Esprit metodologia de gestió de projectes tic a la generalitat de catalunya (upc)

2,484 views
2,292 views

Published on

Presentació de la metdologia de Gestió de Projectes del CTTI, Generalitat de Catalunya, a la sessió del 13 de maig de 2010, a l'assignatura PGPSI de la Facultat d'Informàtica de Barcelona

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,484
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
74
Actions
Shares
0
Downloads
135
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Esprit metodologia de gestió de projectes tic a la generalitat de catalunya (upc)

  1. 1. Metodologies de Qualitat del CTTI Sessió de formació UPC 1 13/05/2010
  2. 2. Marc referència metodologies Millora Continua Gestió de Projectes Gestió de Serveis Desenvolupament Desenvolupament de TIC d‟aplicacions Serveis i Sourcing Carnegy Biblioteca d'Infraestructures IT CMMI SW Sis Sigma (ITIL) ISO9126:2003 Metodologia ESPRIT Serveis Centrals Metodologia de proves ISO/IEC/UNE 17799:2005 UNE 71502 e ISO 27000 Auditoria i controls de Sistemes Sistema de Gestió Seguretat Informació Seguretat i directrius europees LOPD Objectius de Control per la Informació i Tecnologies Relacionades (COBIT) 2 13/05/2010
  3. 3. ESPRIT Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 3 13/05/2010
  4. 4. Agenda • Introducció a Sis Sigma • Objectius i Principis • PD0 – Definir Oportunitat • PD1 – Identificar RCCs i Seleccionar Proveïdor • PD2, PD3, PD4, PD5 • Gestió de Riscos • Estructura de Gestió • Gestió del Canvi 4 13/05/2010
  5. 5. Introducció a Sis Sigma ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 5 13/05/2010
  6. 6. Breu Història 1986  Motorola desenvolupa Sis Sigma com una metodologia de millora dels seus productes. – Texas Instruments (1988), Digital Equipment (1989) 1990 - 2000  Les primeres grans corporacions industrials adopten Sis Sigma com iniciativa estratègica: – IBM (1990), ABB (1993), Honeywell (1994), GE (1995)  Sis Sigma es comença a estendre fora dels entorns de producció. 2000 - Avui  La adopció de Sis Sigma creix – milers d’empreses a tots tipus de sectors l’adopten 6 13/05/2010
  7. 7. Sis Sigma - Filosofia • Identificar, aïllar i eliminar la variació • Prevenir els defectes versus detectar els defectes • Solucionar proactivament els problemes versus solucionar reactivament els problemes • Millora continua dels processos Reduir la Prevenir Millora variació defectes continua 7 13/05/2010
  8. 8. Sigma – Mesura estadística La desviació estàndard d‟un procés (sigma) és una mesura de la dispersió o variabilitat d‟aquest al voltant de la mitja: s Tramitació d’un expedient 7 dies 30 40 50 60 70 80 90 Mitja – 55 dies 8 13/05/2010
  9. 9. Sigma – Capacitat d’un Procés (I) El nivell sigma d‟un procés defineix la seva capacitat per operar dins de les especificacions, o sense defectes: Tramitació d’un expedient Límit Inferior Límit Superior 3s 3s s 66,807 DPMO 93.3% nivell de qualitat 30 40 50 60 70 80 90 40 80 Mitja = Objectiu 60 dies 9 13/05/2010
  10. 10. Sigma – Capacitat d’un Procés (II) El nivell 6s suposa la quasi-perfecció, es adir, operar dins de les especificacions en un 99.9997% dels casos Tramitació d’un expedient Límit Inferior Límit Superior 6s s 6s 3.4 DPMO 99.9997% nivell de qualitat 30 40 50 60 70 80 90 40 80 Mitja = Objectiu 60 dies 10 13/05/2010
  11. 11. Sis Sigma – Millora Contínua Sis Sigma defineix una manera organitzada i disciplinada d„abordar la millora contínua dels processos de negoci Client Processos Variació 0 25 50 75 100 125 55  Anàlisi i re-disseny per  Conèixer en profunditat les  Comprendre i reduir la reduir errors i ineficiències necessitats del client  Analitzar els processos des variació  Visió inter-funcional dels – El client pateix la processos del punt de vista del client variació, no la mitja – Processos vs  Mesurar el que el client mesura – Font d„ineficiències funcions / persones  Mesurar per conèixer els processos en profunditat Solament el client determina què es acceptable 11 13/05/2010
  12. 12. DMAIC - DFSS Sis Sigma proposa dues metodologies: DMAIC Define, Measure, Analyse, Improve, Control Anàlisi i millora de processos existents DFSS Design For Six Sigma Disseny de nous processos, productes i serveis 12 13/05/2010
  13. 13. Transformació Cultural • Ambició de millora continua i excel·lència empresarial • Llenguatge comú • Actitud de presa de decisions en base a dades • Enfocament obsessiu en el client • Plataforma de desenvolupament dels líders • Eina d‟execució estratègica Dinamitzar i Transformar la Organització 13 13/05/2010
  14. 14. Objectius i Principis ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 14 13/05/2010
  15. 15. Objectius de la metodologia • Controlar / gestionar millor els projectes per a assegurar-ne l‟èxit – Objectius, riscos, proveïdors, terminis, lliurables … • Introduir consistència i disciplina a la gestió dels projectes – Crear una cultura, un ritme, un llenguatge • Assegurar el lideratge efectiu del projecte des de l'alta direcció – Facilitar la comunicació entre l'equip de projecte i la direcció – Assegurar el seu suport al projecte • Facilitar la gestió per excepció – Gestió a alt nivell, no detallada – alineada amb el paper del CTTI – Enfocament en la gestió de riscos • Facilitar el coneixement i aprenentatge organitzacional • Integració en l'organització actual i amb altres metodologies existents – no afegir burocràcia. Control i Gestió a Alt Nivell 15 13/05/2010
