Aula 4 - Reengenharia e DO
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Aula 4 de Estudos Avançados em Gestão da turma de 7º período da unibrasil. Conteúdo: Reengenharia, Desenvolvimento Organizacional e Arquitetura Organizacional

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    Aula 4 - Reengenharia e DO Aula 4 - Reengenharia e DO Presentation Transcript

    • Prof. Leonardo rocha
    • Ð TAREFASÐ TECNOLOGIAÐ PESSOASÐ AMBIENTEÐ ESTRUTURA
    • Concebida dentro de um contexto de crisepara as organizações, propunha a inovação e o desapego às tradicionais formas de gestão organizacional que ainda imperam nos meios empresariais; James Champy e Michael Hammer foram os responsáveis pela formulação de suas bases conceituais.
    • De forma simples, podemos conceituar a reengenharia como o “começar de novo” de uma organização, criandonovos processos que são maiságeis e capazes de responder às mudanças e aos desejos dos clientes.“ S e e u a b r is s eh o je a m in h a
    • Stair e Reynolds (2002, p.39) afirmam ser um“redesenho de processos, pois envolve areadequação dos processos empresariais,estruturas organizacionais, sistemas de informaçãoe valores da organização objetivando uma guinadanos resultados dos negócios da organização”. Para Hammer e Champy (1993) “Repensar o fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar melhorias drásticas em processos e seus indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como, custos, qualidade, atendimento e velocidade.”
    • Œ Reinventar • ConsertarŒ Esquecer o velho • EvoluirŒ Empreender • DownsizingŒ Reorganizar • NivelamentoŒ Reaprender • Automação • TQM (Qualidade Total)
    •  Fundamental A reengenharia primeiro determina o que uma empresa precisa fazer, depois como fazê-lo. Ela ignora o que existe e se concentra no que deveria existir. Radical significa ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo. Drástica Só se aplica a reengenharia quando houver a necessidade de destruir a antigo e substituir pelo novo. Processos Processo empresarial é o conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente.
    •  Quando as empresas estão em dificuldades e nenhuma solução tomada anteriormente resolveu o problema, ou seja, a empresa está em grandes apuros.(SOBREVIVÊNCIA) As empresas que não estão em dificuldades, mas cuja a gerência prevê problemas à frente. As empresas que não possuem dificuldade discernível, agora ou no futuro mas a sua gerência é ambiciosa e agressiva. Essas empresas vêem na reengenharia a oportunidade de aumentar ainda mais sua liderança sobre os concorrentes.(
    • A ciência da reengenharia apresenta-se em três dimensões, conforme o nívelhierárquico visado:2.Reengenharia de cargos ou tarefas,3.Reengenharia de processos4.Reengenharia organizacional.Quando o assunto é Reengenharia organizacional, trata-se dereinventar a empresa, transformar o negócio, definir novos objetivos,traçar novas estratégias para conseguir uma vantagem competitivasustentável. Procura-se uma maneira de ser diferente dos rivais.(FEHR MANFRED, 2002, p. 05).
    • 1- Identificação dos Processos para Reengenharia2- Identificação das forças de Mudança3- Desenvolvimento de Visões do Processo4- Entendimento dos Processos Existentes5- Projeto e elaboração de protótipo do Novo Processo
    • 1- A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra ;2- As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ;3- Busque suporte para possíveis problemas ;4- Não siga muitas regras fixas, seja flexível;5- Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa ;6- Pesquise novas tecnologias ;7- Não melhore o que já existe, e sim crie o novo.
    • 1. As Unidades de trabalho2. As operações3. O papel das pessoas4. A preparação do trabalhador5. Os indicadores de desempenho6. Critérios de promoção7. Os valores8. A autoridade9. A cadeia de comando10. A cúpula estratégica
    • As unidades de trabalho mudam – dedepartamentos funcionais para equipes deprocessosGrupos de pessoas trabalhando conjuntamentepara executar um processo inteiro.As equipes de processo não contémrepresentantes de todos os departamentosfuncionais envolvidos. Pelo contrário, essasequipes substituem a antiga estrutura funcional.
    • As operações mudam – de tarefas simples paratrabalhos multidimensionais:As equipes compartilham com os colegas aresponsabilidade conjunta pela realização doprocesso inteiro, e não apenas de uma suaparcela.Cada membro da equipe terá ao menos umafamiliaridade básica com todas as etapas doprocesso e deverá realizar várias delas.
