DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD V Profesor: Ing. Raúl Barroso [email_address] Año 2009
GERENCIA DE PROCESOS
Administración Científica <ul><li>Federick Taylor (1856- 1915) </li></ul><ul><li>Sistema pionero en el mejoramiento de la ...
Control de los procesos <ul><li>Walter Shewart  (1891 – 1967) </li></ul><ul><li>Fuentes de Variabilidad </li></ul><ul><li>...
Calidad Total <ul><li>Edward Deming (1900 – 1993) </li></ul><ul><li>Representante de la teoría y los métodos de Shewhart <...
Calidad Total <ul><li>Joseph Juran  (1904 – 2008) </li></ul><ul><li>Conceptualiza el principio de Pareto  </li></ul><ul><l...
Control Total de la Calidad <ul><li>Kaoru Ishikawa  (1915 – 1989) </li></ul><ul><li>Padre del análisis científico de las c...
KAIZEN – Mejora Continua <ul><li>Masaaki Imai (1930 -  ) </li></ul><ul><li>Formado por la unión de los vocablos japoneses ...
KAYRO – Mejora drástica <ul><li>Propuesta por Juran como “cambio de mentalidad o breakthrough” </li></ul><ul><li>No fue en...
GERENCIA DE PROCESOS <ul><li>“ Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigación y desarrollo ...
GERENCIA DE PROCESOS <ul><li>La confusión común entre unidades organizacionales y procesos surge porque el paradigma predo...
GERENCIA DE PROCESOS <ul><li>Esto condujo a un énfasis y orientación creciente hacia la importancia de los procesos como r...
La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios: 1  Organización enfocada hacia el cliente 2  Liderazgo 3  Participación d...
¿Qué es un proceso? <ul><li>“ Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o r...
¿Qué es un proceso? <ul><li>“ Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”. </li></ul...
¿Qué es un proceso? <ul><li>Definición sugerida: </li></ul><ul><li>“ Sistemas interrelacionado de causas que entregan sali...
Entonces,  ¿Qué es un proceso?
Modelo de Proceso  según ISO 9000:2000
Sistema de Medición Transformación entradas salidas 8 M´s Concepto de proceso
El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia  que funciona mediante la planificación cíclica (Plan, Do, Check, ...
Se basa en la “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y poste...
En japonés,  hoshin  significa  brújula  y, como segunda acepción , política  (en un sentido muy general). Cada uno de los...
El método se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como   Hewlett-Packard,   Procter & Gamble, Intel,...
Despliegue de políticas y los procesos Misión Principios y Valores Visión Rumbo Estratégico
VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS VALORES Despliegue de políticas y los procesos
El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planificación estratégica: Se fija la visión considerando ...
Metodología del Despliegue de políticas – Área estratégica <ul><li>Son aspectos fundamentales sobre los que la organizació...
Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica <ul><li>En el lenguaje del despliegue de políticas, se enti...
Misión, Visión. Principios y Valores Institucionales Grandes “Qué” Áreas estratégicas Plan Estratégico de Mejoramiento Gra...
Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica Tener en operación un sistema de medición de la satisfacció...
Metodología del Despliegue de políticas – Plan de acción Proceso: diseño del sistema  Objetivo a corto plazo Identificar c...
Metodología del Despliegue de políticas - Dimensiones <ul><li>Alineamiento horizontal : requerida para el trabajo en equip...
Metodología del Despliegue de políticas – Revisiones  <ul><li>Los equipos de trabajo realizan seguimiento continuo a su pr...
ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Dirección Cliente Cliente Procesos de Realización entradas salidas Procesos de Apoyo Pr...
¿Por qué por procesos? <ul><li>Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayo...
PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES Estructura organizacional por procesos
Identificación de Procesos Insumos Salidas/ Productos Controles Mecanismos Cliente Final Cliente Inicial
Elementos a Identificar Cliente Inicial : Son aquellos que solicitan el producto/servicio final.  Cliente Final : Son aque...
INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente  ocurren en forma aislada. La salida d...
Proceso  A Proceso  B Proceso  C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS CLIENTES EXTERNOS ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Sal...
<ul><li>Procesos organizacionales:  actividades requeridas por un cliente interno de la organización y ejecutadas en el in...
<ul><li>Procesos estratégicos o gerenciales:  proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves. </li></ul><ul>...
Actividades dentro del  proceso
Hay que entender los procesos Macroproceso Procesos Actividades Tareas
Clasificación de Procesos <ul><li>Procesos estratégicos o gerenciales:  </li></ul><ul><li>Estrategia corporativa </li></ul...
<ul><li>Procesos claves u operativos:  </li></ul><ul><li>Entender los mercados y clientes </li></ul><ul><li>Diseñar el por...
<ul><li>Procesos de soporte: </li></ul><ul><li>Desarrollo del talento humano </li></ul><ul><li>Sistemas de información </l...
Ciclo PECA – Gerencia para controlar Planear Ejecutar Revisar 1. Objetivo 2. M eta 3. Método 4. Capacitar 5. Realizar 6. R...
Ciclo NECA- Gerencia para controlar Norma- lizar Ejecutar Controlar Actuar
<ul><li>Creador: Masaaki Imai (1986) </li></ul><ul><li>Proviene de dos vocablos japoneses: </li></ul><ul><ul><li>“ Kai: Ca...
Adm. por Políticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarización ( S td) Problemas  Crónicos Priorizació...
Lewis Charles Quintero Beltrán  Ingeniero de Productividad y Calidad Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Ejecutar Estudiar A...
Ejecutar Estudiar Actuar Planear Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Las tres fases del modelo Fases Cómo 1. Objetivo. ¿Qué ...
Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Actividades y estrategias del modelo <ul><li>Identificar oportunidades de mejora </li></...
Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Principios de la gerencia de procesos <ul><li>Establecer la propiedad </li></ul><ul><li>...
Estructura operativa por procesos Consejo de calidad Procesos gerenciales E.M.C. Intradepartamental Procesos Organizaciona...
Equipos de proceso intradepartamentales GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA RR.HH. GERENCIA OPERACIONES
LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: -  CALIDAD,  - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO,  - COSTO Y  - SERVIC...
“ Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se pue...
Características de los buenos indicadores <ul><li>Poderse medir </li></ul><ul><li>Tener significado </li></ul><ul><li>Pode...
Tipos de indicadores Indicadores de resultado : Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los r...
Elaboración de indicadores Paso 1: Definición de los atributos importantes Paso 2: Evaluación de los indicadores propuesto...
Herramientas De Control Del Proceso <ul><li>1 .  Gráfico de Pareto : Separa lo poco vital de lo muy trivial. Señala que “e...
<ul><li>5 .  Histogramas : Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrón de comportamiento de l...
Herramientas De Control Del Proceso <ul><li>1 .  Diagrama de afinidad : Reúne grandes cantidades de datos y los organiza e...
<ul><li>5 .  Diagrama de interrelaciones : Permite conectar una idea con varias otras a la vez. </li></ul><ul><li>6 .  Grá...
MACROPROCESO INPUT OUTPUT <ul><li>Mapear y entender el macroproceso </li></ul><ul><li>Dividir el macroproceso en procesos ...
Ejemplos de macroprocesos <ul><li>MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES </li></ul>Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaq...
Macroproceso de comercialización eléctrica Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación  Recaudaciones
C L I E N T E N E C E S I D A D E S C L I E N T E S A T I S F A C C I O N DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Procesos de Apoyo <...
Análisis del valor agregado Lewis Charles Quintero Beltrán  Ingeniero de Productividad y Calidad Actividades que se deben ...
