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Presentación de Rowan Gibson en Chile, acerca de la innovación, para el ciclo Seminarium. La comparto con fines educacionales. Todos los derechos reservados al autor de esta presentación.

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    Rowan Gibson - Innovación Rowan Gibson - Innovación Presentation Transcript

    • Marketing Strategy Innovation The New Imperative Seminarium Marketing Strategy Summit Santiago, Chile – April 26th, 2012
    • Estrategia de marketing Innovación El nuevo imperativoCumbre de estrategia de marketing de Seminarium Santiago, Chile – 26 de abril de 2012
    • 55 Countries
    • 55 países
    • ?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Where is Philip Kotler when you need him?© Rowan Gibson
    • ¿Dónde está Philip Kotler cuando se le necesita?© Rowan Gibson
    • Direct Marketing TV/Cinema 1980s Outdoor Radio2011 Press
    • Marketing directo Tv/cine Década del 80 Al aire libre Radio2011 Prensa
    • 1980s2012
    • 1980s2012
    • 1980s ?!2012
    • IntegratedMarketingStrategy
    • Estrategia Medios socialesintegrada Móvilde Multimediosmarketing Blogs Marketing por correo-e Medios Relaciones MARCA impresos y públicas correo directo Otros Búsqueda medios no en línea Video Sitios web Socialización
    • IntegratedMarketingStrategy
    • Estrategia Medios socialesintegrada Móvilde Multimediosmarketing Blogs Marketing por correo-e Medios Relaciones Su impresos y públicas cliente correo directo Otros Búsqueda medios no en línea Video Sitios web Socialización
    • InnovativeMarketingStrategy
    • MediosEstrategia socialesinnovadora Móvil Multimediosde marketing Blogs Marketing por correo-e Medios Relaciones Su impresos y públicas cliente correo directo Otros Búsqueda medios no en línea Video Sitios web Socialización
    • Linear thinking is useless in a non-linear world© Rowan Gibson 2008
    • El pensamiento lineal esinútil en un mundo no lineal© Rowan Gibson 2008
    • “The future is not going to be a continuation of the past. Thefuture is going tobe different from the past.” Charles Handy
    • “El futuro no será una continuación del pasado. Elfuturo será distinto del pasado.” Charles Handy
    • “We have to stop trying to figureout what to do by looking at what we have done.” Peter Senge
    • “Debemos tratar de dejar de averiguar qué hacerpreocupándonos de lo que hemos hecho.” Peter Senge
    • “If you think you’re good, you’re dead.Success in the past has noimplication forsuccess in the future.” Michael Hammer
    • “Si cree que esbueno, está muerto.El éxito del pasado no tiene implicancias en el éxito del futuro.” Michael Hammer
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Hyper-acceleration© Rowan Gibson
    • Híper-aceleración© Rowan Gibson
    • “Everything has speeded up…© Rowan Gibson
    • “Todo se ha acelerado…© Rowan Gibson
    • “Everything has speeded up… except the human brain.” Scott Adams© Rowan Gibson
    • “Todo se ha acelerado… excepto el cerebro humano” Scott Adams© Rowan Gibson
    • We are living inexponential times.
    • Vivimos en tiempos exponenciales.
    • Remember when it was just a phone?
    • ¿Se acuerdan cuando solo era un teléfono?
    • 1997Remember when it was just a phone?
    • 1997¿Se acuerdan cuando solo era un teléfono?
    • 2007
    • You can’t stand still ina world that’s moving at light speed
    • No podemos quedarnosinmóviles en un mundo que se mueve a la velocidad de la luz
    • Hyper-competition© Rowan Gibson
    • Híper-competencia© Rowan Gibson
    • It’s not the law of the jungle© Rowan Gibson
    • No es la ley de la selva© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson
    • CHINA!
    • ¡CHINA!
    • China! CHINA
    • JiangLing Landwind
    • JiangLing Landwind
    • Which one’s the BMW?
    • ¿Cuál es el BMW?
