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Filminas de las Unidades 1 y 2

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Modulo 1 Modulo 1 Presentation Transcript

  • DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD I Profesor: Ing. Néstor Ferraresi [email_address] Año 2007
  • DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
    • Ciclos cada vez mas breves de las tecnologías y productos .
    • Nuevas competencias para los diferentes escalones
    • de las Empresas.
    • Nuevas habilidades en los procesos de tomas de decisiones .
  • DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
    • Estilos de liderazgo , donde la autoridad y verticalidad dejan paso a la guía y motivación del personal
    • Liderazgo profesional donde la autoridad se delega y se comparte,
    • pero no se diluye .
    • La ínter conectividad establecerá nuevos requisitos para el manejo
    • de equipos y para el trabajo en equipo .
  • DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
    • Sobran productos en el mundo, que cada vez se
    • c omoditizan mas.
    • La competencia no debería ser por ganar participación de
    • mercado sino por ampliar el mercado .
    • Tener cuidado en que todo lo “nuevo es bueno”, y buscar un
    • equilibrio entre estabilidad y cambio
  • DILEMAS DEL ADMINISTRADOR
    • Como manejar el tiempo de descuento de los proyectos. Lo mas
    • difícil es dejar de hacer lo que no hay que hacer
    • ¿ De que madera se aumenta el valor futuro de los clientes? .
    • Que significa adoptar la perspectiva del cliente?
  • Estilos de Pensamiento Empresarial ENFOQUE DE ATENCION ALCANCE HOLISTICA FRAGMENTADA EXTERNO Planeacion Estratégica Establecimiento objetivo de metas INTERNO Diseño de capacidades y competencias Dependo de la acción de las capacidades
  • Stephen Covey plantea en su libro “El octavo Habito”, que la incapacidad de ejecutar depende de… 1. Falta de Claridad 2. Falta de Compromiso 3. Falta de Transmisión 4. Falla en los Sistemas y Estructuras disfuncionales 5. Falta de Sinergia 6. Falta de Responsabilidad
  • La labor del Administrador - Henry Mintzberg - 1. Funciones Interpersonales 1.1. Cabeza y guía 1.2. Líder 1.3. Enlace 2. Funciones de Información 2.1. Monitor 2.2. Diseminador 2.3. Interlocutores 3. Funciones de decisión 3.1 Emprendedor 3.2 Manejador de conflicto 3.3. Asignador de recursos 3.4. Negociación
  • CUALES SON LAS CARACTERISTICAS DE QUIENES APRENDEN A SER ADMINISTRADORES EFICIENTES? 1. La necesidad de dirigir 2. La necesidad de poder 3. La necesidad de empatia
  • GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO KNOWLEDGE MANAGEMENT “ El conocimiento es la nueva base de la competitividad en la sociedad poscapitalista” Peter Drucker “ El conocimiento es el único recurso ilimitado, el único activo que aumenta con su uso”. Paul Romer El gran cambio en la era que vivimos, lo esta marcando la transición del paradigma de la sociedad industrial al paradigma de la sociedad del conocimiento.
  • Gestión del Conocimiento
    • La importancia del trabajo reflexivo del aprendizaje expresa el compromiso presente de la empresa por el trabajo futuro .
    • Junto al trabajo innovador , vuelcan la Empresa hacia el futuro, hacia el cambio, hacia la transformación y el aprendizaje como disposiciones permanentes .
    • La mirada debe estar puesta en lo que todavía no se dispone, y en aquello que no se conoce. .
    • El aprendizaje es una disposición básica que está buscando, inventando , lo que requiere ser aprendido y que , como disposición, debe estar presente incluso antes que asome lo que se aprenderá.
  • Valor de la Empresa Activos Tangibles Activos Intangibles Capital Físico Capital Financiero Capital Humano Capital Estructural Capital Relacional
  • CAPITAL HUMANO: Es el conocimiento útil para la Empresa que poseen las personas. No es propiedad de la Empresa. Crece a medida que las personas incrementan sus conocimientos. CAPITAL ESTRUCTURAL: Es el conocimiento que la organización consigue explicitar. Es propiedad de la Empresa y queda en la Organización después que las personas la abandonan. CAPITAL RELACIONAL: Es el valor que tiene el conjunto de las relaciones que se mantiene con el exterior de la empresa ( clientes, proveedores alianzas, comunidad etc.) ACTIVOS INTANGIBLES CAPITAL INTELECTUAL
  • DATO: conjunto de hechos discreto y objetivos sobre acontecimientos INFORMACION: datos dotados de importancia. CONOCIMIENTO: es un conjunto de nociones y habilidades por las cuales los individuos pueden solucionar problemas. Es información en acción y surge a partir del trabajo que realizan las personas con la información.
  • Los DATOS asociados a un objeto y estructurados se convierten en INFORMACIÓN. La INFORMACION asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en CONOCIMIENTO . El CONOCIMIENTO asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en SABIDURIA. . El CONOCIMIENTO asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en CAPITAL INTELECTUAL .
  • EL CAPITAL INTELECTUAL El CAPITAL INTELECTUAL es un concepto casi contable . La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del CAPITAL INTELECTUAL. El objetivo es determinar cuales son los intangibles que aportan valor a la organización y realizar un seguimiento de los mismos .
