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Cuadro de Mando Integral

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  1. 1. EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD II
  2. 7. <ul><li>MISIÓN </li></ul><ul><li>TARJETA NARANJA: “Brindar servicios financieros orientados al consumo con calidez, a través de un equipo de colaboradores capaces, alegres y motivados” </li></ul><ul><li>ARCOR: “Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles”. </li></ul>
  3. 8. <ul><li>VISIÓN </li></ul><ul><li>TARJETA NARANJA: “Ser el emisor líder en Argentina con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente.” </li></ul><ul><li>ARCOR: “Ser la empresa N° 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado intenacional”. </li></ul>
  4. 10. Traducir la Visión Retroalimentación y Aprendizaje Comunicación y Vinculación Planificación de Negocios TABLERO DE COMANDO
  5. 11. TRADUCIR LA VISION Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de la Visión y Estrategias de la organización Para que las personas que trabajan en la Organización actúen en función de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visión y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Dirección de la Organización, que describan las formas de conducirse con éxito a largo plazo.
  6. 12. COMUNICAR Y VINCULAR Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo . El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales
  7. 13. PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO Le es difícil a los directivos integrar sus diversas iniciativas para alcanzar sus objetivos estratégicos, situación que conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los Programas. Cuando se utilizan los objetivos para la medición de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.
  8. 14. APRENDIZAJE ESTRATÉGICO El aprendizaje estratégico consiste en recopilar retroalimentación , probar las hipótesis sobre las que se basó la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real. Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico : Primero : articula la Visión compartida de la entidad y vincula los esfuerzos individuales. Segundo : el tablero suministra el sistema estratégico esencial de retroalimentación que debe ser capaz de probar, validar y modificar la hipótesis incrustada en la estrategia de una unidad de negocio.
  9. 15. Tercero : Facilita la revisión de la Estrategia. El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones periódicas para evaluar la validez de las estrategias Eso implicará que los directivos deberán analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones de mercado, sobre valor añadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores y capacidades internas. No obstante pueden concluir también que la unidad necesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas .
  10. 16. HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. <ul><li>Aclarar y actualizar la estrategia. </li></ul><ul><li>Comunicar la estrategia a través de la empresa. </li></ul><ul><li>Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia. </li></ul><ul><li>Vincular los objetivos estratégicos con objetivos y presupuestos anuales. </li></ul><ul><li>Identificar y alinear las iniciativas estratégicas. </li></ul><ul><li>Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar la estrategia. </li></ul>El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de dirección y concentra a toda la organización en la implementación de la estrategia a largo plazo.
  11. 17. BALANCED SCORECARD aplicado a la Gestión Estratégica 1.¿Que es el BSC? 2. En que se fundamenta? 3.Cuales son los aportes o beneficios? 4. Propuesta para operativizar un Plan Estratégico con la aplicación del Balanced Scorecard 5.Conclusiones
  12. 18. Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES ¿ EN QUE SE FUNDAMENTA?
  13. 19. ¿Cuáles son los aportes y /o beneficios? <ul><li>FINACIERA </li></ul><ul><li>Retorno de la inversión con valor agregado. </li></ul><ul><li>CLIENTE </li></ul><ul><li>Participación y posicionamiento en el mercado </li></ul><ul><li>Asegura la satisfacción, retención y fidelización del cliente. </li></ul><ul><li>PROCESOS INTERNOS </li></ul><ul><li>Identificación de los procesos críticos (costo, calidad, oportunidad), creación de nuevos productos. </li></ul><ul><li>Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologías y sistemas de información. </li></ul><ul><li>APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO </li></ul><ul><li>Capacidad de la empresa para aprender y crecer. </li></ul><ul><li>Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de satisfacción del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo. </li></ul><ul><li>Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad, compromiso). </li></ul>Ejemplo: Resultados Económicos Financieros (+) Satisfacción de los clientes Mejora en los procesos Mejora en las Capacidades humanas