    • Commoditized products, services and capabilities© Rowan Gibson
    • Productos, servicios y capacidades comoditizadas© Rowan Gibson
    • “Racing Up The Value-Added Ladder” Tom Peters© Rowan Gibson
    • “Cómo subir rápido por la escala del valor agregado” Tom Peters © Rowan Gibson
    • Customer primacy© Rowan Gibson
    • Supremacía del cliente© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • The power of the Web
    • El poder de la red
    • Click to research or review any Doctor or Dentist in the nation. Click to compare Prices for any surgery or procedure at Hospitals nationwide.© Rowan Gibson
    • Un clic para buscar o revisar cualquier Doctor o Dentista del país. Un clic para comparar los Precios de cualquier cirugía o procedimiento en los Hospitales en todo el país.© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson 2008
    • Business models don’t last as long as they used to© Rowan Gibson
    • Los modelos de negocio no duran tanto como antes© Rowan Gibson
    • Business models don’t last as long as they used to© Rowan Gibson
    • Los modelos de negocio no Business models don’t last duran used to as long as they tanto como antes© Rowan Gibson
    • Business models are up for grabs © Rowan Gibson
    • Los modelos de negocio están a disposición de todos © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • JIM COLLINS HOW THE MIGHTY HOW THE MIGHTY FALL © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • 200 million units/year = 20% of all photographic sales© Rowan Gibson
    • 200 millones de unidades/año = 20% de todas las ventas en fotografía© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • The race for renewal© Rowan Gibson
    • NUEVO Carrera por la renovación© Rowan Gibson
    • The race to change as fast as the environment is changing around you The race for renewal© Rowan Gibson
    • La carrera para cambiar a la misma velocidad que cambia el entorno a su alrededor Carrera por la renovación© Rowan Gibson
    • The race to find new sources of profit before the old ones disappear The race for renewal© Rowan Gibson
    • La carrera para encontrar nuevas fuentes de utilidades antes que desaparezcan las antiguas Carrera por la renovación© Rowan Gibson
    • The race to reinvent your strategy and your business model before they become obsolete The race for renewal© Rowan Gibson
    • La carrera para reinventar su estrategia y su modelo de negocio antes que queden obsoletos Carrera por la renovación© Rowan Gibson
    • The only way to sustain success is to continually reinvent it© Rowan Gibson
    • La única manera de mantener el éxito es reinventándolo en forma permanente© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • 1997:© Rowan Gibson
    • 1997:© Rowan Gibson
    • 1997: $2 bn© Rowan Gibson
    • 1997: $2 mil millones© Rowan Gibson
    • 2011:© Rowan Gibson
    • 2011: $540 bn© Rowan Gibson
    • 2011: $540 mil millones© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Growth is fuelled by innovationWhere there is no innovation, there is no growth © Rowan Gibson
    • El crecimiento es impulsado por la innovaciónDonde no hay innovación, no hay crecimiento © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • =#© Rowan Gibson
    • Strategy Innovation© Rowan Gibson
    • Innovación de estrategia© Rowan Gibson
    • Strategy Innovation© Rowan Gibson
    • Innovación de estrategia© Rowan Gibson
    • Strategy Innovation new lines of business new service/product offerings new customer segments new growth strategies new markets© Rowan Gibson
    • Innovación de estrategia Nuevas líneas de negocio Nuevos ofertas de servicio/producto Nuevos segmentos de clientes Nuevas estrategias de crecimiento Nuevos mercados© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Where does strategy innovation come from?© Rowan Gibson
    • ¿De dónde provienen las estrategias de innovación?© Rowan Gibson
    • The mind of the Innovator© Rowan Gibson
    • Mente del innovador© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • ChallengingOrthodoxies © Rowan Gibson
    • Desafiando ortodoxias © Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends © Rowan Gibson
    • Desafiando Aprovechando ortodoxias tendencias © Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Resources © Rowan Gibson
    • Desafiando Aprovechandoortodoxias tendenciasApalancando recursos © Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • Desafiando Aprovechandoortodoxias tendenciasApalancando recursos Entendiendo necesidades© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Los 4 lentes de la INNOVACIÓN© Rowan Gibson
    • Challenging Orthodoxies© Rowan Gibson
    • Desafío de las ortodoxias© Rowan Gibson
    • Challenging Orthodoxies Deeply held and broadly shared conventions about what drives success© Rowan Gibson within a company or industry
    • Desafío de las ortodoxias Convenciones muy sostenidas y ampliamente compartidas respecto de lo que determina el éxito al interior de una empresa o sector© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson Gibson © Rowan
    • © Rowan Gibson
    • Is this the only way to make potato snacks?© Rowan Gibson
    • ¿Es esta la única manera de hacer papas fritas?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Who says a hotel has to look like a hotel?© Rowan Gibson
    • ¿Quién dijo que un hotel debe parecer un hotel?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Umpqua Bank, OreganWho says a bank has to look like a bank?
