...
                                                                                       	                                  ...
                                                                                   	                                      ...
                                                                                   	                                      ...
                                                                          	                                               ...
                                                                                 	                                        ...
                                                                               	                                          ...
                                                                                      	                                   ...
                                                                                    	                                     ...
                                                                                  	                                       ...
                                                                                   	                                      ...
                                                                                  	                                       ...
                                                                                 	                                        ...
                                                                                 	                                        ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Ross simons brand management final take home

1,442
-1

Published on

Published in: Travel, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,442
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Ross simons brand management final take home

  1. 1.     Ross  Simons       Final  Exam  1A.)  Aaker  Brand  Equity:  Awareness:    Real  Madrid  has  a  high  awareness  which  is  comprised  of  recall  and  recognition.  In  Spain  alone  about  60%  of  soccer  fans  follow  Real  Madrid  (recall)  and  one  can  only  assume  they  have  much  higher  recognition  rate.  Outside  of  Spain,  one  can  assume  their  recall  and  recognition  is  high  as  well:  11  out  of  12  countries  in  exhibit  3  cite  Real  Madrid  as  a  top  soccer  team;  www.realmadrid.com  reaches  1.5  million  unique  users  a  month  (with  only  28%  coming  from  Spain)  up  from  200,000  in  2001;  Madrid  has  6  million  tourists  a  year,  some  of  those  just  to  see  Real  Madrid  play.  Association:  This  is  a  lot  of  what  you’ll  see  in  the  answers  to  the  questions  after  this,  associations  like:  spain,  championships,  pride,  belonging,  superstars,  legacy.  Quality:  Given  Real  Madrid’s  winning  heritage,  their  plethora  of  superstars,  and  the  team  oft-­‐cited  as  a  leading  team,  it’s  clear  they  are  one  of  the  highest  quality  teams  out  there.  Loyalty:  As  loyalty  is  derived  from  the  strength  of  awareness,  association,  and  quality,  Loyalty  for  Real  Madrid  is  also  very  high.    Other  Brand  Assets:  Besides  the  standard  logo,  uniforms,  brand  colors,  etc.  Real  Madrid  has  a  few  brand  assets  that  really  allow  for  success.  The  first  is  that  since  they  have  superstar  players,  this  results  in  a  lot  of  endorsements  for  individual  players,  and  by  extension,  the  Real  Madrid  brand.  Second,  they  really  utilize  their  channels  well  to  reach  the  audiences,  particularly  their  website  and  TV  channel.  Last,  the  fan  clubs  of  Real  Madrid  help  to  create  a  worldwide  community  amongst  the  fans,  a  very  important  aspect  of  the  CVP.    Brand  Architecture:   Real  Madrid  has  an  interesting  brand  architecture.  Though  it’s  primarily  a  Branded  House  as  evidenced  by  brands  like  realmadrid.com  and  Real  Madrid  TV  in  which  Real  Madrid  master  brand  is  the  driver  and  .com  or  TV  is  just  a  descriptor.  There  are  cases  of  other  brands  under  a  House  of  Brands    andstrategy  such  as  Sociedad  Mixta,  but  it  seems  that  it  is  a  Branded  House  architecture  mostly.   The  reason  the  architecture  is  interesting  however  is  that  it  contains  ingredient  brands.  An  ingredient  brand  is,  as  it  sounds,  a  brand  that  is  an  ingredient  of  another  brand.  For  example,  Chrysler—in  addition  to  its  many  recent  branding  efforts—has  recently  introduced  Beats  by  Dr.  Dre  audio  in  some  of  its  cars.  Though  both  receive  benefits  out  of  this  scenario,  it’s  really  hard  to  say  which  brand  is  the  driver.  Traditionally,  when  both  brands  seem  to  have  an  equal  driver  role,  you  would  call  it  a  subbrand.  However  ingredient  brands  clearly  are  not  subbrands.  Where  you  encounter  this  with  Real  Madrid  is  through  its  players.  The  players  are  massive  brands  in  their  own  right  complete  with  their  own  revenue  streams,  their  own  “customers”  and  clearly  their  own  driver  role.  The  players  benefit  from  playing  with  Real  Madrid  as  they  are  playing  with  many  other  superstars  on  a  team  that  provides  a  fantastic  chance  
  2. 2.     Ross  Simons       Final  Exam  for  huge  success.  They  get  to  share  responsibility  for  victory  with  other  stars  and  get  to  leverage  the  prestige  of  the  Real  Madrid  name  to  increase  their  own  revenue  streams.  At  the  same  time,  having  a  team  of  superstars  allows  for  further  success  for  Real  Madrid  and  supports  its  core.  There  is  a  co-­‐driver  relationship  here  as  both  brands  support  the  other’s  success,  but  this  could  not  be  considered  subbranding  (just  as  Intel  processors  in  an  Apple  computer  is  not  subbranding).    Risks:    There  are  a  number  of  weaknesses  and  risks  I  see  with  their  equity  and  architecture.     The  biggest  risk  is  that  soccer  clubs’  success  is  on  a  precarious  edge.  For  many  of  the  top  teams,  winning  is  in  their  core.  If  teams  begin  to  lose  (as  Manchester  United  did),  they  risk  decreasing  brand  value.  If  Real  Madrid  were  to  go  on  a  bad  losing  streak,  it  would  lose  a  lot  of  brand  equity  in  association  and  quality.    Another  big  risk  is  the  strength  of  the  players.  With  these  ingredient  brands  contributing  significant  value  to  the  master  brand,  they  are  at  risk  of  players  leaving  the  team,  being  headhunted  by  others,  or  doing  things  that  tarnish  their  personal  brands  off-­‐field.  Any  of  the  above  scenarios  would  decrease  the  brand  value  of  the  master  brand.    The  above  two  risks  are  relatively  hard  to  control  for,  so  they’re  not  conducive  to  suggestions  for  improvement  other  than  to  make  sure  their  front  office  is  staffed  with  the  absolute  best  talent  scouts  and  negotiators  to  insure  that  the  team  keeps  winning,  acquiring  and  retaining  superstars.    Another  very  significant  risk  is  dilution  of  the  brand  through  the  various  brand  extensions  they  are  undertaking  (restaurants,  merchandising,  etc.)  In  the  case  they  explain  that  they  must  insure  “a  branded  item  is  not  too  far  removed  from  soccer  (e.g.  tablecloth  or  wallet),  yet  the  case  says  that  mugs  and  watches  are  sold.  If  this  situation  is  the  norm,  it  does  not  seem  as  if  the  brand  has  a  grasp  on  what  is  “not  too  far  removed  from  Soccer”.  My  suggestion  would  be  to  clearly  define  what  constitutes  a  viable  extension  that  does  not  violate  the  identity  of  Real  Madrid  and  make  sure  that  they  any  proposed  extension  fit  the  acceptable  criteria.     And  last,  with  fan  clubs  and  channels  of  distribution  being  very  valuable  brand  assets  that  provide  a  huge  return  on  investment  and  a  competitive  advantage  within  their  equity  and  architecture,  it’s  important  that  they  strengthen  these  particular  brand  assets  as  they  look  to  expand.  