    • Os papéis das pessoas mudam – de controladospara autorizados:As empresas que praticaram a reengenharia, emvez de empregados obedientes às regras,preferem aqueles capazes de formular as suaspróprias regras.À medida que a gerência delega às equipes aresponsabilidade pelo processo inteiro, tambémprecisa lhes conceder a autoridade paratomarem as decisões necessárias.
    • A preparação para os serviços muda – dotreinamento para a educaçãoO treinamentos aumenta as habilidades e acompetência e ensina aos empregados o “como”de um serviço. Já a educação aumenta a visão ecompreensão e ensina o “por que”. As empresas precisam de pessoas capazes dediscernir o que precisa ser feito e por que fazê-lo, pessoas capazes de criar a posição que seadapte a elas.
    • Enfoque das medidas de desempenho e da remuneração se altera – da atividade para os resultados Nas empresas que praticaram a reengenharia, a contribuição e o desempenho são as principais bases da remuneração. O desempenho é medido pelo valor criado e a remuneração deve ser fixada pelo mesmo critério.
    • Os critérios das promoções mudam – dodesempenho para a habilidadeO prêmio é uma recompensa apropriada por umserviço bem-feito. A promoção para um novocargo não é. Como resultado da reengenharia, adistinção entre promoção e desempenho éclaramente traçada.A promoção para um novo cargo na organizaçãoé uma função da habilidade, e não dodesempenho. Trata-se de uma mudança, e nãode um prêmio.
    • Os valores mudam – de protetores paraprodutivosA reengenharia implica uma grande mudança nacultura de uma organização assim como em suaconfiguração estrutural.Ela exige que os empregados acreditemprofundamente que trabalham para os seusclientes, e não para os seus chefes. Isso sóacontecerá na proporção em que as práticas daempresa reforçarem essa crença.
    • Os gerentes mudam – de supervisores parainstrutoresEquipes orientadas para o processo, consistindoem uma ou mais pessoas, não necessitam dechefes, mas de instrutores.Equipes pedem conselhos aos instrutores. Osinstrutores as ajudam a solucionar os problemas.Os instrutores não participam da ação, masestão suficientemente próximos para ajudar aequipe em seu trabalho.
    • As estruturas organizacionais mudam – dehierárquicas para niveladasQuando um processo inteiro se torna o trabalho de umaequipe, a gestão do processo passa a fazer parte dessetrabalho.Decisões e pendengas interdepartamentais, que exigiamreuniões dos gerentes e de seus superiores, agora sãotomadas ou resolvidas pelas equipes no decurso dotrabalho normal. Delegar as decisões sobre o trabalho aosseus executantes significa uma diminuição do papeltradicional dos gerentes. Com menos gerentes, o númerode níveis gerenciais também diminui.
    • Os executivos mudam – de controladores doresultado para líderesEm um ambiente pós-reengenharia, o sucesso dotrabalho depende bem mais de atividades eesforços de trabalhadores com autonomia epoder de decisão do que de ações de gerentesfuncionais orientados para as tarefas.Os executivos precisam ser líderes capazes deinfluenciar e reforçar os valores e as crenças dosempregados através de suas palavras e ações.
    • NÃO!!Muitas críticas foram dirigidas à Reengenharia, oque de certa forma afugentou inclusive o uso desua designação em algumas iniciativasempresariais, tão forte foram as narrativasnegativas a seu respeito.A reengenharia não deve ser usada sem 100% de eficiência e know-how pois isso pode gerar o “suicídio organizacional”
    •  Hammer (1997)  criação de organizações irreconhecíveis;  esquecimento que o foco principal em reengenharia é o processo;  pouca predisposição para aceitar a idéia que a reengenharia implica em um novo tipo de pessoa na organização e um novo tipo de gerente (ou gestor).
    • “É uma abordagem de conhecimentos comportamentais, no esforço a longo prazo, de melhorar as competências da organização para confrontar as mudanças e aumentar suas habilidades na solução de problemas”. É um desdobramento da Teoria Comportamental; Concepção de que a organização também precisa ser treinada e desenvolver suas competências.