  16. 16. El lideratge del Projecte Comitè de Direcció  Establir la visió, objectius i necessitats  Oferir recursos i finançar el projecte  Donar suport al projecte i  Comunicar i assegurar una eliminar barreres visió comuna del projecte  Liderar el projecte –  Buscar el suport de la visibilitat sobre el progrés, direcció riscos i direcció del  Comunicar riscos projecte Equip de Projecte 16 13/05/2010
  17. 17. Principis de la Metodologia • Fases y punts de decisió del negoci – Direcció i lideratge inter-àrees del projecte – El negoci revisa entregables, analitza riscos i pren decisions. • Avaluació continua del compliment de les necessitats del client. – Mantenir el projecte molt a prop al client. • Identificació i gestió rigorosa dels riscos • Quantificar tot el que es quantificable – progrés del projecte, riscos, necessitats, compliment dels objectius,... 17 13/05/2010
  18. 18. Processos, Persones i Tecnologia Gestionar el canvi Àrees claus d’actuació a  Promotor visible del projecte l’execució dels projectes  Identificació de grups d'interès i les seves necessitats  Pla de comunicació  Formació  Validació de les necessitats  Documentació Persones  ... Gestionar la tecnologia per que no suposi un risc Millorar / optimitzar els  RCCs tecnològics i de processos, no solament Processos Tecnologia suport automatitzar-los. Establir  Disseny funcional i tècnic objectius de procés.  Desenvolupament i  Mapejat de processos integració  RCCs de procés i  Migració funcionals  Estructura de explotació i  Objectius de procés suport  ...  ... 18 13/05/2010
  19. 19. Punts de Decisió del Negoci Pre-projecte Projecte Post-projecte Identificar Definir Disseny Desenvol. i RCCs Implantació Control Oportunitat conceptual pilot Sel. proveïdor PD0 PD1 PD2 PD3 PD4 PD5 • Necessitats (RCCs) • Disseny funcional • Formació i desplegament definides • Disseny tècnic • Transferència a explotació • Projecte definit • Estructura de gestió • Acceptació final • Promotor i finançament Disseny validat i Servei en producció Llum verda al congelat projecte • Traduir necessitats del • Desenvolupament • Validació client en requeriments • Proves dels RCCs (RCCs) de disseny • Pilot • Seleccionar proveïdor • Documentació Tancament Necessitats validades Servei validat del i proveïdor projecte seleccionat 19 13/05/2010
  20. 20. Lliurables Pre-projecte Projecte Post-projecte Identificar Definir Disseny Desenvol. i RCCs Implantació Control Oportunitat conceptual pilot Sel. proveïdor RCCs de disseny Nou procés definit RCCs del client i RCCs interns Disseny funcional objectius del proj. Abast RCCs de projecte Disseny tècnic Desplegament Estructura Finançament RCCs operatius Sistema en producció d‟explotació i suport Mapa de processos Pla de Promotor Desenvolupament Certificació i ICPs desenvolupament Benchmark i millors Documentació Estructura de gestió Pla de proves Proves pràctiques Traspàs Procés de gestió de Indicadors de PMG Pla de pilot Pilot canvi d‟abast seguiment del sistema Pla de comunicació Validació dels Pla del projecte Pla de migració Documentació i gestió del canvi RCCs Pla de transferència Pla d‟implantació / Validació final dels Matriu de Riscos Conveni amb client Acceptació final a explotació desplegament RCCs Selecció i contracte Llei Orgànica de Control de Qualitat Control de Qualitat PMG revisat Lliçons apresses amb proveïdor Protecció de Dades Riscos i pla de Riscos i pla de Riscos i pla de Riscos i pla de Pla d‟auditoria i mitigació mitigació mitigació mitigació control 20 13/05/2010
  21. 21. Criteris d’Acceptabilitat dels Lliurables Pre-projecte Projecte Post-projecte Identificar Definir Disseny Desenvol. i RCCs Implantació Control Oportunitat conceptual pilot Sel. proveïdor RCCs del client i Responsable Sí No n/a Comentaris Accions Data objectius del proj. Necessitats del client i objectius del projecte Abast  S'han identificat tots els clients?  S'ha definit a quin problema intenta donar resposta el sistema / servei? Finançament  S'han identificat i validat les necessitats i RCCs de cada client? Promotor  S'han definit clarament i quantificat els objectius del projecte? Estructura de gestió Abast del projecte  S'ha definit el perímetre del projecte? – on comença PMG i on acaba el procés de negoci, abast geogràfic,...  S'han identificat les principals funcionalitats? Pla del projecte  S'ha definit el que queda fora del projecte? Finançament Control de Qualitat  S'ha estimat el pressupost del projecte, i identificat i compromès el seu finançament? Riscos i pla de  S'ha realitzat un anàlisi de cost/beneficis i és aquest mitigació acceptable (si aplicable)? No defineix el format detallat o com s’executa cada lliurable 21 13/05/2010
  22. 22. Lliurables A cada fase: • S‟executen els lliurables propis de la fase • Es valida que les necessitats definides al PD0 s‟estan acomplint • Es fa la planificació detallada de la següent fase • S‟identifiquen els riscos i es defineixen plans de mitigació • Es tenen en compte els aspectes funcionals i tecnològics 22 13/05/2010
