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Rh gestao e operacoes Rh gestao e operacoes Document Transcript

  • Capítulo Identificação das necessidades 1 de treinamento por competência Maria Inês Felippe 1.1 Objetivos Neste capítulo, convido o leitor a colocar um chapéu branco de detetive. É ele quem busca novas experiências, conceitos e provas; garimpa idéias, segue pistas, busca informações. Está sempre conectado com o mundo, buscando novas respostas, abandonando o conformismo; gosta de trilhar pelo desconhecido. Um bom detetive sabe que procurar provas é como garimpar ouro. Se olhar sempre nos mesmos lugares, encontrará apenas veios esgotados; mas, se for curioso, encontrará novidades. Para que um detetive obtenha sucesso, é preciso que conheça o cenário, as pessoas, tenha ob- jetivos claros e use adequadamente os recursos disponíveis, como câmeras fotográficas, lentes, lo- cais, pessoas, comportamentos e tudo o mais que encontrar. Normalmente, um detetive valoriza a interação humana, as emoções, motivações e os sentimentos. Aprecia variedades e ações, trabalha no mundo real, tende a ser rápido, porém cauteloso; não gosta de procedimentos complicados, mas de colher informações, dados, fatos e investigar seguindo passo a passo. Freqüentemente, observa as pessoas ao seu redor, aproveitando as informações e dirigindo-as favoravelmente; é perceptivo e persuasivo. Mencionei o chapéu branco porque é de uma cor neutra, imparcial, que absorve, desprovida de preconceitos e me faz lembrar os médicos. Imagine que você vá a um médico que, depois de dez minutos de conversa, define seu problema e receita o medicamento ou decide por uma cirurgia, sem uma investigação mais detalhada. De duas, uma: ou ele é muito bom, e só de olhar já consegue fazer o diagnóstico, ou é um franco-atirador. Este capítulo se propõe a trazer ferramentas e metodologia de investigação de necessidades de treinamento, que favorecerão a tomada de decisão e a direção dos programas de treinamentos focados em resultados. Trata-se de um sistema de apoio que constitui um trabalho de pesquisa, visando identificar a situação atual e a desejada ou, ainda, o real desempenho dos funcionários que interferem no alcance dos objetivos organizacionais. Favorecerá traçar o perfil dos principais problemas, elaborando um diagnóstico com proposta de intervenção e identificando a fonte geradora de treinamento. Sendo assim, você deverá sentar-se na cadeira de um detetive para definir sua estratégia e partir para a investigação mais depurada. Como dizia Einstein: “Com um problema bem identificado, você terá 50 por cento de chance no acerto da sua resolução”. 1.2 Como identificar as necessidades de treinamento O homem não é a soma do que ele tem, mas a totalidade do que ainda não tem, do que poderia ter. Jean-Paul Sartre
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 7 Quando se identifica claramente o problema ou a necessidade, já se tem meio caminho andado para a solução. Na verdade não é tão simples; é preciso ferramentas avançadas para que possamos chegar ao “x” da questão, e essa é a primeira fase ressaltada na norma NBR ISO 10015, Gestão da Qualidade — Diretrizes para Treinamento, da Associação Brasileira de Normas Técni- cas (ABNT). Termos e definições: • Competências: aplicação de conhecimento, habilidade e atitudes (CHA). • Competência crítica de negócios: maneira pela qual a empresa quer ser reconhecida pela so- ciedade, tendo como base sua missão, visão e valores transformados em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes. • Competências humanas: utilizaremos como definição para competência das pessoas aque- la estabelecida por Maria Tereza Fleury: “saber agir de maneira responsável [...] implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregam valor econômico à organização e valor social ao indivíduo”. • LNT: Levantamento de Necessidades de Treinamento. • T&D: Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal. Conforme a Figura 1.1, o levantamento de necessidades antecede e alimenta qualquer ação de treinamento e desenvolvimento. Figura 1.1 Macrofluxo do processo de T&D INÍCIO Definição das competências críticas huma- M nas, levantamento de hipóteses, problemas, O melhorias. N I T IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES O O que fazemos, podemos fazer, R melhorar, evitar. A M ANÁLISE, PRIORIZAÇÃO E Outras soluções, alternativas. N T O DEFINIÇÃO Estratégia do plano de T&D e outras ações políticas de recursos humanos. ESTRUTURAÇÂO dos meios REALIZAÇÃO DO TREINAMENTO VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS N S FIM do processo. AÇÃO CORRETIVA ATENDIDO? INÍCIO de outro. O sistema de Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal é iniciado pela análise e explicação de variáveis como: mudanças, objetivos, missão, visão, valores e metas organizacionais. Para isso o en- volvimento da alta cúpula, chefia e funcionários é estratégia fundamental para atingir o sucesso. Trata-se de um ato intencional de fornecer meios que possibilitem a alavancagem de com- petências organizacionais e humanas. Para tanto, é preciso investigar e entender quais são os problemas, dificuldades, forças restritivas e propulsoras para o desenvolvimento da organização.
