Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional

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Aula 4 - Dimensão 1 - Elementos da Estrutura Organizacional

  1. 1. Prof. Leonardo Rocha Aula 7
  2. 2. Introdução <ul><li>Seis elementos segundo Robbins (2000) são considerados elementares na construção da estrutura organizacional : </li></ul><ul><li>Especialização do trabalho, </li></ul><ul><li>Departamentalização, </li></ul><ul><li>Cadeia de comando, </li></ul><ul><li>Margem de controle, </li></ul><ul><li>Centralização e descentralização, </li></ul><ul><li>Formalização </li></ul>
  3. 3. Introdução <ul><li>“ Os elementos da estrutura devem ser selecionados para a obtenção de uma consistência ou harmonia interna, bem como uma consistência básica como a situação da organização.” Mintzberg (2003 pg;13) </li></ul><ul><li>Especialização do Trabalho </li></ul><ul><li>Formalização do Comportamento </li></ul><ul><li>Treinamento e Doutrinação </li></ul><ul><li>Agrupamento das unidades </li></ul><ul><li>Tamanho das Unidades </li></ul><ul><li>Sistemas de Planejamento e Controle </li></ul><ul><li>Dispositivos de Ligação </li></ul><ul><li>Descentralização (vertical e Horizontal) </li></ul>
  4. 4. Comparação entre Robbins e Mintzberg Especialização do trabalho Formalização Departamentalização Cadeia de comando Margem de controle Centralização e descentralização Especialização do Trabalho Formalização do Comportamento Treinamento e Doutrinação Agrupamento das unidades Tamanho das Unidades Sistemas de Planejamento e Controle Dispositivos de Ligação Descentralização (vertical e Horizontal)
  5. 5. Especialização do Trabalho O termo especialização do trabalho descreve o grau em que as tarefas na organização são subdivididas em funções separadas. A essência da especialização do trabalho é que, em vez de uma atividade ser completada inteiramente por uma única pessoa, ela é dividida em um certo número de etapas, cada qual sendo realizada por um individuo. Essencialmente, os indivíduos se especializam em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira De acordo com Wagner e Hollenbeck (2003), quanto mais alto o grau de especialização, menor a quantidade de tarefas. Robbins
  6. 6. Especialização do Trabalho <ul><li>Especialização horizontal </li></ul><ul><li>É a forma tradicional de divisão do trabalho onde um trabalho específico pode ser dividido em pequenas tarefas , cada uma sendo executada por um operador. diz respeito à extensão ou ao escopo do trabalho. Ex: trabalho altamente repetitivo. </li></ul><ul><ul><li>Foco na qualidade do trabalho </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de órgãos especializados </li></ul></ul><ul><ul><li>Divisão de Tarefas </li></ul></ul><ul><li>Especialização vertical </li></ul><ul><li>Refere-se à separação da performance do trabalho de sua administração, ou seja, a separação da execução do trabalho da sua tomada de decisão. Relaciona-se com a profundidade e ao controle sobre o trabalho . Ex: executar o trabalho tendo o controle de cada aspecto do trabalho. </li></ul><ul><ul><li>Foco na qualidade da supervisão </li></ul></ul><ul><ul><li>Aumento de níveis hierárquicos </li></ul></ul><ul><ul><li>Divisão de autoridade </li></ul></ul>Mintzberg
  7. 7. Cadeia de Comando Cadeia de comando é uma linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa. Está diretamente ligada a hierarquia e a unidade de comando. Aponta que uma pessoa deve ter um, e apenas um, superior a quem se reportar . Robbins Obs. Em uma Estrutura funcional, a cadeia de comando refere-se a questão de se ter apenas 1 supervisor por função
  8. 8. Margem de Controle Refere-se à quantidade de níveis, departamentos e funcionários que um administrador pode dirigir com eficácia e eficiência. É a margem de controle que vai determinar o número de escalões de chefia que uma empresa terá. Quando a margem de controle é pequena, aumenta o número de níveis hierárquicos. Quando a margem de controle é grande, diminui o número de níveis hierárquicos. Quanto maior a margem, mas a necessidade de coordenação e de dependência das competências da equipe Robbins