  23. 23. Progrés del Projecte - Termòmetre Pre-projecte Projecte Post-projecte Identificar Definir Disseny Desenvol. i RCCs Implantació Control Oportunitat conceptual pilot Sel. proveïdor RCCs de disseny Nou procés definit Complet sense RCCs del client i riscos RCCs interns Disseny funcional objectius del proj. Complert amb riscos moderats Abast RCCs de projecte Disseny tècnic Desplegament Complert amb Estructura riscos significatius Finançament RCCs operatius Sistema en producció d‟explotació i suport Complert pendent Mapa de processos Pla de de revisió Promotor Desenvolupament Certificació i ICPs desenvolupament Pendent de realitzar Benchmark i millors Documentació Estructura de gestió Pla de proves Proves Traspàs pràctiques No aplica al Procés de gestió de Indicadors de projecte PMG Pla de pilot Pilot canvi d‟abast seguiment del sistema Estat Lliurables Pla de comunicació Pla del projecte Pla de migració Documentació Validació dels RCCs i gestió del canvi Pla de transferència Pla d‟implantació / Validació final dels Matriu de Riscos Conveni amb client Acceptació final RCCs a explotació desplegament Selecció i contracte Llei Orgànica de Control de Qualitat Control de Qualitat PMG revisat Lliçons apresses amb proveïdor Protecció de Dades Riscos i pla de Riscos i pla de Riscos i pla de Riscos i pla de Pla d‟auditoria i control mitigació mitigació mitigació mitigació 23 13/05/2010
  24. 24. Reunions de Punts de Decisió A cada reunió de punt de decisió es revisen els entregables, riscos i accions: • Riscos mínims i assumibles – endavant • Riscos moderats – endavant amb precaució: es posen en marxa accions paral·leles per mitigar-los • Riscos significatius – no es passa a la següent fase fins que els riscos estiguin mitigats 24 13/05/2010
  25. 25. Adaptant els Lliurables Cada projecte es diferent – els lliurables s‟hauran d‟adaptar:  Lliurables diferents per projectes de SI i de TC.  Els PD0 i PD1 son comuns a tots els projectes  Per els PD2, PD3, PD4 i PD5, un 20% dels lliurables / criteris d'acceptabilitat requeriran d‟adaptació. 25 13/05/2010
  26. 26. PD0 i PD1  Les fases PD0 i PD1 són les més importants – En PD0 tanquem un „contracte‟ amb el promotor i la direcció i fixem les bases necessàries per l'èxit – En PD1 definim els requeriments de disseny (funcionals i tecnològics)  Riscos que no s‟aborden o lliurables incomplets comprometen seriosament la resta del projecte.  Necessitaran d‟una major dedicació dels caps de projecte i la participació activa de tots els membres del comitè de direcció a les reunions dels punts de decisió. Desplaça esforços ‘de dreta a esquerra’ 26 13/05/2010
  27. 27. PD0 – Definir Oportunitat ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 27 13/05/2010
  28. 28. PD0 – Objectius i Lliurables Definir Objectius PD0 Oportunitat  Identificar les necessitats del client  Definir els objectius del projecte Identificar RCCs  Establir el finançament i la estructura PD1 Selec. proveïdor d’organització  Assegurar que el projecte està ben definit i tots Disseny els factors claus d'èxit son presents. PD2 Conceptual Lliurables Desenvolup. i PD3 Pilot  Necessitats del client i objectius del projecte  Abast del projecte  Finançament PD4 Implantació  Promotor identificat  Estructura de gestió  Pla Multi-Generacional (PMG)  Pla de Projecte PD5 Control  Matriu de riscos  Control de Qualitat  Riscos i pla de mitigació 28 13/05/2010
  29. 29. Agenda • Necessitats del client • Abast del projecte • Anàlisi financer • Estructura del projecte • Pla multi-generacional • Pla de projecte • Quadre del projecte 29 13/05/2010
  30. 30. Necessitats del Client  Només el client determina si s'han complert els objectius del projecte i si el servei / sistema és acceptable. – Determinen i guien el projecte  Capturar bé les necessitats no és fàcil. Les necessitats sovint són: – Subjectives, no mesurables – Incompletes – diferent visió dels processos, hipòtesis subjacents diferents – No consideren tots grups d'interès – No prioritzades – „Llenguatge‟ diferent genera confusió 30 13/05/2010
  31. 31. Tipus de Clients i les seves Necessitats Client Extern  Departament / promotor  Pressupost, terminis, impacte organizatiu / polític, objectius,...  Usuaris – àrees / funcions  Necessitats funcionals, de suport, dins d‟un departament prestacions,...  Ciutadà  Altres grups d'interès Client Intern  Explotació  Costos de prestació del servei -  Qualitat i Seguretat mantenibilitat,... 31 13/05/2010
  32. 32. Capturant les Necessitats dels Clients RCCs Necessitats (‘Requeriments (VdC o Veu del Client) Crítics de Client’) • No mesurables • Mesurables • Complexes • Simples • No específiques • Específiques Els RCCs s’anomenen també CTQs o ‘Critical to Quality’ 32 13/05/2010
  33. 33. Exemple: Banda d’Ample Rural El Secretari General de la STSI ha especificat que per la banda ampla rural vol: – Bona cobertura – Bones prestacions – Un bon servei pels ciutadans – Bon preu Necessitats del Factors client (VdC) determinants RCC / Mètrica Bona cobertura  Població coberta  % sobre el objectiu Bones prestacions  Ràpid  Kbps garantits  Disponible  % disponibilitat Bon Servei  Instal·lació ràpida  Temps d'instal·lació (P90)  Resolució ràpida dels problemes  Temps de resposta (P90)  Ajuda amb les qüestions  Grau de satisfacció tècniques Bon preu  Preu de mercat  Diferència amb cistella de referència de serveis i proveïdors La VdC porta a RCCs mesurables que es poden monitoritzar i millorar 33 13/05/2010