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U5 - GESTION DE PROCESOS

  1. 1. DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD V Profesor: Ing. Raúl Barroso [email_address] Año 2009
  2. 2. GERENCIA DE PROCESOS
  3. 3. Administración Científica <ul><li>Federick Taylor (1856- 1915) </li></ul><ul><li>Sistema pionero en el mejoramiento de la productividad </li></ul><ul><li>Desventaja: pérdida de poder y autonomía de los trabajadores en su lugar de trabajo y la caída en la calidad del producto </li></ul>
  4. 4. Control de los procesos <ul><li>Walter Shewart (1891 – 1967) </li></ul><ul><li>Fuentes de Variabilidad </li></ul><ul><li>Control Estadístico de la Calidad </li></ul><ul><li>El Ciclo Shewhart o Gráfico de Control: </li></ul><ul><ul><li>Planificar </li></ul></ul><ul><ul><li>Hacer </li></ul></ul><ul><ul><li>Verificar </li></ul></ul><ul><ul><li>Actuar </li></ul></ul>
  5. 5. Calidad Total <ul><li>Edward Deming (1900 – 1993) </li></ul><ul><li>Representante de la teoría y los métodos de Shewhart </li></ul><ul><li>Desarrolló el concepto de TQM </li></ul><ul><li>Los 14 puntos, las enfermedades mortales </li></ul>
  6. 6. Calidad Total <ul><li>Joseph Juran (1904 – 2008) </li></ul><ul><li>Conceptualiza el principio de Pareto </li></ul><ul><li>Los 14 puntos, las enfermedades mortales </li></ul><ul><li>Trilogía de la Calidad: </li></ul><ul><ul><li>Planeación de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Control de la Calidad </li></ul></ul><ul><ul><li>Mejoramiento de la Calidad </li></ul></ul>
  7. 7. Control Total de la Calidad <ul><li>Kaoru Ishikawa (1915 – 1989) </li></ul><ul><li>Padre del análisis científico de las causas de problemas en procesos industriales </li></ul><ul><li>Las 7 herramientas básicas de la Administración de la Calidad </li></ul>
  8. 8. KAIZEN – Mejora Continua <ul><li>Masaaki Imai (1930 - ) </li></ul><ul><li>Formado por la unión de los vocablos japoneses KAI (cambio) y ZEN (para mejorar), esta herramienta es una estrategia de cambio, de mejora continua de los procesos. </li></ul>
  9. 9. KAYRO – Mejora drástica <ul><li>Propuesta por Juran como “cambio de mentalidad o breakthrough” </li></ul><ul><li>No fue entendido por algunos gurús de la administración y propusieron el concepto de “Reingeniería”. </li></ul>Dr. Michel Hammer
  10. 10. GERENCIA DE PROCESOS <ul><li>“ Las firmas japonesas asignan dos tercios de sus presupuestos de investigación y desarrollo a nuevos procesos y solamente un tercio a nuevos productos, que son las proporciones inversas que se encuentra en las empresas norteamericanas”. </li></ul><ul><li>Lester Thurow (MIT) </li></ul>
  11. 11. GERENCIA DE PROCESOS <ul><li>La confusión común entre unidades organizacionales y procesos surge porque el paradigma predominante en las organizaciones es el del organigrama, donde no están los procesos. </li></ul><ul><li>Las unidades organizacionales tienen nombres definidos pero los procesos no. Los procesos tienden a no tener gerencia. </li></ul><ul><li>Nadie es responsable del proceso completo, pues hay muchos responsables por partes del mismo. </li></ul><ul><li>La preocupación de las organizaciones ha sido por los canales de autoridad, información y control y no por lo que se hace y cómo se hace en toda la empresa. </li></ul>
  12. 12. GERENCIA DE PROCESOS <ul><li>Esto condujo a un énfasis y orientación creciente hacia la importancia de los procesos como responsabilidad esencial de la gerencia. </li></ul><ul><li>Nace la concepción de la organización como conjunto de procesos que generan un bien o servicio de valor para el cliente. “El siguiente proceso es su cliente” </li></ul><ul><li>Los procesos son la arquitectura en la que está soportada una organización para entregar valor a sus clientes. </li></ul><ul><li>“ Escuchar la voz del cliente”. Si un proceso no tiene usuarios, consumidores, clientes es un proceso sin sentido y debe desaparecer. </li></ul>