  • FUGA DEL CONOCIMIENTO ¡ PELIGRO ! Además de su experiencia, los empleados que abandonan la empresa se llevan consigo contacto y relaciones. Esa información muchas veces critica, debe ser parte de una estrategia de retención
  • Conjunto de procesos y sistemas que permiten que el CAPITAL INTELECTUAL de una Organización aumente de forma significativa , mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.. CONCEPTO DE GESTION DEL CONOCIMIENTO
  • LA GESTION DEL CONOCIMIENTO apunta a crear valor a partir de los activos intangibles de una Organización. Es el proceso de captura de la pericia colectiva de una Empresa en cualquier lugar donde ésta resida - en base de datos, papel o en la mente de las personas- y su distribución hacia cualquier lugar donde ayude a producir mejores resultados. Lo que se busca es llevar conocimiento adecuado en la forma y el momento adecuado a la persona adecuada para que pueda comprenderlo y tomar las mejores decisiones
  • Jean Pierre Jeannet habla de la Organización del aprendizaje, como una Herramienta de clara ventaja competitiva. Para una empresa la globalización de sus conocimientos se desarrolla a lo largo de un vector que va desde un patrón competitivo, estrictamente individual , hasta la forma en que decide transformar esa competencia en una ventaja competitiva global Se debe buscar una metodología ,sobre como transmitir el conocimiento de la organización, para cerrar un circulo virtuoso
  • NIVELES DEL CONOCIMIENTO CONOCIMIENTO TACITO: Existe en la mente de las personas, en un plano inconsciente y se pone de manifiesto por conversaciones e interacciones. Se adquiere a través de compartir experiencias por medio de exposiciones, tradiciones o por la observación, la imitación y la practica . CONOCIMIENTO EXPLICITO : se localiza en un plano consciente. Es el conocimiento documentado, por procedimientos, manuales, instructivos., bibliografia etc. CONOCIMIENTO IMPLICITO: Es el que se encuentra en un plano preconsciente y que la persona para exteriorizarlo dispara un proceso de pensamiento.
  • Gran parte del conocimiento que las empresas necesitan, ya existe en las propias organizaciones, pero no esta accesible o no esta disponible cuando es requerido Una empresa es una comunidad de personas organizadas para producir algo, donde su capacidad de producción depende de lo que habitualmente saben y del conocimiento que han adquirido en sus rutinas y en el engranaje de la producción. En la “ERA DEL CONOCIMIENTO, el principal factor de producción es de color gris y pesa aproximadamente 1300 g. Cual es la opción?: Gestionar con la ignorancia ?
  • MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995) SOCIALIZACION (Compartir experiencias) Se adquiere conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización. El contenido generado de este modo es conocimiento compartido EXTERIORIZACION (Creación de metáforas) Es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangibles mediante el uso de conceptos, analogías o hipótesis; conocimiento de por si difícil de comunicar y que se integra a la cultura de la Organización.
  • MODELO DE CICLOS DE PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO (Nonaka y Takeuchi en 1995) LA COMBINACION (Conocimiento sistemático) Es el proceso de crear conocimiento explicito al reunir conocimiento explicito proveniente de cierto numero de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones, reuniones, correos etc., que se puede categorizar y clasificar. LA INTERIORIZACION (Aprender haciendo) Es un proceso de incorporación de conocimiento explicito en conocimiento tácito , a partir de analizar las experiencias en la puesta en practica de los nuevos conocimientos , y que se incorpora a la organización en forma de modelos o practicas de trabajo
  • ANALISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL 1. Identificar la vulnerabilidad del conocimiento clave en virtud, de lo que una persona sabe. 2. De cómo afectara su partida a la red. (conocimiento individual y disminución de la capacidad colectiva del grupo) 3. Resolver problemas de fuga de conocimiento, en función de los diferentes roles que los empleados desempeñan en la red.
  • ANÁLISIS DE LA RED ORGANIZACIONAL Los tres roles claves de la red
  • Estrategias de Retención Función En la red Riesgos de fuga de conocimiento Acciones para impedirlos Conector central
    • Pericia Técnica y memoria Organizacional
    • Prestigio y conocimiento basado en la experiencia
    • Reasignar el acceso a la información y la responsabilidad de las decisiones, para garantizar que un punto de la red no se vuelva demasiado vulnerable.
    Intemedia-dor
    • Capacidad para movilizar y coordinar esfuerzos de diferentes grupos con el fin de capitalizar oportunidades.
    • Amplio conocimiento del funcionamiento de la Organización.
    • Capacitar a los intermediarios mediante su rotación en divisiones, áreas o grupos.
    • Posicionarlos de manera estratégica
    Jugador periférico
    • Conocimiento de nicho.
    • Conjunto de relaciones externas basadas en la confianza y la familiaridad.
    • Asegurarse que estos jugadores estén conectados.
    • Invitar a socios externos que dicten talleres para ampliar la red.
  • Daniel Goleman Autor de “La inteligencia Emocional en las Empresas” (1998)
    • La Inteligencia Emocional es la capacidad para reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, motivarnos y de manejar bien las emociones, en nosotros mismos y en nuestras relaciones. Esto incluye:
    • La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con precisión .
    • La capacidad de generar sentimientos que faciliten el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
    • La capacidad de comprender las emociones y el conocimiento que de ellas deriva.
  • Qué es la Inteligencia Emocional? “ El uso inteligente de nuestras emociones” “ La habilidad para manejarnos a nosotros mismos y a nuestras relaciones” Self Awareness Social Awareness Self Regulation Capacidad de Relación Self Awareness Auto Conocimiento Competencias Personales Conocimiento Social Awareness Conciencia Social Competencias Sociales Self Regulation Auto Gestión Gestión
  • Qué es la Inteligencia Emocional?
