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P2 Marketing estratégico para la empresa responsable y sostenible Rafael Cobo
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P2 Marketing estratégico para la empresa responsable y sostenible Rafael Cobo P2 Marketing estratégico para la empresa responsable y sostenible Rafael Cobo Presentation Transcript

  • Parte 2: El proceso estratégico y sus herramientas Marketing estratégico para la empresa responsable y sostenible Rafael Cobo Calleja 1
  • 2
  • El propósito de la empresa: misión, visión y valores El propósito se hace explícito mediante: En los horizontes temporal y externo: • La visión: la aspiración temporal. Indica un gap temporal en el entorno externo que la empresa aspira a cubrir. • La misión: se refiere al dominio de creación de valor. Indica el papel que juega la empresa dentro del sistema externo en el que está inmerso. Empresas con una fuerte misión pueden jugar un papel clave en el cambio del contexto. Ford, Microsoft, Apple, Nokia… Misión y visión son poderosas herramientas para la involucración de los stakeholders externos con la empresa. En la estructura social interna: • La construcción de un fuerte y sencillo concepto identitario que ayude en la toma de decisiones: Jim Collins en “Good to Great” sostiene que las empresas de éxito tienen interiorizado un concepto identitario muy sintético que es guía para la toma de decisiones delegadas. A ese concepto se llega en un proceso de diálogo iterativo y cuestionando asunciones, realizado desde distintos niveles. • La institucionalización de unos “compromisos de valor” en valores y códigos de conducta. 3
  • Integración en el propósito de los fundamentos de la empresa responsable y sostenible En el “Manual de la empresa responsable y sostenible”, Olcese, Alfaro y Rodríguez citan como fundamentos: • la apertura al entorno; • el sentido de comunidad; • la capacidad innovadora; • la consideración de largo plazo, y • la creación de valor. Estos fundamentos son guía en el proceso de identificación de “valued stakeholder”, desarrollo de “value networks” y configuración de propuestas de valor siguiendo el proceso de adaptación e innovación de la empresa. Ejemplo de aplicación siguiendo a Andrew Winston en “Green Recovery”: 4
  • Estrategia: el modelo de valor sostenible Motores: Motores: • Tecnologías disruptivas • Población Mañana • Huella ecológica • Pobreza •Desigualdad Estrategia : Tecnologías limpias Estrategia : Visión de sostenibilidad (desarrollar las competencias (Crear hoja de ruta compartida para sostenibles del futuro) satisfacer necesidades insatisfechas) Resultado: Resultado: Innovación y reposicionamiento Crecimiento y trayectoria Valor sostenible Interno Externo Estrategia : Prevención contaminación Estrategia : Tutelaje de producto (minimizar los desechos y emisiones) (Integrar los puntos de vista de los stakeholders en procesos de negocio) Resultado: Resultado: Reducción de costes y riesgos Reputación y legitimidad Hoy Motores: Motores: •Políticas públicas •Contaminación •Estándares •Consumo de recursos • Sociedad5civil • Residuos •TIC Fuente: Modelo S.L. Hart y Milstein
  • Ejemplo. Análisis de la transformación de la industria de las telecomunicaciones: informe Smart2020 • Sólo en terminales de PC, el sector TICs espera pasar de 592 Mill a 4.000 Mill en 2020. • El sector puede ahorrar desmaterializando y con ganancias en eficiencia a otros sectores un 15% de emisiones, y ahorros de $600Billones… Drivers: Drivers: • Tecnologías Mañana • Población Disruptivas • “Leapfrog” • Desmateria- tecnológico en lización Estrategia : Tecnologías limpias Estrategia : Visión de sostenibilidad países en • Repensar TICs : ecoinnovación • Desmaterialización de otros sectores desarrollo • El móvil como terminal bancaria en Asia, Africa… Interno Valor sostenible Externo Estrategia : Reducción de emisiones Estrategia : Tutelaje de producto • Repensar operaciones, mejores prácticas • Estándares, protocolos, monitorización • Servirse de energía limpia • Políticas públicas • Reciclado terminales • Compra pública Drivers: • Desarrollar visión compartida •Políticas públicas Drivers: •Estándares • Emisiones CO2 • Sociedad civil • Consumo de recursos •Conectividad en la • Residuos Hoy industria y sectores 6