  34. 34. Els RCCs Ancoren el Projecte Les necessitats (RCCs) son la referència per tot el projecte: Les RCCs serveixen per establir i comunicar una visió del RCCs i projecte i focalitzar els esforços de l‟equip i la organització (amb Objectius poques „mètriques‟, què estem intentant realment assolir?) Quadres de Els indicadors del progrés / èxit del projecte seran comandament directament els RCCs A cada fase del projecte validem is estem acomplint Validació els objectius (no solament a la fi) Riscos Els riscos s'avaluaran en funció del seu impacte en els RCCs Mantenir el projecte molt a prop al client 34 13/05/2010
  35. 35. Abast del projecte  Permet establir i validar una visió comuna dels objectius i de l‟abast del projecte.  Clarifica què entra i què no entra – clarifica els grisos.  Minimitza canvis de perímetre durant l‟execució  Sovint el que entra i no entra no està clar – cadascun té la seva pròpia interpretació 35 13/05/2010
  36. 36. Definint l’Abast • Procés – SIPOC • Funcionalitat – mòduls funcionals principals • Sistemes – sistemes principals, interfícies, dades implicades • Geografia • Departaments Dintre Fora • ... Sigues específic 36 13/05/2010
  37. 37. Anàlisi Financer Projectes de justificació principalment financera: Estalviar costos Comercialitzar un nou servei Any1 Any2 Any3 Any4 Estalvi Ingressos ROI – Inversió Inversió Retorn de la inversió – Costos Beneficis Flux de caixa ROI  Valida les hipòtesi i entén els riscos financers  Dibuixa diversos escenaris – pessimista, realista, optimista Treballar amb finances per construir l'anàlisi 37 13/05/2010
  38. 38. Anàlisi Financer Projectes de justificació no financera  De vegades és difícil establir els beneficis financers (projectes per a millorar el servei al ciutadà, d'infrastructura, etc)  El promotor justifica la seva inversió i finança el projecte Assegurar sempre de que el finançament és compromès i no és un risc 38 13/05/2010
  39. 39. Estructura del projecte  Defineix com es liderarà i dirigirà el projecte  Distribueix i aclareix rols i responsabilitats  Identifica a tots els grups d'interès i defineix la seva participació en el projecte  Estableix i aclareix les regles del joc  Identifica i compromet recursos 39 13/05/2010
  40. 40. Estructura del projecte Promotor Comitè de Direcció Comitè de Seguiment Caps de Cap de projecte projecte (CTTI) funcional (client) GP’s i GT’s Equip de projecte (incl. Proveïdor) 40 13/05/2010
  41. 41. Pla multi-generacional • Estableix una visió a llarg termini d„allà on es vol arribar • Permet controlar/gestionar el perímetre – el que no „cap‟ en la primera generació es passa a la següent – Força la priorització de necessitats • Permet dividir projectes llargs en fases/generacions manejables: – Cada generació / gran fase, no hauria de durar més de 1 any – Redueix significativament els riscos del projecte (continuïtat de promotor i del comitè de direcció i equip, canvis de perímetre, etc). – Cada generació segueix un cicle complet PD0 – PD5 41 13/05/2010
  42. 42. Pla de projecte  Pla d'alt nivell: − Fases i tasques principals − Durada i terminis  Necessari per a definir el projecte i el „contracte‟ amb el promotor: − Fixar dates objectiu − Identificar grups d'interès i definir l'estructura de seguiment − Identificar recursos necessaris − Adaptar llista de lliurables − Fixar un pressupost − Identificar riscos inicials  Calendari i pressupost seran RCCs critiques del projecte  No és, en aquest moment, un pla detallat 42 13/05/2010
  43. 43. El Quadre del Projecte  Definició del problema  Objectius i RCCs  Específics, clars y mesurables – com mesura el client a la fi del projecte si els hem assolit?  Abast  Pressupost i anàlisi cost / benefici  Promotor  Organització  Comitè de direcció i de seguiment  Equip de projecte  Pla d‟alt nivell – tasques principals  Calendari (PD0 – PD5 i fases intermèdies si aplicable) Contracte entre el Promotor i l’equip del projecte 43 13/05/2010
  44. 44. Exemple 44 13/05/2010
  45. 45. Resum  Al PD0 s'estableixen les necessitats i objectius del projecte i es tanca el ‘contracte' entre l'equip de projecte i el promotor.  Assegura que el projecte està ben definit i lligat – objectius, necessitats, àmbit, direcció, recursos, finançament − El que no especifiquem clarament estarà subjecte a diferents interpretacions i serà un risc.  Els objectius i necessitats (RCCs) han de ser clars, específics i mesurables − Com mesurarà el client l'èxit del projecte? − Els RCCs establiran la visió del projecte, focalitzaran els esforços de l’equip i la organització, i determinaran si hem assolit els objectius  Divideix projectes llargs en generacions / fases curtes (utilitza el PMG) – redueix significativament el risc.  El projecte és del client: − Exigeix el seu lideratge i el seu suport − Mantingues el projecte molt a prop d’ell/ella 45 13/05/2010
  46. 46. PD1a – Identificar RCCs ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 46 13/05/2010