  9. 9. Tamanho das Unidades <ul><li>MINTZBERG (1983), prefere usar o termo tamanho da unidade ao invés de amplitude de controle (margem de controle) pois é mais amplo. O tamanho das unidades depende de vários fatores tais como tecnologia, grau de delegação, uso dos mecanismos de coordenação, dentre outros </li></ul><ul><li>Para o autor o tamanho das Unidades varia : </li></ul><ul><li>CRESCE QUANDO: </li></ul><ul><li>- É utilizada a padronização; - Existe semelhança das tarefas na unidade; - Existe autonomia e auto-atualização por parte dos empregados; </li></ul><ul><li>REDUZ QUANDO: </li></ul><ul><li>- Existe necessidade de supervisão; - Existe necessidade de coordenação entre tarefas complexas; - Quando os gerentes assumem tarefas operacionais ; - Quando as tarefas não tem auto indice de autonomia; </li></ul>Mintzberg
  10. 10. Centralização e Descentralização Centralização: A tomada de decisão e a autoridade estão concentradas em um único ponto da organização. Não há contribuição dos níveis mais baixos. Ex: Exército e empresas familiares Descentralização: A tomada de decisão é compartilhada e a autoridade é delegada aos níveis mais baixos. Há contribuição dos níveis mais baixos . Ex: Empresas com filiais Robbins
  11. 11. <ul><li>Descentralização Vertical </li></ul><ul><li>Entre níveis hierárquicos </li></ul><ul><li>Descentralização Horizontal </li></ul><ul><li>Dentro do mesmo nível hierárquico (informal) </li></ul><ul><li>Fora da cadeia de comando formal </li></ul><ul><li>Descentralização Limitada ( Seletiva ) </li></ul><ul><li>Em locais diferentes da organização </li></ul><ul><li>Descentralização Limitada ( Paralela) </li></ul><ul><li>Em unidades ou divisões de mercado </li></ul>Descentralização (vertical e horizontal) Mintzberg
  12. 12. Formalização O grau em que a padronização em que as tarefas dentro da organização são realizadas é conhecida como formalização. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autonomia para decidir o quê, quando e como deve ser feito. Nas organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Robbins
  13. 13. Formalização do Comportamento <ul><li>A formalização do comportamento refere-se aos meios que a organização adota para prescrever comportamentos, essencialmente, através da padronização . A organização formaliza o comportamento para reduzir a variabilidade, visando sua previsibilidade e controle. O autor divide em três formas básicas: </li></ul><ul><li>a) Padronização de posição </li></ul><ul><li>Onde especificações são atribuídas ao trabalho, como em uma descrição de cargo. </li></ul><ul><li>b) Padronização do fluxo de trabalho </li></ul><ul><li>Onde especificações são atribuídas a cada etapa do trabalho, como em uma receita culinária. </li></ul><ul><li>c) Padronização de regras </li></ul><ul><li>Onde são emitidas especificações gerais, tais como normas e regulamentos contidas em manuais de políticas. </li></ul>Mintzberg
  14. 14. Treinamento e Doutrinação <ul><li>O treinamento refere-se ao processo em que as habilidades e conhecimentos de um trabalho são ensinadas e a doutrinação ao processo em que as normas organizacionais são adquiridas e internalizadas. </li></ul><ul><li>Em tarefas complexas, não repetitivas, é difícil alcançar a coordenação das mesmas através da padronização, neste caso, pode-se utilizar o treinamento para alcançar a coordenação necessária. </li></ul><ul><li>Ex: A realização de uma cirurgia </li></ul><ul><li>A doutrinação é importante nos casos em que determinado trabalho é exercido de forma autônoma, sem o mínimo de supervisão, geralmente, distante da empresa. </li></ul><ul><li>Ex: executivos numa unidade distante da matriz ou vendedores que trabalham longe da matriz. </li></ul>Mintzberg