  • 8 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações A necessidade de treinamento está entre o nível de eficiência atual e o nível de eficiência de- sejada. O objetivo principal é eliminar essa diferença. Sendo assim, a primeira etapa é diagnosti- car quais são as reais necessidades de treinamento, para minimizá-las ou, até mesmo, eliminá-las. Figura 1.2 Definição dos objetivos e das competências Onde queremos ser reconhecidos? T (CHA)** LN arao s ep Ba CHA** que devemos ter para sermos reconhecidos. Onde estamos? • Conhecimentos (CHA)* • Habilidades • Atitudes CHA* atual • Conhecimentos • Habilidades • Atitudes Baseando-se no conceito de competências, pode-se defini-las considerando: • valor percebido pelos clientes: deve ser consistente, diferente e que realmente agregue valor; • diferenciação entre os concorrentes: deve ser considerado específico da marca, do produto ou da própria empresa; • capacidade de expansão: abrir as portas do futuro, não se centrando apenas nos produtos e serviços atuais. 1.3 Identificação de competências As quatro etapas para identificar as competências são: 1a) Levantar quais são as estratégias da empresa, sua missão, visão de futuro, metas. 2a) Identificar as competências essenciais ao negócio. 3a) Desdobrar essas competências nas áreas. 4a) Desdobrá-las em grupais e individuais. 1.3.1 Três diferentes níveis de levantamento Análise da organização total: sistema organizacional, objetivos, missão, valores, filosofia, compe- tência crítica do negócio. À medida que a empresa cresce, suas necessidades se modificam, con- seqüentemente, o treinamento deverá atender a essas necessidades. O mesmo acontece quando o posicionamento estratégico envolve a criação de novos produtos, retração no mercado, amplia- ção de filiais ou aquisição de novas tecnologias. Sendo assim, as necessidades de treinamento pre- cisam ser levantadas periodicamente, pesquisadas e investigadas para, a partir delas, estabelecer os programas adequados a fim de satisfazê-las. A definição clara das competências críticas de sucesso da empresa (como quer ser reconhecida no mercado), dos seus valores (que irão sustentar a sua competência), dos resultados esperados e da expectativa da empresa passa a ser fundamental para o sucesso do levantamento de necessida- des, assim como para os programas de treinamento. Deve considerar: • os resultados da pesquisa de clima, para melhor entender o contexto organizacional; • os relatórios gerenciais e estratégicos; • as observações feitas por clientes externos; • o relatório do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC); • o relatório periódico.