  3. 3.     Ross  Simons       Final  Exam  1B.)   Specific  Players   Stadium   Logo   Website   Brand  Colors   Spain                -­‐Heritage   Spain                -­‐Winning   League                -­‐Superstars   Merchandise   Uniforms   Soccer   Retail  Stores   Fan  cards  Rationale:    Real  Madrid  has  a  storied  heritage  as  a  101-­‐year  old  soccer  team  that  has  met  great  success.  It  is  one  of  the  most  winningest  teams  in  the  world,  and  in  the  soccer  world  winning  is  vital.  It  is  this  winning  heritage  that  allows  Real  Madrid  to  continue  success.  It  becomes  clear  that  winning  is  vital  to  Madrid’s  (and  any  top-­‐tier  soccer  team)  brand  using  two  examples.  The  first  is  when  an  industry  observer  explained  that  a  team’s  market  capitalization  could  drastically  drop  after  only  a  single  bad  season.  This  assertion  is  then  proven  later  when  the  case  explains  that  when  Manchester  United  lost  a  game  in  the  final  minute—keeping  ManU  out  of  the  quarterfinals—it  was  forced  out  of  the  Champion’s  League  and  was  expected  to  lost  ~$18.23  in  revenue  as  a  result.  This  shows  the  clear  connection  between  a  brand’s  success  and  their  wins;  losses  will  drive  down  the  value  of  the  club  and  thus  winning  is  a  part  of  the  core  identity.  
  4. 4.     Ross  Simons       Final  Exam    Central  to  Real  Madrid’s  brand  is  having  a  team  of  superstars  as  well.  I’ve  put  “specific  players”  in  the  extended  identity  because  specific  players  do  not  belong  in  the  core  as  Real  Madrid  can  continue  to  thrive  without  specific  players  (ex.  If  Ronaldo  left,  Madrid  would  still  succeed).  However  it  is  dependent  on  having  superstars.  A  team  of  superstars  creates  wins,  drives  heritage,  and  attracts  fans.  With  the  way  the  soccer  world  is  set  up,  those  teams  who  are  not  capable  of  multiple  superstars  do  not  achieve  the  level  of  success  that  Madrid  does.  Further,  each  of  the  superstars  are  their  own  very  strong  brands  in  their  own  right,  so  they  bring  their  own  brand  assets  and  “customers”  (fans)  with  them  and  allows  the  brand  to  rapidly  appreciate  in  value  through  acquisition  of  superstars  as  well  as  expand.  The  value  of  Madrid’s  talent  can  be  seen  during  Lorenzo  Sanz  presidency  of  Real  Madrid.  He  regularly  sold  players  to  cover  expenses  and  the  team  began  to  decline  on  the  field  and  off  the  field.   The  last  thing  I  feel  must  be  explained  is  the  placement  of  soccer  in  the  extended  identity.  Though  soccer  is  important,  I  do  not  feel  as  if  it  is  a  part  of  the  core  identity.  As  the  Madrid  management  puts  it,  they  “are  a  content  provider”,  not  a  soccer  provider.  By  having  soccer  only  a  part  of  the  extended  identity,  this  allows  them  to  expand  into  things  loosely  connected  to  soccer,  if  at  all  (such  as  movies,  or  themeparks,  etc.)  Customer  Value  Proposition:   •  Appreciafng  Stock   Funcfonal   •  Entertainment   •  Compeffon   •  Excifng  games   • Pride   • Belonging   Emofonal   • Hope  ("We  turn  down  the  lights  and  people  dream")   • Bragging  rights   • Camaraderie   • "I  am  a  Madrismo,  a  global  community."   Self-­‐Exp.   • "I  am  a  winner."   • "I  am  a  proud  Spaniard,  from  my  family  to  my  futbol."            