  15. 15. Sistemas de Planejamento e Controle <ul><li>MINTZBERG (1983) aponta que os sistemas de planejamento e controle são instrumentos de avaliação da eficiência e eficácia de uma organização por meio de indicadores. O autor distingue dois tipos fundamentais de sistemas de planejamento e controle, denominados controle de performance e planejamento da ação . </li></ul><ul><li>O objetivo do planejamento da ação é especificar qual o resultado desejado no futuro e como alcançá-lo. O foco esta na identificação dos objetivos e processos - Em organizações com subordinação funcional, são necessários diversos planos interligados para melhor desempenho. </li></ul><ul><li>O objetivo do controle de performance é avaliar se este resultado tem sido alcançado. O Foco está na avaliação dos resultados - Quando uma organização possui diversas unidades trabalhando com produtos específicos, há pouca interdependência, e o comportamento regula-se mais pelo resultado final do que pelos meios utilizados. </li></ul>Mintzberg
  16. 16. Dispositivos de Ligação <ul><li>Conforme Mintzberg (1983), os dispositivos de ligação servem para sistematizar a interação inter-unidades e ligar as estruturas organizacionais da cada uma para o melhor desempenho . Para o autor, existem quatro tipos de dispositivos: </li></ul><ul><li>Posições de Ligação - estabelecida quando é necessário muito contato entre duas unidades , sua função principal é servir de elo de comunicação entre duas ou mais unidades, mas não possui autoridade formal. </li></ul><ul><li>Força Tarefa e Comitês - formada para executar determinado projeto ou tarefa, dissolvendo-se quando concluída tal tarefa. O comitê é mais permanente, sendo normalmente estabelecido para discutir questões de comum interesse entre uma ou mais unidades, como por exemplo, comitê de produção e vendas. </li></ul><ul><li>Gerentes de Integração - diferentemente da posição de ligação, que não possui autoridade formal, o gerente de integração é estabelecido com autoridade formal sobre outros departamentos com objetivo de integrá-los. São exemplos: gerente de marcas em empresas de alimentos, gerentes de unidades em hospitais responsáveis por integrar médicos, enfermeiras e staff de suporte. </li></ul><ul><li>Estrutura Matricial - A estrutura matricial (Ver departamentalização) funciona no sentido da existência de um gerente de projeto e um gerente funcional, podendo (ou não) estarem em unidades diferentes. O trabalho coordenado por estas duas posições caracteriza um dispositivo de ligação. </li></ul>Mintzberg
  17. 17. Departamentalização Departamentalização é a divisão do trabalho por meio da especialização, onde é necessário agrupar as atividades e funções para que as tarefas comuns possam ser coordenadas Ao departamentalizar, a organização define onde cada atividade será executada e onde cada recurso será utilizado .
  18. 18. Agrupamento em Unidades <ul><li>Para Mintzberg (1983), o agrupamento em unidades refere-se à forma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unidades. De acordo com o autor são seis tipos mais comuns de agrupamento: </li></ul><ul><li>Por conhecimento ou habilidade </li></ul><ul><li>Por função ou processo de trabalho </li></ul><ul><li>Por tempo </li></ul><ul><li>Por produto </li></ul><ul><li>Por cliente </li></ul><ul><li>Por lugar </li></ul><ul><li>O autor considera o agrupamento com base no mercado como uma forma de agrupar fins e o agrupamento com base na função, como uma forma de agrupar meios para produzir os fins </li></ul>Mintzberg Agrupamento com base na Função Agrupamento com base no Mercado
  19. 19. <ul><li>Faça um quadro comparativo entre Robbins e Mintzberg, apontando os elementos da estrutura organizacional (EXCETO DEPARTAMENTALIZAÇÃO / AGRUPAMENTO EM UNIDADES) e uma grande característica de cada um. </li></ul><ul><li>Aponte quais elementos aparecem com mais força na empresa analisada pela sua empresa de consultoria </li></ul>Tarefa do portfólio 3
  20. 20. Departamentalização Prof. Leonardo Rocha Aula 8
  21. 21. Conceitos Para Robbins (1999) Departamentalização é o agrupamento das atividades e recursos em unidades organizacionais, de acordo com um critério específico de homogeneidade. Para Mintzberg (1983), o agrupamento em unidades refere-se à forma e aos critérios que serão adotados para agrupar posições ou cargos em unidades , sendo considerado o mais poderoso parâmetro de desenho organizacional.