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 9 Análise de recursos humanos: do ponto de vista tanto da quantidade como da qualidade dos colaboradores, e análise da força de trabalho. Deve considerar: • o número de colaboradores; • o nível de conhecimento e qualificação requeridos para o trabalho de cada colaborador; • as habilidades disponíveis de cada colaborador; • a atitude de cada empregado em relação ao trabalho; • as potencialidades de recrutamento interno; • o tempo de treinamento necessário; • o índice de absenteísmo, turnover e afastamentos; • a descrição dos cargos e a clara definição das competências necessárias; • o resultado da avaliação de desempenho; • a análise de problemas de pessoal; • a expansão da empresa e a admissão de novos colaboradores. Análise das operações e tarefas: voltada aos processos operacionais, habilidades necessárias, fases dos processos e melhoria contínua. Deve considerar: • metas desejadas; • descrição dos cargos; • análise dos processos operacionais; • definição dos conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes ao cargo e à fase do pro- cesso operacional; • programas de qualidade e certificações; • equipamentos e materiais disponíveis e sua utilização; • análise de problemas, relatórios e indicadores; • modernização do maquinário e equipamentos, despesas de manutenção; • produção e comercialização; • mudanças nos processos versus preparação dos colaboradores; • qualidade e quantidade de produção; • número de acidentes, erros e sucatas, condições físicas do trabalho; • distinção entre não poder fazer versus não querer fazer versus não saber fazer. Caso as informações anteriores ou parte delas não estejam disponibilizadas, mãos à obra: coloque o chapéu de detetive e inicie o Levantamento de Necessidades de Treinamento. Figura 1.3 Coloque o chapéu de detetive e parta para a ação 1 – Levante suspeitas, hipó- teses. Identifique problema, necessidades, pontos críticos. 2 – Defina estratégia. Crie 5 – Apresente os resultados ferramentas e coloque na da investigação. maleta do Detetive. 4 – Organize as 3 – Parta para a investigação, siga os informações. passos, observe, entreviste, entenda.
  • 10 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações Início do processo tendo como base outras informações que já expressam necessidades de treinamentos O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar, e, portanto, deve basear-se em informações relevantes. Poderá ser efetuado a partir de algumas fontes de informações. Exemplos: • observações; • solicitação da chefia; • entrevistas com chefias ou colaboradores; • reuniões interdepartamentais; • exames de empregados; • modificação de trabalhos; • entrevista de desligamento; • avaliação de desempenho; • pesquisa de clima organizacional; • admissão de novos colaboradores; • mudança de método de trabalho; • movimentação de funcionário (demissão, licença, férias, faltas); • expansão ou redução de serviços e produtos; • mudança nos programas de produção, modernização de maquinários; • baixa produtividade, queixa de clientes, avarias, despesas com manutenção, erros; • relação deficiente entre o pessoal, tempo de aprendizagem e integração; • problemas de comunicação e cooperação; • dificuldade de retenção de talentos; • pouco interesse no trabalho; • conflitos intra e interdepartamental; • relatórios periódicos da empresa ou de produção; • relatório pós-treinamento. Entender o cenário é fundamental para criar a estratégia de investigação Realizar um levantamento de informações sobre a empresa, a partir dos dados anteriormente mencionados, a fim de perceber melhor os seguintes aspectos: a) recursos humanos disponíveis; b) clima psicológico; c) valores da organização; d) objetivos, políticas e estratégias de administração; e) experiências anteriores, estratégias e resultados obtidos; f) caracterização da população, envolvendo: dados pessoais; distribuição no quadro de colaboradores; grau de escolaridade; tempo de empresa; cargo e número de promoções; cursos e aperfeiçoamento; programas de treinamento (carga horária e características); g) definição da estratégia de levantamento (observação, entrevista, questionário). Os formulá- rios podem ser criados e aplicados pessoalmente ou on-line. Você deverá criá-los com base nas etapas descritas aqui. Mude, transforme, crie algo diferente. Só não vale copiar. Eis algu- mas fontes inspiradoras:
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 11 Levantamento de necessidades de treinamento (Agente de treinamento com gestores — foco no cargo e nos resultados esperados) Este formulário foi elaborado para servir de modelo na solicitação de programas de treinamen- to e desenvolvimento de equipes. De acordo com o objetivo da área, identifique a necessidade de treinamento, analisando os aspectos do cargo e do desempenho do profissional, assim como seu relacionamento com clientes internos e externos, e processos de mudanças que necessitem de adaptação ou de aperfeiçoamento. Você poderá consultar a programação de cursos internos e externos. Se existir um programa que atenda à necessidade, indique no formulário o código ou o nome do curso e da entidade. Caso não exista programação interna ou externa, detalhe bem a dificuldade para que, em conjunto, encontrem-se alternativas de programa. Para que possamos fazer a adequação criteriosa dos programas, solicitamos a sua capacidade de atendimento e a disponibilidade de verba, estabelecendo prioridades, considerando-se: • urgente: exige ação imediata. Ela se impõe, normalmente é óbvia e nos pressiona. • importante: tem que ver com resultados. Se algo é importante, contribui para a missão, os valores e as metas prioritárias do cargo. • precedência: na ordem lógica de realização, algumas etapas antecedem obrigatoriamente outras. Analise as três variáveis em cada situação e transporte o grau de prioridade estimado para a coluna Prioridade. Atenciosamente, Data: / / Gerência de Recursos Humanos Gerência — Diretoria — Departamento Nome do ocupante do cargo
  • 12 Objetivo Atribuições e GF GI Resultados Indicadores Conhecimentos Habilidades Atitudes Sugestão de Prioridade do cargo responsabilidades esperados de dificuldade técnicos neces- necessárias necessárias curso e de enti- (marque (cliente interno x sários (E x N) (E x N) dade com um x) externo) (E x N) U I P U I P U I P U I P U I P Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações Legenda: (GI) Grau de importância: (3) Muito importante; (2) Importante; (1) Relativamente importante. (GF) Grau de freqüência: (4) Diariamente; (3) Semanalmente; (2) Quinzenalmente; (1) Mensalmente. (E) Existe(m) no ocupante do cargo. (N) Não existe(m) no ocupante do cargo.
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 13 Questionário de levantamento de necessidades (Agente de treinamento com executores — foco no cargo, no resultado e no ambiente) Objetivo • Coletar dados que possibilitem a identificação de necessidades de treinamento. Instruções • Leia atentamente o conteúdo de cada questão. • Responda individualmente a cada questão de forma clara e objetiva. • Coloque o questionário preenchido em envelope fechado ou entregue pessoalmente no Departamento de Recursos Humanos. • As informações fornecidas pelo funcionário serão consideradas confidenciais. • Atendemos os funcionários que preferirem responder verbalmente. Nome do funcionário Cargo atual Departamento Gerência/diretoria 1. Qual o cargo que você exerce? 2. Quais são as suas tarefas? 3. Você executa tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo? Quais? Justifique. 4. Você tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas? Quais? Justifique. 5. Relacione as dificuldades apresentadas e seus motivos. 6. Quais as providências já tomadas? 7. Como essas dificuldades poderiam ser solucionadas? 8. Quais os resultados esperados pela direção da empresa considerando-se o seu cargo? 9. Você tem conseguido atingir os objetivos do seu cargo? ( ) Sim ( ) Não Justifique: 10. Qual é a sua opinião a respeito da supervisão recebida? • Ótima • Regular • Nula • Boa • Fraca
  • 14 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações Justifique: 11. Como você considera o seu relacionamento com a chefia? • Ótimo • Regular • Bom • Insatisfatório Justifique: 12. Como você considera o relacionamento com seus colegas de trabalho? • Ótimo • Regular • Bom • Insatisfatório Justifique: 13. Quais os equipamentos que utiliza? São adequados? 14. Você tem apresentado dificuldades na sua utilização? Apresente os motivos. 15. O que você acredita ser necessário para executar bem as sua tarefas? 16. Apresente sugestões para ações preventivas. 17. Dê sugestões de cursos de aperfeiçoamento. Roteiro de entrevista (Pessoal-chave) 1. Quais os resultados desejados para a área? 2. Quanto aos resultados: • Atenderam ou não às expectativas da empresa? Por quê? • Quais as áreas e situações conflitivas. Por quê? • Quais os aspectos negativos que têm sido observados?