    • Auto Conocimiento: Conocer nuestras emocionales, preferencias e intuiciones (Autoconciencia Emocional, Autoevaluación Precisa, Seguridad)
    • Autogestión : Manejar las emocionales de manera que faciliten el desempeño en lugar de entorpecerlo (Autocontrol Emocional, Transparencia, Adaptabilidad, Orientación a Resultados, Iniciativa, Optimismo)
    • Conciencia Social : Percibir lo que piensan y sienten los demás, siendo capaces de ver las cosas desde su perspectiva (Empatía, Conciencia Organizacional, Orientación de Servicio)
    • Capacidad de Relación : Manejar correctamente las emociones en una relación, interpretando adecuadamente las situaciones (Desarrollar a otros, Liderazgo, Influencia, Agente de Cambio, Gestión de Conflictos, Trabajo en Equipo, Colaboración)
  • Cómo motivarnos? FLUJO (Enfocado, Feliz) CONTROL (Feliz, Confiado) PREOCUPACION (Stress, Enojo) RELAJACION (Confiado) ABURRIMIENTO (Deprimido) APATIA (Tristeza, Depresión ) EXCITACIÓN (Alerta, Enfocado) ANSIEDAD (Stress, Alerta) Altas Alto Bajo Capacidades Desafíos Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet
  • La Ruta del Desarrollo Altas Alto Bajo Capacidade s Desafíos FLUJO ABURRIMIENTO ANSIEDAD Fuente: Good Business, Mihaly Csikszentmihalyi, Coronet B C D E A
  • DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD II
    • EVOLUCION DE LA ESTRATEGIA DE GESTION
    • BALANCE SCORCARD
  • DIRECCION GENERAL 1. ESTRATEGIA 2. MARKETING 3. FINANZAS 4. OPERACIONES 5. LIDERAZGO
  • ENFOQUE DISFUNCIONAL MISIÒN VISIÒN ESTRATEGIA CADA QUIEN BUSCA SUS PROPIOS OBJETIVOS Y METAS
  • INTEGRACIÒN MISIÒN VISION ESTRATEGIA LOS PROVEEDORES E INTERMEDIARIOS CLAVES APOYAN LOS MISMOS OBJETIVOS Y METAS
  • EL ENFOQUE ESTRATÉGICO EN LAS ORGANIZACIONES MOVIENDO LA FRONTERA DE LA ESTRATEGIA
  • Moviendo la Frontera de la Estrategia
    • Frederick Taylor (Teoría Administrativa)
    • Henry Fayol (Teoría Administrativa)
    • Elton Mayo (Teoría Administrativa)
    • Charls Bernard (Teoría de Decisiones)
    • Cox y Kendall (Diseño Experimental
    • Dodge y Roming (Teoría de Muestreo)
    • Deemer – Jennings- Thomas (Teoría de la Simulación)
    • Peter Drucker (Administración por objetivos).
    • Deming, Juran y Crosby (Administración de la calidad total)
    • Norton y Kaplan (Balanced Scorecard)
    • Von Neumann (Teoría de Juegos)
  • Primera Gran Evolución
    • El Conocimiento del mercado era importante y la industria se expandía continuamente.
    • La mano de obra estaba siendo sepultada por herramientas y máquinas de trabajo.
    • Énfasis en la producción y la economía de escala .
    • Búsqueda de eficiencia y bajos costos .
    • Lo importante era el volumen producido, la eficiencia y los costos unitarios.
    • La competencia era mínima y el enfoque era producir cualquier tipo de productos.
    • Frederick Taylor comenzó a desarrollar un sistema administrativo, basado en la estandarización y la eficiencia de las operaciones. Se conoce hoy como Administración Tradicional que da lugar a la llamada “ Administración por objetivos” (APO)
    • Conclusión:
    • La Frontera de la estrategia se situaba en el incremento
    • de la producción .
  • Segunda Gran Evolución
    • Eficiencia operativa, basada en un método cuantitativo de análisis.
    • Se gestó la integración de equipos de varias disciplinas: la matemática, la física, la ingeniería, la economía y la estadística .
    • El estudio y solución multidisciplinaria de problemas, desde el punto de vista de la “ Investigación de Operaciones”, era más eficiente y rápida que de otra manera.
    • Producción a bajo costo, pero maximizada por el concepto de “velocidad”
    • Enfoque de la administración cuantitativa: maximizar la producción a la mayor velocidad posible, optimizando los escasos recursos.
    • Se originó el Control Estadístico de Procesos (CEP)
    • Los mercados se redujeron y la necesidad de recursos para la guerra fueron claves .
    • El énfasis fue hacia el control de los gastos, costos y del control financiero para el logro de objetivos.
    La Frontera de la estrategia se movía del crecimiento de la producción hacia la optimización de las operaciones, y de los escasos recursos, a través del control financiero Conclusiones:
  • Tercer Gran Evolución
    • Junio de 1950 entrena a cientos de administradores e ingenieros en tres aspectos claves:
    • El uso del ciclo o método científico de mejorar las operaciones (PHVA ).
    • 2) La importancia de comprender y eliminar las causas de variación .
    • 3) Control de la calidad en base a gráficos y estadísticas de control.
    W. Edward Deming
  • Tercer Gran Evolución 1954 Joseph Juran da capacitación sobre el papel de la gerencia en la Gestión de actividades de calidad En 1955 Aparece el libro “ La Práctica del Gerenciamiento” de Peter Drucker., donde describe la importancia de la Administración por objetivos
    • Los Japoneses se asociaron al uso del CEP y el APO, dando así los primeros pasos hacia la “ planeación de la calidad ”.
    • Técnicas de Gerenciamiento y Planeación . A estas se les dio el nombre de Hoshin Kanri. (Dirección del negocio)
    • Conclusión:
    • La frontera de la planeación se movía y se ampliaba del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las operaciones, los recursos financieros, y hacia la calidad de
    • las operaciones como factor diferenciador para el cliente .
  • Cuarta Gran Evolución
    • En los años 80 y 90´ la globalización de la economía trajo una apertura de mercados y una competencia por capturar la preferencia de los clientes.
    • Reducción del ciclo de vida de los productos, mayores demandas de los clientes y mayores opciones de compra, y productos hechos a la medida, cooperación a lo largo de la cadena de suministro.
    • Se demanda una clara diferenciación estratégica para competir en el mercado.
    • Michel Porter (1980) “ Estrategia competitiva, técnicas para analizar la industria y a los competidores ”. Los competidores pueden hoy copiar rápidamente la estrategia de una empresa y su posicionamiento en el mercado.(Las cinco Fuerzas de Porter)
    • Según Porter este problema competitivo ocurre, por la falla gerencial en diferenciar la “ eficiencia operativa ” de la “ efectividad estratégica”.