  • Aproximación clásica a la planificación estratégica Nivel 1: Decisiones estratégicas corporativas - Definición de negocio - Desarrollo interno o externo - Estrategia de cartera (de negocios) - Estrategia de crecimiento: innovación vs imitación, - Estrategias competitivas (genéricas) internacionalización, diversificación, integración vertical compartido con Comité de Dirección) ESTRATEGIAS DE MARKETING (Nivel 2 Nivel 2: Estrategias de cartera (de productos) Definición binomio producto-mercado para cada unidad de negocio - Mercados estratégicos - Productos estratégicos Nivel 3: Estrategias de segmentación y posicionamiento Definición de la estrategia de segmentación: - Segmentos estratégicos Definición de la estrategia de posicionamiento: - Como empresa (unidad de negocio) - Del producto - Ante el cliente Nivel 4: Estrategias funcionales - Marketing (marketing mix) Este modelo debe convivir, en un entorno complejo y cambiante, con estrategias emergentes desde el enfoque sistémico 7
  • Estrategias competitivas base de la pirámide/ Mercados nuevos / redes sociales / Océano azul Tecnologías y negocios disruptivos largo plazo - Pensamiento sistémico 3Ps Valor sostenible - Emergente (abajo-arriba) Eficiencia Liderazgo en costes incrementalismo / corto plazo Competitivas (Porter) Costes - Eficiencia en procesos - Ciclo de vida Mercados maduros / - Simbiosis industrial - Cambiar producto-servicio - Créditos de carbono - Redefinir conceptos y usos Reputación Branding Diferen- - Reputación - Etiquetas (eco, ciación - Clubs RSC y comercio justo) sostenibilidad - Tribus, eco-brand Procesos Productos y servicios Empresas B2B, sector industrial… Empresas servicios… 8 Fuente: R. Orsato. Sustainability strategies. INSEAD
  • El mercado de automóviles americano-1971 Aparición de Honda • bajo margen • mercado pequeño y poco interesante • demanda no cubierta y en cambio, ofertas por encima de necesidades Honda empezó en USA desde la distribución de motocicletas en tiendas de tiempo libre. Su éxito fue fruto de un proceso iterativo, no de una estrategia planificada. 9
  • La Innovación disruptiva • Proceso por el que un producto/servicio se desarrolla desde una aplicación sencilla en un segmento marginal del mercado, evolucionando y desarrollando en el tiempo todo un nuevo campo de clientes. • Surge porque las empresas tienden a innovar más rápido que lo que los consumidores Fuente: Clayton Christensen. The innovators Dilemma. Harvard Business. demandan, surgiendo un gap entre necesidades reales y oferta. Las empresas establecidas casi siempre ganan Cualidades técnicas Las empresas entrantes casi siempre ganan Innovación disruptiva Tiempo 10
  • Gestión de los entornos disruptivos La psicología humana hace que los cambios de entorno inmediatamente quedan enmarcados como amenaza, y no como oportunidad, creándose una "rigidez", que instintivamente se intenta trabajar a través del control, no de la flexibilidad y la creatividad. Cómo tener éxito en entornos disruptivos según Clayton Christensen: • Creación de una unidad de negocio independiente de la línea de negocio principal : o ajustada en tamaño al tamaño del nuevo mercado: mínimo, exploratorio; o no sujeta al poder de los clientes (el value network y estructura de costes) y otras fuentes de recursos (accionistas); o independientemente de los valores según los que se asignan recursos (exigencias de crecimiento y volumen: nunca una tecnología disruptiva proporciona eso). • La entrada en estos mercados debe ser iterativa, en un proceso de aprendizaje: "discovery-driven planning”. Ejemplo: Honda entra en US a través de tiendas de tiempo libre. • Importancia de la observación en la investigación prospectiva: o cómo se vive o usa el producto, más que lo que se dice; o observar lo que intentan conseguir, y desarrollar y cuestionar hipótesis. 11