  22. 22. <ul><li>Funcional Divisional (6) Matricial Híbrida (mista) </li></ul>Tipos de Departamentalização por quantidade territorial (geográfica ) por produtos / serviços por clientes por processo por projeto
  23. 23. 5 FATORES INERENTES AO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 1. Quanto maior for a importância da atividade, maior deve ser o seu nível na hierarquia. 2. A ênfase na especialização possibilita maior efetividade à organização pelo aproveitamento das habilidades dos seus integrantes 3. As atividades que possuem um objetivo único devem ser coordenadas por um único supervisor 4. Se uma atividade se destina a controlar a outra, deverá ser subordinada a chefias diferentes (ex: funcional)
  24. 24. Depart. Funcional Na prática, a funcional não deve ser considerada adequada, pois as funções acima devem estar alocadas em todas as unidades da empresa. Também pode ser agrupada por área de conhecimento
  25. 25. Depart. Funcional <ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>Maior estabilidade , em termos relativos a outros tipos como de projetos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Maior segurança , baseada na execução das tarefas, como relacionamento com os colegas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Especialização do trabalho , quando se considera a estabilidade e as definições claras e precisas, talvez esta seja seja uma das maiores vantagens para a empresa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Maior concentração e uso de recursos especializados , por estar alocados em unidades organizacionais específicas. </li></ul></ul>
  26. 26. Depart. Funcional <ul><li>Vantagens </li></ul><ul><ul><li>Influências positivas sobre a satisfação dos técnicos pela proximidade com elementos de mesma especialidade , pela estabilidade da equipe e por ter um chefe de mesma área técnica; </li></ul></ul><ul><ul><li>Economia de escala , pela utilização máxima de máquinas e produção em massa; </li></ul></ul><ul><ul><li>Orienta pessoas para uma específica atividade , concentrando sua competência de maneira eficaz. </li></ul></ul><ul><ul><li>Indicada para circunstâncias estáveis e de pouca mudança , que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. </li></ul></ul>
  27. 27. Depart. Funcional <ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>Insegurança das pessoas , devido ao aumento de complexidade; </li></ul></ul><ul><ul><li>Especialização do trabalho , quando as pessoas fazem com que a sua função seja mais importante da empresa, levando ao isolamento no sistema; </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilidade pelo desempenho total está só na cúpula , já que cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicação é geralmente deficiente , </li></ul></ul><ul><ul><li>Decisões são centralizadas nos níveis mais elevados. </li></ul></ul><ul><ul><li>Baixa adaptabilidade , relacionada aos feudos especializados da empresa </li></ul></ul>
  28. 28. Depart. Funcional <ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><ul><li>visão parcial de empresa , quando apenas os elementos dos níveis superiores têm uma visão de conjunto provocando problemas de compreensão e de operacionalização das decisões superiores </li></ul></ul><ul><ul><li>resistência à inovação , porque este critério tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Algumas idéias novas podem ser destruídas no início em vez de serem discutidas e analisadas </li></ul></ul><ul><ul><li>pior cumprimento de prazos e orçamentos , porque a departamentalização funcional não cria condições para uma perfeita interligação entre as várias atividades da empresa. </li></ul></ul>
  29. 29. Depart. Divisional por Quantidade
  30. 30. <ul><li>É um agrupamento de pessoas não diferenciáveis , que executam tarefas sob ordens de um supervisor, sua utilidade tem diminuído pelos seguintes aspectos </li></ul><ul><ul><li>O desenvolvimento de recursos humanos; </li></ul></ul><ul><ul><li>Os trabalhos de equipe especializada são mais eficientes que os baseados em número de pessoas; </li></ul></ul><ul><ul><li>Não serve para os níveis intermediários e mais elevados de empresa. E mesmo para os níveis mais baixos de hierarquia a sua validade se restringe a determinados setores do processo produtivo. </li></ul></ul>Depart. Divisional por Quantidade
  31. 31. Depart. Divisional por Território (geográfica) Ex: A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.
