Manual para elaborar plan de mercadeo(1)
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Manual para elaborar plan de mercadeo(1) Manual para elaborar plan de mercadeo(1) Document Transcript

  • PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Este primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea- ción estratégica, UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y plan de mercadotecnia, los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto. En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con- ceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos concierne como ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cuales trabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionar nuestro proyecto. Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro- yecto, de modo que se explique la relación de éste con el proceso administrativo. CAPÍTULO
  • Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS En algunas empresas, la planeación estratégica se realiza a partir de proyectos espe- cíficas, aae úcaea características especiales;. Según Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategk planning (Prentíce Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades que cubrirá y su tecnología. Cada negocio se define por la intersección de las tres dimensiones. Si una em- presa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios (véase la figura 1.2). Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlos estratégicamente. Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres caracterís- ticas: 1. Es un solo negocio o conjunto de éstos relacionados entre sí que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía. Por ejemplo, un proyecto de actualización de base de clientes y redefinición de territorios de ventas. 2. Tjene susj&Qpá&s competidores. Por ejemplo, un proyecto ¿e desarrollo <k producto tendrá que considerar como sus competidores otros planes simila- res, como programas de mejoras a productos. Necesidades del consumidor Grupos de consumidores Tecnologías alternativas Figura 1.2 Unidad estratégica de negocios
  • Plan de mercadotecnia 3. Cuenta con un directivo responsable de la planeación estratégica y de de- sempeño rentable, quien controla la mayor parte de los factores que inciden en el negocio. El directivo no es quien da órdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordi- na las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planes sin ser el líder. La Unidad Estratégica de Negocios se encarga de englobar los planes de todas las áreas para un proyecto específico» por lo que en un proyecto de investigación y medición de un mercado deberán participar expertos en mercadotecnia, adminis- tración, finanzas, estadística, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas y conocimientos concretos a dicho proyecto. Diferencias entre la planeación/ la planeación estratégica y el plan de mercadotecnia IJ J AI Tipode Temporalidad Alcance objetivos - - - ; ■ ■ ■ Planeación Corto plazo (un año) Mínimo sólo en el área Reales operativa Plan MKT Mediano plazo (un Al área de MKT y demás Reales año) '■ áreas funcionales Planeación Largo plazo [5 años) A toda la organización Establecidos estratégica PLAN DE MERCADOTECNIA Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plan de mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importante comprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mer- cadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidad de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis- ciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribución estadística de los recursos. De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puede definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos, los objetivos y estrategias del área. En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici- dad {semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿có- mo se va a realizar? (estrategias). Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramien- tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.
  • Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia La planeación de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de información actua- lizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es necesario realizar investigación de campo para obtenerla. La información requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a través de las herramientas siguientes: Segmentación de mercados Nos permite conocer información relevante de las características demográficas, psi- cográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo. La segmentación de mercados se trata ampliamente en el capítulo 3 de este manual. investigación de mercados de tipo documental Conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la información que podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas, como secretarías de Estado, cámaras, asociaciones, bibliotecas, etcétera. Este tipo de documentos generalmente es accesible; la única dificultad es su análisis e interpretación, por eso se le llama investigación de escritorio. Investigación de mercados de campo Se refiere a toda la información que será necesario obtener a partir de la indagación directa con el consumidor o cliente; aquí, el trabajo de campo es indispensable. La información obtenida a través de este medio será de gran importancia, ya que indicará las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo. Sistema de Información de Mercadotecnia El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con- tiene la información histórica del área de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que permite establecer un seguimiento histórico de los productos y actividades que ha realizado la empresa. Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga- nización en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitan errores recurrentes. Proyecciones El área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de asesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen información interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.
  • Plan de mercadotecnia PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA INFORMACIÓN BÁSICA ANÁLISIS DEL NEGOCIO Determinación de la misión de la empresa Análisis del mercado meta Análisis de ventas y participación de mercado Conocimiento y atributos del producto Análisis de la conducta del consumidor Distribución/penetración Fijación de precios Análisis comparativo SWOT Análisis de la demanda Problemas y oportunidades de mercado PLAN DE MERCADOTECNIA Determinación del mercado meta Objetivos y estrategias de mercadotecnia Estrategia de posicionamiento Mezcla de mercadotecnia Producto Marca Envase Fijación de precios Distribución Operación de ventas Promoción Mercadeo Presupuesto y calendarización del plan Estrategias alternativas Control, supervisión y evaluación Figura 1.3 Planeación en mercadotecnia
  • 8 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA Las primeras dos partes se refieren, a la etapa de recopilación de información: 1. Analizar la misión y filosofía de la empresa 2. Elaborar la evaluación del negocio (mercado meta, distribución, plaza, etcétera) Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeación: 3. Determinar supuestos del mercado (escenario previsto) 4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar análisis SWOT 3. Determinar los objetivos del área de mercadotecnia 4. Plantear estrategias, tácticas y acciones específicas 5. Elaborar el presupuesto 6. Calendarizar actividades 7. Diseñar las medidas de supervisión, evaluación y control En la figura 1.3 ubicada en la página anterior, se puede observar un esquema de planeación en mercadotecnia. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Cuáles son las diferencias entre la planeación, la planeación estratégica y el pian de mercadotecnia? 1. ¿Qué elementos deben considerarse indispensables para ¡a elaboración de un pian de mercadotecnia? 3. ¿Qué ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicas de Negocios? 4. ¿Cómo se relaciona el proceso de elaboración de un pian de mercadotecnia con el proceso administrativo? 5. ¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe tener en cuenta una empresa para poder fievar a cabo sus pianes? 6. ¿Qué diferencias o semejanzas hay entre ia planeación de una empresa pequeña y una grande?
  • Lectural adicional LECTURA ADICIONAL SER RENTABLE NO LO ES TODO... (¿O SÍ?)* ¿Quién tiene más rentabilidad, Starbucks o Café de la Selva? Especialistas empiezan a discutir cómo medir algo tan intangible como "hacer el bien" Thulasiraj D. Ravilla fundó en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres décadas después su red de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al año y realiza 250 000 operaciones de cataratas, afección que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India. Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la población de mayores ingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo. "Es absolutamente sostenible", afirma Ravilla, "gracias a que la calidad es igual de buena para todos". Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamérica, es hoy un modelo inter- nacional citado en los manuales de administración de empresas de todo el mundo. México también tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundación Schwab y Expansión se pusieron a la tarea de encontrarlos. Los emprendedores sociales no son sólo un puñado de buenas personas con ganas de cambiar el mundo. A propósito (o como consecuencia) de trabajar con escasos re- cursos, encuentran modelos de negocio que nadie pensó antes, abren mercados vírgenes y ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos de responsabilidad social. Y sí, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo. Café de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste. Rompió el papel monopólico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda una ruptura con el clientelismo dominante en grandes áreas agrícolas del país. Además, revirtió la imagen negativa del café orgánico frente al modelo industrial que requiere de costosos fertilizantes o plaguicidas. A los mercadólogos les mostró el camino por el que el café mexicano, de insólita mala imagen frente al colombiano o el italiano, podía construir una marca reconocible. Pocas compañías mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno so- cial... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuesta enormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy y compañía, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. ¿Cómo medir su renta- bilidad si ésta va más allá de las utilidades? ¿Valen más mil vidas salvadas que un bosque rescatado? ¿Es ésta la pregunta correcta? El valor de la bondad Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compañía farmacéutica sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan las enfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los 'Alberto Bello, publicado por la revista Expansión, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= l&cve=938_25
  • 10 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia pobres de África y Asia. ¿Cómo? "Había una gran necesidad, y muchas oportunidades", dijo en el último Foro de Davos. Para hacerlo, negoció con las grandes compañías la posibilidad de explotar las pa- tentes de medicamentos que no suponían negocio para empresas: la diarrea, malaria, chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace años con solución médica, pero no con la compañía que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados, logró trabajar con pequeños laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Perú, "y me encantaría llegar a México", dice. Como emprendedora social, llega allá donde las grandes farmacéuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construye una empresa rentable, ¿hasta qué punto? El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o más concretamente, sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, es muy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto. Existen varias iniciativas que buscan indicadores de análisis del retorno social de la inversión. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas per- sonas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizaciones sociales. "No buscamos credibilidad académica, sino credibilidad práctica de negocios", dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales sólo tienen dos me- didas de su eficacia: el estado de resultados (¿ganan o pierden dinero?, ¿podrían ganar más?) o la intuición de sus donantes (¿vale la pena poner dinero en esto?). En esto se pierde el análisis de la verdadera creación de valor generada por la ac- ción de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qué está bien y qué está mal y no es posible determinar si la inversión (a veces procedente de filántropos o de grandes corporaciones) está o no alineada con el valor. Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informe comparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramente dirigido a la base de la pirámide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusión de publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su acción social su marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la población tradicional- mente excluido del proceso de distribución. El Circo Volador arrancó como un centro de actividades con el que busca dar ocupación a la población excluida, y hoy ofrece un ejemplo de empresa cultural en áreas de pocos recursos. Bioplaneta muestra un camino de cooperación entre organizaciones no gubernamentales para transformar un área pobre y devastada. Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo Monetario Internacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresas de microfinanzas, "no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos préstamos cambian la vida de las personas". Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este número ofrecen una fórmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economía de mercado. Olsen ha dedicado una década a descifrar metodologías de generación de rendimientos sociales, y todavía piensa que falta tiempo para que podamos determinar qué debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor bursátil de la utili- dad y el valor de mercado, y la difícil cuantificación de valores como "dignidad", "salud"
  • Lectura adicional 11 o "libertad" en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Café de la Selva, está ía respuesta. Los valores financieros, la traducción de valores no económicos en moneda (¿cuánto vale un niño de Chiapas que va a la escuela?), ios indicadores cuantitativos (¿en qué cambia la vida de un niño bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, están por definirse. Lo que siempre quedará en la historia es el "visionario pragmático", como llama Karl Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, a los emprendedores sociales. En los años setenta el gobierno estadounidense comenzó a hacer análisis de costo beneficio para los contratos públicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto social gubernamental. Desde entonces, el análisis del valor de la inversión social tiene avances periódicos que ofrecen a los inversionistas {filántropos, corporativos o voluntarios) una medición aproximada del valor de su trabajo. Que sea el lector el que considere si el trabajo de José Juárez, de Café de la Selva, es comparable con eí de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar en- tretenimiento a los pueblos aislados o es, también, un modelo imitable por Cinemex, Cinépolis o Multimedios que, además, puede generar valor económico; si los bancos de alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropía desinteresada o, además, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen a todos los estratos de la población. Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, atípicas, fasci- nantes.
  • MISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO Y FILOSOFÍA EMPRESARIALES La planeación ha experimentado cambios importantes en los últimos años. Gran parte de ellos se deben a los adelantos tecnológicos, que han permitido que cada vez más empresas realicen operaciones en otros países, convirtiéndolas en organizacio- nes transnacionales o multinacionales. Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he - gemonía internacional son su visión y su propósito, elementos necesarios para pla- near, diseñar y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras. En este tema se analizarán las diferencias entre diversos tipos de empresas y las características de los conceptos de misión, visión, filosofía y propósito de las orga- nizaciones. 13 CAPITULO
  • 14 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales OBJETIVOS DEL CAPITULO • Conocer la clasificación de empresas y reconocer sus diferencias. • Identificar los conceptos de misión, visión, propósito y filosofía empresa riales. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro del análisis de misión, visión y filosofía: a) El planteamiento de la misión, visión, filosofía y propósito empresariales, como están estipulados en la organización. b) La comparación de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar las diferencias. CONCEPTOS Dentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta- blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesario conocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como qué otro tipo de organizaciones existen. Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personas que tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole lucrativa o no. En este capítulo nos encargaremos únicamente de las lucrativas. CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones se clasifican bajo diferentes parámetros; analizaremos tres de éstos: área de acción, sector productivo y tamaño. Clasificación por campo de acción Se consideran tres elementos. En primer lugar, el área de acción geográfica de la empresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por último, la forma como se constituye su capital. De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificación: Empresa privada Está formada por particulares, se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su finalidad es maxirnizar beneficios.
  • Clasificación de las organizaciones 15 Generalmente, este tipo de organizaciones está constituido bajo un régimen de sociedad mercantil, es decir: Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Cooperativa o Sociedad Civil. Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los Organismos No Gubernamentales también pueden ser empresas privadas, pero no tienen fines lucrativos, por lo que no son de interés para los objetivos que analizamos. Empresa estatal Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tiene la facultad de nombrar a los miembros del consejo. En nuestro país conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tie- nen una participación gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pe- mex, Instituto Mexicano del Petróleo y Patronato del Ahorro Nacional. Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la característica particular de contar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus acciones a sectores o grupos específicos. Empresa transnacional Se define como aquella cuyos centros de producción y ventas se encuentran en varios países y cuyos control y dirección básicamente se asientan en uno solo. Las empresas transnacionales tienen sus centros de operación estratégica en un solo país y establecen sucursales en otros. Aquéllos se rigen por las normas y polí- ticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no pueden tomar decisiones sobre estrategias específicas sin consultar con la sede principal. Un ejemplo es Procter & Gamble. impresa multinacional Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios países y cuya dirección y control lo ejecutan cada uno de éstos. Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios países, pero con capitales independientes y políticas y estrategias diferentes. Tal es el caso de McDonald's, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientos y programas son específicos en todos los establecimientos, cada uno puede decidir libremente sus estrategias comerciales. Consorcio financiero También llamado holding o compañía tenedora, tiene como finalidad la compra de acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a través del consejo de accionistas. Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentes giros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atención total al consumidor. Por ejemplo, Grupo Peñoles es dueño de la minera Peñoles, Palacio de Hierro y Grupo Nacional Provincial.
  • 16 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Clasificación por sector productivo Los sectores productivos de nuestro país están divididos en cuatro grandes grupos que engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasifica- ción, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, existe una clasificación conocida como SCIAN (Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte) (consultar la lectura adicional). Sector primario Son todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y a realizar actividades básicas, como la agricultura y la ganadería. Su característica principal es que se encarga de proveer al resto de las activida- des económicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, los sectores agrícola y ganadero de nuestro país tienen graves problemas de rentabilidad y eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importación de materias primas, pro- ductos del campo y ganaderos para atender a la población y a las empresas transfor- madoras. Sector secoitdarío Está integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas en productos de consumo para el comprador final. Este es uno de los sectores más grandes de nuestro país, abarca a todas las em- presas que se dedican a la transformación de productos y es también uno de los más productivos, ya que satisface las necesidades de alimentación, vestido, vivienda, calzado, etcétera. Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercialización de productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican a la fabricación. Sector terciario Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios. El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro país, sobre todo en los últimos años. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras. Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a la comercialización de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importan- cia en nuestro país, ya que se han extendido de manera notable. El sector terciario es el más grande en México, además de ser el que más aporta ingresos al Producto Interno Bruto (PIB). Sector cuaternario Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la información elec- trónica.
  • Clasificación de las organizaciones 17 Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or- ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, información electrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los últimos años, por lo que es importante considerarlas en un rubro especial. En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro país, aunque la mayoría es de capital extranjero. Clasificación por tamaño La clasificación de empresas por su tamaño ha sido siempre un tema muy discutido y con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas el tamaño debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificación se debe calcular según el número de empleados; por último, para algunos mercado- logos el tamaño está en función de su participación en el mercado. A continuación, se muestra una breve descripción de los tamaños de la empresa, considerando varios factores para su definición: Micro empresas Es el grupo de organizaciones más grande en nuestro país. Generalmente carecen de una estructura formal de organización y no siempre disponen de estudios de competitívidad, de modo que no conocen la participación de mercado de sus com- petidores. Están formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidad de actividades que efectúan. Su facturación anual es muy variable, pero generan ingresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidades interesante. Las microempresas son generalmente comercializado ras o prestadoras de servi- cios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organi- zaciones del sector secundario clasificadas como microempresas. Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las organizaciones familia- res, en las que sus miembros se dedican a un fin común. Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequeña tienda de abarrotes o un puesto de comida, hasta mí croco mercializad oras de productos. Empresa pequeña La pequeña empresa en México tiene también un peso económico considerable, ya que su número supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes. La empresa pequeña tiene una estructura mucho más formal que la microem- presa; sin embargo, no existe una definición clara de sus funciones, pues general- mente los propietarios ocupan los puestos directivos y también realizan una gran parte de las funciones de comercialización. Cuenta con registros informales de la competencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por lo que suele recurrir a servicios de asesoría externa.
  • 18 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Las empresas pequeñas cuentan con una participación mínima dentro del mer- cado, pero tienen presencia ante sus competidores. Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parámetro rígido, ya que algunas poseen un número mayor o menor de ellos. Su facturación anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requiere los servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelen tener pocas utilidades, sobre todo en comparación con las microempresas, ya que sus obligaciones son mucho más altas que las de aquéllas. Empresa mediana La empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa. En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada, donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu- nas áreas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras. Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas media- nas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones que poseen una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad y tendencias de mercado. Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta 500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una gran cantidad de personal por honorarios. Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades. Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu- nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo directivo, pero no como empleados directos. tmpresa grande La empresa grande es fácilmente identificable. Su organización está bien estructura- da, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Reali- za actividades de investigación muy claras sobre competitividad, mercado, producto y consumidores. Su participación de mercado es relevante. La gran mayoría mantiene el liderazgo en algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente al líder. Cuentan con un gran número de empleados, generalmente más de 300. Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de sus utilidades. La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es la que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocas organizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.
  • Clasificación de las organizaciones 19 La organización inteligente Uno de los conceptos más actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea de empresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas. La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a des- aparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una organización integrada por "células", grupos autodirigidos capaces de autoalimen- tarse y generar productividad por sí solos. El concepto de organización inteligente es muy complejo y requiere de una mo- dificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización general to- tal. Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo organizacional. Misión, visión, propósito y filosofía de las organizaciones La misión de una empresa se refiere a la forma en que está constituida, a su esencia y a su relación con el contexto social. De esta forma, podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad dentro de la que opera. El propósito de la empresa se refiere a su razón de ser (lucrativa, no lucrativa, religiosa, de ayuda social, etc.). Los conceptos de misión y propósito de la empresa deben constituirse bajo el esquema de cinco elementos: El primero es su historia. La empresa tiene una historia de sus políticas, logros y fracasos y no debe deslindarse de ellos, ya que conforman un marco referencial que genera su filosofía de trabajo. El segundo son las preferencias actuales de la administración y de los propie- tarios. El tercero es el entorno del mercado, que influye claramente en la organización y la definición de la empresa. El cuarto son los recursos con los que cuenta la organización, los cuales serán determinantes para saber cuáles misiones y propósitos son posibles de llevar a cabo. El quinto y último de los elementos que deben considerarse en la fundamen- tacíón de la misión y propósito de la empresa son el conjunto de las competencias distintivas. El proyecto de misión y propósito debe definir los principales campos de compe- tencia en que operará la compañía. Éstos son: • Campo de acción industrial. Comprende el tipo de industrias y los sectores que la compañía considerará para la comercialización de sus productos.
  • 20 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, así como el posible crecimiento de éste, de modo que pueda proyectar un cre- cimiento sostenido. • Campo de acción de productos y aplicaciones. Es el rango de productos y aplicaciones en los que participará la compañía. Deberá tener claramente definidas las categorías de productos en que parti- cipará durante el tiempo que indique su misión; después podrá modificarla y participar en otros tipos de productos. • Campo de acción de niveles de competencia. Es el rango de competencia tecnológica y de otros niveles en que la compañía se apoyará para afianzarse. Los niveles de competencia deberán medirse en forma comparativa con los principales participantes del mercado; la vanguardia tecnológica será, sin duda, uno de los principales factores de competitividad. • Campo de acción de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o consumidores al que la compañía pretende servir. El campo de acción de segmentos de mercado debe tomar en cuenta el segmento meta, así como los consumidores potenciales y los mercados se- cundarios y emergentes. • Campo de acción vertical. Es el número de niveles de canalización, que abarcan desde la materia prima hasta el producto final en el que participará una compañía. Deben considerarse [as características de cada uno de los niveles, a fin de determinar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa. • Campo geográfico de acción. Son las regiones, países o conjuntos de éstos donde operará la empresa. Las zonas geográficas de acción podrán ampliarse de acuerdo con el creci - miento de la organización. En principio sólo deberán considerarse aquellas que puedan ser efectivamente atendidas. • La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de las personas. El cometido de la empresa también debe enfatizar las princi pales políticas de la organización, por lo que, a su vez, debe ofrecer visión y dirección a la organización misma durante los siguientes 10 o 20 años. La misión empresarial sólo podrá modificarse bajo las circunstancias siguientes: a) Ampliación geográfica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera ciones internacionales. a) Cambio de mercado meta o ampliación del segmento de mercado. b) Ampliación o diversificación de las categorías de producto.
