Prendiendo la innovación en cualquier organización
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Prendiendo la innovación en cualquier organización

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presentación sobre procesos, cultUra y métodos de innovación en la empresa, preparada para asociaciones empresariales colombianas AFEMVA Y AFEMCA

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Prendiendo la innovación en cualquier organización Presentation Transcript

  • 1. ¿CÓMO PRENDER LA INNOVACIÓN EN MI EMPRESA? …indistintamente de cual sea mi rubroRoberto Bulgarini Torres Charla para:MBA y MCC U. Adolfo Ibáñez AFEMCA y AFEMVArbulgarini@uai.cl COLOMBI A - Noviembre 2010
  • 2. AGENDA 0 - Conociéndonos 1 - Innovación para competir 2 - Innovación más allá de la competencia 3 Cómo me innovo yo para innovar en mi empresa
  • 3. Vivo por acà
  • 4. Algo de experiencia formando y dirigiendo COMUNIDADES a partir de las primeras DEFORMACIONES Educacionales y ProfesionalesCentro de alumnos Aiesec ENV (Q.E.P.D) Empresarium (R.I.P) Centro de Alumnos Club de Innovación Agitador / Convocador & Movilizador
  • 5. Una red de colaboración empresarial basada en la experiencia ejecutivaClub de Innovación
  • 6. Algunas consideraciones sobre la presentación ¡¡¡ Haga las preguntas que quiera !!!! Esto es una conversación Si por tiempo no me puedo detener, se lo diré
  • 7. AGENDA 0 - Conociéndonos 1 - Innovación para competir 2 - Innovación más allá de la competencia 3 Cómo me innovo yo para innovar en mi empresa
  • 8. 22 de agosto ¡¡¡¡ Un gran alivio!!!!!Pero también un gran problema y desafío
  • 9. Un poco antes, 6 de agosto 33 vidas y sus familias “en veremos”700.000 toneladas de una gran roca obstruye entrada a la minamúltiples derrumbes sucesivos impiden que los equipos de rescate tomen contacto ¡¡¡ LUCHA CONTRA EL TIEMPO !!! Y evitar caer en la desesperanza
  • 10. 700 metros entre la vida y la muerte siendo imposible ingresar a la mina
  • 11. ¿ pero qué se hizo bien?Ministro Minería Ministro Salud Ingeniero PerforacionesPresidente Mineros como equipos La innovación es probabilística y no determinística
  • 12. Trabajar distintos planes, en distintos frentes y así aumentar probabilidades de éxito
  • 13. Trabajar distintos planes en distintos frentes y así aumentar probabilidades de éxito • SALUD • ALIMENTACIÓN • PSICOLOGÍA • CONVIVENCIA • COMUNICACIONES • ETC… Y TODO CONTRA EL TIEMPO Y LA MIRADA DEL MUNDO •9 llegaron a ser los planes en ejecución en perforación • 6 lograron proseguir casi hasta el final •3 fueron los que dieron resultados, •más tantos otros planes complementarios … ¿CÓMO ESTÁ EL PORTAFOLIO DE PROYECTOS QUE LE SALVARAN EL EBITDA LOS PROXIMOS 5 AÑOS?
  • 14. El Nombre del Juego: innovaciónivera@igt.cl Iván Vera – Julio de 2009 3
  • 15. crear nuevas realidadesivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43
  • 16. Lo no disponible
  • 17. … pero se nos ha acabado la imaginación60 v/s 90 Se acaba la Guerra Fría China emerge como el productor barato a punta de copia
  • 18. Aporte Raúl Rivera, Presidente Foro Innovación Chile
  • 19. Aporte Raúl Rivera, Presidente Foro Innovación Chile
  • 20. Países Ricos y pobres se siguen haciendo Ricos Unos desarrollan tecnología y los pobres se la manufacturan Países de ingresos medios estamos estancados por no ser ni desarrolladores, ni atractivosEdward Leamer Economista UCLA, compara losingresos de los países, del año 80 con el 2000. para la manufactura* Pais rico = USD 15.000 PC
  • 21. La trampa de lo barato … nos lleva a estrujar los presupuestos, sin dejar recursos para la innovación!!! … a privilegiar la eficiencia como principio de gestión!!! … pero el mundo de la eficiencia tiene límite y en ese mundo a la larga… ¡¡¡ no hay Bono !!! Ni vacaciones con los hijos, ni cambio de auto, ni 2ª luna de miel, etc..
  • 22. ¿¿ innovación es algo sólo para gringos ??ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43
  • 23. Tentación de confundir la innovación sólo con TECNOLOGÍAExisten tentacionesque confunden a las Intensidad Tecnológica de la Innovación empresas y sus 100% 0% ejecutivos + Market Driven Technology Driven + 0% 100%Y llevan a conceptoserrados, con acciones y resultados errados
  • 24. Tentación de confundir la innovación sólo con ESTRATEGIAExisten tentacionesque confunden a las •Si, Hay Una componente estratégica de empresas y sus dirección basada en la identidad, misión, visión y valores de la organización. ejecutivos •Una componente de riesgo e incertidumbre que elimina cualquier posibilidad de trabajar sobre certezas. •Con unas importantes dosis de complejidad social que es la complejidad de los asuntos humanos. •Una componente cultural que exige elementos de refuerzo de esta actitud. •Una componente sistémica donde el todo es más importante que las partes, Innovación, noY llevan a conceptos puede ser aislada en la compañía o un área deerrados, con acciones proyectos y resultados errados Aporte Angel Arboníes, Innovaways
  • 25. Tentación de confundir la innovación sólo con I + DExisten tentacionesque confunden a las Investigar es Transformar Dinero en empresas y sus Conocimiento ejecutivos Innovar es Transformar Conocimiento en Y llevan a conceptos Dineroerrados, con acciones y resultados errados Aporte del Dr. H. Raffler, Siemens A.G. en Exposición al Club
  • 26. Tentación de confundir la innovación sólo con CREATIVIDADExisten tentacionesque confunden a las La creatividad es insumo necesario !!!!! empresas y sus ejecutivos … Puede catapultar buenas ideas y la invención de algo Nuevo El Mito del Genio Creador: aquel genio al que se le ocurren milagrosamente las ideas o que necesita de una vida abstraída, enferma, ensimismado y Y llevan a conceptos extravagante …errados, con acciones y resultados errados eso es un MITO.