    • Umpqua Bank, Oregan¿Quién dijo que un banco debe parecer un banco?
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Who says a supermarket has to be a supermarket ?
    • ¿Quién dijo que un supermercado debe ser un supermercado ?
    • Why do you have to wait so long for the doctor?© Rowan Gibson
    • ¿Por qué hay que esperar tanto para ver al doctor?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • “The problem is never how to get new, innovative thoughts into your mind, but how to get the old ones out.” Dee Hock, founder of Visa © Rowan Gibson
    • “Nunca el problema es cómo tenerpensamientos nuevos, innovadores, sino cómo deshacerse de los antiguos” Dee Hock, fundador de Visa © Rowan Gibson
    • Harnessing Trends and Discontinuities© Rowan Gibson
    • Aprovechamiento de lastendencias y discontinuidades© Rowan Gibson
    • Harnessing Trends and Discontinuities A cluster of trends that has the potential to fundamentally change the structure of an© Rowan Gibson industry
    • Aprovechamiento de lastendencias y discontinuidades Un conjunto de tendencias que tiene el potencial de cambiar de manera© Rowan Gibson fundamental la estructura de un sector
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson/GH/PS 2007 © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • 1983© Rowan Gibson
    • 2003
    • 1992© Rowan Gibson
    • 1992© Rowan Gibson
    • 1995© Rowan Gibson
    • 2005© Rowan Gibson
    • 2002© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Infinity Ward asks 60,000 gaming customers what they want in the next version of the game© Rowan Gibson
    • Infinity Ward le pregunta a 60.000 clientes de sus productos qué desean en la siguiente versión del juego© Rowan Gibson
    • Best Buy invites its customers to tweet their tech-related questions and get instant answers© Rowan Gibson
    • Best Buy invita a sus clientes a enviar sus consultas relacionadas con la tecnología por Twitter y obtener respuestas inmediatas© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Really Fun Interactive Devices © Rowan Gibson
    • Really Fun Interactive Devices (Dispositivos interactivos realmente entretenidos)© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • CÓDIGO QR
    • Innovators are wave riders They welcome change rather than trying to resist it They have learned how to make change work for them rather than against them They have developed skills which enable them to turn discontinuity into opportunity© Rowan Gibson
    • Los innovadores montan olas Aceptan el cambio en lugar de intentar resistirlo Ellos han aprendido cómo hacer que el cambio funcione a su favor en lugar de en su contra Han desarrollado habilidades que les permiten convertir las discontinuidades en oportunidades© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Spend less time looking inward and backward and more time looking outward and forward© Rowan Gibson
    • Hay que dedicar menos tiempo a buscar al interior y hacia atrás Y más tiempo a buscar fuera y hacia el futuro© Rowan Gibson
    • Harnessing trends Demographics Work and Organizations Consumer Behavior Geopolitical Lifestyles Economics Regulatory Environmental Technology Industry-Specific© Rowan Gibson
    • Manejo de tendencias Demografía Trabajo y organizaciones Comportamiento de consumidor GeopolíticaEstilos de vida Económica Regulación Ambiental Tecnología Específica por industria© Rowan Gibson
    • “What are the deep, fundamental things that are changing in the world that our competitors have either underestimated or ignored?”© Rowan Gibson
    • “¿Cuáles son las cosas profundas, fundamentales que cambian en el mundo que nuestros competidores han subestimado o ignorado?”© Rowan Gibson
    • Opportunities pass, they don’t pause© Rowan Gibson
    • Las oportunidades pasan, no hacen una pausa© Rowan Gibson
    • Leveraging resources© Rowan Gibson
    • Aprovechamiento de recursos © Rowan Gibson
    • Leveraging resources Looking at the company and at the world as a LEGO kit of recombinant assets and competencies© Rowan Gibson
    • Aprovechamiento de recursos Ver la empresa y el mundo como un juego LEGO de activos y competencias recombinantes © Rowan Gibson
    • Core competencies and strategic assets© Rowan Gibson
    • Competencias esenciales y activos estratégicos© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Most companies define themselves by what they do, rather than by what they know or what they own.© Rowan Gibson
    • La mayoría de las empresas se definen a sí mismas por lo que hacen, en lugar de por lo que saben o lo que poseen.© Rowan Gibson
    • Ask yourselfWhat core competenciescould we transfer to newopportunities?Could we exploit our strategicassets in new ways to bringnew value to customers?© Rowan Gibson
    • Pregúntese¿Que competenciasesenciales podríamos transferira nuevas oportunidades?¿Podríamos explotar nuestrosactivos estratégicos denuevas maneras como paraofrecer nuevo valor a losclientes?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Customer data is a strategic asset
    • Los datos de los clientes son un activo estratégico
    • How many companies are usingtheir customer data to changeand differentiate the customer experience?