    • *Processo baseado na pesquisa e na ação (3 FASES) 1) Diagnóstico, 2) Intervenção e 3) ReforçoAplica conhecimentos das ciências comportamentaisMuda as pessoas, a natureza e a qualidade das suas relações de trabalho.Trabalha com os funcionários para que eles trabalhem com a organizaçãoAtravés da Cultura Organizacional e pelo Clima Organizacional.
    • 1. Treinamento da Sensitividade2. Análise Transacional3. Desenvolvimento de Equipes4. Consultoria de Procedimentos5. Reunião de Confrontação6. Retroação de Dados (Feedback)
    • Treinamento da Sensitividade T-Groups (Grupo de Treinamento) Líder é conhecido e treinado em aumentar a sensibilidade de cada um Resultado: maior criatividade e menor temor. Menos defesa Influencia social e psicológica De cima para baixo
    • Análise Transacional Análise das relações interpessoais Uma relação é uma transação Foca indivíduos e não grupos Ensina como passar a mensagem (se comunicar) Auto diagnóstico e auto modificação
    • Desenvolvimento de Equipe Dinâmicas de grupo Sem diferenças, hierarquia ou poder. Todos são iguais Foco: Construir equipes 1 modelo: “lavagem de roupa suja” antes da “lavagem cerebral”
    • Consultoria de Procedimentos Consultor (staff) acompanha o trabalho da equipe Função de auxiliar + CoordenadorReunião de Confrontação Grupo X Grupo – Intermediado por um Consultor Conflito X Negociação Enfoque socioterapêuticoReunião de Confrontação Feedback
    • A Arquitetura Organizacional busca o aperfeiçoamento do formato organizacional, otimizando fatores considerados cruciais como o próprio trabalho desenvolvido pela organização, o pessoal que o executa e as normas e padrões que o regem.
    •  Nadler (1994) afirma ser um conjunto amplo de caracateristicas organizacionais que devem ser reestruturados para que a aorganização tenha maior capacidade de lidar com os desafios de amanhã Abordagem que prima pela adequação entre as várias vertentes organizacionais que influenciam no seu desempenho, esperando com isso construir uma organização mais forte (ARAUJO, 2010) Constitui também uma arte, onde se busca a modelagem do espaço da organização a fim de satisfazer necessidades e aspirações humanas.
    •  o binômio arquitetura/estratégia; e o binômio arquitetura/cultura. Os principais elementos da empresa que precisam guardar congruência quando do momento de sua construção ou desenvolvimento são: 1. trabalho; 2. pessoas; 3. organização formal; e 4. organização informal.
    •  Confiança; Comprometimento; Criação conjunta; Conexão; Comunicação; Celebração e correção de curso; e Clima bom.
    • É uma nova arquitetura organizacional que reúne os 4 elementos-chave em um modo operacional marcado pela congruência.  [...]uma arquitetura organizacional que reúne trabalho, pessoas, tecnologias e informações de modo a otimizar a congruência, ou adequação entre elas [...] a fim de produzir alto desempenho em termos de resposta eficiente às exigências dos clientes e outros demandas e oportunidades ambientais. (ARAUJO, 2010)
    •  Projeto focalizado no cliente e no ambiente; Unidades com poder de decisão e autônomas; Direção e metas claras; Controle de variação na fonte; Integração sócio-técnica; Fluxo de informação acessível; Funções compartilhadas e enriquecidas pelo intercâmbio;
    • 1- Especificar somente as regras que são necessárias,2- Conhecer os processos críticos,3- Todo trabalho deve ser flexível e adaptável,4- Processos que sejam interdependentes devem estarno mesmo departamento,5- Um bom processo de informação é aquele quefornece dado correto no tempo adequado.
    • Análise das exigências e condições ambientais; do trabalho; do sistema social interno Projeto do STAD;Implantação plano de transiçãoAvaliação crítica do STAD.
    •  Organizações em rede; Limites organizacionais imprecisos; Adoção plena da filosofia do STAD; Equipes executivas; Autonomia ampla para as unidades e equipes organizacionais; Crescimento dos valores organizacionais como meio de coesão;
    •  Maior fluidez nos formatos organizacionais; Ênfase para o aprendizado; Ênfase para o fator sistêmico; Envolvimento pleno do pessoal da organização com questões comuns e estratégicas; e Ênfase no equilíbrio financeiro.