  47. 47. PD1 – Objectius i Lliurables Definir Objectius PD0 Oportunitat  Traduir les necessitats del client en requeriments (RCCs) de disseny Identificar RCCs  Seleccionar proveïdor PD1 Selec. proveïdor Lliurables Disseny PD2 Conceptual  RCCs de disseny  RCCs interns  RCCs de projecte Desenvolup. i  RCCs operatius i de migració PD3 Pilot  Mapa de processos i ICPs  Benchmark i millors pràctiques  Procés de gestió de canvis de perímetre PD4 Implantació  Pla de comunicació i gestió del canvi  Conveni amb el client  Plec de condicions (funcionals i tècniques) PD5 Control  Proveïdor seleccionat i contracte signat  Riscos i pla de mitigació 47 13/05/2010
  48. 48. Agenda • Traduint els RCCs en requeriments de disseny – DFQ – ‘Desplegament de la Funció de Qualitat’ • Quadres de Comandament 48 13/05/2010
  49. 49. RCCs -> Requeriments de Disseny RCCs Requeriments de Disseny  RCCs del client extern / negoci Procés i organització  Tasques, temps de cicle,... (objectius de projecte) Funcionals  Funcions Normativa / Legal  RCCs de projecte (també  Usabilitat Qualitat i Seguretat client extern)  Prestacions – Pressupost Arquitectura – Terminis  Reqs Arquitectura  Reqs Infrastructura  RCCs del client intern / CTTI De servei (explotació)  Reqs estructura de suport  Reqs estructura d'explotació – Costos de explotació – De projecte mantenibilitad, suport,...  Operatives i de migració Requeriments de disseny sempre lligats als RCCs 49 13/05/2010
  50. 50. La Casa de la Qualitat Lliga els requeriments de disseny amb les necessitats del client – alinea el projecte i les decisions amb el client 1. Identifica les necessitats del client (RCCs) i quantifica la seva importància 2. Determina quins són els elements necessaris per donar resposta a les necessitats 2 – procés de negoci, requeriments de Com 4 Com 7 Com 1 Com 2 Com 3 Com 5 Com 6 disseny, arquitectura, etc 3. Estima l‟impacte/influència de cada 1    O    „Com‟ a cada necessitat Necessitat 1 5 9 1 1 3 9 – forta Necessitat 2 5 9 3 – mitjana 1 - baixa Necessitat 3 3 3 3 3 1 Necessitat 4 4 9 4. Calcula el pes de cada „Com‟ Necessitat 5 2 1 3 5. Prioritza i separa els pocs Necessitat 6 4 3 1 9 vitals de la resta 57 41 47 13 50 3 21 4 5 50 13/05/2010
  51. 51. DFQ (Desplegament de la Funció de Qualitat) Enllacem varies cases per relacionar les necessitats del client amb les alternatives de disseny - normalment es difícil fer-ho en un sol pas Reqs. Funcionals RCCs del Arquitectura Nivell 1 Client Funcionals Alternatives de Disseny Nivell 2 Reqs d’Arqui- tectura Nivell 3 Reqs  El nombre de nivells i els factors que es relacionen a cada nivell dependrà del tipus de projecte i la complexitat 51 13/05/2010
  52. 52. Exemple – Sistemes d’Informació Reqs de Reqs Opcions RCCs Funcionalitat d’Arquitectura de Disseny  RCCs de procés • Reporting flexible • Workflow • Plataforma − Cicle de tramitació • Reporting amigable – • Seguretat − Linux − Windows − Cost de tramitació creat pels propis usuaris • Eines d'autenticació  Normativa / legals / • Intercanvi de dades • dB • Aprovació electrònica • Plataforma − Oracle seguretat − SQL • Notifiación electrònica • Base de dades  Disponibilitat • ... • Administració • Integració  Costos desenvolupament descentralitzada • ... (pressupost) • Single sign-on  RCCs de prestació/suport • Prestacions − €/usuari, €/expedient, etc. • ...  ... Estructura i Opcions Reqs de Servei processos de Disseny de servei • ... • ... • ... • • • • • • 52 13/05/2010
  53. 53. Quadres de Comandament  Mantenen el projecte centrat als objectius i enganxat al client  Avaluen de forma objectiva si estem acomplint els objectius i ajustant-nos als RCCs – Identifiquen riscos i forats  Comuniquen progrés Eina de control del projecte 53 13/05/2010
  54. 54. Quadres de Comandament Els quadres de comandament es construeixen a partir dels RCCs – comparen el que hem assolit amb l’objectiu: PD0 PD1 PD2-PD4 i PD5 RCCs de projecte  Pressupost – Pressupost – Pressupost – Previst vs pressupost revisat – Consumit  Calendari – Objectius – Objectius – Real vs objectiu revisats RCCs de client – diferents per cada projecte:  RCCs que es materialitzen al final – „Baseline‟ – Objectiu – PD2 – teòric vs objectiu del projecte (p.e. temps de cicle) – Objectius revisat – PD3 – pilotat vs objectiu – PD4 – real vs objectiu – PD5 – sostingut vs objectiu  RCCs que es materialitzen al llarg – Objectiu – Objectiu – PD4 i parcials – Progrés del desplegament (p.e. cobertura) revisat i pla vs pla Altres (projecte)  Risc – Quadre de comandament de riscos – riscos i pla de mitigació  Progrés – Termòmetre 54 13/05/2010
  55. 55. Quadre de Comandament de RCCs Evolució incorporació d’identificacions al nou sistema 120 100 % Persones 80 % Identificacions 60 % Base (PD0) 40 Evolució aplicacions amb Single Sign-on 20 120 0 100 % Aplicacions 1 3 5 7 9 11 80 Mes % Single Sign On 60 % Base (PD0) 40 20 0 1 3 5 7 9 11 Mes 55 13/05/2010
  56. 56. Resum  Recull les necessitats de tots els clients / grups d'interès  Assegura't que les especificacions de disseny / prioritats / decisions / recursos estan alineats amb els objectius i necessitats − Utilitza el DFQ al llarg del projecte − Sigues específic i valida tot amb els clients. Tanca-ho bé per a evitar sorpreses (riscos) més endavant.  Acorda els quadres de comandament que mesuraran l'èxit del projecte − Posa-hi imaginació – hem de trobar la forma de mesurar-ho − Hauran de correspondre als RCCs identificats al PD0  Defineix els procediments per gestionar canvis de perímetre en el projecte (una causa important de fracàs si no es controlen)  Defineix i engega un pla adequat de comunicació i gestió del canvi. − Assegura't que el promotor / comitè de direcció lideran la comunicació i gestió del canvi.  PD0 i PD1 són els més importants – desplaça esforços de „dreta a esquerra‟ 56 13/05/2010