  14. 20. CMI ESTRATEGIA 1.Traducir la Estrategia en términos operativos 3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado 2. Alinear la Organización con la Estrategia 4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
  15. 21. 1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear Franquicias Incrementar Valor Clientes Mejora estructura Costos Mejora Utilización Activos Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilización Activos Adquisición de clientes Retención de Clientes Propuesta de Valor a Clientes Calidad Precio Tiempo Servicio Relación Marca Atributos Relaciones Imagen Satisfacción de Clientes Construir las franquicias Hacer excelente los procesos operativos Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada Mejora de Valor a Accionistas
  16. 23. 2. Alinear la Organización con la Estrategia Las Organizaciones se Integran de partes que Inter- actuan para Llevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias Economías de Conocimientos Economías de Escala Economía de Habilidades Capacidades tecnológicas
  17. 24. 3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado <ul><li>Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo. </li></ul><ul><li>La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito. </li></ul><ul><li>Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal. </li></ul><ul><li>La determinación explicita de una visión de futuro. </li></ul><ul><li>El Desarrollo Personal, desde un área particular de desempeño. </li></ul><ul><li>La clara definición de los tramos de autoridad y responsabilidad. </li></ul><ul><li>La necesidad de gestionar el desempeño </li></ul>LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:
  18. 25. La Gestión Basada en el Desempeño Cuales son los objetivos del Plan de Negocios? Cuales resultan críticos para que se cumpla nuestra visión? Quienes deben ser informados periódicamente para la toma de decisiones? Apoyo al Proceso de Toma de Decisiones Modificación de procesos Modificación de Mediciones En que marco alinean mejor los objetivos con los indicadores de desempeño? Que deberíamos medir? Cómo deberíamos coleccionar y analizar las mediciones? Que nos indican nuestras mediciones y que debería cambiarse?
  19. 26. 4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo ESTRATEGIAS Aprendizaje Estratégico Cuadros de Mando Integral Presupuesto Gestión de las Operaciones OPERACIONES Actualizando lo estratégico Revisando nuestras hipótesis Aumento de las metas Iniciativas Estratégicas Ajuste de los pronósticos Asignación de recursos Retroalimentación estratégica Reuniones de Gestión Transparencia y responsabilidad Ajustes Periódicos
  20. 27. 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Liderazgo Fuerza de Trabajo Estrategias Directivos Empleados Formulan Implementan Ejecutan
  21. 28. La vinculación de los Indicadores del CMI con la Estrategia <ul><li>Principios básicos de un buen CMI: </li></ul><ul><li>Las relaciones causa-efecto </li></ul><ul><li>Los inductores de la actuación </li></ul><ul><li>La vinculación con las finanzas </li></ul>
  22. 29. La vinculación de los Indicadores del CMI con la Estrategia <ul><li>Las relaciones causa-efecto: </li></ul><ul><li>Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre las relaciones causa-efecto. </li></ul><ul><li>Puede expresarse con una secuencia del tipo si/entonces. </li></ul><ul><li>Un cuadro de mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones de causa-efecto. </li></ul>
  23. 30. La vinculación de los Indicadores del CMI con la Estrategia <ul><li>Los indicadores de resultado y los inductores de actuación : </li></ul><ul><li>Los indicadores genéricos de resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados. </li></ul><ul><li>Los indicadores de actuación son aquellos que tienden a ser específicos de la estrategia de cada UEN, </li></ul><ul><li>ej. Segmentos de mercado, procesos internos, objetivos de crecimiento y formación. </li></ul>
  24. 31. La vinculación de los Indicadores del CMI con la Estrategia <ul><li>La vinculación con las finanzas: </li></ul><ul><ul><li>Un CMI ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico. </li></ul></ul>
  25. 32. LOS INDICADORES ESTRATÉGICOS FRENTE A LOS INDICADORES DE DIAGNÓSTICO . ¿CUÁNTOS INDICADORES HAY O PUEDE HABER EN UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL? El Cuadro de Mando integral debe ser considerado como la instrumentación para una sola estrategia. Cuando se considera el cuadro de mando como la manifestación de una estrategia, el número de indicadores que contenga se convierte en irrelevante, ya que los múltiples indicadores del Cuadro de Mando Integral están vinculados mediante una red de causa-efecto que describe la estrategia de la unidad de negocio.
  26. 33. ¿Cuántos indicadores debe tener el CMI? Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una dilución perjudicial de los esfuerzos. Se aconseja no superar los siete indicadores por cada una de las perspectivas y a la vez se considera correcto un número total aproximado de 25 indicadores, lo cual viene a dar un promedio de unos seis indicadores por perspectiva.