  13. 13. La norma ISO-9000:2000, se basa en 8 principios: 1 Organización enfocada hacia el cliente 2 Liderazgo 3 Participación de las personas 4 Orientación hacia los procesos 5 Enfoque de Sistema para la Gestión 6 Mejora Continua 7 Toma de decisiones basada en hechos 8 Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor
  14. 14. ¿Qué es un proceso? <ul><li>“ Secuencia de acciones o conjunto de actividades encadenadas que transforman en productos o resultados con características definidas insumos o recursos variables, agregándoles valor con un sentido específico para el cliente”. </li></ul>
  15. 15. ¿Qué es un proceso? <ul><li>“ Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar entradas en salidas”. </li></ul><ul><li>“ Una o más actividades, sujetas a control, que usan recursos para transformar entradas en salidas” </li></ul>
  16. 16. ¿Qué es un proceso? <ul><li>Definición sugerida: </li></ul><ul><li>“ Sistemas interrelacionado de causas que entregan salidas, resultados, bienes o servicios a clientes que los demandan, transformando entradas o insumos suministrados por proveedores y agregando valor a la transformación” </li></ul>
  17. 17. Entonces, ¿Qué es un proceso?
  18. 18. Modelo de Proceso según ISO 9000:2000
  19. 19. Sistema de Medición Transformación entradas salidas 8 M´s Concepto de proceso
  20. 20. El modelo Hoshin Kanri (HK), es un concepto de gerencia que funciona mediante la planificación cíclica (Plan, Do, Check, Act). Se centra en los resultados deseados para el año, los medios que se usan para lograrlos y la medición de los logros que se alcancen. Hoshin - Kanri
  21. 21. Se basa en la “Administración por políticas”, que busca mediante un proceso participativo, establecer, implementar y posteriormente autocontrolar los objetivos fundamentales de la organización originados desde la alta gerencia. Está destinado a asegurar el éxito de un negocio a partir de la integración administrativa de los procesos fundamentales del mismo. Hoshin - Kanri
  22. 22. En japonés, hoshin significa brújula y, como segunda acepción , política (en un sentido muy general). Cada uno de los objetivos de la alta dirección, así como los objetivos menores que se van generando en cascada hacia los niveles inferiores, se denomina hoshin. Los hoshin son generalmente cualitativos. Hoshin - Kanri
  23. 23. El método se ha utilizado tanto en empresas japonesas, como en empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Intel, Florida Power & Ligth, Texas Instruments, AT&T, Dow Chemical y Xerox. Hoshin - Kanri
  24. 24. Despliegue de políticas y los procesos Misión Principios y Valores Visión Rumbo Estratégico
  25. 25. VISIÓN MISIÓN OBJETIVOS FUNCIONALES OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROCESOS VALORES Despliegue de políticas y los procesos
  26. 26. El planteamiento Hoshin cuenta de 5 fases que se dividen en: 1. Planificación estratégica: Se fija la visión considerando los obstáculos y oportunidades. 2. Despliegue de la política: En esta fase es importante &quot;preparar el árbol para transportarlo&quot;, es decir realizar consultas -sobre todo a los stakeholders- con el fin de llevar el Hoshin a todos los niveles. 3 Monitorear el Hoshin: Se realiza a través de métricas de comparación mensual. 4. Chequear y actuar: Recomendar mejoras basadas en experiencias y cortocircuitos. 5. Diagnóstico del CEO: A partir de la consulta a las unidades o divisiones. Metodología del Despliegue de políticas - Dimensiones