  • Ejemplos históricos de innovación disruptiva Tecnología establecida Tecnología disruptiva • Telefonía fija • Telefonía móvil • Fotografía clásica • Fotografía digital • Mainframes • PCs • Red eléctrica • Energía distribuida • Banca tradicional • Microcréditos • Escuelas de negocios • Webinars • GM-Chevrolet • Honda Civic • Gran almacén • Tienda online • Impresora offset • Impresora digital • Microsoft Windows • Protocolos internet • Periódico • RSS 12
  • El enfoque estratégico de GE en innovación disruptiva 13
  • El mercado de la movilidad…¿todo seguirá igual? Factores de entorno disruptivos: regulación CO2, combustibles, sobreoferta… Respuesta según innovación disruptiva: • Coche compartido • Soluciones cuidadanas de movilidad sostenible Respuesta según innovación sostenida: • Coche privado híbrido • Coche privado eléctrico /hidrógeno 14
  • Parece que no…al menos en baltimore!!! 15
  • “Océanos azules” Las innovaciones disruptivas entran en el campo de las estrategias de “océano azul”. Manteniendo el foco en el servicio último que debe proporcionar el producto/ servicio, Fuente: Sustainability Strategies, Renato J. Orsato. INSEAD Business Press 2009 cuestionan y redefinen la ecuación del modelo de valor. En el caso del automóvil, el “servicio último” es movilidad personalizada. Costes Impactos económicos ambientales Innovación de valor sostenible Valor real a Contribución cliente social 16
  • ¿Cómo abordar desde marketing las nuevas estrategias? Los mercados modernos son demasiado inteligentes, transparentes, cínicos y buscadores de lo auténtico. Se requerirán: • Principios adecuados. • Herramientas adecuadas: sistemas de gestión y herramientas funcionales de marketing (cap. I y IV). 17
  • ¿Cómo afectan los nuevos paradigmas a los principios del marketing? Entorno: “cambio global Principios empresa responsable y sostenible: 1) apertura al entorno; 2) sentido de comunidad; 3) creación de valor: ecoeficiencia-transparencia-grupos de interés- tecnologías sostenibles- base de la pirámide; 4) capacidad innovadora; 5) largo plazo; 6) visión sistémica. Fundación interna: Valores – Sentido o propósito- Estrategia- Procesos - Sistemas Análisis Nuevos Responsabilidad / Nuevos Etapa situación estándares colaboración conceptos Planos Estratégico y táctico Principios nuevo marketing 18
  • Principios de marketing responsable y sostenible Propuesta de John Grant en su “Green Marketing Manifesto” sobre principios que deben guiar las nuevas estrategias de marketing: 1. Intuición: lo “sostenible y responsable” debe ser normal, no pintar lo "normal" de sostenible. Sostenible es calidad de vida, para esta generación y futuras generaciones. Ej: Innocent. 2. Integración: lo sistémico vs lo lineal. Integrar lo social, Fuente: John Grant en “The green Marketing manifesto” ambiental y económico, pero también tecnología, redes y partenariados, psicología, etc. Ej: Campaña betacup de Starbucks 3. Innovación. En productos, desmaterialización (servicing), co-innovación, en modelos de negocio, etc. También buscando nuevas ideas culturales y hábitos sociales. Ej: Amazon. 4. Atractivo. La cultura sostenible no puede ser un movimiento para evitar la catástrofe, debe, sencillamente, ser más gratificante: más contacto con la gente, saborear más la comida, crear relaciones. Ej: Pruhealth 5. Información. Participación y educación. Ej: Ben & Jerrys 19
  • Desarrollo de propuestas de valor Desde la nueva lógica de creación de valor apoyada en los nuevos paradigmas, se deben imaginar posibilidades de propuestas de valor sostenible. Estas “propuestas de valor” serán resultado de distintas configuraciones de value networks, desde las más clásicas centradas en recursos internos, a procesos más avanzados de creación compartida y de reconfiguración cultural. Siguiendo a John Grant, según los distintos planos en los que trabaje la ”value proposition”(personal-social-mercado) y nivel de extensión de (e integración de las 3Ps) de la “value network”, obtenemos nueve áreas de propuestas de valor diferenciales: 20