  • Clasificación de las organizaciones 21 d) Modificación de la cartera de clientes. e) Cambio de administración. f) Apertura de sucursales. g) Obsolescencia de la misión actual. h) Modificaciones legales que afecten la comercialización actual y aquellas que generen la necesidad de buscar una redefinición. La visión de la empresa nos indica cuál es la meta que ella persigue a largo plazo; incluye la forma en que se piensa a sí misma en la actualidad y en el futuro. La visión empresarial no es un objetivo; es sólo la forma en que la organiza- ción considera que sus planes y estrategias modificarán sus características actuales y cómo se conceptuará en el futuro. Es claro que el establecimiento de la visión tiene una correspondencia directa con la misión y los objetivos empresariales, pero posee un carácter más filosófico. La. filosofía pertenece a un contexto más complejo. Se refiere a la forma en que una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existen dentro de ella y la adop- ción de valores que trata de transmitir a sus empleados. En muchas ocasiones, la filosofía se confunde con la misión o la visión de la empresa; la diferencia con éstos radica en el reflejo de conceptos de valor humano más profundos. Ejemplo de misión Conformar una empresa internacional que, a través de la manufactura, mercadotecnia y dis- tribución, participe con éxito en los mercados de alimentos y artículos empacados para el consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución directa, ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la empresa por medio de una adecuada utilización de sus recursos y la generación de utilidades. La misión descrita es correcta, pues Índica claramente cuáles son las actividades de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a los que se dirige y el beneficio social que ofrece. Ejemplo de visión Convertirnos en una de las industrias más importantes y reconocidas en América, bus- cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a través de mantener una imagen de calidad ante todos nuestros clientes. La visión de la empresa Índica de manera clara cuáles son las pretensiones de la misma en el futuro, cómo se visualiza en la actualidad y cómo desea verse en algunos años.
  • 22 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Ejemplo de filosofía Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio a nuestros clientes, buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y . competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia, honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de los miembros de la misma. Conocida también como conjunto de valores de la empresa, la filosofía anterior refleja la manera en que la organización trabaja y la labor de relaciones públicas in- ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores. Es importante destacar que la misión, visión y filosofía de la empresa deberá ser analizada por el área de mercadotecnia, a fin de contar con parámetros claros para realizar las actividades de planeación. No obstante, esos aspectos no deberán defi- nirse en esa área, pues se requiere la participación de todas las de tipo funcional para empatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Cuál es la relación que existe entre la misión empresarial y la planeación estratégica? 2. ¿Con qué otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema? 3. ¿Cuál es la finalidad de la misión empresarial? 4. ¿Qué diferencias delimitan la misión y el propósito de una organización? 5. ¿Cuál es la finalidad de establecer uno visión para la empresa? 6. ¿Por qué es necesario que los empleados conozcan la misión, visión y filosofía de la empresa? 7. ¿Será necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la misión, visión y filosofía de la organización? LECTURA ADICIONAL EVITE LOS BOMBERAZOS* No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situación lleva a que los problemas menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crónicos nunca falla y consume los recursos de la empresa (siempre escasos). Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo *Roger Bolín, revista Expansión, octubre de 2000.
  • Lectura adicional 23 (l&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea, y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra. Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos insuficientes hechos "al vapor". La productividad se resiente: la administración se con- vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adonde asignar a la gente so- metida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento. El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracteri- zarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su división o unidad de negocios: 1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los problemas que las personas —ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci tados— que pueden enfrentarlos debidamente. 2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu cionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las causas subyacentes. 3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras áreas de la organización. 4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucio nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que extinguir. 5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha límite para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para solucionarlos. 6. El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general se desploma. El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígi- das, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a liberarse completamente de tener que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que cuanto más intenso es el combate contra los incendios, más difícil es librarse de él. Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios, aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones de recursos que las empresas que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el combate contra incendios? Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas. No atacan uno a menos de que estén decididas a comprender su causa fundamental y a encontrar una solución válida. Clasifican los conflictos según su importancia, estable- cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a los incendios.
  • 24 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Un modelo simple Supongamos que la organización está conformada por un grupo de ingeniería de fábri- cas, aunque bien podría tratarse de una instalación de I&D o de desarrollo de software. A medida que surgen los problemas —desde quejas de los clientes, pedidos especiales, deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes—, éstos son puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos. En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge- rente, quien preside la lista de espera que decide cuáles son los más urgentes y quiénes deberán resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que estudiar los síntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los an- tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica. Los conflictos se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas en sí misma es bas- tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es mejor que otro para atender casos específicos. Las vacaciones y tareas normales también complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente. Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la cantidad de los problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiem- po; disminuye cuando en esta tarea intervienen más personas. Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres conflictos im- portantes, se prepara para la elaboración de un nuevo producto. Cuatro ingenieros le dedican un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista de casos no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana, ya son 15 los que están en espera de ser atendidos. A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuen- tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están atrasados, las de los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores sénior que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos combates contra incendios. Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen- cial en la lista de razones políticas. Desatienden el problema A (una máquina que se descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solución para el problema B (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse en una crisis. También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam- bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejoras se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas aisladas que en trabajar productivamente. La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es más nece- saria. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenie- ros comienzan a desviar más tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asis- tir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir;
  • Lectura adicional 25 a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos están atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que más adelante son "alcanzados por los acontecimientos". Prevenir, antes que lamentar Existen varías maneras de eliminar el combate contra incendios. De manera informal, pueden clasificarse en tres categorías: tácticas, estratégicas y culturales. 1. Métodos tácticos. Pueden ponerse en práctica con rapidez, sin necesidad de mo dificar las políticas de alto nivel. Aunque en algunas compañías estos métodos re sultan culturalmente problemáticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad, una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios. a) Incorpore solucionadores de problemas, de manera temporal. En el campo de la alta tecnología, casi todas las compañías que utilizan extensa- mente la computación han aprendido la conveniencia de enviar ingenieros de desarrollo directamente de Estados Unidos a sus fábricas de Asia, cuan- do inician un nuevo producto. Naturalmente, recurrir a trabajadores tem- porales tiene inconvenientes. En primer lugar, produce buenos resultados sólo cuando el exceso de trabajo es esporádico, no crónico. En segundo, cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or- ganización, se corre el riesgo de provocar incendios en aquéllas. Tercero, es frecuente que los trabajadores temporales no estén familiarizados con la situación. b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero más vale prevenir que remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, sus penda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita uno nuevo en la lista de espera, sólo cuando se haya eliminado un conflicto viejo. c) Clasifique los problemas. Decida si le asignará recursos a un problema, en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta técnica es difícil por lo que hace a la organización. Y es que resulta mucho más sencillo decirle a la gente: "nos dedicaremos a su problema tan pronto como podamos" —y luego delegarlo en alguna persona que tiene exceso de trabajo—, que tener que explicar: "Hemos decidido que su caso no es crítico, así es que no vamos a arreglarlo." 2. Métodos estratégicos. Los enfoques estratégicos del combate contra incen dios requieren más tiempo para su ejecución que los métodos tácticos, pero producen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodos más largos. Aunque no los eliminen completamente, sí resuelven una cantidad mayor de problemas. o) Cambie las estrategias de diseño. El diseño de nuevos productos ha avan- zado mucho durante la última década; en algunas industrias, las compañías acercaron la relación entre generaciones y productos. Ello ha reducido la
  • 26 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales cantidad de problemas y cambios de diseño de los productos, así como entre una y otra generación de creadores y, por lo tanto, los problemas de manufactura. Esa relación se puede mejorar aún más a través de diseños modulares, que permiten modificar una sección del producto sin necesidad de hacer mayores cambios en otras. b) Delegue en terceros algunas partes del diseño. Las compañías de la in dustria automovilística se han orientado hacia el diseño de la "caja negra": solamente especifican las características de un subsistema incluidos en el tamaño, peso, requisitos de potencia y desempeño. El contratista que se encarga de la fabricación determina la mejor manera de lograr los objetivos deseados, en especial las tecnologías que utilizará. Si bien es posible que la cantidad total de problemas no se reduzca, sí disminuirán los dolores de cabeza para el equipo central de diseño. c) Solucione tipos de problemas, no problemas individuales. En oca siones, es posible agrupar conflictos que parecen diversos, definir un conjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, una vez que éstas se comprenden, la solución de los problemas individuales resulta sencilla. d) Utilice líneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar infor mación, hacer experimentos de diagnóstico, eliminar las fallas de procesos y solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la prepa ración para la manufactura de productos mejorados. e) Forme más solucíonadores de problemas. Uno de los éxitos del movimien to TQM (Administración de la Calidad Total, por sus siglas en inglés) es que ha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniería en la solución de problemas sencillos. Aunque no son tan rápidos ni tan conocedores como los ingenieros, los técnicos y otros especialistas, esto puede liberar recursos para las situaciones difíciles, cuando ellos se hacen cargo de las más comunes. 3. Métodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la ac- titud mental de toda organización y en el comportamiento de los funcionarios sénior. El trabajador extra en las empresas —incluso en las que normalmente no apagan incendios—, ocasionalmente crea presiones para que se comience a combatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes: o) No tolere los remiendos. Ya discutimos la importancia de este punto, pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles adminis- trativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivos —desde el CEO hasta los de bajo nivel— tienen amplia experiencia en la solución de problemas y pueden distinguir un parche de una solución real. Si los subordinados descubren que las salidas apresuradas reaparecen transformadas en pesadilla, evitarán los remiendos. b) No insista en que la fecha de entrega se cumpla a toda costa. Esta situa- ción siempre propicia los combates contra los incendios. En lugar de ellos, sea flexible respecto a las fechas comprometidas. Calcule los proyectos de
  • Lectura adiciona! 27 desarrollo de acuerdo con el número de problemas pendientes. Casi todas las compañías miden los "asuntos abiertos" y los conflictos encontrados después de haber lanzado el producto; muchas fábricas buenas tienen listas y medidas de problemas no solucionados. c) No premie el combate contra los incendios. En la mayoría de las orga- nizaciones de Estados Unidos, el héroe es quien apaga los incendios más grandes. Pero ¿dónde estaba cuando comenzaron los problemas? ¿Por qué no intervino más rápido, antes de que se hicieran tan grandes? Las compañías deberían premiar a los gerentes que no tienen un montón de incendios que apagar y que practican la prevención de largo plazo y la solución sistemática de conflictos. No es fácil curar el síndrome del combate contra incendios, sin duda. Pero vale la pena hacer el esfuerzo por sacar a su compañía del modo de combate de éstos, dado que esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qué tan duro trabajen, pues no pueden apagarlos todos. El riesgo obvio, aunque extremo, es que la organi- zación tenga que retirar una línea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto inútil. Otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionado- res de problemas que tiene la organización se sientan fastidiados y se vayan. Construir una empresa que solucione problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la elección, inequívoca.
  • EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (SEGMENTACIÓN Y MERCADO META) Así como es importante conocer e identificar perfectamente el tipo de empresa a la que pertenecemos, también lo es evaluar las características que determinan el negocio en que nos encontramos. En mercadotecnia, una evaluación de negocio siempre debe iniciarse por el análisis del segmento de mercado y por la determinación del mercado meta; sólo a partir de un examen de este tipo se podrá determinar si los productos, acciones, estrategias desarrolladas, las propuestas y objetivos de acción futura son congruentes con nuestro segmento. Los conceptos de segmentación han evolucionado, y deben ser analizados des- de una perspectiva mucho más psicológica que demográfica, pues aunque la demo- grafía nos permite determinar el target, no conduce a determinar la conducta de nuestro consumidor.
  • 30 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Reconocer la importancia de la segmentación de mercados en la evaluación de negocio. • Conocer las principales variables de segmentación de mercados y su aplica ción correcta. • Identificar los conceptos de mercados meta, primario, secundario, real y potencial. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de la evaluación del negocio: a) La determinación del segmento de mercado al que la empresa dirige sus esfuerzos de mercadotecnia. b) La definición del mercado meta al que se está atendiendo, diferenciando los mercados primario, secundario y potencial. CONCEPTOS Evaluación de negocio Antes de realizar el plan anual, una de las más importantes labores del ejecutivo de mercadotecnia será realizar una evaluación del negocio, es decir, un estudio comple- to de las características de la empresa y del mercado. En este contexto, el primer punto de análisis será la definición del mercado meta y el segmento de mercado. Determinación del mercado meta El ejecutivo responsable de la elaboración del plan de mercadotecnia deberá tener bien claro el grupo que dirige; sólo de esta forma podrá desarrollar actividades efectivas. Para ello es necesario conocer algunos de los términos de mercado más usuales. Mercado meta Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotec- nia, es decir, el que cumple con todas las características del segmento de mercado. Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado: Primario. Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisión de com- prar y que realizan la selección y evaluación del producto. Por ejemplo: el ama de casa adquiere artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.
  • Conceptos 31 Secundario. Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalúan. Por ejemplo: el ama de casa compra una pasta dental que usa toda la familia, pero sólo ella decide si vuelve a adquirirla. Mercado potencial. Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las características de los compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitiva- mente no tienen esas características, pero las tendrán en un futuro. Ejemplo: un ahorrador potencial es un adolescente que aún no trabaja pero que lo hará en un futuro, por lo que será conveniente ofrecerle servicios adecuados para tener presencia de marca en sus gustos y necesidades. Segmentación de mercados Una de las actividades básicas de la mercadotecnia consiste en la segmentación de mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfa- cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se deberán con- formar grupos con características y necesidades comunes para poder estudiarlos. La segmentación de mercados consiste en dividir un mercado heterogéneo en grupos con, al menos, una característica homogénea. Es una actividad que brinda al mercadólogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece algunas ventajas, como: y Certidumbre en el tamaño del mercado Al conocer el grupo, casi siempre podrá calcularse el tamaño del mercado, es decir, el número aproximado de personas que tienen características espe- cíficas. •/ Claridad al establecer planes de acción Cuando se sabe quiénes integran el mercado meta se tiene claridad en los planes de acción que se desarrollarán. -f Identificación de los consumidores Conocer a nuestros consumidores nos dará certeza en las decisiones de mercado que se tomen. / Reconocimiento de las actividades y los deseos del consumidor Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cómo satisfacer sus necesidades, en forma oportuna. J Simplificación en la estructura de marcas Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improductivas al cono- cer a nuestro mercado.
  • 32 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) ■/ Facilidad para la realización de actividades promocionales Las actividades promocionales estarán dirigidas únicamente al grupo de interés; de este modo se cuidarán los recursos de la empresa y se tendrán resultados más efectivos. / Simplicidad para planear La planeación se simplifica al conceptualizar las actividades para un grupo espe- cífico del mercado. Variables de segmentación Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo con sus características, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen- tación: Variables demográficas Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que se pueden medir de forma estadística. En México podemos obtener estos datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Dentro de este grupo encontramos variables como: • Edad. • Sexo. • Nivel socioeconómico. • Estado civil. • Nivel de instrucción. • Religión. • Características de vivienda. La clasificación de los niveles socioeconómicos la determina la AMAI (Asocia- ción Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), y son los siguientes: Nivel A/B (población con el más alto nivel de vida e ingresos del país). Nivel C+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me- dio). Nivel C (población con ingresos o nivel de vida medio). Nivel D+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del nivel medio). Nivel D (población con un nivel de vida austero y bajos ingresos). NivelE (población con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas de todo el país). A través de las variables demográficas es posible calcular el tamaño del mercado, por ejemplo:
  • Conceptos 33 El producto X está dirigido a mujeres de entre 20 y 39 años, de nivel socioeconómico C que viven en el D.F., el tamaño del mercado será de... En el D.F. viven 4 413 105 mujeres (según censo del año 2000), de las cuales únicamente 1 309 049 pertenecen a la edad mencionada. De esa cantidad, habría que calcular 31% para el nivel C y así obtener el número máximo de personas que pueden comprar el producto. Es decir, 405 805 mujeres. El target group es el perfil del consumidor desde el punto de vista demográfi- co; es decir, no incluye ninguna variable psicográfica, geográfica o de posición del usuario. Variables geográficas Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso - nalidad de comunidades por su estructura geográfica. En este grupo encontramos variables como: • Unidad geográfica. • Condiciones geográficas. • Raza. • Tipo de población. Variables pskográfhas En la actualidad, las variables psicográficas han tenido una influencia total en los motivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles y no siempre pueden medirse, pero representan un excelente medio para posicionar y comercializar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas con detenimiento. Las variables psicográficas se integran por: • Grupos de referencia. • Clase social. • Personalidad. • Cultura. • Ciclo de vida familiar. • Motivos de compra. Existen otras características de tipo psicográfico; las anteriores son sólo algunas de las más importantes. Variables de posición del usuario o de uso Como lo indica su nombre, este grupo se refiere a la disposición del consumidor ante la posible compra de un producto, es decir, a la posición que juega dentro de nuestro segmento de mercado. La clasificación de estos factores es la siguiente:
  • 34 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) • Frecuencia de uso. • Ocasión de uso. • Tasa de uso. • Lealtad. • Disposición de compra. Características de un segmento de mercado Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz, por lo menos, debe contar con las siguientes características: 1. Debe ser medible, es decir, debemos conocer el número aproximado de ele mentos que lo conforman. 2. Debe ser susceptible a la diferenciación, o que quiere decir que responderá a un programa de mercadotecnia distinto a otros productos. 3. Debe ser accesible para llegar al público de manera sencilla. 4. Debe ser susceptible a las acciones planeadas, lo que implica la capacidad para satisfacer al mercado identificado con las acciones posibles para la empresa. 5. Debe ser rentable para representar un ingreso que justifique la inversión. En la actualidad, algunos expertos afirman que las características anteriores no son imprescindibles para tener un segmento de mercado bien elegido; la única que debe mantenerse es la rentabilidad. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN I. ¿Qué otras consideraciones son importantes en la segme,ntadón de mercados? 1. ¿Qué elementos de análisis de mercado son compatibles con ía segmentación? 3. ¿Cómo se mide un segmento de mercado? 4. ¿Cómo se define la rentabilidad de un mercado? 5. ¿Qué segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside rados como rentables? 6. ¿Qué debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real? LECTURA ADICIONAL 1 REALIDADES EN LA RED* Tómelas en cuenta antes de incursionar en este campo La tecnología desarrollada en las últimas décadas no deja de sorprendernos y en el caso de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas. *Ricardo Fernández Valiñas, adaptado de la revista Entrepreneur, mayo de 2000.