  27. 27. Metodología del Despliegue de políticas – Área estratégica <ul><li>Son aspectos fundamentales sobre los que la organización debe concentrar sus recursos para alcanzar su visión de futuro y cumplir su visión. </li></ul><ul><li>Las áreas estratégicas se definen como factores clave de éxito, competencias críticas por desarrollar o necesidades de mejoramiento. </li></ul>
  28. 28. Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica <ul><li>En el lenguaje del despliegue de políticas, se entiende por política el objetivo que se desea alcanzar y los medios que se van a utilizar para logarlo. </li></ul><ul><li>Para cada área estratégica se pueden definir una o más políticas estratégicas. </li></ul><ul><li>El conjunto de políticas estratégicas se denomina “Plan Estratégico de Mejoramiento”. </li></ul>
  29. 29. Misión, Visión. Principios y Valores Institucionales Grandes “Qué” Áreas estratégicas Plan Estratégico de Mejoramiento Grandes “Cómo” 6 Voces Metodología del Despliegue de políticas
  30. 30. Metodología del Despliegue de políticas – Política estratégica Tener en operación un sistema de medición de la satisfacción del cliente Objetivo vital Proceso: diseño del sistema Proceso: escuchar la voz de los mejores Proceso: capacitación Estrategias
  31. 31. Metodología del Despliegue de políticas – Plan de acción Proceso: diseño del sistema Objetivo a corto plazo Identificar criterios claves de compra de los clientes Estudiar formas de escuchar la voz del cliente Seleccionar el método aprobado Los medios o acciones Oír propuestas de expertos en el tema El plan debe dar respuesta a: Meta: 5W y 1H Indicadores Criterios para calificar el nivel de logro de los resultados
  32. 32. Metodología del Despliegue de políticas - Dimensiones <ul><li>Alineamiento horizontal : requerida para el trabajo en equipo interdepartamental. Identificar y acordar en el consejo de calidad los procesos organizacionales. </li></ul><ul><li>Alineamiento vertical : requerida para el trabajo en equipo intradepartamental. El despliegue de política se concentra en los procesos funcionales. </li></ul><ul><li>Tiempo : comparar resultados con un análisis de la tendencia del progreso </li></ul>
  33. 33. Metodología del Despliegue de políticas – Revisiones <ul><li>Los equipos de trabajo realizan seguimiento continuo a su progreso. </li></ul><ul><li>La “revisión presidencial” es el seguimiento que debe realizar la cabeza de la organización. </li></ul><ul><li>El consejo de calidad debe hacer una evaluación anual del proceso global de planeación estratégica de la calidad total. </li></ul>
  34. 34. ISO 9001: 2000 Procesos de la Alta Dirección Cliente Cliente Procesos de Realización entradas salidas Procesos de Apoyo Procesos de Alta Dirección: p.e. revisión por la dirección; suministro de recursos, … Procesos de Realización: p.e. realización del producto, planificación, desarrollo, … Procesos de Apoyo: p.e. formación, mantenimiento, ...
  35. 35. ¿Por qué por procesos? <ul><li>Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia. </li></ul>
  36. 36. PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES Estructura organizacional por procesos
  37. 37. Identificación de Procesos Insumos Salidas/ Productos Controles Mecanismos Cliente Final Cliente Inicial
  38. 38. Elementos a Identificar Cliente Inicial : Son aquellos que solicitan el producto/servicio final. Cliente Final : Son aquellos que reciben el producto/servicio final. Fronteras o Límites : Definen los siguientes aspectos: Que incluye el proceso y que no incluye, los insumos y salidas del proceso, los departamentos involucrados etc.