    • ¿Cuántas empresas utilizan los datos de sus clientes para cambiar y diferenciar la experiencia de cliente?
    • How many companies are using their customer data the way Amazon.com uses it ?
    • ¿Cuántas empresas usan losdatos de sus clientes igual como los usa Amazon.com?
    • How could we useour data to createnew value for the customer?
    • ¿De qué manera podríamos usar nuestros datos paracrear nuevo valor para el cliente?
    • What opportunities might arise if we “borrow” the data ofother companies andmarry it with our own?
    • ¿Qué oportunidades podrían surgir si “tomamos prestados” los datos de otrasempresas y los juntamos con los nuestros?
    • Leveraging other people’s competencies and assets© Rowan Gibson
    • Aprovechamiento de las competencias y activos de otras personas© Rowan Gibson
    • The biggest music promotion in Europes history© Rowan Gibson
    • 2 MIL MILLONES DE DESCARGAS La más grande promoción de música en la historia de Europa© Rowan Gibson
    • ¡GIRAR A LA IZQUIERDA DEBES!
    • Leveraging existing ideas
    • Aprovechamiento de las ideas existentes
    • Leveraging existing ideas
    • Aprovechamiento de las ideas existentes
    • Understanding unvoiced customer needs© Rowan Gibson
    • Cómo entender las necesidades no expresadas de los clientes© Rowan Gibson
    • Understanding unvoiced customer needs Innovators search for unsolved problems, market inefficiencies, unmet needs and wants© Rowan Gibson
    • Cómo entender las necesidades no expresadas de los clientes Los innovadores buscan problemas sin resolver , ineficiencias del mercado, necesidades y deseos insatisfechos© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • How much do you really knowabout your customers’ unsolved problems, unmet needs and wants? How deep are you digging?© Rowan Gibson
    • ¿Cuánto sabe realmente acercade los problemas no resueltos y necesidades y deseos insatisfechos de sus clientes?¿Cuán profundo está cavando?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Thinking from the customer backwards© Rowan Gibson
    • Cómo pensar en retrospectiva desde el cliente© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • STOP SELLING WHAT YOU HAVE. START SELLING WHAT THEY NEED. IBM ad© Rowan Gibson
    • DEJE DE VENDER LO QUE TIENE. COMIENCE A VENDER LO QUE NECESITAN. Aviso de IBM© Rowan Gibson
    • Ask yourself what’s wrong with it© Rowan Gibson
    • Pregúntese qué tiene de malo© Rowan Gibson
    • What’s wrong with a drill?© Rowan Gibson
    • ¿Qué tiene de malo un taladro?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Whatelse iswrongwith a drill? © Rowan Gibson© Rowan Gibson
    • ¿Qué mástiene demalo untaladro?© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • What’s wrong with paint cans? © Rowan Gibson
    • ¿Qué tiene de malo un tarro de pintura? © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • In just six months, the new package tripled Dutch Boy sales and also tripled the number of retail outlets. It was the first new paint container in 100 years. © Rowan Gibson
    • En solo seis meses, el nuevo envase triplicólas ventas de Dutch Boy y también triplicó lacantidad de locales minoristas. Fue el primer contenedor nuevo de pintura en 100 años. © Rowan Gibson
    • Ask yourself what’s wrong with it From the perspective of a particular customer group© Rowan Gibson
    • Pregúntese qué tiene de malo Desde la perspectiva de un grupo de clientes en particular © Rowan Gibson
    • What’s wrong with a pizza?© Rowan Gibson
    • ¿Qué tiene de malo una© Rowan Gibson pizza?