  5. 5.     Ross  Simons       Final  Exam  Brand  Personality:  Aaker:    Aaker  would  argue  that  the  Real  Madrid  has  a  personality  of  Excitement  (causes  hope,  exciting  sport,  innovative  organization),  Competence  (trustworthy,  winners,  leadership,  influential,  successful),  and  ruggedness  (masculine,  athletic,  tough-­‐to-­‐beat,  will  fight  for  a  win)      Kopp  Gestalt  Model:   "I  can  trust  Real  Madrid.  By   "Real  Madrid  is  a  team  started   being  a  fan,  I  am  a  part  of  a   in  1902  that  has  a  long  history   huge  community  worldwide  of   of  winning,  superstars,  and  a   people  just  like  me.  They  are  a   huge  fan  base  that  spans  the   part  of  my  idenfty  and  when   enfre  globe.  It  wins  games  year   they  win,  I  win  (as  my  friends   in  and  year  out"   know  when  I  brag  to  them.)"   "Real  Madrid  for  Real  Success."                      
  6. 6.     Ross  Simons       Final  Exam  1C.)  Segmentation:  I  believe  that  Real  Madrid  has  four  main  segments  as  well  as  sub-­‐segments  (keep  in  mind,  there  is  some  overlap.  For  example,  there  are  some  international  socios  abonados  but  international  and  socios  abonados  have  their  own  segments  as  they  require  separate  strategies  and  are  exclusive,  even  if  there  is  overlap):   1. International  (non-­‐European)  segment:   a. This  looks  to  be  the  segment  with  the  most  growth  potential,  especially  in  the  U.S.  and   Asia.  It  is  a  separate  segment  because  it  will  require  a  different  strategy  to  grow  the   brand  amongst  this  segment.     i. I  believe  one  of  the  best  ways  to  grow  amongst  international  segments  is  to  go   after  the  most  popular  players  in  the  specific  regions.  This  is  evidenced  by  the   sales  of  Real  Madrid  jerseys  in  Britain  shortly  after  the  announcement  that   Beckham  would  be  transferred  to  Real  Madrid.  They  can  also  tour  significantly   in  the  regions  they  want  to  grow  the  brand  in.  Beyond  that,  they  could  get   placement  on  local  television  stations,  placement  in  movies,  extend  their  usage   of  restaurants,  insure  strong  advertising  of  major  games  (like  RM  vs.  FC   Barcelona)  on  the  major  sports  networks,  create  a  huge  online  system  filled   with  really  high-­‐quality  training  and  skill  videos  and  market  the  system   internationally,  sponsorships,  amongst  other  things.     2. Age-­‐related  segments:   a. Children   i. Follow  the  Manchester  United  approach  and  sell  products  (e.g.  toys,  bedding,   shoes,  backpacks)  that  are  catered  to  children.  In  addition,  they  can  create   cartoons  (as  McDonald’s  is  famous  for  doing),  get  their  stars  placement  in  very   popular  kid’s  shows,  soccer  camps,  youth  competitions,  as  well  as  deep  ticket   discounts  for  young  children  to  encourage  parents  to  bring  them,  etc.   b. Teenagers   i. They  can  do  much  of  what  they  would  do  for  children,  just  targeted  to  an  older   segment.   c. Adults   i. Very  high-­‐quality  and  expensive  apparel,  further  expansion  of  fan  clubs  with   strong  incentives,  half-­‐time  competitions,  etc.   3. Members  (Socios):   a. Paying  (Abonados)     i. They  should  first  create  multiple-­‐tiers  of  paying  members.  Paying  members  are   undoubtedly  more  loyal  as  people  tend  to  want  to  “get  what  they  pay  for”.   However,  paying  members  currently  receive  rights  to  go  to  every  game,   discounts  on  seats,  and  a  right  to  vote  in  elections.  This  seems  like  it  comes  with  
  7. 7.     Ross  Simons       Final  Exam   a  high  dues  cost.  Through  offering  multiple  tiers,  you  can  maintain  exclusivity  of   upper  tiers  while  being  more  accessible.  Second,  they  should  create  more  non-­‐ match  day  opportunities  as  match  day  ticket  sales  account  for  just  a  portion  of   revenue.  Potential  ideas:  hold  events  in  the  stadium  on  non-­‐match  days  that   only  members  are  invited  to,  offer  meet  and  greet  sessions  with  the  stars,   ability  to  vote  on  merchandise  designs,  member-­‐related  apparel  (i.e.  member’s   jackets)  to  heighten  the  self-­‐expressive  benefits,  etc.   ii. Non-­‐paying  (non-­‐abonados):  I  foresee  the  biggest  growth  potential  for  this   segment  is  international.  Through  the  implementation  of  really  great  fan  clubs   that  inspire  people  to  join,  they  can  heighten  the  camaraderie  and  belonging   benefits  associated.  Registered  socios  abonados  would  get  special  information   and  rights  to  the  best  fan  clubs   4. Fans  (non  socios):   a. People  who  list  the  team  as  their  favorite  but  are  not  members  of  the  club:   i. The  best  way  to  go  after  this  segment  is  to  continue  to  improve,  win   championships,  and  expanding  into  other  channels.      1D.)    New  Brand  Personality  Statement:  “Real  Madrid  is  a  big-­‐time  team  from  a  humble  beginning,  started  by  a  few  Spanish  soccer  fans  in  1902.  It’s  remained  member-­‐owned  as  it’s  grown  to  one  of  the  most  successful  teams  in  history  through  its  talent  acquisition  and  willpower.  Ever  on  the  rise,  we  continue  to  attract  the  highest-­‐level  players  to  insure  that  we  remain  competitive  for  our  huge  fan  community  that’s  comprised  from  all  over  the  world,  all  united  by  their  support  of  Real  Madrid.”  Risks:    It  could  be  a  brand  positioning  statement  could  emphasize  the  soccer  team  aspect  of  the  club  entirely  too  much  and  limit  expansion  potential.   The  threat  of  new,  very  rich  team  owners  that  are  willing  to  pay  exorbitant  amounts  of  money  to  headhunt  talent  from  other  teams  could  drive  up  the  salary  costs  for  talent  and  limit  the  talent  pool  available  for  Real  Madrid  and  other  teams.      