  57. 57. PD1b – Seleccionar Proveïdor ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 57 13/05/2010
  58. 58. El Proveïdor  El proveïdor executarà la major part de les tasques i lliurables de les fases PD2 a PD4  Pot participar també a la fase PD1 – aquest es seleccionarà: − Al final de la fase PD1, en funció dels requeriments de disseny, desenvolupats internament (més freqüent en projectes de Telecomunicacions) − Al principi de la fase PD1, i participarà en el desenvolupament detallat d’aquests requeriments (més freqüent en projectes de Sistemes)
  59. 59. PD2 – PD3 – PD4 – PD5 ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 59 13/05/2010
  60. 60. PD2 – Objectius i Lliurables Definir Objectius PD0 Oportunitat  Realitzar el disseny funcional, el disseny tècnic i l‟estructura de gestió, explotació i Identificar RCCs suport PD1 Selec. proveïdor Lliurables PD2 Disseny  Nou procés definit i validat Conceptual  Disseny i prototip funcional realitzats i validats  Disseny i prototip tècnic realitzat i validat Desenvolup. i  Estructures d‟explotació i suport definides i PD3 Pilot validades  Pla de desenvolupament PD4 Implantació  Pla de proves  Pla de pilot  Pla de migració PD5 Control  Pla de transferència a explotació  Aplicació normatives (Seguretat, LOPD, ...) 60  Riscos i pla de mitigació 13/05/2010
  61. 61. PD2 – Objectius i Lliurables Definir Objectius PD0 Oportunitat  Desenvolupar, provar i validar el sistema / servei Identificar RCCs PD1 Selec. proveïdor Lliurables Disseny  Sistema desenvolupat PD2 Conceptual  Proves realitzades  Pilot realitzat Desenvolup. i  Documentació PD3 Pilot  SI: Pla d‟implantació organitzacional  SI: Pla d‟implantació tècnic PD4 Implantació  TC: Pla de desplegament  Riscos i pla de mitigació PD5 Control 61 13/05/2010
  62. 62. PD4 – Objectius i Lliurables Definir Objectius PD0 Oportunitat  Posar en producció i desplegar el sistema / servei a tots els usuaris PD1 Identificar RCCs  Transferir la gestió a explotació Selec. proveïdor Lliurables Disseny  Desplegament completat PD2 Conceptual  Sistema en producció / explotació  RCCs validats Desenvolup. i  Acceptació final del sistema / servei PD3 Pilot  PMG revisat  Pla d'auditoria i control PD4 Implantació PD5 Control 62 13/05/2010
  63. 63. PD5 – Objectius i Lliurables Definir Objectius PD0 Oportunitat  Validar que el sistema / servei ja estabilitzat acompleix els RCCs i els Identificar RCCs objectius definits. PD1 Selec. proveïdor Lliurables Disseny  RCCs i objectius validats PD2 Conceptual  Lliçons apreses Desenvolup. i PD3 Pilot PD4 Implantació PD5 Control 63 13/05/2010
  64. 64. Gestió de Riscos ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 64 13/05/2010
  65. 65. Els Riscos Què és risc?  La probabilitat que ocorri un esdeveniment no desitjat, i l'impacte o conseqüència d'aquest esdeveniment Què és la gestió de riscos?  El procés de minimitzar riscos desenvolupant plans de mitigació: – Identificar els riscos el més aviat possible – Quantificar la seva probabilitat i el seu impacte – Desenvolupar plans i accions de mitigació – Avaluar l'evolució 65 13/05/2010
  66. 66. Procés 1. Identifica i organitza els riscos 2. Quantifica la seva probabilitat i el seu impacte – Prioritza‟ls (molt alt, alt, moderat, baix) 3. Desenvolupa plans d'acció per als riscos molt alts, alts i moderats – Integra‟ls en els plans de projecte – Fes el seguiment de les accions i avalua l'avanç en la reducció dels riscos 4. Re-avalua els riscos contínuament 66 13/05/2010
  67. 67. Identificant els Riscos Fonts de riscos  Factors de complexitat / risc – Funcionals i organitzatius, – Tècnics, – Legals, – Durada, – Financers, – Proveïdor, ...  Experiència, lliçons apreses d'anteriors projectes  Hipòtesis – suposen un risc de no complir-se  Lliurables no complets o on s'han identificat riscos 67 13/05/2010
  68. 68. Quantificació i valoració dels Riscos Severitat = Probabilitat (1, 3, 5) x Impacte (1, 3, 5) Alta  Persisteixen grans incerteses Avaluat sempre sobre els RCCs: (5)  No disposem d'experiència prèvia ni de dades  Externs – Necessitats del client Mitjana (3)  De projecte – Calendari – Pressupost Baixa  Molt poques incerteses i/o punts oberts  Experiència prèvia significativa i dades  Interns (1) – Costos d‟explotació disponibles – Etc. Impacte Baix Alt Alta 5 15 25 Molt alt risc – aturar el projecte Probabilitat Risc significatiu 3 9 15 Risc Moderat – continuar amb precaució 1 3 5 Risc Baix – no preocupant Baixa 68 13/05/2010