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 15 • Qual a qualidade dos serviços prestados? • Qual a quantidade dos serviços prestados? 3. Planos de ação apresentados e resultados obtidos (sucessos e fracassos): 4. Instrumentos de controle utilizados (sucessos e fracassos): 5. De que forma esses resultados poderiam ser incrementados? 6. Inter-relacionamento operacional das áreas (dificuldades e facilidades): 7. Plano para incremento das atividades (agora é você pensando em você): a) Conhecimento técnico que possui e/ou necessita: b) Habilidades pessoais que possui e/ou necessita: c) Atitudes pessoais que possui e/ou necessita: 8. Variáveis que interferem no alcance dos objetivos: 9. Materiais e equipamentos disponíveis: 10. Estilo de supervisão: 11. Distribuição das tarefas: 12. Fluxo de tarefas: 13. Estabelecimento de prioridades:
  • 16 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações 14. Relacionamento operacional × administrativo e com outras áreas: 15. Grau de autonomia: 16. Tomada de decisão: 17. Melhoria contínua: 18. Estratégia de delegação: 19. Sistema de comunicação: 20. Apresente sugestões preventivas: 21. Condições físicas para o trabalho: 22. Na sua opinião, quais as principais características que diferenciam a sua empresa das concorrentes? ( ) Forte orientação aos clientes. ( ) Poder de negociação. ( ) Capacidade de inovação. ( ) Espírito de equipe. ( ) Competência técnica dos funcionários. ( ) Postura empreendedora. ( ) Visualização dos negócios na perspectiva das megatendências. ( ) Sintonia entre a dinâmica de trabalho e a filosofia da empresa. ( ) Imagem de ser uma empresa de vanguarda. ( ) Percepção das oportunidades. ( ) Ações pró-ativas. 23. Na sua opinião, quais são os pontos mais fortes/talentos comuns à sua equipe? ( ) Forte orientação aos clientes. ( ) Poder de negociação. ( ) Capacidade de inovação. ( ) Espírito de equipe. ( ) Fazer acontecer. ( ) Alto-astral. ( ) Competência técnica dos funcionários. ( ) Postura empreendedora. ( ) Visualização dos negócios na perspectiva das megatendências. ( ) Sintonia entre a dinâmica de trabalho e a filosofia da empresa.
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 17 ( ) Imagem de ser uma empresa de vanguarda. ( ) Percepção das oportunidades. ( ) Ações pró-ativas. 24. Para atingir com sucesso as metas de médio e longo prazos, quais são as características fundamentais? ( ) Forte orientação aos clientes. ( ) Poder de negociação. ( ) Capacidade de inovação. ( ) Espírito de equipe. ( ) Fazer acontecer. ( ) Alto-astral. ( ) Competência técnica dos funcionários. ( ) Postura empreendedora. ( ) Visualização dos negócios na perspectiva das megatendências. ( ) Sintonia entre a dinâmica de trabalho e a filosofia da empresa. ( ) Imagem de ser uma empresa de vanguarda. ( ) Percepção das oportunidades. ( ) Ações pró-ativas. Levantamento das necessidades de treinamento (Agente de treinamento com gestores — foco na inovação) 1. Quais as mudanças ou inovações a serem introduzidas e em que prazo? a) Melhoria ou criação de produto? Especificar. b) Otimização ou criação de processo? Especificar. c) Ambiente e relacionamento? Especificar. 2. Os funcionários são inovadores, criativos? Especificar (estão preparados, apresentam idéias?). 3. Quais os resultados esperados das mudanças e inovações? 4. Quais os conhecimentos a serem compreendidos? 5. Quais as atitudes a serem adotadas? 6. Quais as habilidades interpessoais a serem praticadas? 7. Quais as habilidades técnicas a serem desenvolvidas? 8. Definir a ordem de prioridade das necessidades. Questionário de levantamento de necessidades (Agente de treinamento com gestores e pessoal-chave — foco na resolução de problemas) 1. Clara definição do problema (o que acontece). Após compreender o problema, encontrar a solução e transformá-la em sonho, desejo realizado. Ex.: Seria excelente se . 2. Especificar aspectos a serem trabalhados: a) pessoas e cargos envolvidos (quem?); b) situações em que se manifesta o problema (quando, onde, como?); c) com que freqüência?; d) causa. 3. Quais as possíveis causas?