  • 27. personalidad puede ser cultivada proceso ¡¡ PERO CON FOCO Galería de las invenciones inútiles sin foco !!Silla de ruedas para Tazón porta Mecedora lateral Exprimidor de ¡¡ la mejor defensa Bolso subir escaleras galletas obliga a para provocar culto Phillip Stark es el ataque!! sadomasoquista proeza de la hace que el jugoingeniería donde el tomar en la misma mareamiento también baje por Guante para para gatosusuario da lo mismo posición marino cactus las patas
  • 28. IDEA 1: SE NECESITAN nuevas propuestas de valor y susrespectivos nuevos modelos de negocio Generen valor único! Si somos la única alternativa con un valor radicalmente superior …. no competimos! . ..al menos por un tiempo Aporte Ivàn Vera
  • 29. 40 años produciendo indiferenciados …“Commodities” • productos de CINTAC eran todos commodities: – perfiles abiertos – perfiles tubulares – cañerías – marcos y doble contacto • no tenían otra marca que la propia de la compañía • Actualmente con plantas en Argentina y Perú y operaciones comerciales en Bolivia, Colombia, Canadá, Mèxico, Paraguay, Uruguay, Usa,31 Ejemplo Cintac es Gentileza de IGT – Iván Vera
  • 30. 40 años! Patricio de Grotte, Gte. General “No me resigno a creer que estemos condenados al comoditie”32
  • 31. Ton/añoCintac diseñó una Propuesta de Valor“Sistemas constructivos”… y no perfilesCon manualesCon asesoramiento y asistenciaCon aplicaciones preestablecidas 57% crecimiento anual… con el mercado en recesión por 5 años! 34
  • 32. Ton/año Sistemas Constructivos en Acero ideal para la Agroindustria 42% crecimiento anual… 35 con el mercado en recesión por 5 años!
  • 33. No se trata de ser grande… sino de ser muy competente ¡Pasión por el Consumidor! el cliente de mi cliente B2B2C 20% del volumen físico actual 25% del valor facturado! 40% del margen operacional!36 Intensidad de la Innovación = 40 % de Ebitda
  • 34. Rafael López, Ex Gerente General de Chilectra se propuso un desafío mayor: Innovar la industria de distribución eléctrica de América Latina. . Valor de mercado de US$ 47 billones a escala global y de US$ 8,5 billones en América Latina España Ejemplo Chilectra es Gentileza de IGT – Iván Vera 37
  • 35. Distribución de energía eléctrica: Un modelo de negocios maduro, regulado y estable con 125 años de existencia en los mercados mundiales (50 Htz, 220 V)38
  • 36. Priorización del mercado inmobiliario para focalizar el esfuerzo de innovar Problemática que enfrentaba Chilectra en 2004 Hacer frente a la creciente Aprovechar la capacidad Ofrecer soluciones de alto valor participación de mercado de ociosa de las redes de a clientes residenciales en empresas competidoras en el distribución y el bajo costo de cuanto a costo, funcionalidad y segmento residencial compra seguridad Noche Día Punta 700 600 500 Precio BT1 400 100% [W] 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 horas Consumo BT1 Crear valor único para quienes adquieren una solución habitacional mediante una solución de energía segura y limpia 39Fuente: IGT
  • 37. Los elementos de la propuesta de valor para clientes y consumidores fueron definidos en función de sus necesidades Elementos de la Propuesta de Valor 2005 Seguridad Costo en el uso y competitivo Comodidad y en el respecto a modernidad suministro energías de equipos energético alternativas instalados Capacitación en el uso eficiente Repaldo de Marca de los equipos de para una propuesta acumulación Consumidores innovadora Finales Soluciones a la Clientes Apoyo en el medida desde los proceso de Inmobiliarios primeros “planos” Ventas Servicio Montos de integral con inversión foco en Entrega de competitiva cumplimiento incentivos y consumos de plazos económicos individualesFuente: IGT (equipos) 40
  • 38. EJEMPLO DE PROYECTO Este concepto de negocio fue desarrollado por Chilectra en sólo 6 meses con la colaboración de IGT (hoy Innspiral)41
  • 39. La participación de mercado pasó de 0,2% del mercado en 2004 a 23% en octubre de 2006, incrementando el negocio más de 100 veces en dos años 29547 (Apartamentos Totales) 20145 44 % de la (Apartamentos) 3900 oferta de (Apartamentos apartamen Más de 100 Veces mayor totales al 2006) tos 2780 totales de (Apartamentos) santiago 508 (Apartamentos) 2003 2004 2005 2006 2006 2008 2009 TotalLos equipos de acumulación de calor o los concentradores, son desarrollos tecnológicos que sin un buen Modelo de Negocio, estarían en las bodegas de la organización 42
  • 40. Un nuevo modelo de negocios soportado en la distribucióneléctrica y en dejar de mirar “abonados al servicio” y entender que se tienen “clientes” (personas)
  • 41. … Pero recuerda el puro “valor único” no sirve http://vimeo.com/6398026
  • 42. IDEA 2:El que mira al mercado a los ojosEs el que se queda con la torta
  • 43. El Sueño del Mar Cristalino Existe y está en San Alfonso del Mar ALGARROBO, V región, CHILE
  • 44. Una costa miserable para el bañistaHELADA Y PELIGROSA = (Proyecto poco atractivo)