  8. 8.     Ross  Simons       Final  Exam  2A.)     In  the  two  articles  given  in  the  exhibits,  I  believe  it  is  nearly  impossible  to  claim  that  no  one  loses  in  the  scenarios  presented.  As  a  matter  of  fact,  when  reading  the  first  article,  I  couldn’t  believe  that  Versace  really  sold  their  brand  through  H&M;  I  was  dumbfounded.     Personally  I  love  H&M;  it  is  probably  my  favorite  clothing  retailer.  Though  American  Eagle  has  a  higher  market  share  of  my  closet,  H&M  is  undoubtedly  my  favorite  consumer  brand,  even  if  I  do  not  buy  most  of  my  wardrobe  there.  This  is  primarily  because  of  its  aspirational  nature.  H&M,  for  me—and  im  sure  many  others—represents  accessible  high  fashion.  There’s  something  about  going  there,  seeing  the  well-­‐dressed  mannequins  with  their  perfectly  fitted  dress  shirts  and  skinny  ties,  pants  that  fit  around  the  thigh  tight,  and  yet  lightly,  and  falling  just  at  the  top  of  the  shoe.  You  step  into  H&M,  and  the  clothing  catches  your  eye  all  around,  and  not  only  makes  you  feel  like  this  is  a  store  that  represents  high  fashion  at  its  core,  but  when  looking  at  the  prices  you’re  inspired  that  dressing  nice  is  not  only  for  the  people  with  a  lot  of  money.     When  looking  at  the  Versace  deal  from  H&M’s  perspective,  it  was  a  fantastic  idea.  To  sell  an  accessible  line  of  Versace  through  its  store  fits  with  its  CVP  and  identity  to  the  core.  They  were  undoubtedly  able  to  build  some  excitement  behind  the  brand  with  this  move,  and  I  hope  they  continue  pursuing  such  strategies  while  the  economy  is  still  weak  and  designers  are  willing  to  consider  it.  If  they  can,  I  expect  their  brand  value  to  continue  going  up  the  Interbrand  rankings.   Versace’s  decision  on  the  other  hand  is…dumb.  That  is  the  most  direct  way  to  say  it.  I’m  sure  there  was  some  logic  behind  the  decision:  I  expect  they  wanted  to  prop  up  their  margins  in  a  weak  economy,  as  well  as  try  to  attract  new  customers  that  would  continue  buying  Versace  at  full  price  afterwards.  However,  they  undoubtedly  ran  their  white  gloves  through  the  mud  and  muck.  The  first  of  Versace’s  transgressions  is  selling  through  H&M  in  the  first  place.  Like  I  said  before,  the  key  emotional  benefit  of  H&M  is  that  it’s  aspirational.  I  believe  one  of  the  key  self-­‐expressive  benefits  is  “I  am  a  snazzy  dresser,  even  if  I  cannot  afford  designer  labels.  I  know  how  to  dress,  and  I’ll  make  sure  I  dress  well  even  if  I  spend  little  money.”  This  does  not  mesh  with  Versace’s  customers  who  do  not  care  that  much  about  value.   The  second  transgression  is  that  many  of  these  customers  that  purchased  the  items  are  not  current,  nor  future  customers  as  they  intend  to  take  the  items  and  proceed  to  sell  them  on  eBay,  an  auction  site,  for  higher  prices  (though  probably  lower  than  Versace  prices  overall).  Therefore,  Versace  did  not  actually  receive  many  new  customers  through  this  line  of  clothing.  A  quick  look  over  at  eBay  reveals  a  pair  of  Versace  for  H&M  skinny  jeans  selling  for  a  little  over  $80  and  dresses  selling  for  ~$250.  Those  are  Abercrombie  and  Fitch  (jeans)  and  Banana  Republic  (dresses)  prices.     The  last  transgression  is  that  as  a  retailer  brand,  they  put  a  potential  wedge  in  future  negotiations  with  retailers.  Retailers  such  as  Saks  or  Neiman  Marcus  will  be  concerned  about  the  cheapening  of  the  brand,  as  well  as  the  prices  they  are  being  charged  to  sell  Versace  items.  Versace  potentially  set  a  bad  precedent  as  retailers  in  the  future  will  call  for  lower  prices  on  Versace-­‐branded  
  9. 9.     Ross  Simons       Final  Exam  items  or  refuse  to  sell  them  at  all  if  they  are  really  concerned  about  consumer  perceptions  about  the  brand.  They  really  put  their  future  negotiations  with  retailers  at  risk  with  this  move.   To  some  extent,  I  think  the  retailer  brand  Missoni  made  an  even  bigger  mistake.  The  differences  between  Target  and  Wal-­‐mart  are  similar  to  the  BC’s  of  Massachusetts:  Babson  College  and  Boston  College.  Yeah,  one  is  a  little  better  (though  I  will  not  say  which),  but  overall  it’s  about  the  same  in  quality  level.  Further,  the  consumer  who  shops  at  Target  is  most  likely  much  more  mass-­‐market  than  an  avid  H&M  shopper.  The  fact  that  Missoni  sold  in  a  channel  in  which  you  can  place  their  items  into  a  big  red  shopping  cart,  along  with  Skechers  shoes,  a  pound  of  Bacon,  and  motor  oil  reveals  the  error  of  its  decision.  Target,  a  consumer  brand,  is  a  winner  even  if  it  did  meet  operational  issues.  It  was  a  pretty  big  retail  day  I  presume,  with  a  large  contribution  to  revenue.  Further,  Target  got  a  lot  of  buzz  even  from  celebrities.  