  27. 34. Indicadores de Resultado y de Actuación <ul><li>Indicadores de resultado: </li></ul><ul><li>Dicen cómo vamos. </li></ul><ul><li>Reflejan resultados de decisiones pasadas. </li></ul><ul><li>No son claros para el personal de base. </li></ul><ul><li>Nadie se siente responsable por el resultado. </li></ul>
  28. 35. Indicadores de Resultado y de Actuación <ul><li>Indicadores de Desempeño (de causa o inductores) </li></ul><ul><li>Dicen cómo lo hacemos. </li></ul><ul><li>Muestran pasos a seguir día a día. </li></ul><ul><li>Más accesibles a la gente de línea. </li></ul><ul><li>El Personal se siente responsable de las variaciones. </li></ul>
  29. 36. INDICADORES FINANCIEROS La estrategia de las empresas suele valorar conceptos tales como la rentabilidad, el crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas. Los indicadores más corrientemente utilizados son: ROE ROI Índice de solvencia Deuda a corto Inventario Beneficio por acción Rentabilidad del activo Cotización de la acción Ingresos/productos nuevos Índice de liquidez Deuda total Rotación de inventario
  30. 37. INDICADORES DEL CLIENTE Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores: N° de clientes Fidelización de clientes Clientes perdidos Auditorías de producto Productos nuevos/año Cuota de mercado Satisfacción de clientes Beneficio por cliente Ranking en el mercado N° de quejas y reclamaciones Nuevos clientes Visitas por cliente
  31. 38. INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS Con estos indicadores mediremos como transforma la organización las expectativas del cliente en productos terminados: Índices de mantenimiento Sistema certificado Evaluación desperdicios Tiempos muertos Porcentaje de rechazos Antigüedad media de máquinas N° proveedores Productos certificados Índice cambios útiles Valor de stocks intermedios Rechazos a proveedores Cumplimiento auditorías
  32. 39. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Las personas son el mayor capital de la empresa. Los indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa: N° círculos calidad Mandos por empleado Tasa de desvinculación Índice de huelgas Índices calidad formación N° sugerencias/empleado Índices de polivalencia Índice de incentivos Ausentismo Valoración de las mejoras Satisfacción de empleados Actividades extra-empresa
  33. 40. TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL N3 BALANCED SCORECARD AÑO 2009 Nombre del Indicador Descripción del Indicador Fórmula Perspectiva Objetivo Estratégico Unidad de Medida Frecuencia de Actualización Valor Objetivo Banda Verde Banda Roja Tipo (Max y Min) Responsable Supervisor
  34. 41. Ejemplo de indicador financiero : Nombre del Indicador Margen de Utilidad Bruta Descripción del Indicador Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos Fórmula (Ventas – Costos de Ventas) / Ventas Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico Crecimiento en Ingresos Unidad de Medida % Frecuencia de Actualización Mensual Valor Objetivo 30 % Banda Verde 25 % Banda Roja 10 % Tipo (Max y Min) Max Responsable Supervisores / Jefes de Ventas Supervisor Gerente Comercial
  35. 42. Financiera Cliente Interna Crecimiento Objetivo Indicador Objetivo Indicador Objetivo Indicador Objetivo Indicador Perdurar Crecer Flujo de caja Increm. Ventas y beneficio neto <ul><li>Entregas </li></ul><ul><li>puntuales </li></ul><ul><li>Calidad de </li></ul><ul><li>entrega </li></ul><ul><li>% entregas </li></ul><ul><li>en tiempo </li></ul><ul><li>% entregas </li></ul><ul><li>perfectas </li></ul><ul><li>Excelencia </li></ul><ul><li>en producción </li></ul><ul><li>Introducción </li></ul><ul><li>nuevos prod. </li></ul><ul><li>Tiempo ciclo </li></ul><ul><li>Costo unitario </li></ul><ul><li>Producido </li></ul><ul><li>vs planificado </li></ul><ul><li>Liderazgo </li></ul><ul><li>tecnologico </li></ul><ul><li>Tiempo en </li></ul><ul><li>mercado </li></ul><ul><li>Tiempo de </li></ul><ul><li>desarrollo </li></ul><ul><li>Tiempo vs </li></ul><ul><li>competencia </li></ul>
  36. 43. EJEMPLO – INDICADORES y METAS <ul><li>PERSPECTIVA FINANCIERA </li></ul><ul><li>Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral </li></ul><ul><li>Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al 93 % en seis meses </li></ul><ul><li>Crecimiento ventas anuales: 10 % por año durante próximos 4 años </li></ul>