  • 45. Sin embargo, muchos lugares con el mismo sueño y/o problema FOCO Y CONEXIÓN CON UNA DEMANDA MUNDIAL¡¡SOBRE TODO EN PAÍSES ARABES!! • Tecnología Económica de purificación y Filtrado para grandes extensiones • Patentada en más de 113 países • Más económica que un campo de golf en dimensiones similares
  • 46. Llegado el reconocimiento comienza un modelo de expansión internacionalDE UN VALOR ÚNICO Y RELEVANTE
  • 47. Crystal Lagoons Creó DemandaY obviamente varios de MMM de USD por venir ¡¡¡ Mas de $80 MMM proyectos solicitados (al 2%) !!!! En diseño y en ejecución en EGIPTO, DUBAI , PANAMA ,BRASIL, Entre otros
  • 48. Cuando innovamos buscamos…Impacto Muy, muy alto impacto (idea 3) …parta por su país, pero búsquese unproblema que le cambie la vida a millones 51 Aporte Ivàn Vera
  • 49. Grupo Industrial holandés fundado en 1920:147 compañías en 80 países y 16.000 trabajadores. En Chile se inicia fabricando “Venecianas” en 1965. En 1977, facturaba anualmente USD $1millón y contaba con 90 personas. En 2007 facturó US$ 50 millones; 400 personas. Fuente: Hunter Douglas ¡Empresa Mediana! ¡Filial de Multinacional! Su filial, una de las más innovadoras: ORQUESTA NUEVA SOLUCIONES ARQUITECTÓNICAS CO – CREA GESTIONANDO NODOS CON ARQUITECTOS, INMOBILIARIAS, FONDO PÚBLICOS Y OTROS FABRICANTES52 &PROVEEDORES
  • 50. EN 1995 inicia la ruta de la innovación y desarrolla elRevestimiento Tile para exteriores de edificios. • Inicios – algo más de 15 años atrás. • Oportunidad de solución arquitectónica. (conversaciones con Arquitectos) • Desarrollo conceptual del producto. • Postulación a subsidio FONTEC. • Diseño y fabricación de maquinaria piloto, (búsqueda de complementadores). • Desarrollo de prototipos y testeos del producto. Edificio Conafe Viña del Mar • Branding, escalamiento y lanzamiento. (nuevamente arquitectos e inmobiliarias)53
  • 51. Hunter Douglas se vuelveprotagonista de la modernización Los arquitectos arquitectónica que experimenta Chile 2005. reconocen el valor Estación Metro Cumming creado por Hunter Douglas, lo que se traduce en crecientes ventas y márgenes de operaciones. REVESTIMIENTO TILE Vtas - M2 20.786 Estación de Servicio Copec Fuente: Hunter Douglas 8.929 7.071 6.454 3.841 3.713 3.300 2.498 1.187 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 200554
  • 52. IDEA 4: el verbo no es COMPETIR, sino COLABORAR …nos apalancamosconvocando nodos poderosos con intereses alineados orquestando nuestra Red de Valor
  • 53. 1996 nace tras la vocación de un grupo de ejecutivos dispuestos a romper paradigmas de la bancaEl sueño de BEME fue dar ACCESO al sistema financiero a los MICROEMPRESARIOS chilenos La clave una cultura y actitud Emprendedora con Método
  • 54. Se buscan personas que estén dispuestas a enamorarse y vivir el cambio EMPRENDE BEME nace el 2009Un nuevo modelo de servicio para unsegmento no atendido Explorar oportunidades deEjecutivos Expertos por áreas negocioCréditos en función de capacidad depagosTecnología de evaluación de riegos Instalar capacidades de La mas baja tasa de morosidad, 2% emprendimiento Una de las línea de negocios con mejorretorno para la matriz Amplio reconocimiento nacional e Más de 100 colaboradores deinternacional BEME involucrados
  • 55. no se puede innovar sin emprenderivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 41
  • 56. no innovan las empresasno innova cualquier personainnovan los emprendedores!!!! ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 38
  • 57. Video http://vimeo.com/7854192
  • 58. Idea 5 como empresa, Selecciona, Entrena y Retiene EMPRENDEDORES como persona,cultiva tu talento emprendedor e innovador … o el mercado será cruel
  • 59. AGENDA 0 - Conociéndonos 1 - Innovación para competir 2 - Innovación más allá de la competencia 3 Cómo me innovo yo para innovar en mi empresa
  • 60. Esp acio s d e in n o vació n p ar a las em p r esas en LATAMMercado & Consumidores (nuevas) Necesidades CREACIÓN DE VALOR Zona de nuevas ÚNICO Zona de nuevas necesidades y necesidades Nuevas capacidades Piro metalurgia Hidrometalurgia Electro Lixiviación Lixiviación bacteriana (act uales) Zona de bajo impacto y menor complejidad Zona de nuevas capacidades (act uales) Capacidades (nuevas) Ciencia & Redes Elaboración propia a partir de varias conversaciones con el ex jefe
  • 61. Video Gasco http://www.youtube.com/watch?v=sN23xu5GBJs&feature=player_embedded
  • 62. ¿¿ Cómo busco espacios de innovación ??ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43