The  one  risk  I  see  with  Target  continuing  to  pursue  a  strategy  is  that  they  may  raise  consumer  expectations  about  what  quality  of  clothing  they  expect  from  the  brand  and  may  find  they  are  unable  to  meet  expectations.    2B.)     The  key  takeaway  from  the  WSJ  article  on  AdSpend  is  that  brands  are  decreasing  spending  in  a  bid  to  increase  the  bottom  line.  This  is  a  mistake  on  numerous  fronts.  The  first  is  that  while  it  is  nice  to  have  short-­‐term  profits,  perhaps  to  prop  up  your  share  price,  it  is  at  the  sacrifice  of  long-­‐term  market  share  and  success  for  shareholders.  By  lowering  adspend,  they  risk  decreasing  sales  as  consumers  must  really  limit  the  breadth  of  their  purchases.  In  addition,  brands  who  conform  to  the  predictions  in  the  article  are  subject  to  two  other  issues  in  regards  to  the  Shroer  Model.  The  Shroer  model  explains  that  in  order  to  gain  market  share,  you  must  ad  spend  at  a  20-­‐30%  premium  to  the  companies  with  higher  market  share  for  an  extended  period  of  time—a  minimum  of  about  18  months.     The  first  issue  they  have  is  that  they  limit  their  ability  to  gain  market  share.  When  the  economy  is  in  a  recession,  a  company  should  actually  spend  more  in  advertising  based  on  Shroer’s  model  combined  with  game  theory.  One  can  expect,  as  history  as  shown,  for  many  brands  to  decrease  their  spending  as  a  response  to  a  slow  economy.  Understanding  that  this  will  happen,  a  company  should  increase  their  spending  to  maintain  a  premium  as  other  competitor’s  decrease  their  spending.  If  they  can  maintain  this  spending  level  for  at  least  18  months,  they  can  see  high  gains  in  revenue  as  well  as  market  share.     The  second  issue  is  that  by  decreasing  their  spending  during  a  recession,  they  put  themselves  at  risk  to  other  brands  who  understand  the  Shroer  model  and  aggressively  outspend  the  brand,  resulting  in  a  lower  market  share  for  the  brand  that  decreased  spending.       Brands  have  a  lot  to  gain  from  spending  during  a  recession  and  it  is  probably  the  optimal  time  to  gain  market  share  as  decreased  ad  spending  from  competitor’s  is  expected.  The  brands  that  conform  to  the  predictions  in  the  article  are  not  leveraging  the  shroer  model  to  increase  their  market  share  as  they  should  be  doing.    
  10. 10.     Ross  Simons       Final  Exam  2C.)  In  the  case  of  Skippy  Peanut  Butter,  utilizing  DSS  tools  would  be  very  helpful  to  find  out  what  is  causing  the  slide.  The  first  thing  I  would  use  is  the  Trial-­‐Repeat  Model,  a  predictive  and  diagnostic  tool  to  begin  diagnosing  Skippy’s  problems.  This  would  be  primarily  useful  because  you  see  at  exactly  what  point  in  the  B2C  relationship  it  begins  to  break  down.  For  example:      Is  there  a  low  distribution  percentage?  Meaning  you  aren’t  getting  Skippy  in  the  stores  that  Skippy’s  consumers  are  shopping  at  (though  for  a  large,  successful  brand,  I  do  not  expect  there  to  be  major  distribution  issues  that  went  unnoticed).  Is  there  low  awareness?  Are  you  not  advertising  enough  to  drive  consumer  recall  of  the  brand  name,  and  thus  you  should  begin  advertising  more  in  an  effort  to  increase  awareness.  Are  consumers  just  not  trying  the  brand?  Is  it  priced  to  high?  Is  it  not  at  good  eyesight  levels  on  store  shelves?  In  that  case,  you  should  consider  increasing  trade  allowances  to  get  favorable  shelving,  as  well  as  promotion  devices  such  as  on-­‐pack  premiums  (such  as  a  small  jar  of  jelly).  Are  you  not  receiving  repeat  customers  after  trial?  Well  then  you  should  consider  utilizing  repeat-­‐generating  promotional  devices  such  as  bonus  packs  or  coupon  plans.  An  effective  usage  of  the  Trial-­‐Repeat  model  would  allow  Skippy  to  diagnose  at  which  point  from  awareness,  distribution,  trial,  and  repeat  that  they  are  weak  on,  and  they  should  be  able  to  meet  success  by  creating  solutions  that  overcome  those  weaknesses.    I  would  also  utilize  conjoint  analysis  to  understand  what  values  consumers  place  on  the  attributes  of  Skippy  Peanut  Butter  (i.e.  fat  content,  taste,  brand  name,  caloric  content,  price,  size,  crunchy  vs.  smooth,  etc.).  Using  conjoint  analysis,  you  may  find  that  even  though  Skippy  Peanut  Butter  is  perceived  to  be  a  quality  peanut  butter  in  the  marketplace  by  consumers,  consumers  are  beginning  to  prefer  to  buy  healthier  foods  with  a  lower  fat  content  for  themselves  and  their  children.  With  this  knowledge,  you  could  emphasize  the  benefits  of  polyunsaturated  fats  vs.  saturated  fats  in  an  “All  fats  are  not  created  equal,  don’t  skip  out  on  Skippy”  ad  campaign.  