  69. 69. Full de Riscos Gestió de Riscos Títol del projecte: Fase: PD3 Departament: Data PD0: 10-Sep-04 Cap de projecte: Data objectiu per el PD4: 30-Oct-05 Ultima actualització: 10-Jan-05 Data Prob. Imp. Severitat Ident. entrada Risc Categ. Prob. Imp. Severitat Accions Resp. Criteris d'èxit Data resid. resid. residual 1 08-Nov-04 Recursos insuficients per fer les Projecte 5 3 15 Tj Reunió amb el director del àrea Jordi Recursos (noms i 28-Feb-05 3 4 12 Gr probes -- pot retrasar el projecte més per lliberar recursos cognoms) assignats de 4 setmanes Contractar personal adicional per Carme Personal contractat 13-Mar-05 1 4 4 Vd fer algunes de les proves. 2 28-Oct-04 El nou process pot ser una mica Acceptació 4 4 16 Tj Comunicar i discutir el nou Joan Nou process revisat i 08-Dec-04 3 4 12 Gr burocratic per alguns usuaris i generar process amb ells. Discutir les aprovat per consens rebuig seves preocupacions. Establir incentius perque utilitzin Albert Aprovats per Dpt. de 08-Sep-05 1 4 4 Vd el servei. personal i inclosos als objectius personals annuals 3 08-Sep-04 No existeix un mecanisme per Tècnic 5 4 20 Tj Posar en marxa mechanisme Anna Mechanisme en marxa i 29-May-05 2 4 8 Gr sapiguer els costos incorreguts / amb els proveïdors i finançes reports inicials validats compromesos por resultar en sobre- costos no detectats 4 18-Dec-04 No és clar si usuaris que accedeixen a Financer 5 5 25 Vm Aclarir i negociar amb el Anna Acord amb proveïdor 25-Jan-05 1 4 4 Vd la informació (pero no la modifiquen) proveidor. Utilitzar estructura de signat. atrauran costs de llicencias de s/w llicencia alternativa. adicionals 5 10-Oct-04 Risc 3 Projecte 5 5 25 Vm Acció 3.1 Montse 05-Jan-05 5 3 15 Tj Acció 3.2 Carme 27-Feb-05 1 3 3 Vd 69 13/05/2010
  70. 70. Valoració (Severitat) total severitat Nombre de Riscos per grau de 0 1 2 3 4 5 6 20 40 60 80 100 120 0 Sep-04 Sep-04 Oct-04 Oct-04 Nov-04 Nov-04 Perfil d’Evolució dels Riscos Dec-04 Dec-04 Jan-05 Jan-05 Feb-05 Feb-05 Mar-05 Mar-05 Apr-05 Apr-05 May-05 May-05 Jun-05 Jun-05 Jul-05 Jul-05 Aug-05 Aug-05 Sep-05 Sep-05 Oct-05 Oct-05 13/05/2010 70
  71. 71. Interpretant els resultats – Que passa? Risk Abatement Plan Risk Abatement Plan 60 45 45 40 40 35 35 40 30 30 25 25 Risk Risk Risk Risk 20 20 20 15 15 10 10 5 5 0 Nov-04 Jan-05 Jun-05 Jul-05 Mar-05 Apr-05 Sep-04 Oct-04 Dec-04 Feb-05 May-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 0 0 Feb-96 May-96 Aug-96 Dec-96 Mar-97 Jun-97 Sep-97 Jan-98 Feb-96 May-96 Aug-96 Dec-96 Mar-97 Jun-97 Sep-97 Jan-98 Date Date Bon pla – reduccions des Reducció confiada a una Els riscos ens „sorprenen‟ del inici i freqüents sola acció – mala identificació Risk Abatement Plan Risk Abatement Plan 40 40 35 35 30 30 25 25 Risk Risk Risk Risk 20 20 15 15 10 10 5 5 0 0 Feb-96 May-96 Aug-96 Dec-96 Mar-97 Jun-97 Sep-97 Jan-98 Feb-96 May-96 Aug-96 Dec-96 Mar-97 Jun-97 Sep-97 Jan-98 Date Date No s‟està fent res Massa tard 71 13/05/2010
  72. 72. Control del risc. Fitxa de seguiment 72 13/05/2010
  73. 73. Factors de Complexitat / Risc  Funcionals i organitzatius – Nombre de àrees, funcions,..., implicades – Redefinició de processos, rols i responsabilitats – Reestructuració organitzativa, contractació de personal  Tècnics – Arquitectura complexa, nombre i disparitat de sistemes a integrar – Noves tecnologies o tecnologies en ràpida evolució.  Legals – Projecte amb implicacions normatives i/o normativa ambigua  Durada  Financers – Costos TOTALS no ben bé entesos / definits – Mecanismes de seguiment dels costos no existents  De proveïdor – Capacitat financera i/o tècnica qüestionable 73 13/05/2010
  74. 74. Resum  La gestió dels riscos és una de les principals tasques dels cap de projecte i el comitè de direcció – es la base de la gestió per excepció.  Gestionar els riscos suposa identificar-los (tan aviat com possible), quantificar-los i definir plans de mitigació.  NO IGNORIS ELS RISCOS  Tot lliurable no complet adequadament és un risc. Tota hipòtesi comporta un risc.  Avança la discussió dels riscos / problemes a accions de mitigació / solucions - amb l‟equip de projecte, el comitè de seguiment i el comitè de direcció.  Sigues molt clar i concret en els plans d‟acció, responsables i dates. 74 13/05/2010
  75. 75. Estructura de Gestió ESPRIT: Execució i Seguiment de Projectes de Informàtica i Telecomunicacions 75 13/05/2010
  76. 76. Agenda • Estructura organitzativa del projecte • Punts de decisió • Selecció de projectes 76 13/05/2010
  77. 77. Estructura del Projecte Promotor Comitè de Direcció Comitè de Seguiment Caps de Cap de projecte projecte (CTTI) funcional (client) GP’s i GT’s Equip de projecte (incl. Proveïdor) 77 13/05/2010
  78. 78. Promotor Promotor Comitè de  Establir la visió i els objectius del projecte. Direcció  Definir necessitats, prioritats i limitacions de negoci  Designar el cap de projecte / lider funcional Comitè de Seguiment  Finançar i proveir els recursos necessaris PD0 i PD1  Comunicar a l'organització i liderar el canvi – Sobretot en projectes amb un impacte organitzacional significatiu Caps de Cap de projecte  Donar suport al projecte i eliminar barreres PD1 a PD5 projecte (CTTI) funcional (client) GP’s i GT’s Equip de projecte  Fer el seguiment al projecte per a mantenir- (incl. Proveïdor) lo centrat en els objectius 78 13/05/2010
  79. 79. Comitè de Direcció Promotor Comitè de  Establir les necessitats i limitacions de les Direcció diferents àrees funcionals PD0 i PD1  Comunicar dins de les diferents àrees funcionals Comitè de  Donar suport al projecte i eliminar barreres Seguiment  Avaluar riscos i prendre decisions PD1 a PD5  Revisar la marxa del projecte i donar llum Caps de verda als punts de decisió Cap de projecte projecte (CTTI) funcional (client) GP’s i GT’s  Assegurar una gestió disciplinada del projecte (es segueix la metodologia). Equip de projecte (incl. Proveïdor) 79 13/05/2010