    • © Rowan Gibson
    • What’s wrong with a gym?© Rowan Gibson
    • ¿Qué tiene de malo un© Rowan Gibson gimnasio?
    • © Rowan Gibson
    • Where are the customer “Pain Points”?© Rowan Gibson
    • ¿Cuáles son los “dolores de cabeza” del cliente?© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Los 4 lentes de la INNOVACIÓN© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • BuildingBreakthroughStrategies for Marketing Success Seminarium Marketing Strategy Summit Santiago, Chile – April 26th, 2012 © Rowan Gibson
    • Desarrollo deestrategiasrevolucionarias para el éxito del marketing Cumbre de estrategias de marketing de Seminarium Santiago, Chile – 26 de abril de 2012 © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Los 4 lentes de la INNOVACIÓN© Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson
    • Desafío de Manejo de las tendenciasortodoxias Aprovecha Comprensi miento de ón de las recursos necesidad es© Rowan Gibson
    • Challenging Orthodoxies Harnessing Trends 1 2 3 4 Leveraging Resources Understanding Needs © Rowan Gibson
    • Desafío de las ortodoxias Manejo de las tendencias 1 2 3 4Aprovechamiento de recursos Comprensión de las necesidades © Rowan Gibson
    • Challenging Orthodoxies
    • Desafío de las ortodoxias
    • Harnessing Trends
    • Manejo de las tendencias
    • Leveraging Resources
    • Aprovechamiento de recursos
    • Understanding Needs
    • Comprensión de las necesidades
    • © Rowan Gibson
    • ESTRATEGIAS PARA UNA ECONOMÍA DE LA INNOVACIÓN© Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson
    • Desafío de Manejo de las tendenciasortodoxias Aprovecha Comprensi miento de ón de las recursos necesidad es© Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
    • Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es © Rowan Gibson
    • Challenging Orthodoxies© Rowan Gibson
    • Desafío de las ortodoxias© Rowan Gibson
    • Harnessing Trends © Rowan Gibson
    • Manejo de las tendencias © Rowan Gibson
    • Leveraging Resources© Rowan Gibson
    • Aprovechamiento de los recursos© Rowan Gibson
    • Understanding Needs© Rowan Gibson
    • Comprensión de las necesidades© Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
    • Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
    • A new and penetrating understanding about a situation or a problem
    • Un conocimiento nuevo y penetrante acerca de una situación o un problema
    • Something you previously didn’t know,or didn’t yet think about, that has the power to surprise and inspire you
    • Algo que anteriormente no sabía o enlo que ni siquiera había pensado, que tiene el poder de sorprenderlo e inspirarlo
    • Breakthrough Innovation Strategies© Rowan Gibson
    • Estrategias revolucionarias de innovación© Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
    • Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
    • Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
    • Challenging HarnessingOrthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs © Rowan Gibson
    • Desafío de Manejo de las lasortodoxias tendenciasAprovecha Comprensimiento de ón de las los necesidad recursos es© Rowan Gibson
    • “Innovation is just connecting stuff.” Steve Jobs, Apple© Rowan Gibson
    • “La innovación es solo conectar cosas.” Steve Jobs, Apple© Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionaria© Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad© Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space)© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio)© Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space) Orthodoxy dishwashers are big (built for families)© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad Tendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio)Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las familias)© Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances Trend more single people (less time and space) Orthodoxy dishwashers are big (built for families) Unmet need Small appliances for the kitchen© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidadTendencia más personas solteras (menos tiempo y espacio) Ortodoxia las lavavajillas son grandes (hechas para las familias) Necesidad insatisfecha artículos pequeños para la cocina© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliances© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidad© Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation Competence low cost, high-quality appliancesOrthodoxy traditional focus on making appliances for the kitchen and the laundry room© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionaria Competencia artículos de bajo costo, alta calidadOrtodoxia focalización tradicional en hacer artículos para la cocina y la lavandería © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • Breakthrough InnovationOrthodoxy traditional focus on making appliances for the kitchen and the laundry room Orthodoxy 80% of buying decisions made by women© Rowan Gibson
    • Innovación revolucionariaOrtodoxia focalización tradicional en hacer artículos para la cocina y la lavanderíaOrtodoxia 80% de las decisiones de compra la toman las mujeres © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson/
    • unmet need WHO: male “do-it- yourselfers” WHAT: frustrated that “their room” is a mess WHY: no sensible system for solving the problem of “garage- clutter”© Rowan Gibson/
    • Necesidad insatisfecha QUIÉN: hombres “hágalo usted mismo” QUÉ: frustrado porque “su espacio” es un desastre POR QUÉ: no existe un sistema sensible para solucionar el problema del “desorden del garaje”© Rowan Gibson/
    • © Rowan Gibson/
    • Gladiator Garageworksbrought Whirlpool $25 million in extra revenue in just its second year It has become the most significant non-appliance revenue producer in the company’s history. © Rowan Gibson
    • Gladiator GarageworksAportó a Whirlpool USD 25 millones en ingresos adicionales ya al segundo año Se ha transformado en el generador de ingresos más significativo, aparte de la línea blanca, en la historia de la empresa. © Rowan Gibson
    • Aiming pointsfor innovation
    • Blancos de la innovación
    • How do we move into coffee? coffee?