  32. 32. <ul><li>Utilizada por empresas territorialmente dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em um determinado local devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um executivo para: </li></ul><ul><ul><li>obter vantagens econômicas de operações locais; </li></ul></ul><ul><ul><li>possibilidade de maior treinamento de pessoal para atuação direta no local; </li></ul></ul><ul><ul><li>possibilidade de ação mais imediata em um local ; e </li></ul></ul><ul><ul><li>maior facilidade de conhecer os fatores e problemas por ocasião da decisão. </li></ul></ul>Depart. Divisional por Território (geográfica)
  33. 33. <ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><li>duplicação de instalação e de pessoal; </li></ul><ul><li>pode deixar em segundo plano a coordenação [planejamento, execução e controle] face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regiões ou filiais; e </li></ul><ul><li>a preocupação estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadológicos e de produção </li></ul><ul><li>quase não requer especialização . As outras áreas da empresa tornam-se secundárias. </li></ul>Depart. Divisional por Território (geográfica)
  34. 34. Depart. Divisional por Produto / Serviço IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos. Feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
  35. 35. <ul><ul><li>Vantagens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>facilita a coordenação dos resultados esperados de cada grupo de produto; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>propicia alocação de capital especializado para cada grupo de produto; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>facilita a utilização máxima dos recursos ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>fixa a responsabilidade p/o produto ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cria maior facilidade para a coordenação interdepartamental. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>permite maior flexibilidade de tamanho , pois as unidades de produção podem ser maiores ou menores conforme as condições mudem. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desvantagens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>pode ser de difícil coordenação ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>aumenta os custos pelas duplicidades de atividades ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>pode aumentar o poder dos gerentes de produtos </li></ul></ul></ul>Depart. Divisional por Produto / Serviço
  36. 36. Depart. Divisional por Clientes As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.
  37. 37. <ul><li>De acordo com as necessidades variadas e especiais dos clientes. </li></ul><ul><ul><li>Vantagens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>criar uma situação favorável para tirar proveito de clientes bem definidos; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>assegurar reconhecimento e atendimento contínuo e rápido aos diferentes tipos e classes de clientes ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desvantagens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>dificuldades de coordenação entre esse tipo de departamentalização e outros tipos. [trat. especial]; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>cria a utilização inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes. </li></ul></ul></ul>Depart. Divisional por Clientes
  38. 38. Depart. Divisional por Projetos Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para , sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição.
  39. 39. <ul><li>As atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias . </li></ul><ul><li>Vantagens </li></ul><ul><li>permite alto grau de responsabilidade do grupo de execução do projeto; </li></ul><ul><li>alto grau de conhecimento ; </li></ul><ul><li>versatilidade e adaptabilidade [aceitação de novas idéias e técnicas]; </li></ul><ul><li>melhor atendimento do cliente do projeto ; e </li></ul><ul><li>permite melhor cumprimento dos prazos e orçamentos </li></ul><ul><li>Desvantagens </li></ul><ul><li>pode gerar uma situação de recursos ociosos ou mal empregados se for não for bem administrado; </li></ul><ul><li>gera problemas de comunicação e tomada de decisão , porque cada grupo se dedica ao seu próprio projeto, esquecendo que é parte integrante da empresa. </li></ul><ul><li>o tamanho do grupo pode apresentar problemas , quanto maior o grupo, menor é a probabilidade de sucesso. </li></ul>Depart. Divisional por Projetos
  40. 40. Depart. Divisional por Processos Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hambúrguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. De acordo com as etapas lógicas de um processo. Empregado basicamente nas indústrias nos níveis hierárquicos mais baixos .