    • Eficiencia operacional: “desempeñar actividades similares a las de los competidores de mejor forma”. Efectividad estratégica: desempeñar actividades diferentes a la de los competidores con el objetivo de posicionarse como diferente en la mente de los clientes .
    • Para eliminar la trampa de la hipercompetencia, la única posibilidad de las Empresas es la “innovación estratégica”, para generar una posición competitiva única, que busque como fin a ultimo la creación de valor para clientes, accionistas y empleados
    • La búsqueda de la Trilogía de valor (para clientes, accionistas y empleados), es la esencia de la creación del Balanced Scorecard (BSC)
    • Robert Kaplan y David Norton (1992 ): Definieron que para garantizar la creación de valor financiero ( valor para accionistas ), primero hay que asegurar la creación de valor para clientes , estrategia única y diferenciadora y que esto solo se consigue si hay procesos y desarrollo del capital intangible ( valor para empleados ) que logren crear dicha posición única en el mercado.
    • Conclusión:
    • La frontera de la planeación se movía y se ampliaba del crecimiento de la producción, hacia la optimización de las operaciones y los recursos financieros, luego hacia la calidad de las operaciones y finalmente, hacia la diferenciación estratégica, el posicionamiento único de mercado y la creación de valor para clientes, accionistas y empleados (la trilogía del valor)
  • APO 10+ PRESUPUESTO HOSHIN BSC
  • ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS
    • LA CLAVE DE LA DIFERENCIACION
    • LA OBTENCION DE VENTAJAS COMPETITIVAS
    • LA CREACION DE VALOR PARA CLIENTES, EMPLEADOS Y ACCIONISTAS.
    • EL LOGRO DE RESULTADOS
    RADICA EN VER LA ESTRATEGIA, NO COMO UN EVENTO, SINO COMO UN VERDADERO PROCESO DE GESTION, UNA ADMINISTRACION BASADA EN ESTRATEGIA , LO CUAL PERIMITIA GARANTIZAR UNA EXCELENCIA ORGANIZACIONAL
  • ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS Traslado hacia el Balance Scorecard Sincronización y Despliegue Enfoque Estratégico Cultura de ejecución COMPONENTES CRITICOS
    • Enfoque estratégico :
    • La definición de una estrategia competitiva única y diferenciadora . Un modelo de negocios que soporte dicha estrategia, y su mapa de objetivos estratégicos.
    • Traslado hacia el BSC :
    • La operacionalización de dichos objetivos en KPIs, metas, medios y planes de acción en el tablero central de comando.
    ESTRATEGIA LA GUIA QUE IMPULSA LA GESTION DIARIA DEL NEGOCIO
    • Sincronización y despliegue:
    • El alineamiento horizontal y vinculación de todos lo procesos a la estrategia, alineamiento vertical, la vinculación de todas las personas de todos lo niveles de dicha estrategia y el desarrollo del Balanced Scorecards individuales.
    • Cultura de Ejecución :
    • Información enfocada, el seguimiento, la evaluación del desempeño, y el desarrollo humano necesario para obtener los resultados y metas planificadas.
    • A partir de las definiciones de los cuatro elementos claves de la Administración basada en Scorecard realizaremos un análisis de lo que significa, en cuanto a creencias y paradigmas gerenciales, esta evolución de la frontera de la estrategia desde la Administración por Objetivos hasta el Balanced Scorecard.
    • Nos basaremos en 20 paradigmas gerenciales Críticos .
  • EVOLUCION DE LAS CREENCIAS Y PARADIGMAS GERENCIALES
  • Enfoque Estratégico APO BSC 1. Metodología Presupuestación y metas financieras. Envisionamiento ( Adm. Por visión ) 2. Estrategia Más de lo mismo. Se extrapola el pasado. Diferenciación e innovación Estratégica 3. Impacto Buscado Capacidad individual de los departamentos para superar el FODA Capacidad de la org. para crear valor a los Stakeholders 4. Nivel de Competitividad Análisis de los resultados de los competidores. Uso de Benchmarking Análisis de las competencias centrales de los competidores p/ lograr diferenciación 5. Prioridad Numerosos Objetivos Pocos y vitales para asegurar ventaja competitiva. Mapa Estratégico
  • LOS STAKEHOLDERS Son aquellos individuos o grupos que dependen de la organización para satisfacer sus propios objetivos y que, a su vez, condicionan la consecución de los objetivos de la Organización Estos individuos, companías, grupos e incluso naciones, causan y responden a problemas, oportunidades y amenazas externas
  • FUERZAS AMBIENTALES Y STAKEHOLDERS Las Empresas interactúan con múltiples ambientes locales, nacionales e internacionales cambiantes, que afectan a las industrias, las Organizaciones y los empleos
    • Ambientes económicos.
    • Ambientes legales.
    • Ambientes políticos.
    • Ambientes gubernamentales.
    • Ambientes demográficos y o social.
  • Dimensiones ambientales que afectan a las Industrias, organizaciones y empleos Empleo Organización Industria Político Económico Legal Tecnológico Demográfica / Social Gubernamental / Reguladora
    • Mapear quienes son los stakeholders.
    • Identificar sus intereses, preocupaciones y fuentes de
    • poder.
    • Mostrar quienes son los miembros de las coaliciones o
    • grupos o quienes pueden convertirse en miembros.
    • Identificar grupos de stakeholders primarios frente a
    • secundarios
    ENFOQUE DE ADMINISTRACIÓN DE STAKEHOLDERS
  • GRUPOS DE STAKEHOLDERS PRIMARIOS FRENTE A SECUNDARIOS EMPRESA Medios masivos de comunicación Sociedad en general Grupos ambientales Grupos de consumidor Empleados Propietarios Proveedores Clientes Stakeholders primarios Stakeholders secundarios
  • EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS
    • Se valoran dos cuestiones:
    • Hasta que punto esta interesado cada grupo de stakeholder en influir con sus expectativas en la selección de estrategias de la Organización.
    • Si disponen de los medios para conseguirlos.