    • ¿Cómo noscambiamos al café? café?
    • How do werecapturebreakfast?breakfast?
    • ¿Cómorecuperamos el desayuno? desayuno?
    • How can we become more“female friendly” friendly”
    • ¿Cómo podemosser más “cercanos “cercanos a la mujeres?” mujeres?”
    • Solutions for aSmarter Planet
    • Soluciones para unplaneta más inteligente
    • Opportunities inEcological Energy
    • Oportunidades enenergía ecológica
    • Housing for the poor
    • Casas para los pobres
    • The ten mostimportant customer problems
    • Los diez problemasmás importantes de los clientes
    • Unpacking the business model© Rowan Gibson
    • Cómo desenvolver el modelo de negocio© Rowan Gibson
    • Who you serve© Rowan Gibson
    • A quién atiende© Rowan Gibson
    • Who you serve What you provide© Rowan Gibson
    • A quién atiende Qué entrega© Rowan Gibson
    • Who you serve What you provide How you provide it© Rowan Gibson
    • A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega© Rowan Gibson
    • Who you serve What you provide How you provide it How you make money© Rowan Gibson
    • A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero© Rowan Gibson
    • Who you serve What you provide How you provide it How you make money How you differentiate from the competition© Rowan Gibson
    • A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero Cómo se diferencia de la competencia© Rowan Gibson
    • Who you serve What you provide How you provide it How you make money How you differentiate from the competition© Rowan Gibson
    • A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero Cómo se diferencia de la competencia© Rowan Gibson
    • Who you serve Are there types of customers that are being ignored or under-served by our competitors? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • A quién atiende ¿Hay tipos de clientes que estén ignorados o sub-atendidos por la competencia? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson
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    • Who you serve Are there potentially new markets or new market segments we could be selling to? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • A quién atiende ¿Hay mercados potencialmente nuevos o nuevos segmentos de mercado a los que les podríamos vender? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson Frank Gehry
    • © Rowan Gibson Frank Gehry
    • © Rowan Gibson Zaha Hadid
    • © Rowan Gibson Zaha Hadid
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    • 100,000 killed © Rowan Gibson
    • 100.000 víctimas fatales © Rowan Gibson
    • 100,000 killed© Rowan Gibson
    • 100.000 víctimas fatales© Rowan Gibson
    • 1,000,000 seriousmedication errors © Rowan Gibson
    • 1.000.000errores serios deadministración demedicamentos © Rowan Gibson
    • Millions of serious medication errorsoccur every year due to illegiblehandwriting, misplaced decimalpoints, missed drug interactions andallergies… © Rowan Gibson Source: Wall Street Journal /Institute of Medicine
    • Todos los años se producen millones deerrores serios de administración demedicamentos debido a la caligrafíailegible, puntos decimales mal ubicados,interacciones y alergias nomencionados de medicamentos… © Rowan Gibson Fuente: Wall Street Journal /Institute of Medicine
    • Caroline Kovac© Rowan Gibson
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    • From 2 to 1500 employees in 5 years© Rowan Gibson
    • De 2 a 1500 empleados en 5 años Innovación en la atención de salud y ciencias de la vida© Rowan Gibson
    • What you provide Can we change the benefit bundle in ways that will surprise customers and frustrate competitors? Have we defined the customer need we are trying to address broadly enough? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Qué entrega ¿Podemos cambiar el conjunto de beneficios de forma de sorprender a los clientes y frustrar a la competencia? ¿Hemos definido las necesidades de los clientes que deseamos satisfacer de forma amplia? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
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    • Por aquí empezó a salir mal© Rowan Gibson
    • October 2008 - 31%© Rowan Gibson
    • Octubre de 2008 - 31%© Rowan Gibson
    • November 2008 - 40%© Rowan Gibson
    • Noviembre de 2008 - 40%© Rowan Gibson
    • December 2008 - 48%© Rowan Gibson
    • Diciembre de 2008 - 48%© Rowan Gibson
    • 50% of people thinking aboutbuying a car were holding backbecause they were afraid of losing their jobs.© Rowan Gibson
    • 50% de las personas que pensaban en comprar un auto se resistían por temor a perder sus trabajos.© Rowan Gibson
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    • CERTEZA EN TIEMPOS INCIERTOS. Hace una década, Hyundai marcó un hito con America’s Best Warranty, demostrando la fe que tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai Assurance, para demostrar la fe que tenemos en usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si durante el siguiente año pierde su ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la seguridad Hyundai.© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