  41. 41. <ul><ul><li>Vantagens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>maior especialização de recursos alocados </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Desvantagens </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>possibilidade de perda da visão global </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Possibilidade de não visualizar todo o andamento do processo ; </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>flexibilidade restrita para ajustes no processo. </li></ul></ul></ul>Depart. Divisional por Processos
  42. 42. Departamentalização Matricial Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais Recursos Humanos e Materiais
  43. 44. Depart. Matricial <ul><li>Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização sob a mesma pessoa , geralmente, uma fusão entre a estrutura funcional e a por projetos. </li></ul><ul><li>A característica de responsabilidade do agrupamento matricial, exige nível de confiança mútua e capacidade de improvisação na solução de problemas. </li></ul><ul><li>organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica , como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos </li></ul>
  44. 45. <ul><li>VANTAGENS </li></ul><ul><li>possibilidade de maior aprimoramento técnico de sua equipe de trabalho; </li></ul><ul><li>coordenação de equipe de forma mais adequada e coerente; </li></ul><ul><li>maior desenvolvimento de pessoal; </li></ul><ul><li>maior especialização nas atividades desenvolvidas; </li></ul><ul><li>uso adequado dos vários recursos ; </li></ul><ul><li>maior cumprimento dos prazos e do orçamento ; </li></ul><ul><li>melhor atendimento dos clientes do projeto. </li></ul><ul><li>DESVANTAGENS </li></ul><ul><li>dupla subordinação , gerando um clima de ambigüidade de papéis e relações; e </li></ul><ul><li>conflitos de interesse entre chefes funcionais e os chefes de projetos. </li></ul><ul><li>Monopolização de recursos , </li></ul><ul><li>dificuldade de definir claramente atribuições e autoridade de cada elemento e minimizar conflitos inevitáveis. </li></ul>Depart. Matricial
  45. 46. Depart. Híbrida (Mista)
  46. 47. Depart. Mista <ul><li>É o tipo mais freqüente , onde cada parte da empresa deve ter sua estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional. </li></ul><ul><li>É a utilização de mais de um tipo de departamentalização em uma estrutura ou organização </li></ul>Agrupado por área Agrupado por Produto Agrupado por Função Agrupado por função de trabalho Agrupado por função de trabalho
  47. 48. Escolha da Melhor Depart. <ul><li>Princípio da Diferenciação : </li></ul><ul><ul><li>Estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados . </li></ul></ul><ul><li>Princípio da Integração : </li></ul><ul><ul><li>Estabelece que, quanto mais as atividades trabalham integradas , maior razão há para ficarem no mesmo departamento. </li></ul></ul><ul><li>Princípio de maior uso ; </li></ul><ul><ul><li>O departamento que mais uso fizer de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição. </li></ul></ul><ul><li>Princípio de maior interesse ; </li></ul><ul><ul><li>O departamento que mais interesse tiver por uma atividade deve supervisioná-la . </li></ul></ul><ul><li>Princípio de separação do controle ; </li></ul><ul><ul><li>As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das atividades que estão sendo controladas. </li></ul></ul><ul><li>Princípio da eliminação da concorrência entre departamentos . </li></ul><ul><ul><li>Agrupando atividades correlatas em um único departamento . </li></ul></ul>
  48. 49. Tarefa do portfólio 4 <ul><li>Faça uma análise da departamentalização da empresa que a sua consultoria está analisando. </li></ul><ul><li>Qual o tipo de departamentalização da organização como um todo? </li></ul><ul><li>Se ela for uma mista, quais tipos e onde se encontram? </li></ul><ul><li>Sua equipe considera a forma de departamentalização a mais adequada? </li></ul>

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