  • LA MATRIZ INTERES / PODER Indica el tipo de relación que debe establecer la Organización con cada grupo de Stakeholders. Es una útil herramienta analítica, tanto para valorar la facilidad o dificultad de aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensión política de un cambio estratégico
  • A Esfuerzo mínimo B Mantener Informados C Mantener satisfechos D Jugadores Claves Bajo Alto Bajo Alto PODER NIVEL DE INTERES EL MAPA DE LOS STAKEHOLDERS: LA MATRIZ DE INTERES Y PODER
  • Operacionalización de la Estrategia APO BSC 6. Componentes Objetivos únicamente. Específicos, medibles, accionables, relevantes y fecha. Uso de 3 Ms para cada objetivo: medición (KPIs), meta y medio o iniciativa (táctica) 7. Balanceo de Metas Metas eminentemente financieras (únicamente efecto) Metas balanceadas, financieras y no financieras: clientes, procesos y capital intangible (causa- efecto) 8. Definición de metas Basada en presunciones de jefes. Basada en hechos, datos e información (mediciones) 9. Gestión de la Organización Metas puntuales. Control de las personas para producir mas Niveles de desempeño o limites de toma de decisiones, operacionables por semáforos 10. Iniciativas Estratégicas Proyectos desconectados de las metas e indicadores Priorización de iniciativas p/ garantizar impacto y alineadas con metas e indicadores
  • Alineamiento APO vrs BSC APO BSC 11. Estructura de desempeño Planeación Departamental Enfoque sistémico e integrado 12. Despliegue No existe. Desconexión de metas, fijación individual Vinculación Horizontal y vertical (objetivos y personas) 13. Enfoque Trabajo diario es operativo y desvinculado de las metas estratégicas Actividades diarias, mensuales y anuales alineadas con los objetivos de largo plazo. 14. Desempeño Administrar el desempeño de las personas independiente del desempeño del sistema Alineamiento del desempeño de las personas con la visión y los objetivos claves de los departamentos, a través de un proceso de cascada 15. Desarrollo Humano Capacitación y desarrollo no alineado con el logro de objetivos y metas Capacitación y desarrollo de competencias alineadas al logro de objetivo y metas estratégicas.
  • Ejecución APO vrs BSC APO BSC 16. Revisión de los planes. Revisión de resultados al finalizar el año Procesos de revisión y mejora sistemáticos: anual, mensual, diario etc. 17.Filosofía Premio y castigo Aprendizaje organizacional (P-H-V-A) 18. Cultura Organizacional No importante Cultura consistente para la ejecución de la estrategia 19. Información para tomar decisiones Circunstancial Información enfocada para tomar decisiones ( información critica) 20. Mejora Pequeños incrementos no dramáticos Grandes incrementos dramáticos
  • DIAGNOSTICO SITUACIONAL DE LA ESTRATEGIA
  • ADMINISTRACION BASADA EN SCORECARDS Traslado hacia el Balance Scorecard Sincronización y Despliegue Enfoque Estratégico Cultura de ejecución COMPONENTES CRITICOS
  • 1. ENFOQUE ESTRATÉGICO
    • 1. ¿Conocemos claramente cuales son los segmentos targets de clientes, en los cuales se deben enfocar los esfuerzos de la organización?
    • 2. ¿Tenemos en claro conociendo de las necesidades de los clientes y el mercado, para cada uno de dichos segmentos targets?
    • 3. ¿Conocemos nuestros puntos de ventaja o desventaja competitiva desde la perspectiva de satisfacción de los clientes y el mercado?
    • 4. ¿Monitoreamos periódicamente las capacidades de nuestros competidores claves?
    • 5. ¿Conocemos claramente las necesidades de nuestros empleados?
    • 6. ¿Comprendemos qué es lo que esperan nuestros accionistas?
    • 7. ¿Mantenemos herramientas y metodología que nos permiten determinar las principales tendencias (impulsores y bloqueadores) que afectarán el sector y el país (tecnológicas, económicas, sociales, culturales, demográficas ,políticas, etc.)?
    • 8. ¿Tenemos claramente identificados los principales retos estratégicos de la organización?
    • 9. ¿Tenemos claramente identificada la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes?
    • 10. ¿Tenemos claramente identificado, graficado y comunicado el modelo de negocios que tendremos para entregar consideradamente dicha propuesta de valor apara los clientes?
    •   Total:
  • 2. TRASLADO HACIA EL BSC
    • 11. ¿Tenemos información sobre el desempeño de nuestros procesos, tanto claves, como de apoyo?
    • 12. ¿Poseemos datos sobre el desempeño de nuestros proveedores y socios claves?
    • 13. ¿Realizamos análisis comparativos de bechmarking para identificar nuestra posición de competitividad?
    • 14. ¿Tenemos claramente identificadas nuestras principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) a través del análisis del desempeño de nuestros procesos (11), el desempeño de nuestros proveedores y socios claves (12) y la información comparativa de benchmarking (13)?
    • 15. ¿Tenemos claramente definidas y documentadas la visión, misión y valores centrales de la organización?
    • 16. ¿ Los principales retos estratégicos, la propuesta de valor diferenciada que le proveeremos a los clientes y el modelo de negocios para entregar consistentemente dicha propuesta de valor, la visión y misión, son traslados al mapa estratégico?
    • 17. ¿ Para cada uno de los objetivos estratégicos, definimos un grupo de indicadores claves del desempeño, con una clara definición operativa que incluye: frecuencias de medición, fuente de captura de datos, responsables, etc?
    • 18. ¿Para cada uno de los indicadores claves del desempeño, describimos metas de corto y largo plazo?
    • 19. ¿Tenemos identificadas inductores, iniciativas y proyectos concretos de cómo vamos a conseguir dichas metas?
    • 20. ¿Para cada una de las iniciativas planteadas, tenemos descritos cronogramas de implementación, con fechas, recursos y responsables identificados?