  • 18 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações 4. Análise (atual) das tarefas: O que faz Como faz 5. Análise das tarefas (situação ideal): O que deve fazer Como deve fazer 6. Entendendo o contexto: Pares Subordinados Pessoa — cargo Pessoa — cargo 7. Em relação às pessoas diretamente envolvidas no problema: Competências técnicas Competências técnicas apresentadas exigidas Treinamentos realizados Treinamentos necessários Habilidades apresentadas Habilidades exigidas Treinamentos realizados Treinamentos necessários 8. Condições de trabalho: Posição corporal Deslocamento Esforço físico Esforço mental Pressão psicológica Ventilação Iluminação Equipamentos coletivos Equipamentos individuais 9. Quais os impactos? Humanos Resultados para a Imagem Material, (motivação, clima, organização (cliente interno, equipamentos relacionamento, (quantitativo, externo) (perda, sucata, comunicação, qualitativo) retrabalho) liderança, fadiga, acidentes)
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 19 Partir para a ação Mesmo que a investigação seja feita on-line, o contato pessoal ou telefônico poderá ser fun- damental para o comprometimento dos participantes e o melhor entendimento das questões levantadas a fim de: • adquirir mais e melhores conhecimentos, bem como aprofundá-los; • contatar o ocupante do cargo para a coleta de dados sobre CHA; • entrevistar chefias sobre necessidades e problemas; • aplicação de questionário; • observação a fim de que possamos coletar ou confrontar os dados obtidos. A prática de vários especialistas aponta algumas estratégias. Cargos Técnicas/instrumentos Supervisão Entrevistas individuais Técnicos Entrevistas e questionários (geral e técnico para o cargo) Administrativos Questionários Operacionais Questionários Observações nas áreas Entrevista por amostragem Entrevista individual (quando necessário) Seja qual for a técnica/instrumento, não se esqueça das orientações de Gustavo Boog no que diz respeito à causa, efeito e conseqüência dos problemas discriminados.1 Tabulação, análise de dados e sugestões Esta etapa corresponde à organização dos dados levantados: • as informações poderão ser reunidas por área e também para a organização como um todo; • os dados tabulados serão relacionados entre si e em função dos objetivos, características e políticas da empresa, como também do desenho do treinamento; • com a análise dos dados em mãos, será apresentado um diagnóstico a respeito das neces- sidades; • você será capaz de identificar empresas nas quais podem ser sanadas essas necessidades; • poderá sugerir soluções dos problemas por meio de outras políticas de recursos humanos, como política salarial, reformulação do processo seletivo, planos de incentivos, segurança do colaborador, definição e reformulação da gestão empresarial de liderança etc.; • poderá lançar mão de sistema tecnológico para otimização da análise. Apresentação dos resultados Por meio do diagnóstico feito em função das necessidades apresentadas pelos colaboradores, serão propostos os respectivos programas de treinamento. Para uma correta programação de treinamento, essa apresentação deverá ser sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos a serem analisados durante o treinamento: • qual a necessidade? • onde foi assinalada em primeiro lugar? • ocorre em outras áreas? Qual a causa? • é parte de uma necessidade maior? • como resolvê-la: em separado ou com outras áreas? • é preciso tomar outras iniciativas? E qual a prioridade? 1 Em seu livro Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações, São Paulo: Makron Books, 2001.