  • 63. La metodología de un proyecto de innovación debe eliminar las incertidumbres en forma progresiva. Podemos fallar?....SI!. Pero debemos fallar pronto y barato! una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009) 1 2 3 4 5 Conocer y Observar y Generación Prototipear Posicionar Focalizar Evidenciar de Ideas y Pilotear y Lanzar Entendimiento de mi entorno propio Generación de Construir Prototipos Inicio de la de negocios y Observación Interna conceptos de de inspiración a Operación adyacencias soluciones validación Definición de Buscar problemas propuestas de valor Refinamiento de los Observación Verificación de relevantes con y Modelos de Modelos de Externa Resultados potencial Negocio Negocio • Análisis de • Insights de los • Identificación de un • Feedback de los • Escalamiento capacidades Clientes y Expertos set de soluciones clientes Industrial directas e + tendencias de • Diseño de • Conocimiento de los • Implementación del indirectas mercado + mapa de propuesta de valor Plan de Marketing capacidades : requerimientos de laResultados • Hallazgo de • Diseño de Modelos Red de Valor • Internas • Lanzamiento del anomalías de Negocio a prototipear y refinar • Modelos de producto • focos de • Red de Valor Negocios Refinados • Indicadores de Innovación Permiten redefinir la • Plan de medición Identificadas y práctica (actual o Implementación • Planes de modificación Priorizadas marginal) • Mayor claridad del • Análisis post mortem 66 desafío
  • 64. Tenga presente que 75 % de los fracasos comienzan con ideas consideradas geniales 85 % de los proyectos fracasan a los 6 meses 95 % fracasan a los 12 mesespor no seguir bien un proceso de innovación99% de los éxitos, son por focalizarse en problemas que valía la pena resolver y no en ideas geniales Carlos Osorio, Orchestra España 2009
  • 65. Vamos avanzando en el cómo una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009) 1 2 Conocer y Observar y Focalizar Evidenciar Entendimiento de mi entorno propio de negocios y Observación Interna adyacencias Buscar problemas relevantes con Observación potencial Externa • Análisis de • Insights de los capacidades Clientes y Expertos directas e + tendencias de indirectas mercado + mapa de capacidades :Resultados • Hallazgo de anomalías • Internas • focos de • Red de Valor Innovación Permiten redefinir la Identificadas y práctica (actual o Priorizadas marginal) • Mayor claridad del 69 desafío
  • 66. Se trata DE HACER UNA PAUSAy de ver lo que otros no están viendo De hacerse preguntas DE BUSCARPROBLEMAS DE LA GENTE AÚN NO RESUELTOS = ANOMALÍAS
  • 67. ¿ Cómo detecto ANOMALÍAS? Identifica necesidades (latentes) Cuestiónate Aprovecha Creencias Capacidades Cada lente nos permitedescubrir anomalías, pero sucombinación nos puede llevar a oportunidades de ¡¡ alto impacto !! Busca Tendencias Aporte Horacio Viana
  • 68. ¿ Cómo detecto ANOMALÍAS? Cuestiónate Busca Aprovecha Identifica Creencias Tendencias Capacidades necesidades latentes- Bancarisar a los - Servicios para los - Carreteras & calles -Vivienda social masivasegmentos C3D nuevos ricos chinos acumuladoras de económica y de calidad energía?? para Latam??-Turismo inseguro en -Mercado del lujoAltiplano - Alimentos no - Filas de espera en - Alimentación consumidos en serv. servicios- predicción de sismos funcional alimentación masiva Fillico EU $ 138 lt .
  • 69. ¿Pero cuántas empresas pagan por hacer eso ? ¿cómo soluciono las anomalías? La solución a las Anomalías es observando o buscando Prácticas Marginales Son prácticas que no son norma en la cultura o la industria y que cayeron en el olvido o nunca llegaron a instalarse como recurrentes Indeterminación No sabemos Convivir con lo ambiguo. + Normalismo Nos gusta estar en la norma , lo diverso y que se va al margen, no nos gusta. Hay El ingeniero quiere todo con claridad a un susto organizacional a no colocar diferencia de un artista límites Aporte Cristian Montero Rex
  • 70. Prácticas en una industriaPráctica Práctica Prácticamarginal marginal normales Pasado Presente Futuro Aporte Cristian Montero Rex
  • 71. 1-. Recuperar desde el pasado Prácticas que han caído en el olvido y que saltan alPráctica Práctica Estrellato una vezmarginal que un nuevo normales problema anda en busca de solución Pasado Presente Futuro Aporte Cristian Montero Rex
  • 72. ANOMALÍAS• Llevar actualmente una vida Sana, Equilibrada y ordenada cada vez es un sueño lejano.• La medicación tradicional es cara, químicamente no exenta de colaterales y de carácter reactiva o paliativa generalmente• Población indígena mapuche no acude generalmente los servicios de salud público¿puedo evitar enfermarme y tener una vida saludable? ¿Qué hay en la tradición de salud mapuche? 76
  • 73. Prácticas del pasado HOSPITAL PUBLICO CON MODELO DE ATENCIÓN DE SALUD CULTURAL• Experiencia del hospital Público de Maquehue (zona mapuche) donde integran medicina tradicional e indígena ancestral.• Población no indígena de la zona se aproxima y acepta este tipo de 6 LOCALES AL 2009 Y PLANES DE APERTURA DE 10 tratamientos• 2003 Se desarrolla esta red de farmacia, bajo principios nutracéuticos y halópatas con interés de la prensa y empresas nutracéuticas extranjeras 77
  • 74. 1-. Polinizar desde otra industria Otrasindustrias Prácticas que son estándar en otras industrias pero que en aquella donde el innovador se propone resolver su anomalía es desconocida Práctica normales Presente Presente Futuro Aporte Cristian Montero Rex
