
  • Gestión de la Cartera de Proyectos Gestión Cartera Proyectos Gestión Programas Gestión de Proyectos Pre-Proyecto Proyecto Proyecto Operaciones Gestión del cambio Sistemas de Gestión de la Información
  • PMI - StandardThe Standard forPortfolioManagement
  • Cartera de Proyectos y entorno organización
  • Cartera de Proyectos y entorno organización
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  • En este contexto… ¿Qué es una PMO exactamente?“An organizational unit to centralize and coordinate themanagement of projects under its domain. A PMOoversees the management of projects, programs or acombination of both.”A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide) “In each organization, the definition of a PMO may vary in name and by function, but it essentially centralizes, coordinates and oversees the management of projects and programs.” Article by Bud Baker, Ph.D. PMI Network, June 2007 13
  • Algunas características…•  Una PMO es un grupo de personas con la misión de dar soporte a los jefes de proyecto en el lanzamiento, implementación y completación de proyectos. •  Algunas PMOs son mínimas, con sólo staff a tiempo parcial. •  Otras pueden involucrar inmensas infraestructuras, con metodologías y control rígidos.•  La PMO es un ente organizacional creado para asistir a los jefes de proyecto en la consecución de los objetivos de los proyectos.•  Proporciona una oportunidad a los jefes de proyecto para desarrollarse más rápidamente, con respecto a si trabajaran en solitario.•  La PMO es una organización centralizada dedicada a mejorar la práctica y los resultados de la gestión de los proyectos. 14
  • Establecer una PMORequisitos de la PMO:•  El valor de la PMO debe ser medible para resultar sostenible.•  Si no se puede medir, no se puede controlar y por tanto gestionar.•  La PMO debe estar alineada con los intereses y objetivos de la organización para sobrevivir. à Debe tener como principal cliente a la Alta Dirección!! 15
  • PMO y su aceptación de alta dirección La Alta dirección dará soporte a la PMO que incremente la probabilidad de conseguir sus objetivos.La PMO debe proporcionar varios procesos a la alta dirección:•  Escoger el mix adecuado de proyectos: herramienta de planificación estratégica.•  Ligar las estrategias ejecutivas con los proyectos en curso y futuros.•  Gestionar la cartera de proyectos correctamente.•  Mejorar los resultados de los proyectos que se alineen con los objetivos estratégicos de la compañía.En definitiva, una PMO debe ser capaz de ayudar a la AltaDirección con la ejecución de la estrategia, tal cual estádeterminada por la cartera de proyectos. 16
  • PMO y su aceptación de alta direcciónLa PMO encontrará soporte de la alta dirección si: •  Ayuda en conseguir los objetivos del management (por los que son medidos…) •  Consigue llevar más proyectos a finalización, sin incremento de recursos. •  Los proyectos se completan en menos tiempo. •  Su impacto es claramente percibido en todos los niveles de la organización.Es crítico que los beneficios de establecer unaPMO ser perciban cuanto antes. à Se debenpoder medir 17
  • Causas de fallo en la implantación de la PMO•  No se definició su valor, sus beneficios.•  No se percibe como influencia positiva en las entregas de proyectos.•  Se percibe como amenaza – muy autoritaria, rígida en burocracia y metodología.•  No tiene ‘buy-in’ de la alta dirección•  Se percibe como un ‘overhead’ en la gestión de los proyectos.•  Se dedica a micro-gestionar, intentando controlar cada proyecto directamente. 18
  • Una definición de Oficina de Proyectos (PMO)Entidad que provee a la organización y a los Jefes de Proyecto el apoyo en la aplicación efectiva de prácticas de Gestión de proyectos, así como la información crítica para fundamentar la toma de decisiones y entregarresultados conforme a las expectativas del proyecto, programa, y cartera de proyectos. Algunos de sus objetivos son: Proveer •  Gestión y/o facilitación de los Proy 1 procesos de gestión de la Servicios cartera de proyectos. •  Proveer servicios de definición Oficina de de metodologías y estándares, Proy 2 proyectos asesoría a proyectos, capacitación y selección de proyectos Proy n Control y •  Asegurar el control y monitoreo recopilación constante de los proyectos en marcha información •  Incrementar la coordinación entre los proyectos para asegurar que cuentan con los recursos requeridos para su finalización exitosa
  • Ejemplo de áreas de responsabilidad de la PMO Soporte Administrativo Asesoría y Control y de Coordinación de Proyectos Oficina de Proyectos Definición de estándares Desarrollo y metodología y formación
  • Ejemplo de Servicios de la PMOPMO ServicesPortfolio Consulting &Management PMO Services Training Admin./H.R. ArchivesProject portfolio Project rescues Methodology Project Informationinformation accounting repositoryAsset, strategic Project Tools Operations Data integrity andobjectives and acceleration, planning and securityresource assessments, forecastingportfolios threats and opportunities, auditing, risk managementExecutive Project Project Data collection Project documentreporting and management management and report library/knowledgegovernance processes, tools, basics distribution management methodologiesPrioritization Mentoring Certification Asset tracking Lessons learnedtechniquesStaggering of Help Desk Teamwork Materials and Closed contractsprojects suppliesStrategic Web Advanced Contract andresource portal/information project changemanagement management management managementAnalysis Resource Scheduling Metrics, recruiting software bonuses, career path, rewards and recognitionCustomer Customer interface Customer Customer Customerinterface interface interface interface 21
  • Caso práctico: Servicios de consultoría PMO 22
  • Caso práctico: PMO y apoyo a nuevas ofertas 23
  • Caso práctico: PMO y metodologías 24
  • Caso práctico: PMO y sistemas información 25
  • Caso práctico: PMO y Alta Dirección 26