  • 20 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações • a necessidade é permanente ou temporária? • quantas pessoas estarão envolvidas? • qual a ação, para que, quem, como, quando, onde, em quanto tempo e quanto custará? • traçado o perfil dos principais problemas, elabora-se o diagnóstico com proposta de inter- venção, identificando-se a fonte geradora de treinamentos relacionados a: Categoria de treinamento Objetivo do programa Formação Fornecer condições mínimas necessárias para o exercício do cargo. Aperfeiçoamento Fornecer condições de aprimoramento e melhorias para o exercício da função. Desenvolvimento Fornecer condições para exercer novos cargos no futuro. • criação de planilha(s) para apresentação. Use o seu potencial criativo. Eis algumas fontes inspiradoras: Modelo 1 Plano de Treinamento (5W e 1H) What Why Who Where When How (O que) (Para que) (Quem) (Onde) (Quando) (Como) Trocando em miúdos: O que Ações a serem realizadas. Para que O resultado a ser alcançado com as ações. Quem Pessoa responsável pela ação, definida na coluna “O que”. Como De que forma a ação será implantada. Quando Prazos ou periodicidades de execução. Onde Lugar, espaço ou posição física em que as ações serão realizadas. Modelo 2 Pós-levantamento de necessidades de treinamento Plano de Treinamento e Desenvolvimento (PTD) Prioridade Nome do curso Áreas Número de participantes Característica int./ext. Carga horária ind./total Custo ind./total Data prevista Local Categoria Prioridades: • urgente: exige ação imediata. Ela se impõe, normalmente é óbvia e nos pressiona; • importante: tem que ver com resultados. Se algo é importante, contribui para a missão, os valores e as metas prioritárias do cargo; • precedência: na ordem lógica de realização, algumas etapas antecedem obrigatoriamente outras.
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 21 1.4 Conclusão Sejam as equipes de Fórmula 1, uma orquestra e sua sinfonia absolutamente harmônica, um espetáculo de balé primorosamente apresentado, a manutenção de um meio de transporte e sua segurança, seja uma competição ou uma equipe de profissionais de saúde salvando vidas, por detrás dessas atividades há pessoas envolvidas que necessitam constantemente de formação, reciclagem e aperfeiçoamentos adequados às suas responsabilidades. Portanto, o LNT (Levantamento de Necessidades de Treinamento) objetiva coletar informa- ções que forneçam subsídios para identificar as reais necessidades de treinamento dos participan- tes engajados no contexto organizacional. Trata-se de um sistema de apoio, que, por meio de pesquisa, identifica a situação atual e a ideal, tendo como base os objetivos e as metas da empresa, dos departamentos e do grupo de colaboradores. Deverá ser realizado mediante a participação conjunta dos representantes das diversas ati- vidades, a fim de que colham dados resultantes da interação entre diversos setores da dinâmica interna da empresa. As respostas verbais e/ou escritas dos colaboradores devem ser registradas em formulários próprios, para fornecer, de modo organizado, a amostra representativa do universo de opiniões e observações do conjunto organizacional. O Levantamento de Necessidades de Treinamento por Competências evita o paternalismo de definir necessidades, culminando em uma listagem, que, por vezes, nada tem a ver com os in- teresses da organização e do colaborador. Porém, a grande maioria das organizações não dispõe de nenhum dos instrumentos apresentados neste capítulo, o que torna bastante ásperas as ativi- dades de treinamento, transformando assim a área de T&D (Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal) em centro de despesas, não de lucros. Portanto, sugerimos o fluxo de investigação como um efeito cascata em mão dupla: Figura 1.4 Efeito cascata em mão dupla Fluxo de investigação – efeito cascata em mão dupla DIRETORES Apresentam informações a respeito da gerência. GERENTES Apresentam informações a respeito dos departamentos. DEPARTAMENTOS Apresentam informações a respeito de setores, colaboradores etc. Determinar quais são as necessidades de formação pressupõe algo mais do que o executivo de treinamento se sentar atrás da sua mesa, pondo-se a pensar e escrever. William McGebee e Paul W.Thayer