  • Propuestas de valor y conceptos-marca Aplicando los principios del nuevo marketing sostenible, obtenemos en cada cuadrante distintas posibilidades: Matriz basada en la elaborada por John Grant en “The green Marketing manifesto” Compañía Nuevos conceptos pública y Establecer un ejemplo Desarrollar un mercado de negocio mercados Enmarcar vs Señalar Educar vs Evangelizar Producc social vs Propiedad Niveles de la value proposition Nivel social y de pertenen- Socios creíbles Marcas tribales Ideas “Caballo de Troya” cia Eco etiquetas y clubs Exclusivas vs Inclusivas Tradición vs New Cool verdes vs Mkt social Productos Desafiar personales Posicionar un beneficio Cambiar el uso consumismo y hábitos Menos vs más Cambiar vs Cortar Atesorar vs Compartir Establecer nuevos Compartir Sustentar innovación/ 1 2 3 estándares / Comunicar responsabilidad/ Reconfigurar cultura Colaborar Extensión/profundidad del value network: nivel de utilización de las 3Ps Las propuestas de valor más innovadoras deberán constituirse en muchas ocasiones como conceptos-marca, incorporando su experiencia un proceso de aprendizaje. 21
  • Nivel 1: Establecer nuevos estándares / comunicar Fortaleza / Oportunidad Trabajamos sobre un producto / servicio más sostenible que la media del mercado. En unos casos proporciona ventajas en costes, en otros ofrece una oportunidad de diferenciación o de nicho. Actuaciones • Marketing tradicional, generando notoriedad sobre la superioridad 1. Establecer un ejemplo percibida. Enmarcar vs Señalar • Debilidades / amenazas: o Existe peligro de “greenwash” o Conseguir credibilidad es complejo debido al creciente escepticismo del 2. Socios creíbles público. Eco etiquetas y clubs verdes vs Mkt social • Imprescindible: o Mantenerse en los “facts”, que deben ser materiales y representativos. No es lo que dices, es lo que haces. Qué hemos hecho y cuáles son nuestros 3. Posicionar beneficio compromisos. “Walk the talk”. Lo sostenible como principio, no como Menos vs más proposición de venta. o Tener los “deberes hechos”: conocer todos nuestros impactos, “aguas arriba” cadena de suministro) y “aguas abajo” (post-venta). Actuar con integridad. ¿Nivel de comunicación? Distintas culturas: IKEA no publicita en exceso sus logos, todo lo contrario que la cultura USA (ejemplo, GE) 22
  • Establecer un ejemplo: enmarcar M&S construye un “marco” sencillo a sus targets para todas sus actuaciones de sostenibilidad: el Plan A, ”porque no hay plan B”. El marco no es de virtud, es un plan de acción, construido sobre recursos de comunicación de storytelling: • Creíble: el Presidente, Stuart Rose, lo personifica. • Concreto y exigente. • Involucra a los clientes de M&S, pero desde “los deberes hechos” (consistencia) y otros stakeholders (cadena de suministro, reciclaje, etc.). 23
  • Establecer un ejemplo: señalar GE señala una serie de categorías de producto con targets muy concretos en objetivos de negocio. GE trabaja especialmente mercados B2B y construye diferenciación a través de los ahorros en costes por ecoeficiencia que suponen para sus clientes estos productos. • Creíble: el Presidente, Jeff Immelt, lo personifica. • Concreto y exigente. También Wal Mart ha seguido un camino similar a GE en USA. 24
  • Socios creíbles: etiquetados /certificaciones Se diferencian de otros en que proporcionan información sobre beneficios públicos, no solo privados. • Consumidor: Determinadas etiquetas son marcas en sí mismas: Fairtrade, FSC, Eco label, Energy Star, GM-free…la proliferación está actuando en su contra, y no permite construir estrategias a L/P de diferenciación. Además, el consumidor no está dispuesto a pagar un premium por la etiqueta. Más potencial para el eco-branding. • Cadenas de suministro: exigencia creciente en huella de carbono, huella hídrica, etc. • Certificaciones en procesos: transparencia (GRI, AA1000), sostenibilidad ambiental (EMAS), social (Pacto Mundial, EFR1000, SA8000), en RSE (ISO 26000, SG21)… 26
  • Socios creíbles: partenariados / marketing con causa •Cambia el marketing tradicional en que no nos apoyamos en una figura externa sino que buscamos la alianza. Innocent se alía con Age concern y Business in the Community para lanzar su campaña navideña… •Compensaciones de carbono: CeroCO2 transfiere la cantidad con la que compensas tus emisiones a distintos proyectos de desarrollo limpio. •Nueva tendencia: partenariados para resolver los grandes temas de la sostenibilidad. Por ejemplo, la iniciativa de Nike por eco-innovación compartida greenXchange. 27