  • Lectura adicional 35 Éste es el caso de Internet, que ha generado grandes expectativas de comerciali- zación para las empresas que constantemente buscan nuevas formas de satisfacer las necesidades de los consumidores; de hecho, algunas compañías han pensado que la red será la mejor forma de comercializar sus productos en el futuro; sin embargo, es importante hacer algunas precisiones respecto a la venta a través de Internet: La cultura de cada país La venta de productos y servicios a través de Internet funcionará de manera distinta en cada país, incluso, en cada zona geográfica; por ello, la estrategia tendrá que diseñarse tomando en cuenta esta consideración. Las diferencias estarán determinadas por varios factores, pero uno de los más importantes será la cultura de cada región o país; por ejemplo, en México la gente aún no confía en las compras por catálogo, televisión y por lo tanto, tampoco en las ad- quisiciones por Internet; en Estados Unidos la gente compra por catálogo desde hace mucho tiempo y la labor de venta cibernética es más fácil que en México. El poder adquisitivo En la actualidad todavía son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunos casos esta situación no cambiará en un futuro cercano, particularmente en los niveles de población con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido. La población mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adqui- sitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opción de llegar a este grupo a través de la red. Aunque los precios de los equipos de cómputo y el pago del servicio de Internet han disminuido, aún no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru- pos. Grupos poco accesibles La tecnología es accesible para casi todos los grupos de la población, o al menos eso es lo que queremos pensar; sin embargo, algunos grupos de personas no participan con la nueva tecnología, por ejemplo, las de mayor edad, las que no trabajan y las que no tienen contacto con la red o aquéllas de un bajo nivel de instrucción, e incluso, la gente que trabaja pero cuyos empleos no tienen relación directa con las computadoras. Todas estas personas, que en México constituyen un grupo bastante denso, son un segmento de mercado poco accesible, ya sea porque no tienen el poder adquisitivo, la edad o el interés suficientes para aproximarse a la red. Evidentemente, los grupos a los que hacemos referencia en este apartado no po- drán ser clientes del servicio de Internet. La experiencia de la compra Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, acce- sibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras, representa perder la insustituible experiencia de la compra directa. La actividad de la compra directa produce satisfacción, genera en los consumido- res sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-
  • 36 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) sición de un producto a través de un medio electrónico, pues a la gente le gusta sentir el producto, verlo, tocarlo, degustarlo, etc. La venta a través de Internet, de catálogos, de la televisión o cualquier otro medio que no permita el contacto directo del consumidor con el producto tendrá siempre la enorme desventaja de privarlo de esa inigualable experiencia. El servicio Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones que ofrece la compra directa —el punto de venta— son muy difíciles de igualar; por ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamar al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por Internet esto, por ahora, es imposible. En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a través de la red. La comparación de las características de servicio, garantía y beneficios de un pro- ducto explicados por un tercero, así como la recomendación de un experto es más factible en una tienda que a través de la red. La revisión de las variables anteriores no quiere decir que la comercialización de productos por este medio electrónico no sea positiva; por el contrario, representa una excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender que no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa. Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a través de la red; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que lo considere como una alternativa más, no como la única.
  • Caso práctico 37 CASO PRACTICO El siguiente caso práctico le permitirá ejercitar los conceptos de segmentación de mercados. Lea con cuidado el siguiente artículo y responda las preguntas al final del mismo. CAFÉ. AROMA DE CRISIS* El calentamiento del mercado internacional del café produce un sudor frío en la espina dorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano ha sufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotización del saco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dólares, pero los productores temen que caiga incluso a 70 dólares. La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple decla- ración de los cafeticultores de Brasil —el mayor productor mundial—, como cuando anunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 levantarían una cosecha superior a 40 millones de sacos: 62% más de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasado redujeron su previsión a 30 millones de sacos —debido a la intensa sequía en aquel país—, aunque, según la Organización Internacional del Café (O1C), la producción de esta cosecha es de 27 170 000. Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa- ción es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por sí venía en picada desde el ciclo 1998-1999, cuando alcanzó 120 dólares por saco, un precio alejado en 31.4% de los 75 dólares a que llegó en 1997-1998. En la presente temporada de corte de café, 1999-2000, que en México empieza en octubre, el valor comercial se desplomó a 80 dólares; cayó de golpe 55% de una cosecha a otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociación Mexicana de Exportadores de Café (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe información confiable de la producción mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dólares. De calidad y deslealtad Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional es que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa- lizados donde lo más importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores condiciones de competencia, afirma el también productor y torrefactor (tostador) de café de exportación. Escudero asevera que a los industriales torrefactores sólo les in- teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre la producción y la comercialización: "Mientras los precios fluctúan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y la demanda en el mercado internacional —y esto sucede todo el tiempo—, el precio al que venden los industriales sólo registra incrementos, jamás baja. Vaya, cuando el "Juan Danell Sánchez, lectura adaptada de la revista Expansión, 24 de mayo de 2000.
  • 38 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, pero sí pega de gritos cuando disminuyen los volúmenes de las cosechas y el mercado se encarece para él." Sostiene: "La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del café es una se- cuela del desorden provocado hace 10 años en la comercialización del tostado, cuando se suspendió definitivamente el sistema de cuotas de exportación establecido por la OIC, mediante el cual los países productores y consumidores fijaban cantidades espe- cíficas del grano que debía comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado." El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los países producto- res de ampliar el mercado con la anunciada caída del Muro de Berlín, pues le apostaron a que los países del ex bloque socialista serían importantes consumidores. Esto es algo que los propios cafeti culto res aún no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las nacio- nes productoras habían acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumen de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambición de un negocio que creyeron fácil, y lo único que lograron fue saturar el mercado, con el consecuente desplome del precio y provocando una crisis que duró cinco años. El impacto de esta situación arrastró los precios internacionales del aromático a sus niveles históricos más bajos: 48 centavos de dólar por libra. Ésa fue una lección muy dura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos la hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, sólo unos cuantos cui- dan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La mayor parte del café mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacional requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos muy severos en el precio. Para la AMEC ha sido dramático: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas cayó cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre 1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dólares por el pago de 3.99 millones de sacos de café. En el ciclo anterior el volumen exporta- do fue similar, pero la captación de divisas había sido de 759.7 millones de dólares. La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromático hace un lustro, en la actualidad quedan 100 y el número sigue bajando. Mentalidad, costos y crédito Roberto Giesemann, productor chíapaneco de tamaño medio y presidente de Cafés de Alta Calidad de México, A.C. (Calicafé), asegura que es posible elevar la productividad, independientemente del tamaño del productor. "Lo que hace falta es mentalidad em- presarial y dedicarse 100% a la cafeticultura." La competencia es cada día más peleada, por la presencia del café, de Vietnam e Indonesia, o de Brasil, que aun cuando no son de alta calidad, sus costos de producción son más bajos. "Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determi- nado, el comprador te dice que por un precio más bajo puede comprar un café, casi de la misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precio que te pagan... no hay de otra", admite. En cuanto a los costos promedio en México, Giesemann los calcula en 0.85 dó- lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin
  • Caso práctico 39 embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de I dólar la libra, incluyendo insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un café de alta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que se puede obtener un mejor precio. Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se deben a que aquí la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta y encarece en el pago de mano de obra. Además, el corte se hace en tres o cuatro pasadas, por la maduración escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo, lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta más fácil y barato. Estima que 70% de los costos en México son por pago de mano de obra, 10% insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. ¿Y el costo del fmancia- miento? El joven productor revira con otra pregunta: "¿Cuál financiamiento? ¡Nadie quiere prestarle a los cafeti culto res por la volatilidad de su mercado!" Pero quizá si fuera banquero —justifica—, él tampoco daría crédito para un producto con precio tan inestable. Si es tan adversa la actividad ¿entonces por qué ser cafeticultor? La respuesta de Giesemann es concisa. "Primero, porque este cultivo es generacional, se lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras café o no siembras nada, no son aptos para otro cultivo". Los productores continúan en esta actividad porque tienen años buenos en que logran reponerse de las pérdidas de los años malos y porque cambiar de cultivo es prácticamente imposible. Una larga década Sin embargo, Alfredo Moisés, presidente de la Confederación Mexicana de Producto- res de Café (CMPC), afirma que en los últimos 10 años les ha ido mal a los productores porque no ha habido un año lo suficientemente bueno para superar los efectos de la crisis de principio de la década. La CMPC está integrada por 6 000 productores que aportan 60% de los cinco millones de sacos que se producen anualmente en el país. Considera que México está desperdiciando una excelente oportunidad de colo- carse entre el primer y tercer lugar como productor del mercado mundial, toda vez que Colombia y Costa Rica, entre otros, dejaron caer sus niveles de calidad y, por tanto, abrieron espacios que podría ocupar el café mexicano. Pero, al final se vuelve a lo mismo: "Para cuidar más la calidad se requieren inversiones, financiamiento, apoyos del gobierno, y eso es precisamente lo que no hay. En la actualidad —remata—, los productores no tienen capacidad económica para crear un fondo de financiamiento, aunque quisieran, porque el campo cafetalero, como el resto del sector agropecuario, está descapitalizado." 1. ¿Cuáles han sido las variables económicas, políticas, culturales y financieras que han impactado al sector cafetalero en México? 2. ¡Qué problemas enfrenta México al comercializar su café en el mundo? 3. Según la lectura, ¿qué ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a México en la comercialización de café? 4. Define el tipo de consumidor de café en México.
  • EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (ANÁLISIS DE VENTAS Y PARTICIPACIÓN) Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus carac- terísticas, es necesario continuar con la evaluación del negocio. Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condición actual, las ven- tas de cada territorio así como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cual se encuentra la empresa y todos los datos estadísticos que permitan identificar el crecimiento o decremento de nuestro negocio. Las ventas son el indicador principal de la situación de una empresa y son sensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario ana- lizarlas en forma histórica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos permita ubicar a la compañía en forma espacial y temporal en sí misma y frente a la competencia. 41 CAPÍTULO
  • EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (PRODUCTO Y PROMOCIÓN) Al continuar con la evaluación del negocio, veremos que es importante el análisis de las dos primeras variables controlables, el producto y la promoción. La primera nos permitirá identificar claramente las características y el tipo de producto que manejamos; su ciclo de vida; la familia de productos de la empresa; las diferentes líneas, su amplitud y profundidad, entre otros conceptos. El adecuado co- nocimiento del producto nos permitirá ajustar las necesidades detectadas en nuestro consumidor a sus características, de modo que su satisfacción sea total y el producto se recompre y recomiende. La segunda, la promoción del producto, es la más atractiva, ya que está inte- grada por elementos como la publicidad y las relaciones públicas; sin embargo, es pertinente analizarla con cuidado, porque no siempre una empresa que hace mucha promoción es una organización con una buena mercadotecnia. 53 CAPITULO
  • 54 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Identificar las distintas clasificaciones de producto. • Reconocer los principales conceptos relacionados con el producto. • Reconocer la importancia del ciclo de vida del producto. • Reconocer los principales conceptos relacionados con la promoción. • Analizar la importancia del uso adecuado de la promoción, como variable complementaria de la mezcla de mercado tecnia. • Reconocer algunos indicadores de medición utilizados en publicidad. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de la evaluación del negocio: a) La definición de las diferentes familias de productos que produce la em presa. b) La realización de un comparativo entre el producto o productos de la com pañía y la competencia, resaltando sus características. f) La elaboración del ciclo de vida del producto, con datos de, al menos, cinco años. d) La descripción de las actividades promocionales que ha realizado la empresa en los últimos cinco años. CONCEPTOS EE producto Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del análisis, pues a través de su pleno conocimiento se podrán comprender y diseñar mejor los programas de mercadotecnia. Para poder comprender la importancia de esta variable será necesario conocer algunos de los conceptos que definen al producto. Concepto de producto Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una ne- cesidad determinada; es ía integración de una serie de satisfactores visuales combinados con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles, pero que en conjunto dan al consumidor la sensación de haber llenado sus necesidades y/o deseos. Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie- nen la capacidad de percibirse a través de los sentidos: tamaño, envase, empaque, etiqueta, etc.
  • Conceptos 55 Atributo intangible. Son los que no tienen la capacidad de percibirse a través de los sentidos (vista, oído, etc.): marca, servicio, calidad, etc. Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que éste buscará satis- facerlos no sólo en su forma simple, sino que también procurará obtener elementos adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc. Lo anterior obliga a los diseñadores de producto a generar estos elementos con base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto no cumple con las expectativas del consumidor, éste no lo consumirá. Clasificación de los productos de consumo Para su estudio, los productos pueden clasificarse con base en diferentes criterios. A continuación se mencionan algunos: En función de su durabilidad y tangibilidad, los productos pueden clasificarse como duraderos y no duraderos. Duraderos. Se trata de productos cuyos usos no están limitados a unas cuantas ocasiones; esto significa que se consumirá después de un amplío tiempo de aprove- chamiento y que no se agota fácilmente. Por ejemplo, un automóvil. No duraderos. Son productos de uso limitado a una o varias veces; una vez que se empieza a consumir, se agota en un tiempo corto. Por ejemplo, los productos básicos como los alimentos. En función de la constancia o continuidad con que el consumidor adquiere los productos (hábitos de compra) se les puede clasificar o no como productos de conveniencia. Las razones que impulsan a comprar los productos de conveniencia se clasifican en cuatro subgrupos: d) Por impulso. Son aquellos que el consumidor compra porque "aparecen" en su camino, no existe una necesidad demandante de ellos. Generalmente, este tipo de productos se encuentran ubicados en sitios estratégicos de las tiendas departamentales y de autoservicio. Un ejemplo claro son las revistas que colocan en las cajas de los supermercados. b) De emergencia. Son aquellos productos que el consumidor no incluye en su rutina de compras pero que se convierten en una necesidad inmediata y demandante. Un ejemplo de este tipo es los medicamentos o los artículos de reemplazo, como baterías, tinta para plumas, etc. c) De lujo. Este tipo de productos no son adquiridos con la frecuencia de los anteriores. Satisfacen necesidades específicas y de manera adicional propor cionan al consumidor una sensación de estatus o de pertenencia a un grupo específico. d) Básicos. Son aquellos que se compran por necesidad inmediata; se trata de productos de compra rutinaria. El ejemplo de este tipo lo vemos en la canas ta básica, son los abarrotes que se compran diariamente, etc.
  • 56 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) Productos de comparación. Son aquellos que el consumidor compara minucio- samente con otros productos, encontrando diferencias en servicio, garantía, precio, modelo y marca. Podemos identificar dos grandes subgrupos en esta clasificación: • Homogéneos. Aquellos que no muestran diferencias importantes entre sí. • Heterogéneos. Son los que sí presentan variaciones relevantes de una marca a otra o de un producto a otro. Productos especiales. Son los que se consideran únicos, ya sea por la marca o por las características que presentan. No son fácilmente sustituibles y satisfacen una ne- cesidad específica. Como ejemplo podemos mencionar obras de teatro o musicales, ropa de diseño especial, etc. Productos no buscados. Son los que el consumidor jamás buscará, no está intere- sado en ellos y cuando se adquieren son sólo para satisfacer una necesidad emergente y momentánea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc. Existen criterios adicionales de clasificación; los anteriores sólo son algunos. Sin embargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros produc- tos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren. Cíelo de vida del producto El ciclo de vida del producto es el historial de sus ventas a través del tiempo. En una gráfica de ventas se visualizan las diferentes etapas por las que atraviesa un producto. La primera de estas etapas es la de introducción. En este lapso se buscará darlo a conocer en el mercado; la empresa hará grandes esfuerzos publicitarios y de distri- bución para buscar la aceptación del gusto del consumidor. La segunda etapa del ciclo de vida del producto es la de crecimiento. Aquí se buscará alcanzar una mayor penetración de mercado; las ventas se mantienen en aumento constante y generalmente disminuyen las actividades publicitarias. En este periodo se comienza a obtener utilidades. En la tercera etapa o de madurez, el producto alcanza su mejor nivel de ventas; las utilidades son mayores y los gastos en publicidad y promoción disminuyen con- siderablemente. Por último, el producto entra en una etapa de declinación. Las ventas dismi- nuyen, los costos se incrementan y las utilidades son mínimas e incluso llegan a desaparecer. El ejecutivo decidirá si el producto debe ser relanzado o si es mejor que salga del mercado. El ciclo de vida del producto puede visualizarse en sus cuatro etapas (figura 5.1); no obstante, el comportamiento no siempre es exactamente como se ilustra, pues el producto puede pasar de una etapa de crecimiento a una de declinación; después puede volver a crecer e incluso iniciar un lapso de madurez.
  • Conceptos 57 Ciclo de vida del producto 60_ o 50. ucc mié / ^ S í ^ ^ ^ c 40. o Cree Madu eclinac 30 _ / 20 / 10 / Ventas / r----________Utilidades 0. / 1 -i— ' 1 -—.ir— CN >— CN <r> ■< Figura 5.1 Ciclo de vida del producto Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estará determinado por el tiempo de permanencia en el mercado o por elementos de com- petencia y rentabilidad; el verdadero indicador serán las ventas y las utilidades que genera a la empresa. El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, sólo se introduce al merca- do una vez y a partir de ahí su comportamiento variará sin volver a la introducción, y luego continuará hasta que decline. Lo más recomendable es renovar el producto durante la etapa de madurez y no permitir que llegue a la declinación. El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitirá determinar los programas de mercadotecnia más adecuados. En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de venta; también podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos y de factores de análisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encon- tramos. Esta gráfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se cuenta, nos permite determinar que el producto está en la etapa de madurez. A pesar de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una
  • 58 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) Año Ventas Utilidades 1991 320 64 1992 340 1993 330 - - -350 1995 110 1996 165 1997 220 1998 265 1999 310 2000 350 400. Ciclo de vida del producto Año Ventas Figura 5.2 Ciclo de vida del producto y ventas situación de crisis económica, las ventas mantienen un promedio y una distancia estables respecto a las utilidades. Ciclo de vida e indicadores económicos El ciclo de vida del producto tiene una relación directa con algunos indicadores eco- nómicos. Por ejemplo, el punto de equilibrio que nos indica el momento en que los costos fijos y variables se igualan a las ventas; es decir, cuando no existen utilidades ni pérdidas estamos en el lapso donde el producto deja la introducción e inicia la madurez. Cuando ocurre una constante durante dos o más periodos, las utilidades y su diferencia determinan una etapa de madurez; una baja o un alta en esta diferencia indicarán un nuevo crecimiento o una declinación. Es importante que se analicen estos indicadores y se determine su influencia en el ciclo de vida del producto, así como todas las señales que se ofrecen a los ejecutivos responsables. Línea de producto Además de los conceptos analizados, es de gran importancia comprender que las empresas organizan sus productos en familias, líneas y categorías. Una línea de productos es un grupo de éstos estrechamente relacionados, ya sea porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto de consumidores; se comercializan a través de un mismo tipo de canal y tienen un 92 68 óó 70 » 22 33 44 53 62 70 ■- 9193 94 95 96 99 00
  • precio similar. Por ejemplo, una línea de productos que puede estar integrada por pastas y cepillos dentales.
  • Conceptos 59 La línea de productos puede tener amplitud y profundidad. La amplitud de la línea se refiere a la cantidad de productos diferentes dentro de una misma línea, de forma que en el ejemplo de las pastas dentales podemos tener las modalidades: antisarro, para encías, con sabor de menta, blanqueadora, etc. To- das forman una línea de productos. La profundidad de la línea se refiere a los diferentes artículos que cada producto contiene; por ejemplo, en la pasta dental antisarro pueden existir dos o tres presen- taciones diferentes, ya sea en tamaño o forma. A la combinación de la amplitud y profundidad de la línea se le llama mezcla de producto. Una categoría de producto se refiere a un grupo de líneas que satisfacen una necesidad similar; por ejemplo, la categoría de alimentos de una empresa puede estar integrada por la línea de sopas, salsas para guisado, alimentos precocidos, etc. La promoción Al hablar de promoción debemos remontarnos a la raíz que da origen a este concep- to: "promoveré", que quiere decir "llevar hacia", "acercar". Así, podríamos definir el concepto promoción como la actividad de llevar o acercar el producto al comprador, hacerlo accesible; por supuesto, no nos referimos a un acercamiento físico, sino a uno de información necesaria para que el consumidor sepa las opciones de compra y decida adecuadamente. La promoción es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseñada para persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un producto o servicio, por medio de un proceso de comunicación, así como de ventas y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados. Al hacer un análisis de la promoción, se deben considerar siempre los siguientes puntos: 1. La promoción es una herramienta o conjunto de técnicas que conforman una de las variables controlables de la mercadotecnia. 2. Una de las finalidades de la promoción es dar a conocer un producto y/o un servicio. 3. La comunicación en la promoción se da en el ánimo de informar, influir, persuadir o convencer a un público y/o consumidor. 4. La promoción siempre se aplica en un lugar o tiempo determinado. La mezcla de promoción La promoción está integrada por cuatro actividades específicas. Cada una tiene di- ferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la
  • 60 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) combinación de todas ellas tendrá un impacco relevante en los programas de mer- cadotecnia. Las actividades que conforman la mezcla de mercadotecnia son: Pvbliádad Podemos conceptuar a la publicidad como un conjunto de actividades encaminadas a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a través de los medios de comunicación. La publicidad es una forma de comunicación, pagada por un patrocinador iden- tificado, impersonal y de carácter masivo. Publicidad de información. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los da- tos relevantes sobre los usos, ventajas, características y cualidades de un producto determinado. Publicidad de persuasión. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la compra o uso de un producto determinado. Publicidad de recordación. Busca que el producto o servicio permanezca en la mente del consumidor, no sólo para que no lo olvide, sino además para que manten- ga su consumo. Venta personal Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer una negociación comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori - ginal, se entendía como una relación en la que se establecía un contacto físico entre ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualidad, con los avances tecnoló- gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicación directa. Al estudiar a la venta personal es necesario definir y analizar los siguientes pun - tos: a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una negociación entre el productor y el consumidor, a través de la comunicación efectiva y las actividades específicas como el correo, la venta por teléfono, etc. b) Telemarketing. Es un conjunto de actividades de promoción, venta y servicio que se realizan por medio del teléfono. Puede servir para hacer prospectos, contactos, vender productos y servicios, dar servicio a clientes, atender que jas, etc. c) Ventas. En su concepto más simple, las ventas son actividades encaminadas al intercambio de un producto o servicio por dinero o productos o servicios equivalentes. d) Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional, realizan las actividades de ventas en una organización.