  39. 39. INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes, como se muestra en la figura. Salida del Proceso A Entrada al Proceso B Entrada al Proceso C Entrada al Proceso A Salida del Proceso B Salida del Proceso C Las interacciones entre los procesos de una organización, dan como resultado una red de procesos interdependientes. La entrada y salida de estos de estos procesos frecuentemente pueden estar relacionados tanto con los clientes externos como con los internos. En la figura siguiente se muestra un ejemplo de red de procesos que interactúan. Elementos a Identificar
  40. 40. Proceso A Proceso B Proceso C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS CLIENTES EXTERNOS ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso E Proceso D MAPA DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN FRONTERA DE COMIENZO FRONTERA DE FINALIZACIÓN FRONTERA INFERIOR Elementos a Identificar
  41. 41. <ul><li>Procesos organizacionales: actividades requeridas por un cliente interno de la organización y ejecutadas en el interior de una misma área funcional. Son de carácter horizontal o transversal. </li></ul><ul><li>Procesos funcionales: se desarrollan al interior de un mismo departamento y con valor agregado a los ojos de un cliente interno. Son de carácter vertical. </li></ul>Clasificación de Procesos
  42. 42. <ul><li>Procesos estratégicos o gerenciales: proporcionan directrices, lineamientos a los procesos claves. </li></ul><ul><li>Procesos claves u operativos: son la razón de ser en una organización, generan un impacto al cliente creando valor para éste. </li></ul><ul><li>Procesos de soporte: son aquellos que dan apoyo a los procesos fundamentales para que puedan ejecutarse </li></ul>Clasificación de Procesos
  43. 43. Actividades dentro del proceso
  44. 44. Hay que entender los procesos Macroproceso Procesos Actividades Tareas
  45. 45. Clasificación de Procesos <ul><li>Procesos estratégicos o gerenciales: </li></ul><ul><li>Estrategia corporativa </li></ul><ul><li>Manejo de relaciones externas </li></ul><ul><li>Transformación de la cultura organizacional </li></ul>Macroprocesos
  46. 46. <ul><li>Procesos claves u operativos: </li></ul><ul><li>Entender los mercados y clientes </li></ul><ul><li>Diseñar el portafolio de productos </li></ul><ul><li>Comercializar y vender </li></ul><ul><li>Manufacturar y entregar (industrias) </li></ul><ul><li>Operar y prestar servicios (empresas de servicio) </li></ul>Clasificación de Procesos Macroprocesos
  47. 47. <ul><li>Procesos de soporte: </li></ul><ul><li>Desarrollo del talento humano </li></ul><ul><li>Sistemas de información </li></ul><ul><li>Gestión ambiental </li></ul><ul><li>Sistema financiero y recursos físicos </li></ul>Clasificación de Procesos Macroprocesos
  48. 48. Ciclo PECA – Gerencia para controlar Planear Ejecutar Revisar 1. Objetivo 2. M eta 3. Método 4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar Datos 7. Ev. en Piso 8. Ev. Método 9. Ev. Resultados 10. ¿ Causas ? 11. Acción Inmediata 12. Prever Recurrencia Actuar
  49. 49. Ciclo NECA- Gerencia para controlar Norma- lizar Ejecutar Controlar Actuar
  50. 50. <ul><li>Creador: Masaaki Imai (1986) </li></ul><ul><li>Proviene de dos vocablos japoneses: </li></ul><ul><ul><li>“ Kai: Cambio </li></ul></ul><ul><ul><li>“ Zen”:para mejorar </li></ul></ul><ul><li>Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el “motor” del T.Q.M. </li></ul><ul><li>Pilares: </li></ul><ul><ul><li>Trabajo en equipo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Herramientas de solución de problemas, entre otros </li></ul></ul>Kaizen
  51. 51. Adm. por Políticas Adm. de la Rutina Kaizen para items prioritarios Standarización ( S td) Problemas Crónicos Priorización para items críticos Standarización items especificos P D C A S C A D Relación entre Gerenciamiento de Rutina y de Mejora
  52. 52. Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Ejecutar Estudiar Actuar Planear