  • 28
  • Vender un beneficio: low cost • Lo sostenible como normal, no lo normal como sostenible. Implica buscar un segundo atributo que posicione la marca el producto, y que es el beneficio que se vende. • Por ejemplo, MUJI, cuyos productos son ambiental y socialmente conscientes, vende en precio y buen valor por el dinero, además de estilo y no-marca. Los atributos sostenibles no son relevantes en el posicionamiento. • “Remarkable” vende productos cuyos materiales son reciclados, con un original lenguaje: “I used to be a plastic bag”… 29
  • Vender un beneficio: premium • Se puede ofrecer un producto premium si los beneficios así lo permiten posicionar, pero de nuevo no es lo sostenible, sino los beneficios asociados, los que permiten hacerlo premium: sabor, salud, exclusividad… 30
  • Nivel 2: compartir responsabilidad /colaborar Fortaleza / Oportunidad • La configuración de las relaciones está cambiando: de audiencias a actores. Las barreras entre agentes se reducen. Procesos compartidos de toma de decisión (peer-to-peer). • De “vender” a “compartir entusiasmo” (un incremento de valor más allá del producto: ejemplo, Nike´s Run London) en espacios comunes (Amazon reviews). • La exigencia de marketing es mayor: conocimiento profundo del target (CRM, tendencias, tribus…). 4. Desarrollar mercado Actuaciones Educar vs Evangelizar • Involucrar a la gente en un programa, comunidad o actividad. Hobby y comercio unidos. • Co-diseño e involucración del Prosumer en el proceso productivo. Repensar 5. Marcas tribales productos: cortar procesos y atributos innecesarios, potenciar otros, proporcionando la plataforma de marketing y del boca-oreja. Exclusivas vs Inclusivas • Vive en lo local, comparte en lo global: internet y redes sociales como soporte. • Debilidades / amenazas: 6. Cambiar el uso o Se basa en transparencia y confianza, no en imágenes falsas. Reputación en hechos. Exige dar mayor significado a lo social sobre lo individual, y Cambiar vs Cortar perder el control férreo de la comunicación unidireccional. • Imprescindible: o Ser verdadero y mantener el entusiasmo. Integra por completo el modelo de negocio: las soluciones son mejores, más creativas y emocionantes: se 31 ganan el reconocimiento de los “peers”.
  • Desarrollar el mercado: educar MARKS & Spencer's ethical campaign 'Look behind the label' has been the most successful it has ever run according to a City brokerage firm. It was the first major campaign by any retailer to concentrate on the way products are sourced and made and its success reflects the consumer trend for a more ethical way of living combined with a healthier lifestyle. The campaign, under the leadership of chief executive Stuart Rose, has embedded the concept of M&S as a responsible retailer, Citigroup said in a broker note published this week. 'The evidence collected by the company indicates that this was the most positive campaign the business has ever run, and measured, on brand perception,' Citigroup said. 'M&S has at least a six-month lead on the four largest UK food retailers,' the firm said. 'We expect the company to use this advantage to introduce new areas of 'responsibility' particularly in areas where its competitors will not be able to follow.„ M&S launched its campaign in January with window displays in 420 stores providing information on ethically traded products, health and quality. Stores began stocking T-shirts and socks made entirely from cotton approved by the Fairtrade Foundation - which ensures that farmers in Mali, India and Senegal get a fair price for their products - in March.In food, M&S pledged to remove all hydrogenated fats from its food by the end of the year and is cutting down on salt and removing artificial flavouring from its ranges. It also replaced all 38 lines in its tea and coffee ranges with Fairtrade alternatives. Earlier this month, a survey from TNS found M&S was rated the most ethical retailer in the UK. http://www.naturespath.com/getonthepath/map • Involucrar al público en ser parte de la solución, desde su posición relevante en la vida de sus clientes. Marketing educativo: hacerlo participativo. Empezar desde las personas y lo más cercano a ellos: los PSPs desarrllados por Wal Mart… • El caso de Starbucks con los vasos reciclables, incluyendo una campaña de co-creación de ideas a través de la web jovoto (ver pg siguiente). 32