  • Conceptos 61 i?) Administración de ventas. Es la planeación, organización, dirección y control del área de ventas de una organización. f) Negociación. Son actividades que buscan establecer acuerdos para dos o más partes, en la que cada una buscará obtener un beneficio. Promoáón de ventas Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de venta. Dentro de la promoción tenemos actividades como las siguientes: • Muestras gratuitas. • Degustaciones. • Bonos. • Cupones. • Promociones armadas. • Ofrecer dos productos por el precio de uno. • Ofertas. • Descuentos. • Productos gratuitos. • Premios. • Rifas y sorteos, etcétera. Relaciones públicas Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la empresa. Se dividen en dos grupos básicos: Internas, Son todas las actividades que se realizan dentro de una organización, por ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc. Externas. Son las actividades que se realizan hacia fuera de la empresa, con diferentes públicos, para establecer una imagen de la organización, como: • Proveedores. • Gobierno. • Clientes. • Competencia. • Público en general. • Consumidores. • Asociaciones de beneficencia, etcétera.
  • La finalidad de todas las actividades de la mezcla de promoción, sea cual sea su estructura y función, es hacer accesible el producto al consumidor. Las principales características de las herramientas de la mezcla de promoción son: 1. Publicidad. Es pública, penetrante, impersonal y expresiva. 1. Venta personal. Mantiene una relación directa. Busca siempre la retroalimentación o respuesta del consumidor. 3- Promoción de venta. Atrae y comunica, crea incentivos, ofrece y maneja la demanda inmediata. 4. Relaciones públicas. Buscan credibilidad, son incisivas (constantes) y deben ser institucionales. Para llevar a cabo las actividades promocionales es necesario considerar los si- guientes elementos: 1. Recursos disponibles. Es decir, humanos, materiales y tecnológicos. 2. Naturaleza del producto. Son sus características, funcionamiento, posiciona-miento y el tipo de necesidad que satisface.
  • 3. Naturaleza del mercado. Se refiere a las características de los consumidores y puede ser medida en tres niveles. a)Por su alcance geográfico. Que puede ser mundial, nacional, internacional o local. b)Por tipos de clientes. Lo conforman el segmento, las condiciones demográficas, las psicográficas, etcétera. c)Por concentración de mercado. Es decir; dónde se encuentran, dónde viven. 4. Ciclo de vida del producto. Es el análisis de la etapa en que se encuentra. Terminología básica de medios Al hablar de publicidad es necesario conocer la terminología que se utiliza en el área. A continuación se muestran los principales conceptos empleados en publicidad y los medios de comunicación: Costo por punto raiting. Como su nombre lo indica, es lo que nos cuesta por cada punto de raiting logrado. CPR = Tarifa por #o¿ Puntos de raiting Costo por millar. Es el correspondiente para alcanzar 1 000 unidades de audiencia. Es un elemento de medición que evalúa y compara la eficiencia y el costo relativo entre
  • varias alternativas de medios. InversiónCPM =------- x 1 000Personas alcanzadas Share ofmarket (SOM). Es la participación de ventas dentro de una categoría o segmento específico; se refiere a marcas, líneas y compañías, expresada en términos monetarios y de volumen.
  • Conceptos 63 Share of investment (SOI). Es la participación en inversión publicitaria en TV, radio, prensa y revistas; es el porcentaje de inversión publicitaria de una marca/ medio respecto a la inversión total de un segmento determinado. Share ofvoice (SOV). Es el monto de participación en los medios publicitarios con respecto a la competencia. Inversión neta. Es la tarifa publicitaria después de haber aplicado los descuentos, incluida la comisión pagada a la agencia/costo de un servicio proporcionado por una agencia de publicidad sin considerar su comisión. Inversión bruta. Es la tarifa pagada por el medio publicitario sin aplicación de descuentos; es el gasto en publicidad de un cliente que incluye la comisión de agencia. Sustaining (sostenimiento). Es el peso publicitario promedio durante la mayor parte de una campaña. Heavy up. Es el periodo de actividad durante el que se incrementa sustancial-mente el peso publicitario de sostenimiento. Continuity. Es el periodo continuo o prolongado de actividad publicitaria. Flíghting. Es el patrón de actividad publicitaria con periodos dentro y fuera del aire en los medios electrónicos. Hiatus. Es el periodo sin actividad publicitaria. Spillin (reflejo). Es la recepción natural de una señal en una plaza local o regional a través de su cobertura. HUT (Homes Using TV). Es el número de hogares/personas expuestas a la TV/ radio durante un programa específico, expresado en porcentaje sobre la base total de la audiencia. Área Nielsen. Área geográfica delimitada para medir, principalmente, la distribución de los productos.
  • Plan de medios El plan de medios es un documento que contiene información del producto-servicio y que sirve como guía para su integración a los programas de mercadotecnia. La estrategia de medios debe contener propuestas factibles, diseñadas para alcanzar los objetivos e integrar estas ideas a los programas de mercadotecnia. El diseño del plan de medios persigue los siguientes objetivos: 1. Optimizar los recursos de los clientes. 2. Contar con un documento estratégico que guíe el trabajo del área de me dios. 3. Respaldar los programas de mercadotecnia y sus recomendaciones. 4. Permitir evaluar y comparar las acciones contra los objetivos establecidos.
  • 64 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) ¿Cómo se desarrolla una campaña? Para desarrollar una campaña de publicidad, o sea un plan de medios, es necesario seguir los siguientes pasos: 1. Reunir antecedentes. Es decir, considerar las características del producto, la situación actual del mercado/categoría, tendencias, posición de la marca, entorno competitivo, objetivos de mercadotecnia y publicidad. 2. Definir el objetivo de medios. Esto es, ías razones por las cuales se utilizan los medios de comunicación. Es la finalidad del plan de medios. 3. Conocer los objetivos de la audiencia. Se debe definir con precisión: ¿hacia quién debemos dirigir nuestros mensajes?, ¿a quién queremos impactar y alcanzar? Se debe expresar en términos demográficos, psicográficos, estilos de vida, etc., así como dónde se debe dar eí apoyo y el uso de medios nacio nales, regionales o locales. 4. Fijar la estacionalidad. Es la medición y proyección de los periodos de mayor importancia para las marcas, ventas del producto, nuevas campañas, com petencia, lanzamientos, promociones, tendencias, incidencia de consumo, esfuerzos tácticos, etc. 5. Delimitar el desarrollo. Durante la aplicación, producción y contratación, será necesario considerar:
  • • La actividad publicitaria histórica de la categoría. • Los aprendizajes basados en experiencias. 6. Dos tipos de elementos que deben tomarse en cuenta. • Cualitativos. ¿Cómo se debe impactar al consumidor? (duración, tamaño y posición del anuncio; calidad de reproducción del medio; posibilidad de asociación del medio con el copy del anuncio). • Cuantitativos. Son la producción y la participación de la categoría en el medio. 7. Definir la integración. Se refiere a la aplicación del plan, en el que se debe abarcar: • La estrategia de medios: el presupuesto publicitario asignado, la evaluación de alternativas de medios, el plan de medios, su operación y las recomendaciones. • Flow cbart (calendarización del medio). • Sumario de actividad. • Planes (costeo). • Análisis de apoyo. Espiral publicitaria Es el ciclo de vida publicitario de un producto o servicio; existen seis etapas básicas: a) Pionera. Hacer que el consumidor conozca ías bondades y atributos del producto.
  • Lectura adicional 65 b)Competitiva. No se habla del producto, sino de una competencia produc to-marca (el plus que da cada marca). c)Recordativa. Todo el trabajo se apega 100% a la marca. d)Pionera nueva. Se hace una me/ora/mocfirTcación aí producto y sólo se habla de esos cambios. e)Competitiva nueva. Los competidores hacen mejoras a sus productos y es el consumidor quien elige a su conveniencia. f) Recordativa nueva. Se trata de mantener el producto en la mente del consumidor. Nota: El ciclo no termina, ya que siempre forma otra espiral. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Cuáles son los atributos de producto que el consumidor toma para decidir su compra? 2. ¿Cómo se determina en qué momento terminará una etapa del ciclo de vida del producto y se inicia otra? 3. ¿Cómo puede definirse el concepto de calidad, desde el punto de vista de marketing? 4. ¿Por qué se dice que, dependiendo de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre el producto, se establecerán los programas de mercadotecnia? 5. ¿Qué relación debe establecerse entre los medios de comunicación masiva y la seg mentación de mercados? 6. ¿Qué es la opinión pública y cuál es la relación que establece con la empresa? 7. ¿Cuál es la función de una agencia de publicidad para la empresa? 8. ¿Por qué el concepto propaganda sólo es aplicable a ideas políticas y religiosas? LECTURA ADICIONAL MARCA FUERTE, NEGOCIO FUERTE* Desde la apertura del mercado mexicano, la mercadotecnia ha tomado una nueva im- portancia en los negocios locales y el branding es una herramienta efectiva para crear marcas y negocios diferenciados en este ambiente emocionante.
  • Hay tres verdades que distinguen al mercado mexicano. La primera de ellas es que hoy en día existe más competencia que nunca. Hace 10 años, en México había una marca premium y una "no tan premíum" en casi cada producto o servicio. Los con- sumidores, dependiendo de sus posibilidades económicas, escogían su artículo. En la actualidad, hay varias marcas premium y las "no tan premium" ya no son tan malas. 'Joseph Pantigoso, tomado de la revista Mundo Ejecutivo, jueves I de diciembre de 2005, núm. 320, hrtp://ejecutivo, mundoejecutivo.com.mx/artículos, php?id_sec=2&Íd_arr=7&num_page=20
  • 66 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) Lo que nos lleva a la segunda verdad: la brecha de calidad entre productos y ser- vicios ha disminuido. Un consumidor no espera encontrar una mosca en su agua em- botellada sin importar qué tan premium sea la marca, ya sea Bonafont o genérica, por ejemplo. Una aerolínea puede tener un avión Boeing, otra un Airbus, y no se espera que ninguno de los dos se caiga del cielo. El acceso cada vez mayor a la tecnología ha hecho que la calidad aceptable sea más común y sea costo de entrada para algunas categorías de productos y servicios. Conse- cuentemente, crear y mantener un punto funcional de diferenciación es difícil de hacer. Dadas las primeras dos verdades, es más difícil para los mercadólogos alcanzar sus objetivos financieros. Los consumidores simplemente tienen más opciones aceptables y, como resultado, el consumidor es cada día más el rey. Ésta es una historia clásica de evolución de mercado, de la oferta y la demanda. Es- pecialmente en los mercados de países subdesarrollados, donde existen restricciones formales y protecciones en contra de la libre competencia, el poder del consumidor ha sido tradicionalmente débil. La gente compra lo que está disponible para ella. Éste fue el caso, por ejemplo, de Ford con su modelo T a principios del siglo XX en Estados Unidos. Henry Ford comentó que los consumidores podrían tener el color del modelo T que ellos quisieran, siempre y cuando fuera negro. En este escenario de mercado, los fabricantes y proveedores de servicios tienen el control y los consumidores obtienen lo que les dan. Sin embargo, una vez que la oferta sobrepasa a la demanda, el balance del poder cambia a favor del consumidor, lo cual está pasando ahora en muchas categorías en México. Esto lo hace un momento emocionante para los consumidores y un reto para los negocios. En este marco, los empresarios tienen que reconsiderar todos los aspec- tos de sus negocios, incluyendo las herramientas de mercadotecnia que utilizan. Haga la diferencia El branding es una herramienta de mercadotecnia que ayuda a los mercadólogos a comunicar los beneficios de una marca y a diferenciarla de la competencia, sacándola de la mancha competitiva en la que se encuentra, para que pueda ser considerada y finalmente comprada. El branding es una herramienta con miles de años. Las marcas en productos de oro, plata, cerámica y en documentos, le decían de dónde venía el objeto y comunicaba la autenticidad y calidad de éste. Hace un siglo, una marca en un caballo o en una vaca {un símbolo marcado literalmente en su costado) identificaba de dónde venía el animal y nos hablaba acerca de su calidad. Algunos ranchos eran conocidos por criar mejor el ganado que otros. La marca comunicaba esto a los consumidores y les ayudaba a guiar mejor su decisión de compra. Hoy, el branding se ha vuelto más sofisticado en su aplicación y diseño, pero aún identifica a la marca y ayuda a comunicar aspectos de su beneficio. Además, el branding les da un valor agregado a los fabricantes y proveedores de servicio para influir en la competencia. Si se trata de un commodity, se puede usar la escala, distribución y eficiencia para obtener una participación de mercado y con este estatus de commodity, puede mantener bajos costos de mercadotecnia. Pero en un mercado competitivo, dominado por marcas, una marca mal definida —estratégica o
  • Lectura adicional 67 creativamente— puede ser peor que ser un commodity, porque los costos de merca- dotecnia pueden ir al cielo con resultados débiles. Elementos del branding Un branding efectivo está compuesto de dos partes: posicionamiento claramente defi- nido, que sea relevante, creíble y sostenible. Y una identidad impactante y consistente que comunique ese posicionamiento. Se debe invertir el tiempo, la investigación y el análisis del consumidor significativo para definir el posicionamiento de una marca. Es interesante que en este proceso frecuentemente se hace poco énfasis en un criterio clave: la diferenciación. La mayoría de los libros de marketing y expertos en el tema, citan la diferenciación como un criterio importante para crear y evaluar el posicionamiento, pero nosotros cree- mos que la diferenciación debe ser lo primero, lo más importante. Considere lo siguiente: existen aspectos de una promesa de la marca que son necesarios para competir. Éstos son el costo de entrada y lo esencial para que un negocio sea viable. También existen aspectos de una marca que hacen que ésta sea más atractiva que otra, pero no necesariamente diferentes de la competencia. Esto se debe mantener y tomar en cuenta también. Pero si una marca posee algo único y diferente, como nosotros lo describimos: "primero, mejor, único", entonces puede ser un aspecto distintivo y, con la comunicación y el soporte adecuados, puede ser un factor que ayude a sacar esa marca del "montón" e impulsar sus ventas. De nuevo, la diferenciación no reemplaza la relevancia (utilidad para mí y para mi vida) desde el punto de vista del consumidor, pero sin diferenciación, su marca puede no ser vista para ser considerada. Identidad, la parte inadvertida Después de definir lo que llamamos la utilidad de la marca (los beneficios funcionales y emocionales), los mercadólogos comúnmente reducen el tiempo e inversión para llevar a cabo un branding efectivo. A la identidad de una marca (por ejemplo, el nombre, el logo, el color, la per- sonalidad) regularmente se le da una importancia y soporte secundarios. Esto es un error. La identidad, dado el número de competidores y similitudes funcionales entre ellas, puede ser la variable que lleve a una marca a destacarse de la competencia. Aquí, algunos ejemplos: Un nombre. Click es la nueva aerolínea de bajo costo de Mexicana de Aviación. El nom- bre Click identifica la marca y ayuda a comunicar su promesa y personalidad. Connota modernidad, tecnología, una palabra del mundo cibernético. Pero puede decir mucho más. Comunica la conexión entre la gente, un click entre personas, una química, una amistad, los precios accesibles y amigables de la aerolínea comparados con los de las aerolíneas tradicionales y hasta frías. Click también connota que algo ajusta bien. Por ejemplo, puede adaptarse a sus necesidades, estilo de vida y presupuesto. Finalmente, habla también de lo rápido que es volar, la nueva aerolínea es un medio más rápido para viajes largos, en comparación con un automóvil o un autobús. Además, el nombre es simple, memorable y distintivo, algunos de nuestros criterios clave para una creatividad impactante.
  • 68 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) Un símbolo. La cara sonriente de Sabritas está presente en todo México. Podemos verla en los laterales de los puestos de la esquina, tiendas pequeñas, racks y empaques. La fuerza de este símbolo va más allá de identificar a la empresa que produce botanas de calidad. El símbolo capta su beneficio emocional. Son más que papas en una bolsa. Estos productos le hacen feliz. Sólo observe la sonrisa de un niño cuando abre su bolsa de Sabritas. Por consecuencia se comunica también un lazo emocional con el branding de "la carita feliz". Un color. El ser humano registra el color antes que las palabras y los números. Un anuncio de Alto es visto antes de leerse. Un taxi amarillo de la ciudad de Nueva York, por ejemplo, se ve antes de alcanzar a leer las cuatro letras de taxi. El verde de Telefónica, una sombra distintiva del color, es un ejemplo actual en México de un mercadólogo que explotó el color para diferenciarse. El color de Telefónica (Movistar) es impactante e inconfundible. Idealmente la meta sería apropiarse de un color de su categoría, para que un con- sumidor recordara, por ejemplo, "compré el verde". Personalidad. Recientemente, la ciudad de Madrid lanzó su nuevo branding. Otra capital europea con una familia real, lugares hermosos, iglesias históricas, museos de clase mundial, ¿cómo se diferencia Madrid entre sus turistas utilizando el branding? La solu- ción de identidad se enfoca en el espíritu español y la pasión de Madrid expresados con el tratamiento característico de los signos de exclamación del lenguaje español. Este símbolo (el de admiración) simple, memorable, distintivo, es provocativo e inspirado- nal, especialmente en sus diversas aplicaciones. Marca fuerte, negocio fuerte Cuando está bien definido, creativamente impactante y utilizado de manera consisten- te, el branding puede rodear al cliente y ayudar a comunicar su diferencia y relevancia. Consideremos el éxito de KFC en México. El branding, en este caso, captura la dife- renciación de la receta casera de la marca, con la cara sonriente del coronel Sanders de manera prominente en todas sus aplicaciones. Asimismo, en México los productos estadounidenses, europeos y asiáticos convi- ven codo a codo con las marcas mexicanas. En consecuencia, el branding de clase mun- dial es esencial para ayudar a competir, dado que las marcas mexicanas se enfrentan a las globales. Ejemplo de ello son: Cemex, que hoy es una empresa global con adquisiciones alrededor del mundo. Gamesa, que vende galletas en Estados Unidos así como en Suda- mérica. Modelo, que vende cerveza en todo el mundo. Danonino, marca nacida en México y que ahora existe en más de 30 países. Por más de 60 años, en México la calidad de productos y servicios, las operaciones y distribución, eran elementos clave para el éxito de un negocio. Aún lo son, sin embar- go, dado el entorno competitivo que existe desde la apertura del mercado mexicano, la mercadotecnia ha tomado una nueva importancia en los negocios locales, debido a que los consumidores tienen muchas más opciones. El branding puede ser una herramienta de comunicación de mercadotecnia efectiva para crear marcas y negocios fuertes en este ambiente emocionante.
  • EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (DISTRIBUCIÓN Y PRECIO) Una de las actividades más importantes en mercadotecnia es la distribución de los productos, ya que el consumidor sólo podrá adquirirlos si están a su alcance; de lo contrario, comprará otros, en lugar de los nuestros. En la evaluación del negocio es importante analizar la situación que guardan los sistemas de distribución de nuestra empresa, para determinar sus posibles debilida- des y/o fortalezas. Adicionalmente, tenemos la variable precio, que es uno de los factores deter- minantes en la elección del consumidor sobre un producto; por ello, es necesario analizarlo en la evaluación del negocio. En este capítulo se revisarán algunos conceptos relacionados con la distribución y el precio de un producto. 69 CAPITULO
  • 70 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio) OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Reconocer los principales conceptos relacionados con la distribución y el precio de productos. • Identificar la importancia de un adecuado sistema de distribución y precio para el éxito de una empresa. Actividades para el plan de mercadotecnia AS finalizar este capítulo, en su plan de mercadotecnia, usted podrá, dentro de la evaluación del negocio: a) Describir los canales de distribución, su eficiencia y limitaciones, así como los métodos de distribución. tí) Desarrollar un listado de clientes por canal de distribución. c) Elaborar un cuadro de costos y precios del o los productos de la empresa. d) Establecer un comparativo de precios con la competencia y el sector, y a partir de él, determinar la situación del o los productos. CONCEPTOS La distribución La distribución es una de las actividades de mercadotecnia con mayor influencia en el éxito comercial de un producto, ya que gracias a ella se podrán hacer llegar al consumidor final para su consumo. Sin un sistema de distribución adecuado, los productos de una empresa, a pesar de ser excelentes, no se venderán. Para comprender mejor los conceptos relacionados con la distribución será ne- cesario conocer algunas de las características y conceptos relacionados con la distri- bución. Tipos de distribución De acuerdo con la cobertura geográfica y el segmento al que se dirige, así como el tipo de producto, la distribución puede ser: Masiva. Son pocas las empresas que llegan a manejar una distribución masiva, ya que implica un esfuerzo y planeación muy importantes. En este tipo de distribución se busca llegar a todos los puntos de venta en una zona geográfica determinada, general- mente un país. Un ejemplo de este tipo lo tiene en México Organización Bimbo. Ventajas. Nivel de ventas, posicionamiento de mercado. Desventajas. Control, educación y supervisión, alto costo de ventas. Es importante destacar que el alto costo se equilibra con el nivel de ventas.
  • Conceptos 71 Selectiva. En este tipo de distribución se buscan puntos de venta específicos para la exhibición y venta de los productos; no existe interés de los fabricantes en estar presentes en otros puntos, ya que se procura dar una imagen de exclusividad —sin ser totalmente exclusivos—. Un ejemplo de ello lo tenemos con marcas como Julio, Guess, etc. Generalmente, este tipo de distribución es muy recomendable para ropa, accesorios, zapatos, etc. Ventajas. Cuidado de imagen, alto control, segmento de mercado específico. Desventajas. El mínimo error puede provocar una mala imagen. Exclusiva. Aquí se habla de productos de obras de arte, como Rolex. Son mucho más exclusivos, pues sólo se dan en lugares específicos; son muy pocos los produc- tos que se distribuyen bajo este esquema. Su punto de venta es único. Ventajas. Garantía de que el producto se vende, imagen. Desventajas. Pocas ventas. Algunos conceptos importantes en la distribución del producto son los si- guientes. Canales de distribución Son aquellos intermediarios que nos permiten hacer llegar el producto al consumi- dor final (mayoristas, tiendas de autoservicio, iniciativa privada, autoservicios de gobierno, comercios al detalle e institucionales). Se puede conceptuar al canal como la ruta crítica que sigue el producto desde que sale de la línea de producción hasta que llega al comprador último. Para poder comprender mejor estos canales, se describen algunas de las caracte- rísticas que generan la necesidad del establecimiento de éstos. Naturaleza de los canales. Cuando pensamos en un canal de distribución, gene- ralmente nace la pregunta: ¿por qué surge y se hace necesario un canal de distribu - ción? La respuesta es: a) Por cambios en el entorno. b) Por la concentración industrial. c) Por los costos de los productos. d) Por la complejidad del manejo de los inventarios. e) Por cambios en los mercados. Cualesquiera de los motivos anteriores, individualmente o en combinación con otros factores, hacen necesario que se considere la creación, adecuación o modifica- ción del canal.
  • 72 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio) Importancia de los canales. El canal de distribución es el enlace entre el fabri- cante y el consumidor; su importancia para el productor se puede enumerar en los siguientes puntos: • Sus ingresos provienen del consumidor (compraventa). • Le proporcionan información que obtienen del consumidor acerca de sus necesidades o deseos. • Garantizan calidad, disponibilidad y servicio. • Cubren las necesidades del mercado en forma local, regional, nacional. Justificación de los canales. La justificación de la existencia o creación de canales de distribución puede darse bajo cualesquiera de las condiciones siguientes: • Abrir nuevos puntos de venta. • Tener menos negociaciones. • No dejar crecer a la competencia (hacer comercialización en forma selectiva, exclusiva o de franquicia). • La experiencia del mercado (por la cobertura que tienen). Estas condiciones pueden presentarse en forma individual o combinada; son resultado de los requerimientos de la empresa, generados por los movimientos natu- rales del mercado. Objetivos de los canales de distribución. Los objetivos que nos llevan a la apli- cación de los canales de distribución pueden ser de dos tipos: g ventas y utilidades) y rotación (el costo de nuestros inventarios). Cualitativos. Imagen para los productos y para los consumidores, confiabilidad, manejar cosas tangibles, prontitud de respuesta, seguridad, empatia. Medición y evaluación de los canales. Los canales de distribución requieren ser medidos en forma constante, de forma que pueda evaluarse su eficiencia, y progra- marlos o adaptarlos de acuerdo con las actividades futuras del área. Al medir y eva- luar los canales de distribución será necesario considerar los siguientes puntos; 1. Nivel de servicio. Se mide a través de la frecuencia de entregas de fletes, ya sean internos o externos, así como de las existencias agotadas. 2. Fuerza de ventas. Se mide a través de las cuotas o pronósticos de éstas; mezcla de productos; la participación en el mercado; la rentabilidad de cada uno de los productos; visitas a los canales; informes y reportes. 3. Costo del servicio. Se mide con los inventarios, devoluciones, tiempos de en trega, etc. 4. Analizar los niveles de amenaza y de oportunidad.
  • Conceptos 73 Si todos estos aspectos se consideran y son medidos, entonces pueden evaluarse los canales, lo que podrá determinar su rentabilidad y eficiencia. Limitaciones cíe fos canafes. U codeada, y cettCábUidm'¿fe'Iffl'Otffjfa M'pUCÓC ver limitada por características y situaciones ajenas; entre ellas, se pueden destacar: • Las características propias del producto (precio, manejo, calidad, caduci dad, exportación, volumen, etc.). • Las características de los consumidores (estilo de vida, frecuencia de com pra, segmentos, ingresos, etc.). • Las características de los intermediarios (negociaciones políticas, créditos, tipos de pago, promociones). • Las características de la competencia (si el producto opuesto es líder, tiene menor precio o poder económico, etc.). Prevenía En la actualidad, algunas empresas —sobre todo las refresqueras— que realizan sus actividades de venta y reparto de manera simultánea han iniciado un concepto de distribución y venta que se conoce como preventa, que es muy sencillo y ofrece grandes beneficios. En este esquema de distribución, un vendedor visita la ruta de entrega un día antes que los repartidores; acude con los clientes y levanta un pedido. De esta forma eficientiza el trabajo de los repartidores, ya que éstos llevarán en sus camiones la cantidad exacta de producto, con lo que optimizarán estas labores, minimizando costos y evitando pérdidas de tiempo o desabasto. Esquema logística de la distribución La distribución de los productos se inicia en el momento en que el producto aban- dona la línea de producción y termina cuando el consumidor lo tiene en sus manos {véanse la figura 6.1). Estas actividades incluyen elementos como: • Almacenes. • Transportes. • Intermediarios. • Puntos de venta. • Exhibición, entre otros. El precio El precio puede ser definido como la cantidad de dinero que un consumidor está dispuesto a pagar por un producto determinado. Para establecerlo, es necesario con- siderar varios factores, entre los que destacan:
  • 74 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio) Procesamiento de datos Remisión de pedidos a los departamentos involucrados Exhibición Producción Fabricación y empaque del producto Almacén de punto de venta J Almacén de producto terminado Entrega en punto de venta Embarque _____________• ¿Cómo lo voy a entregar? ¿Cuánto me cuesta? J> Entrega al intermediario Producto que no se exhibe, no se vende Verificar que la Condiciones de entrega, mercancía realmente Organizar entregas llegue al punto de venta Entrega al consumidor final Especificaciones e instrucciones de embarque Figura 6.1 Proceso de distribución d) Costos. b) Competencia. c) Nivel de precio. d) Características de la demanda. é) Método para fijar el precio. f) Estrategia de precio. En cuanto a costos, será necesario considerar: El tipo. Pueden ser de dos tipos: fijos o variables. Costos por periodo. Se refiere a la variación de costos por la escacionalidad de las ventas. Costos por procedimientos especiales. Se refiere a actividades que requieren mate- riales especiales. Costos por objetivo. Se refiere a la posibilidad de establecer un nivel de costo rela- cionado con un objetivo a realizar. Para establecer el precio, la competencia debe analizarse bajo las formas siguientes: Tipo de competidores. Es importante conocer si la competencia es directa o in- directa. Número de competidores. Es necesario saber cuántos tenemos.
  • Conceptos 75 Participación en el mercado. Debemos conocer la posición de cada uno de los competidores, Al establecer el precio, también será necesario determinar el nivel en que se ubicará nuestro producto. Precio muy alto. Como el nombre lo indica, será el más alto del mercado. Precio alto. Se ubicará por encima del promedio del mercado. Precio promedio. Como el nombre lo indica, será el promedio del mercado. Precio bajo. Estará por debajo del precio del mercado. Precio muy bajo. El precio será evidentemente más bajo que el del resto del mer- cado. Es también importante determinar las características de la demanda. Demanda elástica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto, la cantidad demandada disminuye de manera importante. Demanda ineldstica. Cuando ocurre un incremento en el precio del producto, la cantidad demandada no varía significativamente (véase la figura 6.2). Otro de los factores importantes a considerar para establecer un precio es el método para fijarlo. Fijación de precios con base en el costo y la utilidad. Es el método más sencillo; consiste en sumar el costo a la utilidad esperada. Fijación con base en el valor percibido. En este método se fija un precio de acuerdo con el valor que el consumidor le da al producto. Demanda elástica
  • Demanda inelástica Figura 6.2 Demandas elástica e inelástica
  • 76 Capítulo 6 Evaluación del negocio {distribución y precio) Fijación con base en la rentabilidad. El precio se fija con base en la rentabilidad sobre la inversión (retorno de la inversión). Fijación de precio por licitación. Se fija cuando la licitación responde a un progra- ma de precios establecidos. Fijación por comportamiento de la economía. El precio se mueve por afectaciones directas de la economía. Por último, deberá considerarse la estrategia de precio. Fijación de precios psicológicos. Es el que ofrece al consumidor una percepción sobre lo que espera gastar. Políticas de precio. Las políticas de precio son variables básicas en la estrategia. Precios fijados por distribuidores. En ocasiones, éstos podrán establecer el precio al consumidor final. En el capítulo 10 se muestran algunos ejemplos de estrategia de precio. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Qué factores debe considerar un ejecutivo de mercadotecnia para elegir sus puntos de venta? 2. ¿Cómo influyen las variables económicas y políticas en la elección de un canal de distribución? 3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene el uso de distribuidores para un producto, por ejemplo, computadoras? 4. ¿Qué decisiones deben tomarse para elegir la amplitud de un canal de distribución? 5. ¿Bajo qué circunstancias sería pertinente establecer un precio de nivel muy bajo y en cuáles no? 6. ¿En qué consiste el punto de equilibrio y qué factores podrían afectar este esquema? LECTURA ADICIONAL HISPANO: MERCADO DE REACCIÓN RÁPIDA* El híspano en Estados Unidos es un mercado natural para nuestro país, pero de los 630 mil mdd que supuso el consumo de esta población en 2004, México abasteció sólo un 5 o 6 por ciento. Las grandes empresas han hecho su trabajo de penetración y ahora las Py- mes comienzan a asumir el desafío que impone ese segmento; competitividad y rapidez. 'Francisco Villar, romado de la revista Mundo Ejecutivo, martes 1 de noviembre de 2005, núm. 319, http://ejecutivo. mundoejecutivo.com.mx/artículos, php?id__sec=10&id_art=130&num_page=398
  • Lectura adicional 77 Gruma, La Costeña, Grupo Modelo, Bimbo, Televisa, Gigante o jumex de alguna manera son viejos lobos de mar en el mercado hispano de Estados Unidos. Tienen en común el tamaño y una capacidad de acción muy superior a la de la mayoría de las compañías de México. Las oportunidades para los no tan grandes siguen ahí, pero segu- ramente no por mucho tiempo más, cuando menos con las ventajas que hoy presenta el terreno. Una comunidad que raya los 41 millones de personas con un poder de compra que en 2005 podría llegar a 770 mil millones de dólares (Berge's Latino Track Studies) y en 2010 a 950 mil millones—bastante más que el Producto Interno Bruto de México— es un pastel apetitoso en cualquier parte del mundo. Las Pymes mexicanas tienen mu- chas cosas que este mercado requiere en gran cantidad, aparte de lo que ya le surten regularmente, pero gran parte de ellas no está aún suficientemente preparada para la empresa. Nombres como Refrescos Jarritos, Dulces De la Rosa, Chocolate Ibarra o Salsa Valentina pueden estar en camino de vender los mismos volúmenes en Estados Unidos que en México y no son pocas las compañías que siguen esos pasos, incluyendo micro- empresas familiares. Al tiempo, una firma como Goya Foods, con sede en Florida, esti- mula la producción masiva de frijoles tipo mexicano en Texas. ¿Quién no ha escuchado noticias sobre figuras o estampas chinas de la Virgen de Guadalupe? Finalmente, el premio también incluye un previsible cross over de lo latino a lo estadounidense en general, lo cual de hecho ya se da en formas como el reto de las salsas picantes al "ketchup" o en los festejos del 5 de mayo en los que participan cada vez más no-mexicanos. El caso del fútbol es ejemplar. Un grupo de latinoamericanos entre los que está el legendario futbolista uruguayo Enzo Francescoli fundó hace tres años Gol TV en Mia- mi. Actualmente unos 8.S millones de hogares tienen acceso al canal vía satélite o por cable. La mayoría de los televidentes es híspana, pero hzy muchos de otros orígenes. Apenas en octubre se lanzó la señal en Canadá y ahora la brújula apunta a Centro, Sudamérica y México. Pasión futbolera Tras su retiro del River Píate de Buenos Aires en 1998, Francescoli empezó a vincularse con la idea de armar un canal de televisión dedicado 100% al fútbol, de la mano de Fran- cisco Casal —su representante por varios años— y el también ex futbolista Nelson Gutiérrez. El "Príncipe" se mudó en 2002 a Miami para dirigir la empresa, para la cual hoy trabajan alrededor de 90 personas. "No había algo como esto, una programación definida para los apasionados del soccer, como le llaman acá. El fútbol es el deporte que ha tenido más evolución en Estados Unidos y cada día más gente lo practica. Lo dicen las encuestas y uno lo puede ver fácilmente en los colegios. Las próximas generaciones serán mucho más allegadas a él", refiere. La colonia de origen mexicano —66.1% de la población hispana de Estados Uni- dos— está en la médula de la historia. La liga mexicana es demasiado cara para cual- quier canal de cable, pero a cambio, Gol TV, por ejemplo, produce Súper Estadio, un programa diario pensado básicamente para los mexicanos "del otro lado", con horario
  • 7S Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio) prime time en el Pacífico y el centro del país. Además, transmite de manera diferida los partidos del "Tri". Cada una de las ligas presentes en la programación tiene un público apasionado en Estados Unidos: italiana, española, ecuatoriana, colombiana, peruana, uruguaya, boli- viana, salvadoreña, guatemalteca, hondurena. "Como los centro y sudamericanos, los mexicanos siguen mucho el fútbol europeo: más aún si hay un mexicano involucrado", dice Francescoli. En la tierra del béisbol, el fútbol americano y el basquetbol, Novamex, distribuidora de Jarritos, Sidral Mundet y Sangría Señorial, patrocina cada año la copa de soccer Refrescos de México, en la cual participan unos 15 mil niños hispanos de California y Nevada. Mientras tanto, ante un poder adquisitivo que aumenta anualmente al 6% y una tasa de crecimiento de la población de 2.9% (casi un punto más de la media general), buena parte de las grandes cadenas de tiendas se afanan en tener personal bilingüe y en sintonizarse con el estilo personal de consumir de los hispanos: más visitas y más tiempo por ocasión, el "ir al súper" como experiencia familiar que no se limita a llevar lo necesario para la semana, compras de impulso de mazapanes o tamarindo enchilado para tener quietos a los escuincles malhoras. Provecho marginal De acuerdo con Humberto Huerta, especialista en la materia de la Dirección de Pro- moción Internacional de Bancomext (Banco Nacional de Comercio Exterior), se ha aprovechado muy poco del potencial: "De los 630 mil millones que supuso el consumo de los hispanos en 2004, México tal vez abasteció sólo un 5 o 6 por ciento." No es tan sencillo "como hacer enchiladas. Estamos hablando de uno de los mer- cados más competitivos del mundo. La economía de Estados Unidos crece al 2, 3 o I por ciento anual, así que es un mercado muy maduro. Cuando quieres incursionar, por lo general tendrás que desplazar a otro proveedor." Huerta ilustra la cuestión con el número de empresas por país certificadas para cumplir con la Ley de Bioterrorismo estadounidense, todas ellas proveedoras de pro- ductos de consumo humano en ese país: al corte de 2004, México tenía 6 141, pero arriba estaba Japón, con 14 mil 74 ya registradas, seguido por China, Francia, Canadá (más de 8 mil cada uno) e Italia (más de 6 000). El desafío es ser competitivo y reaccionar más rápido, cosa mucho más sencilla para quien puede abrir oficinas de representación y tomar pedidos grandes que para Pymes sin tanta cancha en cuanto a acceso, a financiamiento, capacitación o asesoría. Para los no tan grandes, existen apoyos financieros y técnicos de Bancomext y las secretarías de Economía y Relaciones Exteriores, entre otras instancias de gobierno, pero se requiere de una preparación previa, una estrategia clara de acceso y mucha constancia. Los proyectos no siempre arrojan resultados rápidos y necesitan de inver- sión en recursos y tiempo. Debe tomarse en cuenta que en México hay alrededor de tres millones de empresas y únicamente 3% de ellas hace exportaciones regularmente, destaca Huerta. De entrada, hay que procurar interesarse más en el tema, pues aún hay mucho desconocimiento de las oportunidades que supone. El hispano es efectivamente un
  • Lectura adicional 79 mercado natural para México y acceder a él es relativamente fácil, por lo menos frente a lo que otros exigen, lo cual lo perfila como una plataforma ideal para el crecimiento internacional, especialmente para Pymes. El que en Estados Unidos haya más de dos millones de comercios de hispanos que sostienen crecimientos anuales en sus ganancias de 2.5 a 12 por ciento es un punto a fa- vor, máxime cuando la mayoría también es Pyme. El empresario latino normalmente se entiende bien con el mexicano, pero no siempre. "Muchos vienen y cuando identifican lo que buscan, ayudan a su contraparte en los trámites y procesos necesarios; otros se desaniman cuando, por ejemplo, el vendedor no tiene claro el precio o las condiciones de la oferta. Como la mayoría de los negociantes estadounidenses, son compradores rápidos." Casos para conocer Las oportunidades son particularmente vastas en alimentos frescos y procesados, aun- que también en materia de muebles, regalos o artículos de decoración. Tequila, mezcal, frutas y verduras, conservas, muebles de madera sólida y tubular, entretenimiento e información, moles, salsas, aderezos, cerámica, joyería o artesanía de México tienen una presencia significativa en el mercado hispano de Estados Unidos y puede ser mu- cho más relevante. Si Schoenstatt Lights exporta velas decoradas con motivos de la obra de Diego Rivera, Anzar Tradición Poblana hace lo propio con azulejos para la construcción, al gusto de muchos paisanos de Estados Unidos y Canadá. En el último Foro de Negocios de Acercamiento al Mercado Hispano organizado por la Fundación Solidaridad México Americana, una empresa como Supermercados del Pueblo, de Las Vegas, inició nego- ciaciones para adquirir productos como piñatas desarmables y micheladas. La venta por catálogo es una opción sumamente interesante en la arena, tanto como lo pueden ser las marcas libres de los supermercados, sugiere Humberto Huer- ta. La demanda esta ahí: el consumidor mexicano-estadounidense busca productos mexicanos, sea por costumbre, nostalgia, afirmación, moda o solidaridad. "El reto es incorporar más empresas mexicanas con productos novedosos adap- tados al ritmo del mercado estadounidense. Por ejemplo, ahora hay una gran demanda de comida rápida o congelada para horno de microondas, el caso de las enchiladas potosinas. El hispano conoce este tipo de alimentos y los prefiere sobre otros más 'americanos'." El Foro de Acercamiento de la fundación que dirige Graciela Orozco ha sido de alguna forma el escaparate más importante para presentar e incluso concretar oportu- nidades de negocio para Pymes mexicanas e hispanas de Estados Unidos y, desde el año 2000, de Canadá, donde la población latina suma ya más de 550 mil individuos. El noveno foro anual, a realizarse durante el verano del año entrante, será segura- mente otra buena oportunidad para lanzarse al ruedo. Hay que prepararse con tiem- po, pues uno de los atractivos es la posibilidad de sostener encuentros directos con compradores. La inscripción oportuna permite detallar lo que uno busca para que los organizadores lo embonen con la pesquisa de quienes vienen (www.fsma.org.mx). La fundación, nacida en 1994, es un organismo binacional sin fines de lucro com- puesto por cinco de las asociaciones hispanas más importantes de Estados Unidos,
  • 80 Capítulo 6 Evaluación del negocio (distribución y precio) entre ellas la US Hispanic Chamber of Commerce y el National Council of La Raza, con el soporte de las secretarías de Educación Pública y de Relaciones Exteriores de México, empresas como La Costeña y Televisa, organizaciones sociales y líderes de opi- nión de ambos países. Colaboración, no caridad De acuerdo con Orozco, el Foro de Acercamiento ha reunido a más de 5 000 empre- sarios canadienses, estadounidenses y mexicanos y ha facilitado un promedio de I 500 encuentros de negocio in situ y uno a uno por edición. "Es minúsculo si se le compara con el comercio que hay entre los tres países o la perspectiva de lo que podría hacerse, pero es un paso importante especialmente para conectar a las Pymes, de entrada para que sondeen el mercado." La directiva recomienda tener cuidado en cómo se ve y para qué se busca a los hispanos de Estados Unidos. "Uno de los errores fundamentales que hemos tenido es buscarlos para que nos ayuden. La mayoría se fue por falta de oportunidades; ahora que pensamos que ya la hicieron, les pedimos, por ejemplo, que adopten un municipio. Tienen sus propios problemas y les ha costado mucho llegar a ciertas posiciones. Están interesados en colaborar, pero tenemos que hablarles justamente para eso. Vamos a hacer negocios juntos. Tú ganas, yo gano. No buscamos acciones de caridad." A decir de Orozco, casi todas las acciones del gobierno de México al respecto se dirigen a los nacidos de este lado que radican legalmente o no en el otro. "Son tal vez 10 millones. ¿Y los otros 15 millones de segunda a octava generación en Estados Uni- dos? Conservan mucho de la cultura y el idioma y tienen problemáticas que podemos trabajar juntos." En ese sentido, además del foro de negocios, la fundación lleva a cabo acciones como localizar maestros normalistas mexicanos que han emigrado a Estados Unidos con obje- to de que ejerzan su profesión y ayuden a sacar adelante a los miles de niños y jóvenes hispanos que enfrentan serios problemas para adaptarse con éxito al sistema educativo local. Según Orozco, puede haber unos 20 mil. Asimismo, la organización lleva a cabo seminarios de actualización sobre México para líderes de opinión latinos. "El objetivo es que nos vean como somos. Algunos lle- gan con una visión idílica del país y otros con una muy negativa, incluso con vergüenza de su origen. Lo que puedo garantizar es que todos acaban encantados con México, preguntando qué pueden hacer, besando esta tierra con tantos problemas pero tam- bién con tantas esperanzas." Todo esto es aplicable al mundo de los negocios, ante comunidades hermanas pero no idénticas. "Ellos son muy americanos en muchas cosas, entre otras en la forma de hacer negocios."