  80. 80. Representació al Comitè de Direcció  Representació multi-funcional – tots els grups d'interès representats  Nivell necessari per prendre decisions, comprometre recursos i donar el suport necessari al projecte: – Quina es la complexitat i on son els riscos? – Qui pot prendre les decisions sobre els riscos i impulsar les accions necessàries per mitigar-los?  Nucli + comitè extens – PD0 i PD1 – Nucli + comitè extens – Resta de PD – Nucli + integrants addicionals en funció dels riscos a cada PD. El Projecte és del Client 80 13/05/2010
  81. 81. Comitè de Seguiment Promotor Comitè de Direcció PD0 i PD1  Establir i validar necessitats i requeriments de disseny detallats  Realitzar un seguiment més freqüent del Comitè de projecte (setmanal, quinzenal,…) Seguiment  Donar suport el projecte dintre de la seva capacitat d'actuació – decisions, recursos, PD1 a PD5 conflictes, riscos, etc. Caps de Cap de projecte  Revisar i validar en detall els entregables projecte (CTTI) funcional (client) abans de les reunions de PD. GP’s i GT’s Equip de projecte (incl. Proveïdor) 81 13/05/2010
  82. 82. Comitès de Direcció i de Seguiment Projecte Projecte de Projecte de Corporatiu Departament Direcció General  Secretari / Director  Secretari General  Director General Promotor General del  Director General  Director d‟Àrea departament promotor  Directors de  Director de Serveis  Directors d‟Àrees Comitè de departaments usuaris  Directors Generals  Coordinador / Direcció  Directors del CTTI  Coordinador / directors del CTTI directors del CTTI  Gerents de  Directors  Directors / gerents Comitè de departaments usuaris  Coordinador  Caps de projecte Seguiment  Caps de projecte  Caps de projecte 82 13/05/2010
  83. 83. Caps de Projecte Promotor Comitè de  Gestió diària del projecte i de l'equip Direcció (inclòs el proveïdor)  Responsable dels lliurables  Caps de projecte tècnics (GPs i GTs CTTI) – responsable dels aspectes Comitè de tècnics Seguiment  Cap funcional (Client) – interlocutor funcional i responsable dels aspectes funcionals / organitzatius. Caps de Cap de projecte funcional (client) projecte (CTTI) Un dels dos serà el líder del projecte, GP’s i GT’s responsable últim de la seva gestió i Equip de projecte dels lliurables. (incl. Proveïdor) 83 13/05/2010
  84. 84. Definint Rols i Responsabilitats – Matriu ARMI Individus Activitats Joan Anna Gerard Pere ....................... Necessitats Client R M M I Pla de proves A M R I Pla de comunicació R M M I A– Aprovació R– Responsable M– Membre I– Informació 84 13/05/2010
  85. 85. Punts de Decisió  Forma estructurada d'identificar i gestionar riscos  Forma estructurada de revisar el progrés del projecte  Forma d'evitar sorpreses  Forma efectiva de comunicar entre àrees i entre nivells  Forma de mantenir una mateixa visió del projecte  Forma de mantenir la discussió centrada en el procés de gestió en lloc de personalitats  Forma ordenada de discutir i resoldre limitacions de negoci i conflictes de prioritats  Forma efectiva de mantenir el projecte centrat en els objectius marcats pel client Rigor i disciplina en l’execució de projectes 85 13/05/2010
  86. 86. Procés  Definir els integrants dels comitès de direcció i de seguiment. Al inici del  Establir dates objectiu per als PDs. projecte  Discutir i acordar la metodologia amb l'equip de projecte i els comitès de seguiment i direcció (regles de joc)  Definir qui ha de ser a les reunions a més del nucli central  Comunicar i aclarir agenda, objectius, i expectatives Preparar  Revisar amb el comitè de seguiment tot el material la reunió  Enviar els documents als membres del comitè de direcció: − Progrés del projecte i estat dels entregables – Termòmetre. − Resum dels entregables claus − Quadres de comandament − Resum dels riscos i accions A la reunió − Enllaços a la documentació de suport.  Revisar lliurables, riscos i accions.  Analitzar i prendre decisions sobre els riscos Després de la  Es re-envia el paquet actualitzat en el termini d'una setmana reunió 86 13/05/2010
  87. 87. Reunions d’Excepció  Reunions entre punts de decisió si han aparegut nous riscos que impacten significativament el projecte – Necessitats crítiques (RCCs) i objectius identificats en els PD0 i PD1 que no s'estan acomplint (requeriments dels clients, pressupostos, terminis, necessitats internes,...) – Canvis de perímetre – Altres riscos 87 13/05/2010
  88. 88. Selecció de Projectes La metodologia es centra en la mitigació de riscos. Segons el nivell de risc, els projectes la hauran de seguir estrictament la metodologia. Si Estratègic? No Si Alt risc? No Si No Pressupost Procediments Seguiment estricte > €150K? definits? de la metodologia No Si Seguiment no estricte de la metodologia 88 13/05/2010
  89. 89. Selecció de Projectes Projectes estratègics – intrínsecament tenen un major risc – visibilitat e impacte alt Si Estratègic? No Si Alt risc? No Si No Pressupost Procediments Seguiment estricte > €150K? definits? de la metodologia No Si Seguiment no estricte de la metodologia Uns procediments d‟execució ben definits mitiguen els riscos – p.e. projectes d‟ampliació integrats en un projecte marc que contempla com executar aquestes ampliacions 89 13/05/2010

×