  • 75. 1950 ANOMALÍA T-BONE WALKER• La fabricación de guitarras es lenta, compleja, artesanal• Las guitarras electroacústicas producen resonancias que “ensucian” el sonido• Las primeras guitarras amplificadas resultan pesadas e incómodas para los músicos y difíciles de reparar ¿Por qué una guitarra no puede ensamblarse como una radio? 79
  • 76. Polinización FENDER STRATOCASTER Leo Fender• Contador auditor• Le gustaba arreglar amplificadores• No sabía afinar una guitarra• Producción ininterrumpida desde 1954• La guitarra más vendida y copiada en la historia 80
  • 77. 1-. Disrupción de Prácticas Espacios de prácticas yEspacios emergentes Disciplinas emergentes que por ahora solo se cultivan en circuitos muy restringidos de laboratorios y comunidades de iniciados Práctica normales Presente Presente Aporte Cristian Montero Rex
  • 78. 1945 ANOMALÍAGRUNDIG MUEBLE • La radio convoca en los espacios NORMENDE “LEXUS” familiares y vive su auge • La práctica es que sean un mueble más en dicho espacio • Algunas son “transportables”, pero TELEFUNKEN clásicamente pesadas y no “portátiles" “ELITE” PORTABLE ¿cómo miniaturizar la radio? 82
  • 79. Disrrupción FABRICACIÓN DE GRABADORESPRIMER TRANSISTOR1947 BELL LABS AKEO MORITA • Post guerra, trabaja construyendo TRANSISTORES II grabadoras para interrogatorios INDUSTRIA EN 1949 GENERACIÓN 1958 FOCALIZADA EN americanos. MEJORAR LOS TUBOS • Es invitado a visitar los laboratorios Bell Telephones en USA 1949 con su socio Ibuka. • Conoce el diseño emergente del primer transistor y sin saber claramente que uso le dará, compran la patente para su uso x usd 25.000 • Fundan Sony por 1950 y 1955 lanzan la PRIMERA RADIO SONY TR-55 primera radio a transistores superior
  • 80. Antes (re) Aprende a Observar Utiliza todos los sentidos Curiosidad. Trata de Descubrir y no de confirmar “hipótesis”. Observar lo relacionado y lo “no relacionado”.Incorporar el máximo posible de elementos al análisis.No sólo Conversa con los posibles clientes, no clientes y expertos …lo que dicen y hacen es siempre distinto
  • 81. … y respecto de las capacidades??ivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43
  • 82. Ud. Y su empresa pueden desarrollar combinaciones de recursos para generar capacidades Definición de capacidad Recursos Capacidades Recurso 1 Recurso 2 La combinación única de varios recursos permite el surgimiento de capacidades Recurso 4 Recurso 3 “Los recursos por si solos no generan ventajas competitivas” Pj: patentes, finanzas, equipos, tecnología 86Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad Aporte Arturo Herrera, Innspiral
  • 83. Una capacidad es la habilidad de lograr que algo ocurra, de completar una tarea específica en forma reiterada, por lo tanto son la base para la creación de valor Definición de capacidad Tangibles e Recursos Intangibles  Financieros  Físicos (gestión de Habilidad para Aprovechar los flota, puntos de Capacidades Recursos como elementos de la venta, etc..) Creación de Valor  Humanos  Organizacionales  Creación de nuevas  Otros Combinación de Capacidades potencialidades y habilidades  Efecto multiplicador en los negocios 87Fuente: Unstoppable, Chris Zook. The Core Competence of the Corporation, Gary Hamel y C. K. Prahalad
  • 84. Las capacidades pueden dividirse en dos tipos, lo que facilita el análisis al momento de pensar en su negocio Clasificación de capacidades  Diferenciadas en el Mercado Capacidades Generadoras (Relevantes para los clientes por el valor que perciben producto de ellas) Son aquellas que le permitirán a la empresa  Similares para todos los actores de la industria pero generar nuevos negocios de alto impacto esenciales para la creación de valor (Críticas para el negocio, ofrecen la oportunidad de innovar en la búsqueda de competitividad)  Necesarias para el negocio Capacidades Facilitadoras  Cobranza, pagina web, entrenamiento del RR.HH de pago de AFP y remuneraciones, etc. Son aquellas que permiten sustentar el  Totalmente comoditizadas o igualadas desarrollo de nuevos negocios  Primeras candidatas para externalizarlas No todas las capacidades de una empresa son activos que tienen valor competitivo y potencial para servir como fuente de innovación 88Fuente: Unstoppable, Chris Zook. Análisis IGT
  • 85. ¿Cómo crear valor con las capacidades disponibles?89
  • 86. •1948 primera “gondola” de la flota de don Jesus Diez Martinez •2009 más de 1000 buses operando y conectando gran parte de chile El enfoque tradicional Con el desarrollo de Tur- para enfrentar la Bus Cargo, la empresa estacionalidad es a aprovechó el través de precios, sin desplazamiento de sus embargo Tur Bus ha buses para transportar desarrollado nuevos carga durante todo el servicios año Conocimiento de Clientes Capacidades 90Fuente: Turbus.cl, análisis IGT Aporte Arturo Herrera, Innspiral