The  above  is  but  one  example  of  a  problem  and  solution  that  could  be  identified  using  conjoint  analysis  to  get  at  consumer  preferences  as  opposed  to  just  consumer  perceptions  and  when  coupled  with  the  Trial-­‐Repeat  Model  should  result  in  a  gain  of  market  share.  3A.)   Based  on  my  knowledge  of  Brand  Management,  I  advise  that  Saucony  does  not  create  a  brand  extension,  nor  should  it  create  a  new  brand.  They  certainly  should  not  create  a  new  brand.     First  and  foremost,  creating  a  new  brand  typically  requires  the  potential  brand  to  be  a  big  idea  in  a  big  category  (though  niche  brands  can  certainly  operate  as  a  big  idea  in  a  small  category).    Were  this  a  truly  innovative  idea  (but  it’d  have  to  be  new  technology  that  represents  a  fantastic  leap  forward  from  the  competitors),  it  would  make  sense  to  introduce  a  new  brand  as  it  would  not  limit  the  opportunity  for  the  new  product  to  maximize  it’s  potential.  In  addition,  the  brand’s  success  would  create  a  new  beachhead  which  could  then  be  subject  to  brand  extensions.  It’s  a  big  category,  with  brands  from  Mizuno  to  Nike  that  operate  in  the  volleyball  segment  of  the  footwear  market.  However  it  is  not  a  big  idea  as  I  would  suspect  brands  typically  introduce  newer  versions  of  shoes  that  are  lighter,  with  better  
  11. 11.     Ross  Simons       Final  Exam  traction,  and  better  cushioning  properties.  With  this  in  mind,  as  well  as  the  costs  associated  with  a  new  brand  launch  (typically  3X  times  the  price  of  a  brand  extension),  it  would  be  a  mistake  to  introduce  it  as  a  new  brand.   Introducing  it  as  a  brand  extension  would  be  a  mistake  as  well.  From  our  discussions  in  class,  it  seems  as  if  the  strategy  decision  chosen  by  Saucony  was  just  to  focus  on  the  running  segment,  using  a  Rie’s  approach.  A  quick  look  at  the  website  of  Saucony  confirms  this  assertion  (besides  the  walking  shoes  portion).  This  is  a  good  decision  as  Saucony  operates  in  a  niche,  and  would  do  well  to  focus  and  reach  further  success  in  the  high-­‐performance  running  niche.  As  other  competitors  enter  the  niche  market  Saucony  operates  in  (ex.  Vibram  Five  Fingers),  they  should  insure  they  have  the  resources  to  retain/gain  market  share.  A  brand  extension  would  be  a  mistake  as  it  would  spread  the  resources  thin  of  a  company  that  already  does  not  have  a  large  marketing  budget.  Further,  a  brand  extensions  has  the  potential  of  harming  the  masterbrand.  In  the  case  of  Saucony,  they  are  somewhat  in  a  brand  image  trap,  but  for  better  not  for  worse.  An  extension  of  Saucony  to  volleyball  shoes  would  likely  be  unsuccessful,  harm  the  masterbrand’s  associations,  as  well  as  potentially  lead  to  a  path  in  which  the  brand  extends  even  further,  becoming  distracted  and  losing  a  lot  of  brand  value  in  the  process.    3B.)   The  case  that  best  illustrates  the  “Silver  Bullet”  strategy  would  be  Diesel.  Diesel  had  a  lot  of  issues  it  wanted  to  resolve:  the  biggest  issue  is  that  it’s  consumers  still  had  the  Diesel  Identity  (edgy,  irreverence,  creative,  and  trendy)  but  they  were  older  and  more  sophisticated.  It  also  did  not  have  products  to  reach  the  new  emerging  high-­‐end  casual  wear  market  and  did  not  believe  that  Diesel  alone  could  reach  those  customers.  In  addition,  it  was  concerned  that  if  the  older  customers  were  to  still  wear  Diesel,  it  would  increase  the  diffusion  of  the  brand  taking  away  Diesel’s  exclusiveness,  prestige  and  take  away  the  youthful  image  of  the  brand.  And  last,  but  not  least,  Renzo  was  concerned  that  his  designers’  creativity  was  being  stifled  by  the  overall  mainstream  nature  of  the  Diesel  Brand.     With  that,  Diesel  created  a  single  brand,  StyleLab,  meant  to  go  after  all  of  those.  It  was  to  be  a  more  expensive  brand  of  casual  wear  that  would  appeal  to  customers  who  wanted  refinement,  exclusivity  and  most  of  all,  innovation.  The  designers  would  be  able  to  flex  their  creative  muscles  with  their  designs  and  use  innovative  materials  such  as  thin  metal  mesh.  The  price  point  would  create  exclusivity  (an  expected  $150  for  a  pair  of  casual  pants).  Successful  designs  would  also  trickle  down  to  the  Diesel  brand  in  some  shape  or  form.  This  was  to  be  effective  because  it  allowed  it’s  designers  to  be  happy  through  creation  of  products  that  were  attractive  to  customers  who  were  trendy,  and  wanted  cutting  edge  fashion  and  were  willing  to  pay  for  it.  The  new  brand  would  lower  the  diffusion  of  D-­‐diesel,  and  as  StyleLab  designs  made  their  way  to  Diesel  it  would  allow  Diesel  to  continue  to  be  trendy  and  have  prestige.     It  was  a  silver  bullet  strategy  that  would’ve  worked  had  it  been  introduced  as  a  new  brand  and  not  a  brand  extension  as  up-­‐market  stretches  are  rare.  