  53. 53. Ejecutar Estudiar Actuar Planear Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Las tres fases del modelo Fases Cómo 1. Objetivo. ¿Qué queremos alcanzar Despliegue de políticas 2. Catálogo de conocimientos Documentar nuestros conocimientos actuales 3. Estrategia de aprendizaje Aprender mediante el estudio permanente de nuestros sistemas y procesos
  54. 54. Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Actividades y estrategias del modelo <ul><li>Identificar oportunidades de mejora </li></ul><ul><li>Describir y analizar el modelo actual </li></ul><ul><li>Escuchar la voz del cliente </li></ul><ul><li>Catalogar los conocimientos </li></ul><ul><li>Desarrollar una estrategia de aprendizaje </li></ul><ul><li>Desarrollar y ejecutar soluciones </li></ul><ul><li>Medir y monitorear los cambios </li></ul><ul><li>¿Mejoramiento suficiente? </li></ul>
  55. 55. Ciclo PEEA- Gerencia para mejorar Principios de la gerencia de procesos <ul><li>Establecer la propiedad </li></ul><ul><li>Verificar y describir el propósito del proceso </li></ul><ul><li>Definir el proceso, sus límites e interfases </li></ul><ul><li>Organizar y capacitar al equipo de mejoramiento del proceso </li></ul><ul><li>Documentar el proceso </li></ul><ul><li>Establezca puntos de control </li></ul><ul><li>Defina los indicadores </li></ul><ul><li>Mejore el proceso </li></ul>
  56. 56. Estructura operativa por procesos Consejo de calidad Procesos gerenciales E.M.C. Intradepartamental Procesos Organizacionales Procesos Funcionales E.M.C. Intradepartamental Procesos Personales Calidad individual en el trabajo diario
  57. 57. Equipos de proceso intradepartamentales GERENCIA FINANCIERA GERENCIA COMERCIAL GERENCIA RR.HH. GERENCIA OPERACIONES
  58. 58. LOS INDICADORES PARA MEDIR EL RENDIMIENTO DE UN PROCESO SON: - CALIDAD, - TIEMPO TOTAL DEL PROCESO, - COSTO Y - SERVICIO. Indicadores del proceso
  59. 59. “ Lo que no se puede medir, no se puede controlar; lo que no se puede controlar, no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos ” Indicadores del proceso
  60. 60. Características de los buenos indicadores <ul><li>Poderse medir </li></ul><ul><li>Tener significado </li></ul><ul><li>Poderse controlar </li></ul>
  61. 61. Tipos de indicadores Indicadores de resultado : Miden la conformidad o no conformidad de la salida de u proceso, con los requerimientos del cliente. Indicadores de proceso : Miden la variación existente en el proceso, midiendo las actividades del proceso, o sea cómo se hace el mismo.
  62. 62. Elaboración de indicadores Paso 1: Definición de los atributos importantes Paso 2: Evaluación de los indicadores propuestos Paso 3: Comparación contra el conjunto de indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad
  63. 63. Herramientas De Control Del Proceso <ul><li>1 . Gráfico de Pareto : Separa lo poco vital de lo muy trivial. Señala que “el 80% de los problemas proviene del 20% de las causas” </li></ul><ul><li>2 . Diagramas de causa-efecto : Ayuda a determinar las causas de los problemas detectados en las gráficas de control. </li></ul><ul><li>3 . Hoja o lista de verificación : Permite recolectar datos, verificando de una manera estructurada el cumplimiento de ciertos requisitos establecidos. </li></ul><ul><li>4 . Diagramas de Flujo : Describe la secuencia de actividades de un proceso. Son como radiografías del proceso </li></ul>Las siete técnicas básicas
  64. 64. <ul><li>5 . Histogramas : Presenta las veces que se repite un evento. Permite visualizar el patrón de comportamiento de los datos </li></ul><ul><li>6 . Diagrama de dispersión : Muestra la relación entre dos variables </li></ul><ul><li>7 . Gráficos de control : Sirve para evaluar y visualizar la calidad de un proceso y su comportamiento en función del tiempo. </li></ul>Herramientas De Control Del Proceso Las siete técnicas básicas (cont.)