  • La evaluación del negocio nos ha permitido visualizar, de manera clara, la situación de cada una de las variables controlables de mercadotecnia, así como la comparación con la competencia. Sin embargo, el análisis estaría incompleto sí no se prevé un escenario macro- ambiental, tema que se tratará en este capítulo. El escenario previsto involucra a especialistas de todas las áreas, en los que se apoyará una gran parte del estudio de las variables no controlables. El análisis del escenario se realizará para definir claramente las expectativas de las actividades de mercadotecnia. 81 CAPITULO ESCENARIO PREVISTO
  • 84 Capítulo 7 Escenario previsto •f Canales de comunicación informales. En forma adicional a los canales de comunicación establecidos por la empresa, existen otros, informales, que deben ser analizados para el correcto funciona- miento de los programas de mercado tecnia. -/ Relación entre las áreas funcionales. La relación de comunicación y empatia de trabajo entre las áreas funcionales es de suma importancia para el correcto funcionamiento de los programas de mercado tecnia, por lo que es imprescindible analizar estos factores. Recordemos que el diseño de la organización no-es parte de la actividad de mer- cadotecnia, pero sí es necesario conocer la forma como se lleva a cabo, para prever el comportamiento de los programas del área. Análisis del ambiente inmediato a la empresa Se deben considerar los elementos incontrolables que tienen relación cercana con la empresa que le afectan de manera directa y que no pueden ser totalmente manejados por el área de mercadotecnia. Estos elementos forman parte del ambiente externo, pero por la cercanía, rela- ción e influencia que ejercen en la compañía, deben considerarse de modo indepen- diente sobre el resto de las variables no controlables. Así, en primer lugar se encuentran los clientes, quienes serán los encargados de realizar la venta de nuestros productos. Sus políticas, movimientos internos, cambios de administración y todas aquellas actividades que realicen afectarán nuestras ventas. Otra de las variables del ambiente inmediato es la competencia. Aquí deberán analizarse las actividades que ésta desarrolla, sobre todo la competencia directa, la cual puede afectar nuestros programas de mercadotecnia. Los proveedores también aparecen entre estos elementos. Serán los responsables de abastecer a la empresa de todos los productos y servicios necesarios para realizar sus operaciones; en particular, deben ser analizados los responsables de los materia- les publicitario, promocional, de investigación y cualesquiera otros que tengan una influencia directa sobre nuestras actividades. Los consumidores merecen todo un estudio detallado y explícito, pues son los que harán que nuestros productos tengan éxito; aquí, la mejor forma de iniciar un análisis es a través de la segmentación de mercados. Otros elementos de estudio en el ambiente inmediato a la empresa son los ban- cos, empresas de factoraje y todos los demás que tengan una relación directa y fre- cuente con la compañía, sobre todo con el área de mercadotecnia. Análisis macroamVjenrtí) Económicas. Las variables económicas afectan el desempeño de la empresa, sin im- portar su tamaño o giro específico. Aquí es importante evaluar algunos indicadores
  • Conceptos 85 económicos (PIB, balanza comercial, divisas, INPC, inflación, etc.) para entender el comportamiento del mercado. Políticas. Una de las actividades de un país que más impacto puede tener sobre su actividad comercial es la política; nos referimos a la estabilidad que ella proporciona a un entorno comercial competitivamente sano y a la credibilidad y confianza que tiene el consumidor en su economía, seguridad y permanencia laboral. Legales. Las modificaciones en la legislación vigente en un país o región específica pueden presentar amenazas u oportunidades de negocios, por lo que es conveniente mantenerse al tanto de ellas y de las repercusiones que éstas pueden tener en nuestro negocio. Tecnológicas. Se refiere a la aplicación de ésta en las actividades de la empresa, sus clientes y consumidores. En este aspecto, se manejan tres conceptos básicos: a) Tecnología dura. Se refiere a la producción seriada y a la simplificación de métodos y procesos. Un ejemplo es la que utilizan los bancos. b) Tecnología blanda, Esta tecnología propicia que se estandaricen los procesos y los métodos de producción. Un ejemplo es la que utiliza McDonald's. c) Tecnología híbrida. Combina la estandarización de métodos y procesos con la producción en serie y la comunicación. Medio ambiente. Se refiere a todos aquellos fenómenos del entorno natural que no es posible controlar, pero que sí pueden preverse, por ejemplo, una sequía. Ambiente global La globalización es ya una realidad. Aparte de las ventajas y desventajas que ofrece, es necesario tener en cuenta el comportamiento de todas y cada una de las variables del macroambiente globalizado, es decir, su contexto internacional, pues cada pe- queño movimiento financiero, político o comercial en cualquier parte del mundo afectará la comercialización de nuestro producto. Escenario previsto Un escenario previsto se refiere a la situación particular que suponemos guardarán los diferentes ambientes no controlables de la empresa, de modo que, a pesar de ser incontrolables, podamos definir estrategias para cada uno de los mismos. Generalmente las empresas deben establecer tres niveles diferentes de escena- rios: el escenario optimista, que definirá supuestos en las mejores condiciones; el escenario conservador, que se apoyará en los datos que emiten los órganos oficiales, y el pesimista, que definirá ios supuestos menos alentadores, pero posibles, a los que se pueda enfrentar la empresa. Los escenarios serán determinados a partir de los supuestos de mercado.
  • 86 Capítulo 7 Escenario previsto Supuestos de mercado Con base en el análisis de todas las variables del ambiente externo de mercadotecnia podrán establecerse los supuestos de mercado, que son declaraciones sobre lo que se espera de cada una de estas variables, por ejemplo: "Para el año próximo se espera que la paridad peso-dólar mantenga su carácter ñuctuante y no sobrepase +5 por ciento." Los supuestos deberán establecerse para todas las variables que, por las carac - terísticas propias de la empresa y sus productos, puedan afectar la ejecución de las actividades de mercadotecnia. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Cómo afecta el comportamiento de las bolsas de valores internacionales a la bolsa de nuestro país? 2. ¿Qué repercusiones pueden tener los desastres naturales en la ejecución de las acti vidades de mercadotecnia? 3. ¿Qué ventajas y desventajas tiene el establecimiento de un escenario para la ejecu ción del plan de mercadotecnia? 4. ¿Con qué especialistas debe contar un ejecutivo de mercadotecnia para el estableci miento de los supuestos de mercado? LECTURA ADICIONAL EL ERROR DEL MILENIO* "La ciencia humana consiste más en destruir errores que en descubrir verdades." Sócrates Hay una buena dosis de valentía en insistir, en pleno periodo electoral, que la apertura económica ha sido capaz de producir un número importante de empleos y de generar oportunidades para pequeños empresarios, cuando los candidatos a la presidencia, de uno y otro partido, han tenido que enfrentar cotidianamente el clamor de que ser pequeño y mediano empresario en México significa vivir al borde de la asfixia. *Cuauhrcmoc Sánchez Osio, Revista Expansión, p. 74, 5 de julio de 2000.
  • Lectura adicional 87 La aparente diferencia entre percepciones y realidades lleva constante debate en- tre globalifóbicos y globalifílicos sobre si debe o no haber mayor apertura económica en México. Esta discusión rara vez ofrece conclusiones constructivas para el país, pues se centra en el asunto equivocado. La apertura económica no es buena ni mala por sí sola. No produce riqueza en forma automática, ni pobreza necesariamente. Es como cualquier herramienta: todo depende de cómo y para qué se usa. Lo que debe pre- ocupar a los mexicanos es si esta apertura económica se llevará con inteligencia o con ingenuidad. La diferencia entre una apertura inteligente y una ingenua radica en si México ope- rará una política industrial estratégica y agresiva que prepare a sus empresas {de todo tamaño) para competir globalmente, o bien si apostará a que la libre competencia hará que las empresas mexicanas alcancen talla internacional antes de desaparecer. Partamos de reconocer que, en un mundo globalizado, el país que queda fuera está condenado al aislamiento y el retraso. En México, la cerrazón económica duró demasiado tiempo. El proteccionismo y la falta de competencia desarrollaron un sector industrial atrasado y obsoleto, que hacía engullir a los mexicanos productos de mala ca- lidad y precios injustos. La empresa mexicana, sin la amenaza de la competencia inter- nacional, postergó el avance tecnológico y administrativo de sus procesos, y soportó una serie de vicios que serían insostenibles en un ambiente más abierto. Es indiscutible que la mayor competencia económica ha obligado a los productores mexicanos a ser más eficientes; a ofrecer mayor calidad y mejor precio para poder sub- sistir en su propio mercado, así como para ganar terreno en lo ajeno. Eso está bien y quizá lo debamos celebrar..., pero sin emborracharnos porque la resaca puede ser dura. El desastre de la apertura sin política industrial Un uso equivocado de la apertura comercial, que haría enorme daño a México, sería no acompañar este proceso de firma de tratados comerciales con una política industrial inteligente y agresiva que prepare a sus empresas para la competencia {desde las 500 de Expansión, hasta los pequeños productores del campo). Esto parece obvio. Después de todo, uno se pregunta: ¿qué clase de Estado puede, deliberadamente, dejar que sus connacionales a merced de una competencia para la cual la absoluta mayoría de sus agentes económicos no está debidamente preparada? Recuerdo que, no hace mucho tiempo, un connotado secretario de Comercio de corte "modernizador" aseguró que "la mejor política industrial era no tener política indus- trial". Esta es una aseveración irresponsable, por decir lo menos. Abrir la economía mexicana sin acompañarla con una política industrial estratégica significa el abandono de sus agentes económicos, al suponer tres cosas erróneamente: Que la libre competencia va a lograr que sectores productivos sumamente atrasa- dos, tras décadas de proteccionismo, podrán volverse campeones del mercado global, antes de ser devorados por sus competidores más avanzados. Que todos los países que abrieron su economía, y que hoy gozan de las oportuni- dades que ofrece la globalización, lo hicieron sin aplicar una política industrial estraté- gica que preparara a sus productores y a sus gobiernos para la competencia. Que en México no contamos con desventajas estructurales, muchas de ellas pro- vocadas por políticas desatinadas del presente y del pasado, que dificultan competir en
  • 88 Capítulo 7 Escenario previsto igualdad de condiciones, aun si se contara con el mismo grado de avance tecnológico y de cultura empresarial y laboral (¡bueno fuera!). Estos supuestos no se cumplen. Por lo tanto, es un grave error pensar que México se beneficiará de la apertura comercial sin contar con una política industrial inteligente. Veamos por qué: La realidad frente a los "supuestos" Lo que logra la libre competencia es que los recursos y oportunidades de mercado fluyan hacia las empresas o países que mejor provecho pueden obtener de ellos. Esto significa que quien esté listo para generar más valor agregado con cada dólar que se invierte estará en condiciones de atraer más recursos. De igual manera, quien más eficientemente produzca con los recursos que recibe, más logrará vender, y con ello, conquistará mayores mercados dentro y fuera de su país. Es de esperarse, entonces, que sean pocos los mercados que se abran y escasos los recursos que lleguen a los productores menos tecnificados y sofisticados. Sin estos ele- mentos, es difícil que se pueda hacer la reconversión productiva que exige la competencia global para subsistir. Lo más seguro es que, sin apoyo, los pequeños productores sucum- ban, antes de encontrar los medios para convertirse en campeones de la eficiencia. La esperanza de la pequeña y mediana empresa mexicana queda casi siempre re- ducida a mitos: la mano de la obra barata y la cercanía con Estados Unidos. Cualquiera que conoce la forma de producción en los svveot shops de China y sus vecinos sabe lo que de veras significa mano de obra barata. De igual modo, cualquiera que conoce el volumen de exportación de estos países sabe muy bien que el prorrateo unitario del costo de transporte de cada uno de sus productos es más reducido de lo que nos ima- ginamos. Por ello, la cercanía o distancia geográfica cada vez importa menos. Frente a este escenario, la falta de un plan de Estado que prepare a sus empre- sarios y productores para la competencia (política industrial) dejará al libre mercado hacer lo que hace mejor: premiar a los ganadores con más mercados y oportunidades, y desaparecer a los que no fueron capaces de volverse eficientes a la velocidad que exige la dinámica global. ¡En México, estos últimos pueden ser millones! Ningún país que hoy tiene éxito en la economía globalizada dejó a sus agentes económicos solos al frente a las libres fuerzas del mercado. Japón condujo la política industrial más estratégica y agresiva del siglo, que empezó copiando y terminó inno- vando. Japón se levantó de la destrucción total hace medio siglo, para convertirse en el principal rival económico de Estados Unidos. Su éxito se debió al plan de desarrollo industrial que surgió de la alianza del gobierno con sus empresarios y trabajadores. Es de todos sabido que, detrás de cada empresa japonesa, se encontraba la mano {nada invisible) de un gobierno promotor y proveedor de lo que ésta requería para prevale- cer dentro y fuera del "sol naciente". Slngapur, en menos de 50 años pasó también de ser una economía casi primitiva a un país de Primer Mundo, gracias a su política industrial. Su gobierno decidió impulsar el desarrollo industrial en dos etapas: primero serían maquiladores, y después se con- vertirían en proveedores de servicios financieros, comerciales e informáticos. Esto son hoy, gracias a que su gobierno alineó todas sus acciones para apoyar a sus productores en su reconversión hacia una economía competitiva.
  • Lectura adicional 89 Ojo: el gobierno de Singapur no se dedicó a sustituir la iniciativa ciudadana con un gobierno propietario. (Eso se lo dejaron a los amantes del estatismo trasnochado.) Se dedicó, eso sí, a diseñar esquemas efectivos de apoyo a sus nacientes empresas, con centros de productividad, acceso al crédito, búsqueda de mercados y programas de adopción tecnológica. La gracia es que lo logró alineando a todas las agencias de gobierno en torno a este propósito, bajo un plan industrial bien definido. No lo hizo permitiendo que cada encargado de despacho actuara en forma aislada; o lo que hu- biera sido peor: que los agentes económicos buscaran salir de su atraso sin apoyo, abandonados a su propia suerte. Nuestros vecinos del norte nos aportan otros ejemplos. Ellos han practicado una política industrial estratégica desde, por lo menos, principios del siglo pasado (no con- fundir: estamos hablando de los 1800). Quien conoce la historia de la costa este ame- ricana sabe bien cómo hizo Nueva York para convertirse en el puerto más importante de todo el continente. Vencer a los puertos de Veracruz, Río de Janeiro, Filadelfia o Boston no fue fruto de la casualidad o de las maravillas del libre mercado. Fue resultado de una decisión muy inteligente y audaz del gobierno y empresarios del estado de Nue- va York de construir el Canal del Erie (a 7 millones de dólares ¡de 1810!), conectando el Atlántico, a través del Hudson, con los Grandes Lagos, para que los productos pro - venientes de la avanzada Europa tuvieran acceso directo al interior de Estados Unidos por diversos ríos, incluyendo, por supuesto, el Mississippi. Con ello, Nueva York se convirtió en el puerto predilecto de entrada a América. A esta estrategia se sumó la determinación del gobierno por atraer el estableci - miento de empresas financieras prestigiadas en Europa, ya que toda la actividad maríti- ma de altura requiere de servicios financieros como seguros, avalúos, fianzas, cartas de créditos, entre otros. Sólo una visión integral de política industrial podría asegurarse de combinar todos los factores de éxito para el funcionamiento de un puerto de gran envergadura, que terminó por convertirse en el principal centro financiero y comercial del mundo. (¿Conoceremos casos de puertos en México que tuvieron grandes inver- siones en infraestructura, pero que resultaron ser verdaderos elefantes blancos que no reciben embarcaciones porque no tuvieron una planeación integral?) Una vez fortalecidos internacionalmente, pueblos que ahora compiten con no- sotros participan encantados en la globalización, ya que el libre mercado premia las ventajas competitivas que fueron capaces de desarrollar gracias a su política indus- trial. A la falta de un plan integral de desarrollo industrial propio, se suman diversos problemas estructurales que impiden a los mexicanos competir en igualdad de condi- ciones con sus contrapartes en el exterior. Cualquiera que ha tratado de iniciar una pequeña o mediana empresa en México sabe bien que simplemente sobrevivir ya es un suplicio, El empresario mexicano tiene que luchar contra cosas que en otros países se tienen resueltas. Parte importante de su tiempo lo debe dedicar a atender un enorme burocratismo, y a enfrentar revisiones y requerimientos de Hacienda, Seguro Social, Infonavit, Salud, Profepa, Secretaría del trabajo, Gobierno del estado y Municipio, etc. Pero también tiene que sortear la falta de crédito, leyes laborales obsoletas, servicios públicos deficientes, corrupción e inseguridad (factores que incrementan los costos significativamente).