    • Total:
  • 3. SINCRONIZACIÓN Y DESPLIEGUE
    • 21. ¿ Tenemos una clara determinación y documentación de los procesos que componen nuestra cadena de valor (procesos claves y de apoyo)?
    • 22. ¿Tenemos definidos y documentados las relaciones clientes – proveedor de nuestros procesos de la cadena de valor, en cuanto a: entradas, proveedores, actividades, salidas, clientes y sus requisitos?
    • 23. ¿ Para los procesos CLAVES de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI ´s e cuanto a: eficiencia, calidad, impacto, etc?
    • 24. ¿Para cada uno de los procesos de la cadena de valor, tenemos identificados: objetivos, metas, KPI¨s e iniciativas?
    • 25. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente priorizados con los de la organización?
    • 26. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los procesos de la cadena de valor, son adecuadamente sincronizados “entre si”, de manera de garantizarse coordinación y flujo continuo?
    • 27. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización están adecuadamente sincronizados con el trabajo y la estrategia de nuestros proveedores, distribuidores y socios claves ?
    • 28. ¿Nuestros presupuestos están directamente relacionados con el apoyo de los objetivos, metas, indicadores e iniciativas definidas a nivel de la organización y procesos?
    • 29. ¿Los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de los mandos medios y supervisores son definidos a través de un proceso de cascadeo (causa – efecto) desde el nivel gerencial?
    • 30. ¿Tenemos claramente alineado las actividades y funciones claves de nuestro trabajo diario con los objetivos, metas, indicadores e iniciativas de la organización?
    • Total:
  • 4. CULTURA DE EJECUCIÓN
    • 31. ¿Tenemos un calendario de menciones, que nos permite monitorear y documentar sistemáticamente los indicadores claves del desempeño?
    • 32. ¿Tenemos un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de las principales metas de la organización y de nuestros procesos?
    • 33. ¿Los actuales sistemas de información (software y hardware) nos proveen los datos y estadísticas necesarios para controlar objetivos, metas, indicadores, iniciativas y recursos?
    • 34. ¿Contamos con un sistema de evaluación, control, determinación de causas y refinamiento de mis principales metas personales?
    • 35. ¿Acciones correctivas son definidas e implementadas cuando el desempeño de los procesos, estrategia y personales no están de acuerdo a las metas trazadas?
    • 36. ¿Nuestros jefes y supervisores mantienen procesos de seguimiento, coaching y retroalimentación sistematizadas de nuestro desempeño?
    • 37. ¿Se cuenta con una clara definición de las competencias gerenciales y los conocimientos específicos de un puesto de trabajo, para apoyar el logro de la estrategia, los objetivos y las metas a todo nivel?
    • 38. ¿Los procesos de recursos humanos (selección, evaluación, capacitación, carrera, remuneración, etc.) están claramente conectados con los objetivos, metas e iniciativas de la organización, los procesos y las individuales?
    • 39. ¿La evaluación del desempeño y mi compensación están claramente conectadas con los objetivos, metas e iniciativas claves del BSC?
    • 40. ¿Los líderes de alto nivel, comunican la visión, estrategia y objetivos y la refuerzan continuamente para apoyar el logro de una cultura de ejecución?
    • Total:
  • TEST DE DIAGNOSTICO ESTRATÈGICO
  • EL TABLERO DE COMANDO Y SU RELACIÓN CON LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DIRECCIÓN GENERAL UNIDAD III
  • Traducir la Visión Retroalimentación y Aprendizaje Comunicación y Vinculación Planificación de Negocios TABLERO DE COMANDO
  • TRADUCIR LA VISION Ayuda a los directivos a conformar el consenso alrededor de la Visión y Estrategias de la organización Para que las personas que trabajan en la Organización actúen en función de las palabras contenidas en los planeamientos de la Visión y las Estrategias, tienen que ser expresadas como un conjunto integrado de objetivos con criterios de medida, acordados con la Dirección de la Organización, que describan las formas de conducirse con éxito a largo plazo.
  • COMUNICAR Y VINCULAR Hace que los directivos comuniquen sus estrategias hacia arriba y hacia abajo . El tablero da a los dirigentes la posibilidad de asegurar que todos los niveles de la organización comprendan la estrategia a largo plazo y que se alineen a ella tanto los objetivos departamentales como los Individuales
  • PLANIFICACIÓN DEL NEGOCIO Le es difícil a los directivos integrar sus diversas iniciativas para alcanzar sus objetivos estratégicos, situación que conduce a frecuentes decepciones con los resultados de los Programas. Cuando se utilizan los objetivos para la medición de los Tableros de Comando como base para ubicar los recursos y establecer prioridades, se pueden coordinar solo aquellas iniciativas conducentes a los mismos.
  • APRENDIZAJE ESTRATÉGICO El aprendizaje estratégico consiste en recopilar retroalimentación , probar las hipótesis sobre las que se basó la estrategia, y hacer los ajustes necesarios en tiempo real. Se alude que el tablero de comando brinda tres elementos esenciales para el aprendizaje estratégico : Primero : articula la Visión compartida de la entidad y vincula los esfuerzos individuales. Segundo : el tablero suministra el sistema estratégico esencial de retroalimentación que debe ser capaz de probar, validar y modificar la hipótesis incrustada en la estrategia de una unidad de negocio.
  • Tercero : Facilita la revisión de la Estrategia. El tablero de mando con sus especificaciones sobre las relaciones causa efecto permite a los directivos utilizar las revisiones periódicas para evaluar la validez de las estrategias Eso implicará que los directivos deberán analizar seriamente la evidencia y reconsiderar sus conclusiones compartidas sobre condiciones de mercado, sobre valor añadido por parte de los consumidores, conductas de los competidores y capacidades internas. No obstante pueden concluir también que la unidad necesita de una estrategia diferente, a la luz de un nuevo conocimiento sobre las condiciones del mercado y las capacidades internas .
  • HACIA UN NUEVO SISTEMA DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA.
    • Aclarar y actualizar la estrategia.