  37. 44. EJEMPLO - INDICADORES <ul><li>PERSPECTIVA DEL CLIENTE </li></ul><ul><li>Incremento anual participación en el mercado (ventas propias/ventas mercado): 5 % primer año y 6 % segundo año </li></ul><ul><li>Mejora en calidad de servicios: 5 % por año durante 4 años </li></ul><ul><li>Mejora calidad de atención: disminuir reclamos 30 % por año en los 3 primeros años </li></ul><ul><li>Clientes que renuevan sus contratos 70% </li></ul>
  38. 45. EJEMPLO - INDICADORES <ul><li>PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS </li></ul><ul><li>Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85% </li></ul><ul><li>Porcent. implement. mantenim. preventivo 20% </li></ul><ul><li>Índice mensual disminución reclamos 5% </li></ul><ul><li>Índice mensual disminución emergencias 5% </li></ul><ul><li>Cumplimiento mensual tareas programadas (Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95% </li></ul>
  39. 46. EJEMPLO - INDICADORES <ul><li>PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y DESARROLLO </li></ul><ul><li>Horas anuales de capacitación al personal (500) </li></ul><ul><li>Implementación sistema de calidad: por semestre 30 %, 40 % y 30 % </li></ul><ul><li>Implementación sistema control de gestión por semestre 50 %, 30 % y 20 % </li></ul>
  40. 47. Indicadores por Área AREA CLAVE Liquidez Capital de trabajo Nro. de veces Activo corriente / pasivo corriente Test acido Nro. de veces (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente Defensive interval ratio Dias (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio) AREA CLAVE Actividad Rotación de creditos Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos
  41. 48. Indicadores por Área Antigüedad de créditos Dias Dias promedio créditos/ ventas Rotación de stocks Nro. de días Costo de ventas/ promedio de existencias Antigüedad de créditos Días Días promedio créditos / ventas Rotación del stock Nro. de veces Costo de ventas/ promedio existencias Días/necesarios p/vender existencias Días Días promedio existencias/ costo ventas
  42. 49. Indicadores por Área Ciclo operativo Días Nro días para vender el inventario+cobrar créditos Rotación activo total Nro de veces Ventas/activo total Rotación activo no corriente Nro de veces Ventas/activo no-corriente Dividendos sobre ventas Nro de veces Dividendos/ventas Grado capac. utilizada Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas
  43. 50. Indicadores por Área AREA CLAVE Rentabilidad Nro días para vender el inventario+cobrar créditos Absorción de costos totales Pesos/dolares /euros Renta – costo total Margen bruto sobre ventas Porcentaje (Ventas – costos directos) *100/Ventas totales Margen neto sobre ventas Porcentaje Margen neto * 100 /ventas totales Retorno del activo total Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas
  44. 51. Indicadores por Área AREA CLAVE Marketing Crecimiento de las ventas Porcentaje (Vtas.periodo-vtas periodo anter.)*100/Vtas per.anter. Crecim. tamaño mercado Porcentaje (Vtas.merc.per./vtas.merc. per.ant.)*100 - 100 Crecim.particip. del mercado Porcentaje (Vtas.emp.per./vtas.emp.per .ant)*100/ idem anterior Variación de las ventas Porcentaje (Vtas.reales-vtas.presup.) *100/vtas presup.
  45. 52. Indicadores por Área AREA CLAVE Compras Variac. precios de compra Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres Dias entrega proveedores Dias Monto de compras/ compras diarias Dias financiam. Proveedores Dias Creditos por compras/ Compras diarias Valor añadido por empleado Pesos/dolares /euros (Ventas-costo materiales)/ número de empleados
  46. 53. Indicadores por Área AREA CLAVE Personal Ventas por empleado Pesos o dolares Ventas/ número de empleados Remuneración por empleado Pesos o dolares Total sueldos/ número de empleados Ganancia por empleado Pesos o dolares Ganancia neta opoerativa/ número de empleados Rotación del personal Porcentaje Personal dado de baja/ número de emlpeados
  47. 54. ¿POR QUE ALGUNAS ESTRATEGIAS FRACASAN? <ul><li>Tal vez no sea por el contenido de sus propuestas sino por la debilidad de las herramientas Estratégicas que utilizan. </li></ul><ul><li>“ DEFINICIÓN DE INSENSATEZ </li></ul><ul><li>… es continuar haciendo las mismas cosas </li></ul><ul><li>Y esperar diferentes resultados ” </li></ul><ul><li>Albert Einstein </li></ul>

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