  • 90 Capítulo 7 Escenario previsto En un ambiente tan agobiante, hasta el empresario más dinámico y socialmente responsable encuentra desventajas frente a su competencia. Un desarrollo económico fincado en una política industrial coherente empezaría buscando resolver estos proble- mas en forma rápida y eficaz. La política industrial que requerimos . La política industrial que México requiere para preparar a sus empresas y productores para la competencia debe tener dos características, por lo menos: ser integral y dife- renciada por región y sector. Cuando hablamos de política industrial, no pensamos sólo en las empresas de transformación. Industria, en este caso, significa actividad económica. Así, la política industrial engloba también la producción en el campo y la agroindustria, los servicios comerciales financieros, la industria extractiva y todo lo que sume al producto interno bruto. Sin duda, en México existen dependencias e instrumentos de apoyo a la produc- ción en sus diversos sectores. Pero, ¿acaso todos estos elementos responden a una política de desarrollo industrial articulada y consistente con el potencial de cada re - gión? Lamentablemente no. Una vez estabilizada la macroeconomía, la tarea tiene que ser de carácter mi- croeconómíco. Las preguntas que deben orientar la política industrial deben ser mucho más específicas y puntuales; por ejemplo: ¿Qué tipo de apoyo requiere el productor de muebles de Colima para competir en los mercados europeos o norteamericanos? ¿Diseño?, ¿tecnología de empaque?, ¿información sobre mercados?, ¿sistemas de pro- ducción en gran escala?, ¿capacitación?, ¿infraestructura de transporte? Este tipo de preguntas nos lleva a pensar de otra manera. Nos hace concentrarnos en lo que de veras determina el éxito o fracaso de cada fábrica o taller. Nos invita a pensar globalmente, actuando localmente a favor de la eficiencia. Al gobierno, lo obliga a pensar en forma integral. Cada sector productivo tendrá éxito en la medida que cuente con todos los elementos necesarios para asegurar la llegada de sus productos a los mercados de consumo que más valoran su producción. Si faltan elementos, habremos hecho un buen esfuerzo, pero no mucho más. Y los mexicanos seguiremos igual. Resulta evidente, entonces, que la política industrial sólo será estratégica si es diferenciada: ¿Cómo atraer inversión para el aprovechamiento de las vocaciones pro- ductivas de las zonas marginadas del país? Sabemos que el libre mercado lleva inver- sión donde le da mayores beneficios. Por ello es improbable que la mano invisible del mercado financiero por sí sola haga llegar el dinero a las zonas donde no existe energía eléctrica, ni carreteras, ni personal acostumbrado a trabajar en una fábrica. En esos casos, por ejemplo, ¿no seria conveniente una política de incentivos fisca- les diferenciada por región? Les hemos temido durante décadas a los incentivos fiscales por los riesgos de evasión que pueden conllevar, o por las "distorsiones de mercado" que pueden ocasionarse entre regiones. Pero, mientras contemplamos el asunto, y tratamos de ser parejos en nuestro país (con políticas de brocha gorda, "igual para todos"), el dinero se va a regiones que ofrecen incentivos. Así, en lugar de favorecer a la Mixteca oaxaqueña, a la Huasteca hi-
  • Lectura adicional 91 dalguense o a la Montaña Guerrerense, dejamos que las inversiones se vayan a regiones hermanas como Belice, Costa Rica, Honduras o Indochina. Si México no emprende un esfuerzo de política industrial de estas características, para preparar a los mexicanos a la competencia global, estaremos cometiendo el gran error del milenio. Es comprensible que los candidatos a la presidencia no hayan gastado muchos minutos de su discurso público a esta materia, pese a su importancia. No es el tipo de tema que gane el voto de las masas. Pero ya que el candidato se convierte en gobernante, la política industrial debe ser tema centra! de su plan de gobierno. De lo contrario, será muy difícil que se cumpla el ya viejo anhelo de convertir las buenas finanzas nacionales en buenas finanzas familiares.
  • OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE MERCADO (ANÁLISIS SWOT) En los capítulos anteriores se ha analizado el negocio desde el punto de vista de la mercadotecnia, pero ello no tendría una utilidad real si no ofreciera conclusiones específicas. En este capítulo se revisará la forma en que pueden obtenerse conclusiones; con base en la evaluación del negocio, se verá la importancia de realizar el análisis de las fuerzas y debilidades de una empresa, así como las amenazas y oportunidades que se presentan en el mercado. Se estudiará, adicionalmente, la forma en que pueden detectarse estas circuns- tancias y se realizará un análisis que incluya todas esas variables, al tiempo que per- mita iniciar el planteamiento de los objetivos del plan de mercadotecnia. Se revisará también el concepto de auditoría de mercadotecnia, que nos permi- tirá sintetizar los elementos analizados en la evaluación del negocio. 93 CAPITULO
  • 94 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Identificar y diferenciar las amenazas y oportunidades de mercado. • Determinar las fortalezas 7 debilidades de una empresa, a partir de la eva luación del negocio. • Conocer las variables que deben integrar un análisis SWOT. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de la determinación de los problemas y oportunidades de mercado: a) A partir de la evaluación del negocio, detectar las oportunidades y amenazas de mercado. ■ . . . a) Elaborar el análisis SWOT. CONCEPTOS Oportunidad de mercado Una oportunidad de mercado es una situación favorable para una empresa. Se presenta por el movimiento natural del mercado y de la conducta del consumidor. Las oportunidades de mercado son generalmente originadas por él mismo, es decir, se dan de manera natural, pero en ocasiones pueden ser generadas por una empresa o sector determinado. Por ejemplo, la tendencia ecologista que priva actual- mente en el mundo no ha sido natural, sino que ha sido creada por algunos grupos y diversas empresas la han aprovechado para comercializar sus productos. La oportunidad de mercado tiene las siguientes características: • Se presenta en el mercado, no en la empresa. • Responde al movimiento de éste y en algunas ocasiones es provocada. • Será aprovechada por alguna empresa, siempre y cuando sea rentable. • Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa ción y percepción del ejecutivo del área. No todas las oportunidades de mercado son aprovechables; algunas de ellas, a pesar de representar una oportunidad de negocio, no resultan rentables par-a la em- presa. Para saber si una es relevante para la organización, se debe realizar un análisis como el que nos plantea la figura 8.1. Amenaza de mercado Un problema o amenaza se define como la diferencia entre una situación real y una ideal. Una amenaza es una situación desfavorable para una empresa; se presenta por
  • Conceptos 95 ¿La oportunidad es compatible con NO SI Objetivo de utilidad los objetivos de la empresa? Objetivo de volumen NO de ventas NO Sí Objetivo de crecimiento: de ventas NO sí,¿La oportunidad es compatible con los objetivos de Sí Disposición la empresa? , Se cuenta con el capital necesario NO 1 ----------P- ¿Puede financiarse? NO — +■ 1 SI 1 SÍ NO Sí | l NO Se tiene la capacidad de distribución ¿Puede financiarse? SÍ DESARROLLAR ABORTAR IDEA Figura 8.1 Oportunidad de mercado ■ el movimiento natural del mercado, la conducta del consumidor o por una mala imagen o falta de información al cliente. A diferencia de la oportunidad, en muchos casos la empresa puede generar una amenaza por una planeación inadecuada de las actividades de mercadotecnia. La amenaza de mercado tiene las siguientes características: • Se presenta en el mercado, no en la empresa. • Responde al movimiento del mercado y puede ser provocada por la empresa o sus competidores. • Es detectable a través de las herramientas de mercadotecnia y de la observa ción y percepción del ejecutivo responsable. Diferencias entre oportunidades y amenazas de mercado Las oportunidades y los problemas de mercado tienen básicamente un mismo esque- ma, pero existen algunas diferencias que vale la pena mencionar:
  • 96 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) • Las oportunidades son siempre ajenas a la empresa; se generan en el merca do, mientras que las amenazas, a pesar de ser exógenas, pueden ser creadas o tener su origen en la compañía. • Una amenaza de mercado de la competencia puede crear una oportunidad para nuestra empresa y viceversa. • Una oportunidad no siempre es aprovechable; depende de su rentabilidad real. • La amenaza siempre debe atenderse; en caso contrario perjudicaría seria mente a la empresa, al grado de que puede provocar su quiebra. • La amenaza de mercado no se intenta resolver, se pretende convertirla en oportunidad. ¿Cómo se resuelven los problemas? La resolución de un problema común requiere del diseño de diversas alternativas para llegar a una solución; generalmente necesitan de creatividad y conocimiento para que se puedan tomar decisiones sobre ellas. Para resolver dificultades en mercado tecnia, se puede utilizar el siguiente mé- todo: a) Comprender el origen del problema de mercado, sea originado dentro o fuera de la empresa. b) Reconocer las variables controlables y/o incontrolables que han interve nido para la generación del problema. c) Identificar si las variables pueden ser manejadas o si se trata de situacio nes incontrolables. d) Generar ideas para convertir el problema en oportunidad o resolverlo. e) Decidir alternativas de acción específicas. Análisis comparativo (SWOT) El análisis comparativo SWOT es el inicio real de la planeación, ya que presenta en forma resumida las conclusiones de toda la evaluación del negocio. Se integra por cuatro variables: fortalezas [strenghts) Se refieren a todos los aspectos que hacen a la empresa superior en forma comparativa a la competencia directa. Las fortalezas se generan dentro de la compañía y son resul- tado de su organización. Un ejemplo puede ser la distribución o hasta el precio. Las fortalezas deben medirse en forma exclusiva con la competencia directa; los competidores indirectos no representan un verdadero punto de comparación, a menos de que uno de sus productos esté afectando directamente el consumo del nuestro.
  • Conceptos 97 Debilidades [weaknesses) Al igual que las fortalezas, son internas; representan algún aspecto en el que la empresa es inferior a la competencia, por ejemplo, la cobertura o las estrategias promocionales. Las debilidades se confunden fácilmente con los problemas o amenazas de mercado, pero una debilidad se origina siempre dentro de la empresa y puede ser controlada por ella, además de que generalmente es parte de la mezcla de merca- dotecnia. La amenaza o problema de mercado, en cambio, puede originarse dentro o fue- ra de la empresa, pero no es controlable por ella; requerirá de acciones estratégicas específicas para solucionarse. Los problemas o amenazas {tbreats) y oportunidades {ppportunities} fueron defi- nidos en el punto anterior. Cuando desarrollamos el análisis comparativo SWOT debemos cuidar los plan- teamientos de cada una de las variables, a fin de evitar confusiones entre ellas, así como errores u omisiones al plantear los objetivos (figura 8.2). Al determinar el análisis comparativo SWOT es muy importante no confundir un problema con una debilidad o una oportunidad con una fortaleza. Fortaleza S Debilidad W Oportunidad O Amenaza T Empresa Mercado Figura 8.2 Análisis comparativo SWOT
  • 98 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) La mejor manera de realizarlo es verificando el enfoque de cada una de las si- tuaciones que se presenten, determinando si se traca de una situación interna o de una del mercado. Auditoria de mercadotecnia La auditoría de mercadotecnia nos permitirá determinar las fortalezas y debilidades del área, así como los problemas y oportunidades del mercado; debe realizarse en cinco áreas específicas. Auditoría del macroambiente Demográfico. En este aspecto es importante analizar los movimientos demográ- ficos que presenta el país, con el fin de prever cambios en el consumo de productos dirigidos a un segmento específico. El 1NEGI proporciona resúmenes estadísticos de censos y conteos poblacionales. Tecnológico. La tecnología, sobre todo en los últimos años, ha experimentado una evolución acelerada, lo cual nos obliga a permanecer atentos a las circunstancias que generan movimientos en el mercado, los procesos productivos, las comunica- ciones o cualquier otro aspecto que se relacione con nuestra empresa. Será necesario conocer las innovaciones que ha realizado la competencia comparativamente con la situación de nuestra empresa. Cultural. La variable cultural ha sido determinante en la definición de los pla- nes y estrategias de mercadotecnia. Sobre todo en los últimos años, los estilos de vida, valores, costumbres, grupos de referencia e incluso las religiones experimentan cambios radicales que afectan el modo y tipo de consumo de productos. Debemos poner mucha atención a si nuestros productos pueden verse afectados, favorable o desfavorablemente, por situaciones culturales. Económico. Sobre todo en el caso de economías como la mexicana, los pequeños movimientos diarios en los indicadores económicos pueden generar cambios en las actitudes y formas de consumo; asimismo, pueden afectar nuestra planta producti- va, capacidad, rentabilidad y eficiencia. Es importante considerar todos y cada uno de los indicadores económicos para prever posibles movimientos en la situación económica de la empresa y del mercado. Político/legislativo. Los movimientos políticos pueden llegar a generar cambios en el consumo de los mercados; de la misma manera, la legislación puede modificar las condiciones de venta de nuestros productos, incorporando nuevas leyes o modi- ficando las existentes. Ambiente inmediato a la empresa Competencia. Uno de los factores de análisis y evaluación más importantes en la auditoría de mercadotecnia es el análisis de la competencia, el cual debe realizarse de
  • Conceptos 99 manera exhaustiva, considerando las diferentes acciones de la competencia directa, así como los planes que puede emprender en un futuro próximo. Junto con el análisis de la competencia deberá considerarse eí estudio del sector en el cual se compite, de modo que pueda preverse el acontecer del mercado. Consumidores. Los consumidores son el motor que genera las ventas de una em- presa, por ello requieren de un estudio claro y profundo que nos permita conocer su ideología, estilo de vida, opinión sobre el producto, gustos y preferencias, nivel de satisfacción y, sobre todo, lealtad hacia la marca. Proveedores. Los recursos de la empresa necesitan ser utilizados adecuadamen- te. Gran parte de esta labor es de los proveedores, no sólo de los abastecedores de materia prima o insumos necesarios en el área de producción, sino también de ios responsables de servicios específicos para el área de mercadotecnia, como agencias de publicidad, investigadores de mercado, asesores, etc. Intermediarios. El contacto y la revisión continua de la eficiencia, capacidad y calidad de los intermediarios permitirá a los ejecutivos responsables delimitar res- ponsabilidades, minimizar mermas y agilizar los procesos de distribución. Es vital el análisis de estos elementos para conocer el comportamiento del mercado. Mezcla de mercadotecnia Producto. Dentro de la mezcla de mercadotecnia es imprescindible el esrudio y análisis de los productos de la empresa. Su pleno conocimiento nos permitirá ser más comperitivos, saber cuáles son rentables y cuáles deben salir del mercado, cuáles representan imagen y cómo debe diseñarse la mezcla de producto más ade- cuada. Precio. La determinación del precio juega un papel preponderante en la auditoría de mercadotecnia, pues no se trata solamente de saber cuál es el precio de nuestros productos, sino de verificar que correspondan a los planes originales; si son com- petitivos y están dentro de los márgenes del mercado; si los costos corresponden al precio, e incluso cuál es el margen en el que podemos aplicar descuentos y promo- ciones. Plaza. Las actividades de distribución deben ser analizadas detalladamente. El producto debe estar disponible para el consumidor en el lugar y momento adecuados y el canal elegido debe ser eficiente y rentable. La imagen que genera la distribución debe ser positiva y además debe hacer más fácil el proceso de intercambio. La distri- bución debe además propiciar el crecimiento de la compañía. Promoción. Las actividades de promoción deben cumplir con el objetivo de pro- piciar una comunicación adecuada entre el producto y el consumidor, generar una imagen positiva de la empresa, tanto dentro como fuera de ella e incentivar las ven-
  • 100 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) tas. Todo ello debe ser estudiado y analizado, saber cuáles de estos aspectos están cubiertos por las actividades de promoción y cómo han beneficiado al producto. Auditoría de información Sistema de Información de Mercadotecnia. El Sistema de Información de Mer- cadotecnia (SIM) debe ser completo, contener información histórica de las ventas, productos, promociones, distribución, etc. El SIM es una herramienta de apoyo, por lo que de su calidad de información dependerán los éxitos de la empresa. Investigación de mercados. La investigación de mercados es una herramienta más de mercadotecnia que nos permitirá tomar decisiones adecuadamente. Es im- portante saber si la empresa ha realizado las investigaciones necesarias o si existe necesidad de obtener información adicional. Sistemas de comunicación internos. La comunicación en el área de mercado- tecnia, así como con otras áreas, significará eficiencia en la consecución de planes y estrategias; por ello es importante el análisis y la eficiencia de todos y cada uno de los procesos de comunicación. Misión, visión y filosofía de la empresa. Los objetivos del plan de mercadotecnia deben ser acordes con la misión, visión y filosofía empresariales; es importante anali- zarlos para conocer la factibilidad, actualidad y rentabilidad de la compañía. Análisis SWOT. El análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de mercados debe ser lógico, responder a un estudio claro de mercado y servir como planteamiento de los objetivos de mercadeo. Objetivos. Los objetivos que se han planteado deben ser lógicos, alcanzables y responder a las necesidades reales de la empresa, a su misión y, sobre todo, a las condiciones del mercado. Estrategias de mercadotecnia. Analizar las estrategias de mercadotecnia es muy interesante, ya que la verificación de las actividades y el éxito de cada una permitirá saber si el plan de mercadotecnia ha sido eficiente y si los objetivos se han cumplido en su totalidad. Presupuestos. El gasto de la empresa en las diferentes actividades de mercadotec- nia debe ser eficiente y verse reflejado en rentabilidad; en caso contrario, el presu- puesto ha sido mal planteado, por lo que deberá revisarse en forma cuidadosa. Control y supervisión. Las actividades, formatos e instrumentos aplicados por la empresa para supervisar y controlar el plan deben ser eficientes y cumplir con la función de verificación y eficientización de las actividades programadas. La auditoría de mercadotecnia debe realizarse para determinar los elementos que nos permitan el establecimiento de objetivos lógicos que coadyuven a la eficien- cia del área.
  • Lecturas adicionales 101 PREGUNTAS Di REFLEXIÓN 1. ¿Cómo se puede determinar si una situación de mercado es una oportunidad o un problema? 2. ¿Cuáles son los factores que podrían generar un problema de mercado desde ía empresa? 3. ¿Cómo influyen ios factores macroambientaks de mercadotecnia en ía generación de problemas y oportunidades de mercado? 4. ¿"Qué ventajas y desventajas tiene la aplicación de una auditoria de mercadotecnia a una empresa? 5. ¿Cómo pueden sintetizarse ¡os resultados obtenidos en la auditoría de mercado- tecnia? 6. ¿Cuál es la finalidad última del análisis comparativo SWOT? LECTURAS ADICIONALES ¿CÓMO DETECTAR UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO?* El mercado no es estático, se mantiene en continuo movimiento y es, justamente, el generador de oportunidades y amenazas en su interior. Una oportunidad de mercado es una situación favorable que puede llegar a generar grandes utilidades a la empresa. Entrepreneur platicó con la Lie. lleana Hernández Ramírez, gerente de marca de Renova, de la empresa Cosmética, S.A. de C.V., quien opina: "Para poder detectar oportunidades de mercado el especialista debe estar verda- deramente comprometido con su empresa y conocer perfectamente el mercado del producto que maneja, ya que gran parte de la detección de oportunidades es conse- cuencia de la observación, donde participa también la intuición." Mercados emergentes "Un mercado puede generar uno nuevo o uno emergente; por ejemplo, la mujer mexi- cana actual realiza una serie amplia de actividades que crearon la necesidad de fabricar maquillajes indelebles; este mercado, a su vez, en poco tiempo abrirá la necesidad de elaborar productos para hidratar, humectar y proteger la piel por el desgaste que aqué- llos pudieran llegar a causar, con el paso del tiempo", comenta la Lie. Hernández. Un producto puede llegar a modificarse para satisfacer de forma distinta una mis- ma necesidad y generar en forma alterna nuevos mercados que pueden ser tan o más rentables que el primero. "Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, julio de 1998.