    • Comunicar la estrategia a través de la empresa.
    • Alinear los objetivos individuales y de las unidades con la estrategia.
    • Vincular los objetivos estratégicos con objetivos y presupuestos anuales.
    • Identificar y alinear las iniciativas estratégicas.
    • Desarrollar revisiones periódicas del desempeño para aprender y perfeccionar la estrategia.
    El tablero permite a la empresa alinear sus procesos de dirección y concentra a toda la organización en la implementación de la estrategia a largo plazo.
  • BALANCED SCORECARD aplicado a la Gestión Estratégica 1.¿Que es el BSC? 2. En que se fundamenta? 3.Cuales son los aportes o beneficios? 4. Propuesta para operativizar un Plan Estratégico con la aplicación del Balanced Scorecard 5.Conclusiones
  • ¿ EN QUE SE FUNDAMENTA? Se basa en CUATRO PERSPECTIVAS O DIMENSIONES Visión y Estrategia CLIENTES Satisfacer las Expectativas de Los clientes. FINANCIERA Satisfacer las expectativas de Los accionistas APRENDIZAJE Y CRECIEMIENTO El talento humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo PROCESOS INTERNOS Ser eficaces de forma eficiente
  • ¿Cuáles son los aportes y /o beneficios?
    • FINACIERA
    • Retorno de la inversión con valor agregado.
    • CLIENTE
    • Participación y posicionamiento en el mercado
    • Asegura la satisfacción, retención y fidelización del cliente.
    • PROCESOS INTERNOS
    • Identificación de los procesos críticos (costo, calidad, oportunidad), creación de nuevos productos.
    • Mantener altos standares de eficiencia, con adecuado uso de tecnologías y sistemas de información.
    • APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
    • Capacidad de la empresa para aprender y crecer.
    • Clima Laboral y organizacional favorable, a partir de satisfacción del recurso humano, como la principal fuerza impulsora de innovación y desarrollo.
    • Competencias (talento, conocimiento, habilidades). Tecnología (sistemas, redes, base de datos), clima para la acción (identidad, compromiso).
    Ejemplo: Resultados Económicos Financieros (+) Satisfacción de los clientes Mejora en los procesos Mejora en las Capacidades humanas
  • CMI ESTRATEGIA 1.Traducir la Estrategia en términos operativos 3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado 2. Alinear la Organización con la Estrategia 4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Proceso de Gestión Estratégica
  • 1. Traducir la Estrategia en términos Operativos: Mapa Estratégico Estrategia Incremento Ingresos Estrategia de Productividad Crear Franquicias Incrementar Valor Clientes Mejora estructura Costos Mejora Utilización Activos Nuevos Ingresos Servicios Rentabilidad Clientes Costos unitarios Utilización Activos Adquisición de clientes Retención de Clientes Propuesta de Valor a Clientes Calidad Precio Tiempo Servicio Relación Marca Atributos Relaciones Imagen Satisfacción de Clientes Construir las franquicias Hacer excelente los procesos operativos Crear una fuerza de trabajo Motivada y Preparada Mejora de Valor a Accionistas
  • Mapa estratégico de las relaciones de causa – efecto de la propuesta Lograr una vinculación efectiva Con el estado, la empresa y la sociedad civil Tener calidad y pertinencia En las funciones de Docencia e investigación Mantener un presupuesto equilibrado Maximizar los beneficios De la tecnología y sistemas De información Difundir los elementos Axiológicos de la Universidad Seleccionar las Mejores capacidades humanas Mejorar permanentemente De los servicios de apoyo Académico y de Bienestar Estudiantil Tener calidad en los Procesos de Enseñanza aprendizaje Integrar los planes estratégicos operativos con el presupuesto utilizando el BSC Automatizar los servicios académicos y administrativos
  • 2. Alinear la Organización con la Estrategia Las Organizaciones se Integran de partes que Inter- actuan para Llevar a cabo las Estrategias y para Crear sinergias Economías de Conocimientos Economías de Escala Economía de Habilidades Capacidades tecnológicas
  • 3. Convertir la Estrategia en el trabajo diario de cada empleado
    • Una clara comprensión de los objetivos y de los métodos para llevarlos a cabo.
    • La determinación de las nuevas capacidades requeridas para tener éxito.
    • Una alineación de las funciones tradicionales, de manera horizontal.
    • La determinación explicita de una visión de futuro.
    • El Desarrollo Personal, desde un área particular de desempeño.
    • La clara definición de los tramos de autoridad y responsabilidad.
    • La necesidad de gestionar el desempeño
    LOS EMPLEADOS DEBEN TENER:
  • La Gestión Basada en el Desempeño Cuales son los objetivos del Plan de Negocios? Cuales resultan críticos para que se cumpla nuestra visión? Quienes deben ser informados periódicamente para la toma de decisiones? Apoyo al Proceso de Toma de Decisiones Modificación de procesos Modificación de Mediciones En que marco alinean mejor los objetivos con los indicadores de desempeño? Que deberíamos medir? Cómo deberíamos coleccionar y analizar las mediciones? Que nos indican nuestras mediciones y que debería cambiarse?