  12. 12.     Ross  Simons       Final  Exam  3C.)   Having  done  a  quick  look  at  Drambuie  online,  it  looks  like  one  of  the  primary  concerns  with  Drambuie  was  that  its  customers  were  dying  off  <  http://video.forbes.com/fvn/cmo/drambuie-­‐for-­‐a-­‐younger-­‐crowd>.  Of  the  customers  still  alive,  they  are  the  grandmothers  and  grandfathers  of  the  world,  with  Drambuie  on  the  shelf  next  to  their  denture  adhesive.  This  shrinking  customer  base  represented  a  key  risk  for  Drambuie.  To  offset  this,  it  needed  to  appeal  to  a  younger  generation.     The  attempt  to  appeal  to  a  younger  generation  is  what  you  see  in  the  advertisement.  “There  are  after  dinner  drinks”  is  put  at  the  top  because  after-­‐dinner  drinks  are  not  really  young  and  exciting;  it’s  a  very  traditional  and  old-­‐fashioned  idea.  You  see  a  person,  one  can  assume  an  older  person,  out  on  the  still  water,  sun  setting,  and  probably  after  a  full  day  of  fishing.  On  the  bottom  part  of  the  advertisement,  you  see  a  much  more  exciting  advertisement.  The  water  is  at  full  churn,  you  can  clearly  make  out  the  young  people’s  faces  in  the  image,  they’re  doing  a  very  exciting  activity,  a  lot  of  intensity,  and  they  look  like  they’re  having  a  lot  of  fun.  Even  more  so,  the  activity  isn’t  standard—not  a  lot  of  people  do  it—and  it’s  truly  an  experience  and  the  imagery  on  the  bottom  is  meant  to  contrast  starkly  with  the  imagery  on  top.     The  ad  is  most  conducive  to  an  analysis  with  Aaker’s  Brand  Personality  concept  as  there’s  not  quite  enough  information  in  the  ad  to  perform  a  high-­‐quality  Gestalt  Model  that’s  mutually  consistent  between  both  the  thinking  and  feeling  based  thoughts.  Aaker  says  that  Brand  Personality  is  “a  set  of  human  characteristics  associated  with  a  given  brand”.  Jennifer  Aaker  argues  that  this  can  be  further  broken  down  into  five  key  human  characteristics:  sincerity,  excitement,  competence,  sophistication,  and  ruggedness.  While  Drambuie  used  to  have  the  traits  of  Sincerity  and  Competence,  it’s  clear  that  they  are  aggressively  moving  away  from  that  based  on  this  advertisement.  The  key  trait  they  are  putting  forth  is  excitement  as  evidenced  by  their  new  exciting,  flashy,  and    adventurous  depictions  in  this  ad.    The  other  key  characteristic  they’re  putting  forth  is  ruggedness,  as  it’s  male-­‐dominated,  athletic,  and  very  outdoorsy.      5.)  Green  Bay’s  Hottest  Stock  –  Wall  Street  Journal  <  http://online.wsj.com/article/SB10001424052970204903804577082524238902912.html>     There  are  few  cases  that  I  believe  are  quite  as  intriguing  to  analyze  from  a  brand  management  perspective  as  the  Green  Bay  Packers  stock.  As  one  of  the  few  publicly-­‐owned  sports  franchises  in  the  world,  it  has  recently  began  its  fourth  stock  offering  in  its  92  year  existence.  It  is  an  interesting  case  to  look  at  as  public  ownership  of  Green  Bay  has  little  financial  incentive;  you  do  not  receive  dividends,  the  stock  never  appreciates  in  value,  and  it  is  not  traded.  As  financial  investments  go,  it  is  one  of  the  worst.  And  yet,  they  have  no  problem  selling  the  shares.  The  team  had  sold  $43  million  worth  as  of  ~9:00  a.m.  