  • 22 Manual de treinamento e desenvolvimento: processos e operações Referências bibiliográficas BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. São Paulo: Makron Books, 1999. . Manual de treinamento e desenvolvimento: um guia de operações. São Paulo: Makron Books, 2001. CAMPOS, Vicente Falconi. TQC: Controle da Qualidade Total (no modelo japonês). 6a ed. Belo Horizonte/Rio de Janeiro: Fundação Christiano Ottoni/Universidade Federal de Minas Gerais/Bloch, 1995. CHIAVENTO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesa) em um centro de lucro. São Paulo: Makron Books, 1996. . Recursos humanos: o capital das organizações. São Paulo: Atlas, 2004. DESSLER, Garry. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. DUTRA, Joel Souza. Gestão por competência. São Paulo: Gente, 2001. . Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas nas empresas. São Paulo: Atlas, 2004. FLEURY, Afonso. Estratégias empresariais e formação de competências. São Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, Maria Tereza Leme. “Gerenciando a diversidade cultural: experiências de empresas brasileiras”. Revista de Administração de Empresas, v. 4, no 3, São Paulo, 2000. GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. KANAANE, Roberto. Manual de treinamento e desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001. KOMATSU CAREER CREATION LTD. Treinamento no trabalho (OJT) para gerentes (69 conselhos para formar pessoas competentes). Trad. Zelinda Tomie Fujikawa. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1994. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos. São Paulo: Futura, 2000. MILIONI, Benedito. Dicionário de termos de recursos humanos. São Paulo: Central de Negócios, 2003. MILKOVICH, George T. Administração de recursos humanos. São Paulo: Atlas, 2000. NADLER, Leonard. Designing training programs: ten critical events model. 2a ed. Houston: Gulf, 1994. ODENWALD, Sylvia B.; MATHENY, William G. Impacto global: tendências mundiais em treinamento e desenvolvimento. Trad. Lenke Peres. São Paulo: Futura, 1996. RESENDE, Enio. O livro das competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000. Maria Inês Felippe Atua na área de recursos humanos. Apóia as empresas em seus processos de desenvolvimento gerencial e equipes, diagnóstico das relações de trabalho, avaliação de potencial, competências e desempenho, progra- mas de criatividade e inovação, coaching em projetos de gestão de pessoas, soluções inovadoras de problemas organizacionais. Psicóloga, pós-graduada em administração de recursos humanos, Maria Inês obteve seu MBA em criativi- dade e inovação aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela, Espanha. Participou do Training Course on Solving Human & Organizational Problems for Brazil, no Japão. Realizou workshops e palestras no Brasil e no exterior (pela Organização das Nações Unidas – ONU –, em Angola, África do Sul, Venezuela, Argentina, Portugal, Espanha e México). Participou como palestrante no International Business Communications (IBC) e em vários congressos nacionais. É professora de pós-graduação e MBA no Instituto Chiavenato, na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP), na Universidade Anhembi-Morumbi e nas Faculdades de Alagoas, Maringá e Londrina. É professora convidada pela Universidade de São Paulo (USP) para ministrar aulas no curso de Master Business Administration (MBA) para oficiais da Polícia Militar e também da Universidade de Fernando Pessoa, no Porto, Portugal, onde minis- tra aulas no curso de MBA em Criatividade e Inovação. Sua atuação, considerada fundamental, caracteriza-se pela prática e teoria que caminham juntas. Além de um toque motivacional e transformador, favorece a interação com o público; muitas vezes faz a platéia trabalhar
  • Identificação das necessidades de treinamento por competência 23 por meio de jogos coletivos, individuais, análise de filmes e exercícios vivenciais, mesmo em caso de palestra que envolva grande público. Criadora e gestora do Prêmio Aparh Revista Vencer! de Criatividade nas empresas e do 10 Fórum de Inovação Aplicada ao Negócio, possui mais de duzentos artigos publicados em revistas especializadas e na grande im- prensa. É membro atuante em congressos da ABRH Nacional. Tel.: (11) 3836-4448 E-mail: mariaines@mariainesfelippe.com.br Site: www.mariainesfelippe.com.br