  • Ejemplo: educación desde la co-creación • Starbucks lanza a través de la herramienta jovoto una campaña de co-creación para vasos reutilizables. • La solución ganadora comparte valores: beneficio compartido para usuarios de vaso reciclable. 33
  • Desarrollar el mercado: evangelizar • Hacer lo radical parecer normal será más efectivo para el cambio del consumidor estándar que hacer lo normal parecer radical (Benetton en la época de Toscanni). • Presión desde campañas públicas para el cambio: hacer que la gente “haga algo”: movilizar exige mecanismos facilitadores y trabajar sobre el lado emocional y racional. Los resultados pueden ser liderazgo social y anticipación regulatoria. 34
  • Ejemplo de involucrar: la importancia del proceso Acción del grupo VIPs para sensibilizar en el consumo responsable 1. Los “deberes hechos”: trazabilidad y certificación del 2. La parte emocional. Apoyándose en “storytelling”: una producto. La parte “racional”. historia concreta, simple, creíble. 3. Respaldo: celebrity respetada por el target y 4. Viralidad. Lanzar en creadores de opinión: bloggers, “etiquetado”: Vandana Shiva y fabrics for freedom. ONGs y el HUB Madrid. 35
  • Asociación de stakeholders 36
  • Marcas tribales: exclusividad / inclusividad El G-Wiz . En 2008 había sólo 800 unidades de este pequeño coche eléctrico en Londres y eran un símbolo de estatus como un Rolls Royce… • Colaborar con clientes para crear la marca, desde el deseo de pertenencia a una tribu o comunidad. • En el caso de marca aspiracional y cool desde la exclusividad, nos apoyamos en el consumismo y sus valores, lo que es discutible, si bien puede provocar cambios de comportamiento efectivos. • En el caso de inclusividad, las claves son la generosidad, reciprocidad, la construcción de relaciones. La creatividad es clave. Ben&Jerry´s cuenta con 1.2millones de fans en facebook. 37
  • Cambiar / cortar el uso Invitando a sus clientes a conservar el cargador (y cambiando el embalaje), Nokia ha quitado 12,000 camiones de las calles y ahorrado €500 MM • Pedir un comportamiento más responsable una vez que se ha comprado el producto. Implica analizar en profundidad qué marca realmente la diferencia. 38
  • Nivel 3: apoyar la innovación Fortaleza / Oportunidad • Capacidad adaptativa humana: cambio cultural y tecnológico como reacción a la crisis múltiple: “El problema no es que la gente no vea la pesadilla, sino que no se permiten soñar” (T.Nordhaus): pensar diferente • Vuelta a la identidad de aldea: cultura 2.0 y la nueva arquitectura urbana. • Tecnologías de pertenencia: TICs y energía distribuida etc. • La empresa individual y la colectiva (“creative commons”). Aprendizaje continuo. • De cultura aspiracional a lo “folksy” (YouTube). 7. Nuevos conceptos • Base de la pirámide. de negocio Producc social vs Propiedad Actuaciones • Innovación para crear algo radicalmente diferente y mejor, y capacidad para hacerlo intuitivo, cercano y fácil de adoptar. 8. “Caballo de Troya” o Desmaterialización de productos a servicios. Tradición vs New Cool o Creación a nivel social. • Imprescindible: 9. Desafiar o Verdadero market insight de lo que la gente realmente quiere consumismo o Sintetizar las nuevas ideas culturales/ sociales, capaces de cambiar Atesorar vs Compartir estilos de vida y actitudes. o Comunicar los beneficios positivos, funcionales y emocionales, desde un marco atractivo y palabras adecuadas (George Lakoff). 39
  • Nuevos conceptos de negocio • Producción social: aplicaciones focalizadas y humanas (compartir fotos, recibir recomendaciones de libros y viajes, enciclopedia…): Wikipedia • Componente de “primera persona” : conexión peer-to-peer: Zopa bank • Construyes algo más interesante que el mero “shopping”: eBay • Comercio local: ej. The Wedge Card, protege y promueve a los comerciantes independientes. 40