  • 4. Convertir la Estrategia en un proceso continuo ESTRATEGIAS Aprendizaje Estratégico Cuadros de Mando Integral Presupuesto Gestión de las Operaciones OPERACIONES Actualizando lo estratégico Revisando nuestras hipótesis Aumento de las metas Iniciativas Estratégicas Ajuste de los pronósticos Asignación de recursos Retroalimentación estratégica Reuniones de Gestión Transparencia y responsabilidad Ajustes Periódicos
  • 5. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo Liderazgo Fuerza de Trabajo Estrategias Directivos Empleados Formulan Implementan Ejecutan
  • CONCLUSIONES
    • Un Modelo simple
    • Lenguaje Común
    • Entender el Modelo
    • Liderazgo
    • Comunicación
    • Participación
    • Equipo de Proyecto
  • TRABAJO PRÁCTICO INTEGRAL BALANCED SCORECARD AÑO 2007 Nombre del Indicador Descripción del Indicador Fórmula Perspectiva Objetivo Estratégico Unidad de Medida Frecuencia de Actualización Valor Objetivo Banda Verde Banda Roja Tipo (Max y Min) Responsable Supervisor
  • Ejemplo de indicador financiero : Nombre del Indicador Margen de Utilidad Bruta Descripción del Indicador Mide el porcentaje de cada unidad monetaria de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos Fórmula (Ventas – Costos de Ventas) / Ventas Perspectiva Financiera Objetivo Estratégico Crecimiento en Ingresos Unidad de Medida % Frecuencia de Actualización Mensual Valor Objetivo 30 % Banda Verde 25 % Banda Roja 10 % Tipo (Max y Min) Max Responsable Supervisores / Jefes de Ventas Supervisor Gerente Comercial
  • Ejemplos de Indicadores
  • Financiera Cliente Interna Crecimiento Objetivo Indicador Objetivo Indicador Objetivo Indicador Objetivo Indicador Perdurar Crecer Flujo de caja Increm. Ventas y beneficio neto
    • Entregas
    • puntuales
    • Calidad de
    • entrega
    • % entregas
    • en tiempo
    • % entregas
    • perfectas
    • Excelencia
    • en producción
    • Introducción
    • nuevos prod.
    • Tiempo ciclo
    • Costo unitario
    • Producido
    • vs planificado
    • Liderazgo
    • tecnologico
    • Tiempo en
    • mercado
    • Tiempo de
    • desarrollo
    • Tiempo vs
    • competencia
  • EJEMPLO - INDICADORES
    • PERSPECTIVA ECONOMICA - FINANCIERA
    • Incremento de la rentabilidad (ROI): 10 % semestral
    • Cumplimiento resultados operativos mensuales: llegar al 93 % en seis meses
    • Crecimiento ventas anuales: 10 % por año durante próximos 4 años
  • EJEMPLO - INDICADORES
    • PERSPECTIVA DE LOS CLIENTES
    • Incremento anual participación en el mercado (ventas propias/ventas mercado): 5 % primer año y 6 % segundo año
    • Mejora en calidad de servicios: 5 % por año durante 4 años
    • Mejora calidad de atención: disminuir reclamos 30 % por año en los 3 primeros años
    • Clientes que renuevan sus contratos 70%
  • EJEMPLO - INDICADORES
    • PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS
    • Productivid. del personal (hs util./hs.disp.) 85%
    • Porcent. implement. mantenim. preventivo 20%
    • Índice mensual disminución reclamos 5%
    • Índice mensual disminución emergencias 5%
    • Cumplimiento mensual tareas programadas (Rutinas realizadas/rutinas previstas) 95%
  • EJEMPLO - INDICADORES
    • PERSPECTIVA CRECIMIENTO Y DESARROLLO
    • Horas anuales de capacitación al personal (500)
    • Implementación sistema de calidad: por semestre 30 %, 40 % y 30 %
    • Implementación sistema control de gestión por semestre 50 %, 30 % y 20 %
  • Indicadores por Área AREA CLAVE Liquidez Capital de trabajo Nro. de veces Activo corriente / pasivo corriente Test acido Nro. de veces (Caja+bancos+creditos por ventas)/Pasivo corriente Defensive interval ratio Dias (Caja+bancos+creditos por ventas)/(costos promedio +gastos grles. promedio) AREA CLAVE Actividad Rotación de creditos Nro. de veces Ventas/ promedio de creditos
  • Indicadores por Área Antigüedad de créditos Dias Dias promedio créditos/ ventas Rotación de stocks Nro. de días Costo de ventas/ promedio de existencias Antigüedad de créditos Días Días promedio créditos / ventas Rotación del stock Nro. de veces Costo de ventas/ promedio existencias Días/necesarios p/vender existencias Días Días promedio existencias/ costo ventas
  • Indicadores por Área Ciclo operativo Días Nro días para vender el inventario+cobrar créditos Rotación activo total Nro de veces Ventas/activo total Rotación activo no corriente Nro de veces Ventas/activo no-corriente Dividendos sobre ventas Nro de veces Dividendos/ventas Grado capac. utilizada Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas
  • Indicadores por Área AREA CLAVE Rentabilidad Nro días para vender el inventario+cobrar créditos Absorción de costos totales Pesos/dolares /euros Renta – costo total Margen bruto sobre ventas Porcentaje (Ventas – costos directos) *100/Ventas totales Margen neto sobre ventas Porcentaje Margen neto * 100 /ventas totales Retorno del activo total Porcentaje Ventas/capacidad máxima de ventas
  • Indicadores por Área AREA CLAVE Marketing Crecimiento de las ventas Porcentaje (Vtas.periodo-vtas periodo anter.)*100/Vtas per.anter. Crecim. tamaño mercado Porcentaje (Vtas.merc.per./vtas.merc. per.ant.)*100 - 100 Crecim.particip. del mercado Porcentaje (Vtas.emp.per./vtas.emp.per .ant)*100/ idem anterior Variación de las ventas Porcentaje (Vtas.reales-vtas.presup.) *100/vtas presup.
  • Indicadores por Área AREA CLAVE Compras Variac. precios de compra Porcentaje Mix valoriz. precio comp. *100/mix valor. precio pres Dias entrega proveedores Dias Monto de compras/ compras diarias Dias financiam. Proveedores Dias Creditos por compras/ Compras diarias Valor añadido por empleado Pesos/dolares /euros (Ventas-costo materiales)/ número de empleados
  • Indicadores por Área AREA CLAVE Personal Ventas por empleado Pesos o dolares Ventas/ número de empleados Remuneración por empleado Pesos o dolares Total sueldos/ número de empleados Ganancia por empleado Pesos o dolares Ganancia neta opoerativa/ número de empleados Rotación del personal Porcentaje Personal dado de baja/ número de emlpeados