  13. 13.     Ross  Simons       Final  Exam  on  December  9th,  just  since  going  on  sale  Tuesday.  There  are  a  couple  reasons  why  this  case  is  particularly  interesting:   1.) It  seems  to  refute  many  of  the  traditional  models  that  discuss  price.  Kopp  in  particular   emphasizes  that  a  CVP  is  comprised  of  Functional  +  Emotional  +  Self-­‐Expressive  Benefits  +   Value.  However,  Green  Bay  stock  with  virtually  zero  functional  benefits,  wouldn’t  seem  to   have  much  value  vs.  benefits.  This  is  especially  true  as  the  number  of  shares  an  individual   owns  increases.  When  a  person  owns  one  share,  you  could  possibly  have  a  balanced  CVP  as   they  can  be  given  as  gifts,  the  Green  Bay  Packers  do  have  emotional  and  self-­‐expressive   benefits  that  you  would  be  purchasing  through  ownership,  and  you  do  have  minor  voting   privileges  at  the  annual  meeting.  However,  regardless  of  if  you  own  two  shares,  or  three   shares,  or  200,000  shares  (the  limit  for  shareholders  to  own),  you  do  not  have  any  special   voting  privileges.  You  do  not  necessarily  gain  rising  benefits  as  your  purchase  costs  rise.  You   get  the  same  amount  of  benefits  for  one  share  as  you  do  for  100,  and  yet  people  will  still   buy  more  than  one  share.  For  that  reason,  it  provides  an  exception  to  any  model  that   emphasizes  a  balance  between  benefits  (functional,  emotional,  self-­‐expressive)  and  cost.     2.) It  is  a  product  that  has  zero  functional  benefits,  possibly  other  than  gifting,  and  even  then   the  person  who  receives  the  gift  gets  very  little  functional  benefits.  It  is  a  product  that  takes   the  idea  of  a  balanced  CVP  and  disregards  it,  only  offering  emotional  and  self-­‐expressive   benefits  solely.  The  Green  Bay  Packers  have  a  core  identity  of  what  I  believe  to  be  Heritage,   Winning,  Competitive  Spirit,  and  12th  Man  (referring  to  the  fans  participation  in  the   franchise).  People  who  purchase  the  stock  are  paying  to  own  a  team  they  may  have  grown   up  watching  with  their  family,  that  they  watch  every  Sunday,  that  embodies  toughness  and   willpower  having  won  many,  many  games  in  the  mid-­‐1960’s  without  stars,  only  a  team   (much  like  the  Patriots  first  Super  Bowl  win  of  the  21st  century)  that  stuck  together  and   fought  it  out  to  win,  win,  and  then  win  some  more.  People  who  purchase  them  can  feel  as  if   they  are  a  part  of  something  bigger,  as  if  they  are  winners  themselves.  It  is  a  product  that  is   propped  up  entirely  on  its  emotional  and  self-­‐expressive  benefits.  Under  the  same  line  of   thinking,  it’s  a  fantastically  successful  product  being  sold  that  operates  primarily  on  the  top   rung  of  the  Emotional  Ladder  (i.e.  values:  pride,  belonging,  ownership,  and  winning  for  GB).   For  that  reason,  it  takes  an  untraditional  top-­‐down  approach  to  the  emotional  ladder.   I  picked  this  particular  story  because  I  know  that  many  people  will  talk  about  how  Olive  Garden  has  had  their  share  of  hardships  and  why  they  think  that  may  be,  or  they  may  talk  about  how  Olympus  (camera)  recently  had  a  multi-­‐decade  investment  scandal,  or  other  things.  The  underlying  theme  with  writings  such  as  those  is  that  they  continue  to  support  the  models.  With  the  Green  Bay  example,  it  provides  what  looks  to  be  a  very  rare  exception  to  those  models  that  have  an  emphasis  on  functional  benefits  and  value.      
  14. 14.     Ross  Simons       Final  Exam  6.)   For  New  Idea  Confectioners  I  recommend  that  they  go  forward  with  the  “Fluffernutter”  brand  name  for  their  new  candy.     The  research  performed  by  the  New  Idea  Company  and  others  have  concluded  that  in  the  marketplace  the  candy  tests  very  well  across  many  different  age  demographics.  As  they  have  a  quality  product,  they  are  at  risk  of  not  succeeding  through  a  lack  of  awareness  about  the  product.  By  using  the  Fluffernutter  brand  name,  consumers  immediately  understand  what  they  can  expect  the  candy  to  taste  like,  and  using  the  name  Fluffernutter  will  have  nostalgic  properties  dating  back  to  the  1960’s.  As  many  consumers  have  strong,  ingrained  associations  with  the  name,  they  can  use  this  form  of  Judo  Brand  Diversion  to  piggyback  off  of  those  associations.     Upon  research,  we  found  that  “Fluffernutter”  is  a  registered  trademark  of  Durkee-­‐Mower,  Inc.  who  is  the  manufacturer  of  the  most  popular  brand  of  fluff  in  the  marketplace,  simply  branded  “Marshmallow  Fluff”.  However,  this  should  not  be  something  to  be  concerned  about.  If  they  sue  the  company,  they  will  gain  a  lot  of  awareness,  particularly  as  I  expect  many  people  and  news  outlets  to  be  surprised  that  the  term  is  actually  trademarked.  This  will  undoubtedly  result  in  a  slew  of  news  stories  that  will  provide  free  marketing  and  awareness  to  the  brand.  In  addition,  a  potential  lawsuit  is  defeatable.  First,  trademarks  are  subject  to  becoming  generic  terms  for  society  which  negates  their  legal  protection.  There  are  plenty  of  examples  of  this  happening:  Aspirin,  Dry  Ice,  Escalator,  Thermos,  Yo-­‐Yo  and  even  Webster’s  Dictionary.  As  the  trademark  for  Fluffernutter    (serial number 75175400) was  registered  just  in1998,  years  after  Fluffernutter  was  a  generic  term  to  describe  a  sandwich  comprised  of  peanut  butter  and  marshmallow  fluff.    In  addition,  the  trademark  is  only  for  “printed  recipes  sold  as  a  component  of  food  packaging  and  cookbooks”  while  they  will  be  selling  candy,  far  from  what  the  trademark  entails.     The  company  may  not  even  take  it  to  court  as  it  could  be  cost-­‐prohibitive  for  a  small  northeastern  company  that  has  somewhat  of  a  weak  case  for  the  trademark.  If  they  do  plan  to  pursue  it  all  the  way  to  court,  you  could  simply  change  the  name  to  something  like  “Fluffenbutter”  and  take  the  awareness  gained  and  move  on.     In  addition,  as  a  candy  company  introducing  a  new  brand,  it  is  likely  that  they  will  take  a  House  of  Brands  approach.  Though  Judo  Brand  Diversion  often  neglects  the  white  glove  approach,  the  brand  harm  is  minimized  with  a  house  of  brands  strategy  as  its  simple  enough  to  drop  the  brand  and  introduce  a  different  one.  Though  there  are  risks,  the  benefits  of  leveraging  the  generic  term  fluffernutter  as  a  brand  name  outweighs  the  potential  risks.    

×