    • CERTEZA EN TIEMPOS INCIERTOS. Hace una década, Hyundai marcó un hito con America’s Best Warranty, demostrando la fe que tenemos en nuestro vehículos. Hoy, sumada a nuestra garantía, estamos introduciendo Hyundai Assurance, para demostrar la fe que tenemos en usted. Compre hoy cualquier modelo Hyundai nuevo y si durante el siguiente año pierde su ingreso, permitiremos que lo regrese. Esa es la seguridad Hyundai.© Rowan Gibson
    • January 2009 + 14%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • Enero de 2009 + 14%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • February 2009 + 25%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • Febrero de 2009 + 25%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • March 2009 + 33%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
    • Marzo de 2009 + 33%© Rowan Gibson © Rowan Gibson
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    • What you provide Could we deliver similar customer benefits in radically new ways or new settings? What if we changed the form our product or service takes? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Qué entrega ¿Podríamos entregar beneficios de clientes de formas radicalmente nuevas o en nuevos entornos? ¿Qué pasa si cambiamos la forma que adopta nuestro producto o servicio? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
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    • How you provide it Could we think about alternative distribution channels for our products or services? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Cómo lo entrega ¿Podríamos pensar en canales alternativos de distribución para nuestros productos o servicios? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • © Rowan Gibson
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    • How you provide it How could we make our services more enjoyable and less aggravating for customers? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Cómo lo entrega ¿Cómo podemos hacer que nuestros servicios sean más agradables y menos molestos para los clientes? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
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    • Lounge yesterday Why does an airport lounge have to be boring?© Rowan Gibson
    • Lounge yesterday ¿Por qué una sala de espera de aeropuerto debe ser aburrida?© Rowan Gibson
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    • Why does a sport club or gym have to be boring?© Rowan Gibson
    • ¿Por qué un club deportivo o gimnasio debe ser aburrido?© Rowan Gibson
    • Why does a computerstore have to be boring?
    • ¿Por qué una tienda decomputación debe ser aburrida?
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    • Why do you have to wait so long for cement?© Rowan Gibson
    • ¿Por qué hay que esperar tanto para que llegue el cemento?© Rowan Gibson
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    • STOP SELLING WHAT YOU HAVE. START SELLING WHAT THEY NEED. IBM ad© Rowan Gibson
    • DEJE DE VENDER LO QUE TENGA. COMIENCE A VENDER LO QUE NECESITAN. Aviso de IBM© Rowan Gibson
    • How you make money Could we find an alternative model for making money in this business? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Cómo gana dinero ¿Podríamos encontrar un modelo alternativo para ganar dinero en este negocio? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • How does Microsoft make money? © Rowan Gibson
    • ¿Cómo gana dinero Microsoft?© Rowan Gibson
    • How does Google make money?© Rowan Gibson
    • ¿Cómo gana dinero Google?© Rowan Gibson
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    • TelePresence© Rowan Gibson
    • Tele presencia© Rowan Gibson
    • $350,000© Rowan Gibson
    • $350.000© Rowan Gibson
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    • $300 per hour© Rowan Gibson
    • $300 por hora© Rowan Gibson
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    • How you make money Can we break the dominant pricing paradigm in our industry? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Cómo gana dinero ¿Podemos romper el paradigma de precio dominante en nuestro sector? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • “Come fly with us… we’re 10x cheaper!”© Rowan Gibson
    • “Vuele con nosotros… ¡somos 10 veces más económicos!”© Rowan Gibson
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    • © Rowan Gibson
    • How you differentiate from the competition Are there any dimensions of differentiation which we and our competitors have not yet explored? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Cómo se diferencia de la competencia ¿Existe alguna dimensión de diferenciación que nosotros y nuestra competencia aún no hayamos explorado? Challenging Harnessing Orthodoxies Trends Leveraging Understanding Resources Needs© Rowan Gibson © Rowan Gibson/GH/PS 2007
    • Is this the only way?Who says this is the only way? © Rowan Gibson
    • Is this the only way?¿Quién dijo que esta es la única forma? © Rowan Gibson
    • Is there only one way to market cosmetics?