  • Ideas “Caballo de Troya” en tradiciones o modas El restaurante danés Noma sustituye en 2010 a "elBulli" como el mejor restaurante del mundo en el ranking anual de San Pellegrino. "Noma“ es un restaurante portuario en el que los mismos chefs salen por los bosques nevados a recoger hierbas, bayas y hongos. Noma es reinvención de la clásica cocina nórdica desde el apego a lo natural y local. http://www.peoplessupermarket.org/ • Cambiar los marcos: el término “dieta” es un marco aceptado; “reducir”, no. ¿Por qué no hablar de dieta de carbono (por ejemplo)? Buscar ideas aceptadas que sirven de “Caballo de Troya” • Beneficios o producción compartida. • Moda: búsqueda de la imitación 41
  • Desafiar consumismo: atesorar / compartir • El mito cultural del status vía consumo: ¿que contra-mitos pueden hacer lo contrario deseable y normal cuando compartir es algo natural en las sociedades humanas? (y el modelo de éxito evolutivo) • La extensión del ciclo de vida de los productos como fuente de valor, proporcionando status, “gracia” . 42
  • Génesis e implementación de la “propuestas de valor”: del enfoque clásico de la cadena de valor a las value networks La planificación tradicional trabaja sobre el modelo de cadena de valor, desde el proceso de obtención de insights estratégicos hasta la comercialización final: El enfoque sistémico necesario en entornos complejos y cambiantes lleva a desarrollar un modelo basado en el desarrollo de “value networks” mediante el fomento de interrelaciones y el concepto de producto como un input en el proceso creativo del cliente. 43
  • Desarrollo y utilización de “value networks” según metodologías “whole systems” Las metodologías “whole systems” desarrollan el potencial de implementación real desde el uso de las “value networks” desde los paradigmas de enfoque sistémico: redes de interrelaciones, creación emergente, etc. Existen distintas metodologías para distintos procesos: “Real time strategic change” Mapeo de sistemas “Descubriendo el futuro” Value networks construidas en función de los procesos sistémicos detectados. Comparten y validan las líneas estratégicas y plantean objetivos, indicadores y planes de acción. Las value networks son evolutivas en cuanto a outputs e incluyentes en cuanto a inputs. 44
  • Balanced scorecard: apoyo en los procesos formales para la construcción de la propuesta de valor Siempre que a nivel interno el proceso de creación de valor sea transversal, la integración en los procesos formales de planificación y rendición de cuentas es imprescindible: 45
  • Ejemplo de balanced scorecard Planos Objetivos Indicadores S. económica Incremento ventas Económico Reputación con Sostenibilidad social y ambiental Grupos de interés stakeholders Nueva relación con Innovación en Interno proveedores productos / servicios Cambio cultural interno Inteligencia de nuevo % de cobertura en las Aprendizaje actividades de cambio hacia la sostenibilidad entorno cultural 46
  • Ejemplo de fijación de objetivos, indicadores, metas y planes de acción Objetivo Indicador Metas • Cambio cultural interno • Principal: grado de cobertura de las • 98% de cobertura de las hacia la sostenibilidad actividades de cambio cultural actividades • Secundario: cambios realizados en • Obtener 2 cambios en actitud / comportamiento comportamiento / cambios en actitud Acciones Análisis costes / beneficios • Replicar el plan de PSP (“Plan de Sostenibilidad Personal”) • Costes implementado por Wal Mart a sus 1.2 Mill. de empleados .  Desarrollo área portal o Establecimiento de recursos, coaches y formación en PSPs. empleado + materiales o Lanzamiento desde el CEO • Beneficios o Publicación resultados anuales  Intangibles: mejora clima Responsables laboral, reputación, empowerment. • Lanzamiento: Director Área Operativa (i.e.:Operaciones)  Ahorro en costes por mala • Seguimiento y responsabilidad resultados: Managers negociación con comunidades, absentismo, salud… 47
  • Continúa en parte 3: recursos rafacobo@hotmail.co.uk 48