  • 87. IDEA 6 Las capacidades generadoras permiten la creación de nuevos negocios paralelos al actual.. ..saco partido a los activos utilizados en el negocio actual, para OPERAR nuevos negocios91
  • 88. Vamos avanzando en el cómo una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009) 1 2 3 4 Conocer y Observar y Generación Prototipear Focalizar Evidenciar de Ideas y Pilotear Entendimiento de mi entorno propio Generación de Construir Prototipos de negocios y Observación Interna conceptos de de inspiración a adyacencias soluciones validación Definición de Buscar problemas propuestas de valor Refinamiento de los relevantes con Observación Modelos de Externa y Modelos de potencial Negocio Negocio • Análisis de • Insights de los • Identificación de un • Feedback de los capacidades Clientes y Expertos set de soluciones clientes directas e + tendencias de • Diseño de • Conocimiento de los indirectas mercado + mapa de propuesta de valor capacidades : requerimientos de laResultados • Hallazgo de • Diseño de Modelos Red de Valor anomalías • Internas de Negocio a prototipear y refinar • Modelos de • focos de • Red de Valor Negocios Refinados Innovación Permiten redefinir la • Plan de Identificadas y práctica (actual o Implementación Priorizadas marginal) • Mayor claridad del 92 desafío
  • 89. Generación de ideas Nos hemos enamorado y focalizado en un buen desafío Lo hemos entendido, dimensionado y redefinido …Nos queda tener ahora una buena idea “La mejor manera de tener ideas es tener muchas y descartar las malas”LINUS PAULINGNOBEL DE QUIMICA 1954NOBEL DE LA PAZ 1962 Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez
  • 90. Generación de ideas 1) GENERACIÓN DE IDEAS 1) ENFOCARSE EN UN DESAFÍO A LA VEZ 2) UNA CONVERSACIÓN A LA VEZ (Toda la atención)“THE DEEP DIVE” 3) SER VISUALES (bosquejos más que palabras) 4) BUSCAR CANTIDAD DE IDEAS (no se presione x la calidad) 5) NO CRITICAR IDEAS DE OTROS 6) PROVOCAR IDEAS NUEVAS Y LOCAS (irse fuera de márgenes) 7) CONSTRUIR SOBRE LAS IDEAS (Todos son dueños de las Ideas) 8) ENUMERE IDEAS (identificación & productividad) 9) ANULE TODOS LOS DISTRACTORES (dedicación) 2) FILTRO DE IDEAS, acotar el espacio de soluciones 1) CATEGORICE VOTANDO POR: IMPACTO, COMPLEJIDAD, TIEMPO 2) CADA MIEMBRO VOTA (MÁXIMO 10-15 IDEAS) Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez
  • 91. Generación de ideas“THE DEEP DIVE” CONSIDERE UN BUEN FACILITADOR, EQUIPO MULTIDISCIPLINARIO, COLOQUE LA EVIDENCIA DISPONIBLE, ALIMENTOS Y MATERIALES Carlos Osorio, U. Adolfo ibáñez
  • 92. PROTOTIPOS, sintetizan ideas !!! Mejora de la experiencia en FALLAR cajeros ATM par Es un resultado ERROR BBVA desarrollada por IDEO durante un proceso Es negligencia de innovación No busque el mejor prototipo Busque que sea correcto, rápido y barato CORRECTO: funcional y comunicador RÁPIDO: bajo tiempo de desarrollo BARATO: fácil de desechar si no funciona Carlos Osorio, U. Adolfo Ibáñez
  • 93. PROTOTIPOS, sintetizan ideas !!! DE EXPLORACIÓN DE IMPLEMENTACIÓNDE INSPIRACIÓN ¿Qué DEBIERA ser? Qué SERÁ¿Qué PODRÍA ser? Buscar cambios Gestione cambiosBuscar las fallas Para hacer experimentación Prototipee especificaciones ePara abrir la conversación conversación integre funcionalidadesHecho por uno y bajo costo Hecho con expertos y a costo Hecho con expertos y a alto moderado costoPrototipeamos no para validar las ideas, sino para obtener información de lo que funciona y no funciona del concepto Carlos Osorio, U. Adolfo Ibáñez
  • 94. Refinando el modelo Componentes del Modelo de Negocios ¿Cómo? – Configuración de Capacidades ¿Qué? - Oferta ¿Quién? – Configuración de Necesidades ¿ Cómo llego al cliente & stakeholders? Arquitectura de la Red de Valor (canales, medios, segm.) Capacidades que articulamos Propuesta de Valor Necesidades que atendemos Nuestro Modelo Operación Experiencia & Valor Percibido ¿què me compran realmente? Modelo de captura de valor Estructura de costos Estructura de Ingresos Inversión? Modelo de Entrega ¿cómo cobro? Variabilizo? Cómo y dónde vendo? A qué precios? Fijos? A quién cobro? 98Fuente: Metodología IGT, basada en Gary Hammel y adaptada al curso
  • 95. Vamos avanzando en el cómo una Metodología General y sus Resultados Esperados (inspirada en modelo IGT y de C. Osorio 2009) 1 2 3 4 5 Conocer y Observar y Generación Prototipear Posicionar Focalizar Evidenciar de Ideas y Pilotear y Lanzar Entendimiento de mi entorno propio Generación de Construir Prototipos Inicio de la de negocios y Observación Interna conceptos de de inspiración a Operación adyacencias soluciones validación Definición de Buscar problemas propuestas de valor Refinamiento de los Observación Verificación de relevantes con y Modelos de Modelos de Externa Resultados potencial Negocio Negocio • Análisis de • Insights de los • Identificación de un • Feedback de los • Escalamiento capacidades Clientes y Expertos set de soluciones clientes Industrial directas e + tendencias de • Diseño de • Conocimiento de los • Implementación del indirectas mercado + mapa de propuesta de valor Plan de Marketing capacidades : requerimientos de laResultados • Hallazgo de • Diseño de Modelos Red de Valor • Internas • Lanzamiento del anomalías de Negocio a prototipear y refinar • Modelos de producto • focos de • Red de Valor Negocios Refinados • Indicadores de Innovación Permiten redefinir la • Plan de medición Identificadas y práctica (actual o Implementación • Planes de modificación Priorizadas marginal) • Mayor claridad del • Análisis post mortem 99 desafío