    • ¿Existe una forma única para comercializar cosméticos?
    • © Rowan Gibson
    • Breakthrough Innovation Strategies© Rowan Gibson
    • Estrategias revolucionarias de innovación© Rowan Gibson
    • Aiming points innovation
    • Objetivos de la innovación
    • Who you serve What you provide How you provide it How you make money How you differentiate from the competition© Rowan Gibson
    • A quién atiende Qué entrega Cómo lo entrega Cómo gana dinero Cómo se diferencia de la competencia© Rowan Gibson
    • Innovation must be an “all-the-time, everywhere” capability……a new corporate way of life © Rowan Gibson
    • La innovación debe ser una capacidad “permanente y omnipresente”……una nueva formade vida corporativa © Rowan Gibson
    • “An open market for ideas”© Rowan Gibson
    • “Un mercado abierto para las ideas”© Rowan Gibson
    • “Ideas come from everywhere. Somepeople think that ideas come from the topdown. Some think theycome from the bottom up. They come from everywhere.”Marissa Mayer, VP, product and user experience, Google © Rowan Gibson
    • “Las ideas provienen de todas partes. Algunos piensan que las ideas provienen desde arriba. Algunospiensan que provienendesde abajo. Provienen de todas partes.”Marissa Mayer, VP, productos yexperiencia de usuarios, Google © Rowan Gibson
    • Ordinary people are capable of extraordinary innovation© Rowan Gibson
    • Las personas común y corrientes son capaces de innovaciones extraordinarias© Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
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    • Sales Increase Saturdays = 22% Sundays = 30%© Rowan Gibson
    • Aumento de ventas Sábados = 22% Domingos = 30%© Rowan Gibson
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    • $3.800 millones Ventas de sándwiches de Subway de 30 centímetros a $5* Al cierre anual de agosto de 2009 Datos: The NPD Group/Crest© Rowan Gibson
    • Letting the outside in© Rowan Gibson
    • Permitir el ingreso del exterior© Rowan Gibson
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    • Open Innovation© Rowan Gibson
    • Innovación abierta© Rowan Gibson
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    • 50%© Rowan Gibson
    • 50% 20%© Rowan Gibson
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    • © Rowan Gibson
    • © Rowan Gibson
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    • © Rowan Gibson
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    • The Leisure Passenger© Rowan Gibson
    • Pasajero por placer© Rowan Gibson
    • The Business Traveller© Rowan Gibson
    • Viajero de negocios© Rowan Gibson
    • The Everyday Passenger© Rowan Gibson
    • Pasajero del día a día© Rowan Gibson
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    • Design theCar you want to Drive © Rowan Gibson
    • Diseñe el auto que desee conducir © Rowan Gibson
    • Design theadvertisingyou want to watch© Rowan Gibson
    • Diseñe lapublicidadque desee ver© Rowan Gibson
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    • There is no plan© Rowan Gibson
    • No hay plan© Rowan Gibson
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    • www.rowangibson.com© Rowan Gibson
    • www.innovationexcellence.com
    • www.innovationexcellence.com
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    • APRIL 2013 “A year from now, you may wish you had started today.” Karen Lamb© Rowan Gibson
    • ABRIL DE 2013 “En un año más es probable que estén deseando haber partido hoy.” Karen Lamb© Rowan Gibson
    • Marketing Strategy Innovation www.rowangibson.com
    • Estrategia de marketing Innovación www.rowangibson.com