  65. 65. Herramientas De Control Del Proceso <ul><li>1 . Diagrama de afinidad : Reúne grandes cantidades de datos y los organiza en grupos afines, basados en su relación natural. </li></ul><ul><li>2 . Diagrama de árbol : Se proyecta sistemáticamente las maneras o los medios más apropiados para alcanzar un objetivo primario y cada objetivo secundario relacionado. </li></ul><ul><li>3 . Matrices de prioridad : Establecen la prioridad a los medios u opciones para alcanzar un objetivo. </li></ul><ul><li>4 . Diagrama matriz : Se organiza la información en conjuntos de elementos para ser comparados. </li></ul>Las siete técnicas de planeación y gerencia
  66. 66. <ul><li>5 . Diagrama de interrelaciones : Permite conectar una idea con varias otras a la vez. </li></ul><ul><li>6 . Gráfica del programa de decisión del proceso : Muestra los eventos y contingencias factibles que pueden ocurrir en la implantación de un plan. </li></ul><ul><li>7 . Diagrama red de actividad : Es una combinación del PERT y CPM. Se usa para planear el programa más apropiado para completar un plan de acción. </li></ul>Herramientas De Control Del Proceso Las siete técnicas de planeación y gerencia
  67. 67. MACROPROCESO INPUT OUTPUT <ul><li>Mapear y entender el macroproceso </li></ul><ul><li>Dividir el macroproceso en procesos </li></ul>Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 RECURSOS PRODUCTOS <ul><li>Identificar los recursos y los productos que requiere cada proceso </li></ul><ul><li>Definir el inicio y fin de cada proceso </li></ul>
  68. 68. Ejemplos de macroprocesos <ul><li>MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES </li></ul>Faenamiento Productos Recepción Despacho Empaque Despresado Pollo Vivo
  69. 69. Macroproceso de comercialización eléctrica Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
  70. 70. C L I E N T E N E C E S I D A D E S C L I E N T E S A T I S F A C C I O N DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO Procesos de Apoyo <ul><li>Compras </li></ul><ul><li>Selección y evaluación de proveedores. </li></ul><ul><li>Almacenamiento </li></ul><ul><li>Mantenimiento </li></ul><ul><li>Transporte </li></ul>COMUNICACIONES Procesos Operativos COMUNICACIONES P-H-V-A GESTION HUMANA <ul><li>Selección del Personal </li></ul><ul><li>Capacitación </li></ul><ul><li>Evaluación de Gestión de desempeño. </li></ul><ul><li>Competencias </li></ul>GESTION LOGISTICA GESTIÓN DE MEJORAMIENTO <ul><li>Control de Documentos . </li></ul><ul><li>Control de los Registro s </li></ul><ul><li>Audiotorias Internas </li></ul><ul><li>Control del Producto No Conforme . </li></ul><ul><li>Acciones Correctiva y Prentivas </li></ul>GESTIÓN COMERCIAL BODEGA PRODUCTO TERMINADO <ul><li>Cartera </li></ul><ul><li>Contabilidad </li></ul><ul><li>Facturación </li></ul><ul><li>Costos </li></ul>GESTION FINANCIERA Ventas Servicio al Cliente Cotizaciones Pedidos Facturación GESTION PLANEACIÓN DEL PRODUCTO Programación Cocina Esta Gestión no es Auditable DISTRIBUCIÓN P-H-V-A Planeación Estratégica Planificación del S. G. C Revisión por la Dirección P-H-V-A P-H-V-A
  71. 71. Análisis del valor agregado Lewis Charles Quintero Beltrán Ingeniero de Productividad y Calidad Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio Actividad ¿Necesaria para generar el output? ¿Contribuye a las funciones de la empresa? Sin valor agregado ¿Contribuye a los requerimientos del cliente? Valor Agregado real Valor agregado para la empresa Si No No Si Si No <ul><li>Registrar la orden </li></ul><ul><li>Completar la póliza </li></ul><ul><li>Investigar los datos </li></ul><ul><li>Registrar la fecha de recibo </li></ul><ul><li>Formato de pedidos </li></ul><ul><li>Preparar informes financieros </li></ul><ul><li>Revisión y aprobación </li></ul><ul><li>Transporte y movimiento </li></ul><ul><li>Archivo y almacenamiento </li></ul><ul><li>Repetición de trabajo </li></ul><ul><li>Demoras </li></ul>Actividades discrecionales
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