  • 96. AGENDA 0 - Conociéndonos 1 - Innovación para competir 2 - Innovación más allá de la competencia 3 Cómo me innovo yo, para innovar en mi empresa
  • 97. Como en la hípica, para ganar la carrera del crecimiento a doble dígito, no basta con caballos (proyectos innovadores) ganadores; la pista (condiciones organizacionales) debe ser adecuada y los jinetes (intra emprendedores) deben ser campeones 101 Aporte Iván Vera
  • 98. Etapa 1: IMPROVISACIÓNETAPASORGANIZACIONALESDE LA INNOVACIÓN Ausencia de gestión de la innovaciónCualquier semejanza con su consciente o no , recurre alempresa, NO es meracoincidencia heroísmo, la improvisación, la capacidad de reacción o la creatividad Fuente A. Arboníes de los dirigentes
  • 99. Etapa 2: LISTA DE PROYECTOSETAPASORGANIZACIONALES Innovación REACTIVA por peticiones oDE LA INNOVACIÓN reclamaciones de clientes , Necesidades Competitivas o las regulaciones. Existen presupuestos y equipos de personas, asignados de forma más voluntarista que efectiva.Cualquier semejanza con suempresa, NO es meracoincidencia ….Apenas se distingue la mejora de la innovación y está más dentro de un plan de gestión anual de la empresa. Fuente A. Arboníes
  • 100. Etapa 3: PORTAFOLIO ESTRATÈGICOETAPAS La empresa considera estratégica la innovación,ORGANIZACIONALESDE LA INNOVACIÓN asigna roles a partir de la estructura existente (dualidad) Tiene explicitado un proceso de Desarrollo con responsables, equipos y fasesCualquier semejanza con suempresa, NO es meracoincidencia Aparecen las primeras métricas de productividad de la innovación Fuente A. Arboníes
  • 101. Etapa 4: INNOVACIÓN VISIBLE Asien t o d el Gt e. De in n o vació n Cumple con la etapa 3, peroETAPAS aparece reflejada en el organigrama.ORGANIZACIONALESDE LA INNOVACIÓN Además de responsables de innovación, hay directore de innovación, que participa en Consejo de Dirección. En algunos casos se forma una organización paralela (organización ambidiestra ) para lanzar las nuevasCualquier semejanza con suempresa, NO es mera actividades y negocioscoincidencia Aparecen rutinas establecidas : creativas, de vigilancia e inteligencia competitiva, desarrollo de productos y de Fuente A. Arboníes búsqueda de nuevos negocios.
  • 102. Etapa 5: ADN INNOVADORETAPAS La organización evidencia rasgos deORGANIZACIONALES una cultura innovadoraDE LA INNOVACIÓN (Valorización, motivación y estado de ánimo por la innovación). Existen evidencias de recompensa y de reconocimiento explícitos a personas y gruposCualquier semejanza con su Existen espacios, recursos yempresa, NO es mera tiempo dedicado a la innovacióncoincidencia que se mide como inversión, El enfoque es al largo plazo. Fuente A. Arboníes
  • 103. Recuerda la Idea 5??? como empresa, Selecciona, Entrena y Retiene EMPRENDEDORES como persona,cultiva tu talento emprendedor e innovador … o el mercado será cruel
  • 104. UN PAR DE TENDENCIAS del ESPECIAL “GLOBAL HEROES” DE THE ECONIMIST• Emprendedores hacen los experimentos que la sociedad necesita para mejorar• Esta cambiando el desarrollo profesional y contrato social: empresas y empleos nacen y mueren más rápido Marzo 2009••=> observar oportunidades y actuar son claves comienza una visión de Sociedad Emprendedora, Ud. S.A
  • 105. El talento o las competencias extraordinarias no se heredan ...se construyen y requieren esfuerzoivera@igt.cl Iván Vera – Agosto de 2009 43
  • 106. Ser Competente o Talentoso facilitan lograr un ALTO DESEMPEÑO Competencias / Talentos para un alto desempeño implican conductas Saber Actuar Querer Actuar Poder ActuarAcción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi entorno Y yo, ¿soy competente? ¿Dispongo de un conjunto de conocimientos técnicos, destrezas, habilidades, características conductuales y otros atributos, los que correctamente combinados predicen un desempeño superior? ¿Cuáles son las Competencias esenciales para la innovación desde la persona? Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño
  • 107. Acción desde lo Técnico Acción desde lo personal Acción desde lo relacional y mi entorno Competencias esenciales para la innovación desde la personaCompetencias Técnicas Competencias del si Competencias mismo relacionalesSe entrenan y aprenden Se desarrollan y cultivan como una actitud como método •PASIÓN •POSITIVIDAD (EMPATIA, •ACTUAR con LIBERTAD ENERGÍA, ESPERANZA) •APRENDIZAJE • CONECTIVIDAD SOSTENIDO Y HUMILDE • CONFIANZA ¿De dónde sacamos estas competencias? ¿Dónde viven? ¿En qué “parte” de la empresa están? ¿Cómo se desarrollan?Aporte de Ignacio Fernández, a partir de estudios de Marcial Lozada sobre equipos de alto desempeño
  • 108. Tres componentes para levantar cualquier emprendimiento:1) Paz interior que te permita mantener el Foco2) Metas claras, con prioridades y un sentido de propósito en tu vida3) Sentido de aventurar, dándose ánimo adecuado para asumir riesgos necesarios. …Libertad ….Pasión ….Aprendizaje humilde y sostenido
  • 109. “Todo bien, todo bien”POSITIVIDAD (EMPATIA, ENERGÍA, ESPERANZA) CONECTIVIDAD y CONFIANZA 53
  • 110. La Convicción precede al Compromiso … El compromiso se apalanca con disciplina.¡ Ser innovador implica una decisión y un compromiso que requiere de disciplina Las decisiones de cambio deben ir ! acompañadas de declaraciones verbales que te influencien positivamente
  • 111. La disciplina puede provocar dolor, pero este es temporal; la ganancia de la lección queda para toda la vida.“la gente se equivoca al pensar que mi arte me resulta fácil, te aseguro,querido amigo, que nadie ha dedicado tanto tiempo y pensamiento acomponer como yo lo he hecho, no existe un maestro de música famoso alque no haya estudiado afanosamente varias veces”Wolfang Amadeus Mozart 1756 -1791 – vivió tan sólo 35 años y sumúsica nos impacta hasta hoy en día
  • 112. Como futbolistaDiego Armando Maradonafue un ejemplo, Un talento innovador 39
  • 113. ¿por qué no lo fue como entrenador? 40
  • 114. disciplinaivera@igt.cl Iván Vera – Abril de 2009 43
  • 115. Un ejemplo finalivera@igt.cl Iván Vera – Abril de 2009 43
  • 116. 1947 Bekaert (Bélgica) 50% + 2 grupos Chilenos 50%•Mercado maduro con declinación.•Clima de estabilidad y cierta rutina 82%•Clientes tradicionales atendidos por del mercadodistribuidores + de US$100 MM en ventas 120
  • 117. Zona de la innovación Clusters definidos Condiciones de borde • Salmonicultura • Soluciones viales Restricciones a exportar a otros • Minería países Bekaert • Fijaciones • Agricultura (?) • Industria y construcción (?) Innovar significa alambre de acero “futuro” y hay que TransformamosAlto margen de Equipo contribución dar el salto y pasar • Comité de Gerencia de una simple fábrica • 5 ingenieros de desarrollo a un “solucionador de • Jefes de áreas de producción problemas” (prefactibilidad, prototipeo). Limitado a equipos de la planta 121
  • 118. Malla de acero pararehabilitación de pavimentosProblema:•Corta duración de carpeta asfáltica,•Aparición de grietas.Propuesta de valor:• Fácil operación de rehabilitación•Tiempos e impacto vial acotado•software de diseño para cliente,•vida útil extendida,•retarda la aparición de grietas,•mayor capacidad portante,•importantes ahorros en el largo plazo.•Mercado: sector público, concesionarias.
  • 119. Idea final: Voluntad las condiciones adversas, son un estímulo …. Y el entusiasmo es contagioso123 Aporte Ivàn Vera
  • 120. Si tú crees que no puedes…. ¡No podrás!124
  • 121. Si el empresario, el directorio y el gerente general deciden que ocurra…. ¡ocurrirá!125
  • 122. Recuerde:IDEA 1: Busque generar Valor único, con propuestas y modelos de negocios únicosIDEA 2: Sólo mirando el mercado a los ojos, encuentra problema o anomalías relevantesIDEA 3: Cuando innova busque que sea con impacto, que le cambie la vida a millonesIDEA 4: el verbo no es competir , sino colaborar . La innovación requiere de orquestar redes para bajar su riesgo y blindarlaIDEA 5: Reclute y retenga emprendedores, estos son los que innovan al finalIDEA 6: Busque capacidades generadoras a sus activos y zonas adyacentes, para desarrollar nuevos negociosIDEA 7: Falle rápido y barato, sea fiel al procesos y prototipee los conceptosIDEA 8: la innovación es un tema de convicción y disciplina, si no hay voluntad y apetito gerencial, no ocurrirá!!!
  • 123. Roberto BulgariniMBA y MCC U. Adolfo Ibáñezrbulgarini@uai.cl Roberto Bulgarini, ha sido Co- fundador del Club de Innovación y desempeñó la gestión del Centro de Innovación y emprendimiento de Universidad Adolfo Ibáñez desde sus inicios hasta el 2009, participando además como nexo de la Red europea de centros de enlaces para la innovación IRC, a través del IRC Chile, plataforma que promueve la transferencia de tecnologías e innovaciones con foco en nuevos negocios, a través de una iniciativa conjunta de Eurochile, IGT y la Universidad Adolfo Ibáñez y fue co director del curso de Educación Ejecutiva 2008-9, Claves estratégicas para la innovación. Roberto es ingeniero comercial y cuenta con un Master en Compartimiento del Consumidor y MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez. Dentro de sus focos de interés, están la gestión de la innovación, emprendimiento corporativo, espacios colaborativos y de interacción social y el disign management.