  • 102 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) Análisis de recursos No siempre las oportunidades de mercado pueden ser aprovechadas, pues en ocasio- nes no se cuenta con los recursos que nos permitan explotarlas. Debemos considerar los recursos tecnológicos, humanos, materiales, la capacidad instalada y de exhibición para aprovechar esta oportunidad. El conocimiento de la ca- pacidad de nuestra empresa y de los recursos con los que cuenta nos permitirá planear mejor las estrategias de marketing, comentó. Observar y estudiar el mercado Las oportunidades de mercado pueden generarse; no siempre aparecen solas. La me- jor manera de generarlas es a través de la observación continua del mercado, así como de la atención a las señales que nos envía el consumidor sobre sus gustos y deseos. Para detectar oportunidades, podemos recurrir a las herramientas que nos ofrece la mercadotecnia, dentro de las cuales la investigación de mercados —cualitativa o cuantitativa— es la más usual; sin embargo, también debemos considerar la informa- ción que nos dan otros elementos y que puede ser tan eficaz como la de una investiga- ción formal. En este aspecto podemos citar los siguientes. a) Proveedores. En muchas ocasiones los proveedores industriales fabrican má quinas o equipos que llegan a producir mejores o novedosos artículos que generarán una oportunidad de mercado. También los proveedores de empaques y servicios nos pueden dar buenas ideas; recordemos que debemos prestar atención a los movimien tos del mercado. b) Fuerza de ventas. Una fuerza de ventas bien capacitada nos brindará informa ción relevante del mercado, pues quienes las conforman están en contacto directo con distribuidores, clientes y competencia. No se trata de un buzón de sugerencias —afir mó la Lie. Hernández—, se trata de aportaciones efectivas que nos permitan conocer cada vez más nuestro mercado. c) Clientes. Nuestros clientes reciben los comentarios directos del consumidor; si se establece una buena relación con ellos podremos conocer las sugerencias que llegan al punto de venta y así anticiparnos a sus deseos. d) Ambiente. Los elementos que conforman el ambiente conocido en mercadotec nia como variables incontrolables —la política, tendencias, leyes, tecnología, etc.— nos dan señales constantes de cómo se comportará el mercado. Una tarea cotidiana del experto en mercadotecnia será atenderlas para prever las tendencias y modas futuras; la labor de mercadotecnia no está en el presente, sino que siempre está proyectada hacia el futuro. e) Consumidor. Entender las necesidades del consumidor es el éxito para deter minar buenas oportunidades de mercado y comercializar un producto con éxito. Por ejemplo, en Cosmética, S.A. de C.V., somos una empresa 100% mexicana que se ha preocupado por crear productos cuyas formulaciones se adapten a las características de la mujer mexicana y por que tengan precios accesibles. La consumidora ha sentido
  • Lecturas adicionales 103 que nos preocupamos por ella y así es como nos dice lo que necesita, lo que quiere y lo que espera de un producto, lo que genera oportunidades de mercado. La Lie. lleana Hernández nos da algunos consejos que debemos considerar para detectar oportunidades de mercado: • El mercado envía constantemente señales de sus movimientos; es preciso es tar atento para entenderlos y conocerlos. • El consumidor cambia sus gustos, sus hábitos y sus costumbres, con la fina lidad de adaptarse al medio que le rodea. Es importante entender que ante una nueva forma de actuar habrá la necesidad de realizar adaptaciones de los productos o de generar otros. • Generalmente, un mercado generará uno emergente que complemente al pri mero; es en estos segundos donde se presentan grandes oportunidades. • Debemos permanecer atentos a lo que hace la competencia, no sólo la directa, sino también la indirecta; ellos pueden darnos ideas o hasta generar una opor tunidad que nosotros aprovechemos. • La intuición es un elemento básico en la detección de oportunidades. Lo im portante es no actuar en forma impulsiva, basados únicamente en la intuición. Las ideas deben apoyarse con elementos de análisis válidos. • Nunca perdamos de vista los comentarios que nos hagan los vendedores, distri buidores, minoristas y aquellos que tengan contacto con nuestros consumidores. • Mantengámonos muy cerca de nuestros consumidores y escuchemos sus ne cesidades. Una de las conclusiones más importantes que podemos obtener de esta conversación es la importancia que tiene ser una empresa que conozca a sus consumidores y que permanezca atenta a sus deseos y necesidades. El especialista en mercadotecnia debe conocer perfectamente las características del producto y del mercado, y a través de herramientas auxiliares podrá detectar las oportunidades que se presentan antes que la competencia; recordemos que son realmente los primeros quienes logran mantenerse de manera exitosa, y si nosotros no aprovechamos la oportunidad que nos brinda el mercado, seguramente la tomará alguno de nuestros competidores. ¿CUÁNDO APROVECHAR UNA OPORTUNIDAD DE MERCADO?* El movimiento natural del mercado provoca, ocasionalmente, la aparición de situacio- nes favorables que pueden ser aprovechadas por una empresa para ampliar su merca- do, conquistar nuevos nichos o simplemente reforzar una imagen de liderazgo. Un claro ejemplo de este tipo de fenómenos lo observamos en México con la moda de tomar agua embotellada en lugar de refrescos. Muchas empresas aprovecha- ron la oportunidad y ampliaron su mercado, como Coca-Cola con el agua Ciel. (Ver Entrepreneur, julio de 1998.) *Ricardo Fernández Valiñas, revista Entrepreneur, agosto de 1998.
  • 104 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) Pero surge una gran interrogante; ¡Es posible aprovechar todas las oportunidades que se presentan o detectan en el mercado? La respuesta es no, ya que no todas repre- sentan una verdadera oportunidad de negocio. Si usted es un emprendedor y detecta una situación favorable, antes de aplicar sus esfuerzos y recursos, le sugerimos realizar un análisis para saber si la oportunidad de mercado es para su empresa una de negocio. Para realizar un análisis de este tipo, usted debe considerar el beneficio que desea obtener de una situación de mercado determinada, es decir: ¿cuánto quiere ganar?, ¿qué beneficios de imagen y posicionamiento obtendrá?, ¿qué porcentaje de participa- ción de mercado puede obtener?, ate. Puede empezar este análisis a través de las siguientes preguntas; 1. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los objetivos de su em presa? Recuerde que su empresa tiene objetivos claros y definidos. Ellos hablan de utilidades, volumen de ventas, crecimiento, etc. Si la oportunidad le permitirá alcanzar los obje- tivos previamente planteados o rebasarlos, entonces sí existe compatibilidad; en caso contrario, la oportunidad no es para usted. 2. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos financieros de la empresa? Usted sabe que para ganar dinero es necesario invertir dinero y la oportunidad que usted ha detectado probablemente requiera una inversión econó mica importante. La pregunta es simple: ¿Es rentable? Si la inversión requerida será fácilmente recuperable, entonces tome la decisión, pero si es mayor a lo que usted puede pagar y la recupera- ción se percibe a largo plazo, entonces piénselo dos veces. 3. ¿La oportunidad de mercado es compatible con los recursos técnicos y humanos de la empresa? En ocasiones, una oportunidad de mercado requiere la compra de maquinaria espe- cializada, equipo adicional, sistemas e incluso capacitación o contratación de personal especializado. Si éste es el caso, entonces haga números y decida si vale la pena o es mejor esperar un mejor momento. 4. ¿La oportunidad de mercado responde a una moda o a un cambio de ac titud y comportamiento del consumidor? Si la oportunidad de mercado responde a un cambio sustancial en el comportamiento del consumidor, tenga la seguridad de que el nuevo negocio durará el tiempo suficiente para recuperar la inversión, pero si se trata de una moda, será pasajera; esto no quiere decir que no sea rentable, pero será conveniente que analice su conveniencia. 5. ¿Cuenta usted con los puntos de venta y los sistemas de distribución ne cesarios? El producto que usted manejará requerirá de puntos de venta que quizá no sean con los que usted actualmente cuenta y probablemente los canales también deban modificarse; estudie todas las posibilidades, hable con sus clientes y decida lo más conveniente.
  • Lecturas adicionales 105 6. ¿Qué tipo de promoción requerirá para hacer rentable la oportunidad de mercado? Recuerde que los consumidores finales requieren conocer el producto o servicio. Al pensar en aprovechar una oportunidad de mercado debe considerar la inversión en me- dios publicitarios y en campañas promocionales, cuántas y cuáles tiene que hacer. Medite un poco y decida si se encuentra ante una verdadera oportunidad de mercado. 7. ¿El precio de venta será competitivo y adecuado para el consumidor? Una vez estudiados los costos que representa explotar la oportunidad, tendrá que pensar en un precio que le permita recuperar los costos de inversión. El precio deberá ser competitivo y estar al alcance del consumidor. 8. ¿Cuánto tiempo tardará la competencia en iniciar la lucha con usted? Usted no está solo en el mercado. La competencia estará muy atenta a sus activida - des y si la oportunidad es un negocio rentable, entonces se lanzará al ataque en poco tiempo y usted tendrá que pensar en "repartir el pastel". El tiempo que usted puede explotar la oportunidad solo, ¿es realmente bueno para recuperar su inversión? Éstas son sólo algunas de las muchas preguntas que usted debe hacerse antes de decidir si la oportunidad que se presenta en el mercado es explotable. En muchas ocasiones las grandes empresas han dejado ir las oportunidades porque no han visto en ellas la posibilidad de convertirlas en un negocio rentable. Decida con cuidado y si la respuesta a todas las interrogantes es positiva, enton- ces no pierda tiempo y explote al máximo la oportunidad, seguramente hará un buen negocio; en caso contrario déjela ir, no vale la pena invertir sus recursos y esfuerzos en un mal negocio. NUEVA DIRECCIÓN* El heredero de la familia Servitje ya pasó lo peor de su novatada y ahora quiere que Bimbo sea la panificadora número uno del mundo. El año 2002 debió ser de escenarios apocalípticos para Bimbo, cuya filosofía cor- porativa nació de una encíclica papal de 1891. Daniel Servitje tenía cinco años al mando de la empresa cuando la deuda de la compañía alcanzó los mayores niveles de su historia. La economía estadounidense se ahogaba entre los escombros de las Torres Gemelas y arrastraba con ella a Bimbo, que ese año había invertido más de 600 millones de dólares al otro lado de la frontera; la dieta Atkins declaraba la guerra a los carbohidratos, haciendo desaparecer por igual tos kifos de (os vanidosos y (os ingresos a (os productores de pan. Pero en América del Sur el panorama no pintaba mejor. Los argentinos, inmersos en una difícil situación política y económica, vieron cómo su economía se derrumbaba hasta llegar a la peor suspensión de pagos de su historia; mientras que Venezuela estaba paralizada por una huelga general que tenía en la cuerda floja al presidente Hugo Chávez. *Feike de jong, publicado por la revista Expansión, tomado de la dirección electrónica siguiente: http:/A expansion.com.mx/nivel2.asp?pge=10&cve=925_26
  • 106 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) En este escenario, la expansión de Bimbo en el extranjero parecía un fracaso costoso para la panificadora mexicana y para el heredero de la familia Servitje. "Eran momentos difíciles", recuerda ahora el ejecutivo en sus oficinas que miran a los cerros de la moderna zona de Santa Fe, en el poniente de la Ciudad de México. En 2005 Daniel Servitje ve con más calma el futuro. Las operaciones en Estados Unidos y América Latina apuntan ya a las cifras negras, la reorganización interna de la compañía ha concluido y los nuevos sistemas informáticos y de distribución ya están implementados. El humo se ha despejado y Bimbo, la segunda empresa productora de pan más grande del mundo, tiene hambre de crecimiento. Los inversionistas así lo ven, pues desde septiembre de 2002 el valor de la acción superó el doble de su valor y a partir de enero de 2005 creció 20% hasta alcanzar 34 pesos al cierre de esta edición. La "Doctrina Bimbo" La empresa más reconocida de México también quiere ser la panificadora más grande del mundo. De acuerdo con sus ingresos totales, sólo la supera la japonesa Yamazaki que el año pasado vendió más de 6 000 millones de dólares, 30% más que la compañía mexicana. Daniel, el heredero de Lorenzo Servítje y quien en 1997 sucedió en el puesto de director general a su tío Roberto Servitje, luce joven, sofisticado y seguro de sí mismo. Como su padre, tiene gusto por la austeridad —su despacho, de tamaño discreto, está decorado con fotos de paisajes tomadas por él mismo, y es común que los empleados lo tuteen— y declara su admiración por Jack Welch, ex presidente ejecutivo de Ge- neral Electric y por su estilo de gestión. Con 46 años, su mantra cuelga en una placa que hasta principios de septiembre colgó de las oficinas corporativas de Grupo Bimbo: "Ser el líder mundial en panificación." Una meta ambiciosa pero no irreal para esta empresa que ha cuadruplicado sus ingresos de operación en la última década. "Tenemos un papel muy importante en nuestra industria y en México, pero cuan- do uno ve a la industria de alimentos en su totalidad y ve a los grandes jugadores, creo que estamos en las grandes ligas pero con un tamaño muy modesto", dice el director general de esta empresa fundada por su padre en [945. El tamaño de su mercado en el ámbito nacional no les impide aprovechar las opor- tunidades que presenta el mercado local. Por ello, la empresa compró este año la fábri- ca de dulces La Corona y la pastelería El Globo, adquisiciones en las que desembolsó 160 millones de dólares. Estas compras parecen una botana si se considera que la empresa dispone de casi 450 millones de dólares en cartera, según la calificadora Standard & Poor's (S&P). Pero Bimbo quiere consolidar en el extranjero el imperio que ie permita cumplir con el lema de la placa y que, según los representantes de la empresa, expresa una filosofía interna no orientada a los mercados, por lo que Expansión no pudo fotografiarla. "Las grandes oportunidades no sólo están aquí, también en los mercados internacionales", dice Servitje. México sigue siendo su principal fuente de inspiración y de ingresos. En lo que va de este año, el mercado local generó 67% de sus ventas y toda su utilidad de operación, Estados Unidos aportó 26% y América Latina, 7%. "Todavía tiene mayor potencial de crecimiento en México", afirma Robert Ford, analista de Merrill Lynch.
  • Lecturas adicionales 107 Según eí informe de 2004 dado a conocer a los inversionistas, su pan empacado ha penetrado en los hogares de casi todas las familias mexicanas, "no obstante lo anterior, se prevé un incremento en la demanda de este tipo de producto debido a la creciente necesidad de la mujer por aportar al sostenimiento económico de la familia". En este sentido parece ir la compra de El Globo con el propósito de distribuir productos de conveniencia en tiendas de horario extendido situadas en puntos de mucho movimien- to, como Oxxo o 7eleven. Siendo la casa propia tan atractiva, le ha costado más trabajo salir a conquistar nuevos mercados. Sobre todo cuando por mucho tiempo la expansión le reportó nú- meros rojos. En el Norte, Bimbo Bakeries USA perdió 40 millones de dólares en 2003 y unos 27 millones el año siguiente. En América Latina, donde su principal operación está en Brasil, Bimbo perdió alrededor de 7 millones de dólares en 2004. No obstante, durante el primer semestre de 2005 logró reponerse en ambas regiones. ¿Cuál fue la lección? "En general, lo que hemos aprendido es que tenemos que ser muy cuidadosos con todo lo que tiene que ver con la parte comercial", observa Servitje. "Los clientes, los consumidores y las prácticas no son replicables per se. Los procesos internos, las cadenas de suministro, son más replicables en muchos países. Pero cuando nos acercamos al consumidor debemos guiarnos sobre hechos y no sobre percepciones." Ahora llegarán a cada mercado con una lógica diferente. "En los países del Sur vamos con la idea de desarrollar la venta de pan empacado, que todavía es incipiente (...) En el caso de Estados Unidos, la lógica principal es exportar nuestras marcas mexicanas y aprender a competir en el mercado más grande de alimentos del mundo", explica. Planes para el Norte Aunque Bimbo empezó a exportar sus productos Marínela a Estados Unidos en 1984, fue hasta 1993 cuando adquirió su primera planta en ese país. Su cometido era cubrir la demanda de los inmigrantes que habían tomado el camino hacia el Norte y elevar las barreras de entrada a sus potenciales competidores. "Se trataba de mover la frontera hacia el norte en lugar de esperar a que los competidores americanos llegaran al terri- torio mexicano", recuerda Armando Giner, administrador corporativo de Riesgos. Pero en 2002 hizo su apuesta más fuerte con la adquisición por 630 millones de dólares las operaciones de la empresa canadiense George Weston Brands (GWB) en el oeste de Estados Unidos. Esa compra convirtió a Bimbo en la tercera panificadora más grande de ese país, detrás de Interstate Bakeries Company (IBC) y Sara Lee. El principal atractivo de esta compra fue la fuerte presencia de la empresa en California, que le reportaba 65% de sus ventas. No fue coincidencia que las primeras adquisiciones se enfocaran a California y Texas, pues ambos estados albergan a unos 18 millones de hispanos: más de la mitad de los que habitan en ese país. Luego de dicha compra, Bimbo se vio obligado a fusionar las operaciones de GWB y las de su filial en Estados Unidos, algo que requirió de reestructuraciones complica- das porque ambas empresas eran casi del mismo tamaño. Por otra parte, el año siguiente se puso de moda la dieta Atkíns que se basaba fundamentalmente en la prohibición de ingerir carbohidratos. Esto repercutió en que
  • 108 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) cayera 6.5% la venta de pan blanco en el mercado estadounidense entre mayo de 2003 y mayo de 2004, afectando las operaciones de Bimbo que se encontraban en pleno proceso de reestructuración. "Es difícil planear cuándo los mercados van a estar bien o mal", reflexiona ahora Servitje. Bimbo decidió enfrentar el turbulento mercado del pan en el Norte con un sis- tema de información introducido en EU y en México que consiste en equipar a su fuerza de ventas con computadoras portátiles para que transmitan la información de los inventarios a las bases de datos centrales a fin de convertirse en un observador omnipresente en todas las etapas del negocio. En este negocio no hay desperdicio. Las paniflcadoras recogen el producto caduca- do que venden en expendios especiales a precio menor, lo redclan como materia prima de otro producto o lo venden como alimentos para ganado. En el caso de Bimbo, esta mercancía representa 8% de sus ventas. Por eso es importante saber al momento qué se está vendiendo y en dónde, algo complicado cuando se manejan alrededor de 4 500 diferentes presentaciones. Gracias a los sistemas de información que implementaron, de los I 400 productos que vendían en EU, Giner estima que 20% salieron de la circula- ción. "Debemos reconocer que el nuevo director en Estados Unidos, Reinaldo Reina, ha hecho un excelente trabajo", dice el analista Joaquín Ley, de Santander Serfin. "Bajo su mando la empresa ha tenido menos el-enfoque de crecer las ventas y más el que las ventas sean rentables." Las medidas de Bimbo al parecer surtieron efecto. En el primer trimestre de 2005 las pérdidas de esta operación fueron 59% menores que las del mismo periodo del año anterior, y un reporte de Merrill Lynch considera que Bimbo USA será capaz de termi- nar el segundo trimestre de 2005 sin pérdidas. "Todavía hay que ver las cosas trimestre por trimestre", dice Ford, analista de Merrill Lynch. Por otra parte, en Estados Unidos "v^^D-^y^Pica Oí fantasma de la panificadora más grande del país, Interstate Bakeries Corp. (1BC), en proceso de quiebra desde septiembre del año pasado. Pero^en/iije descarta alguna oportunidad de crecimiento en esta coyuntura. El acertijo del Sur "Nuestro foco últimamente está más bien en los mercados menos desarrollados, des- de México hacia el Sur", observa Servitje. "Ahí es donde vemos más oportunidades." El avance de Bimbo en el continente austral empezó en 1992, cuando las marcas Barcel y Marínela se posicionaron primero en Chile y Venezuela, luego en Argentina, Colombia y Perú, para entrar, en 2001, a Brasil con la compra de Plus Vita de la empre- sa alimenticia estadounidense Bunge, a cambio de 63.5 millones de dólares. Las oportunidades que presentan estos mercados tienen que ver con la alta demo- grafía y la baja penetración del pan empacado. Mientras que en México la penetración es de 20%, el promedio en América Latina es de 6%. El motivo es la creciente incor- poración de la mujer al mundo laboral. "La participación de Bimbo en América Latina es por la búsqueda de mercados similares al mexicano, con un enorme potencial. Es un negocio de largo plazo", dice Giner. En contraste con EU, donde Bimbo tenía motivos estratégicos para expandirse, en AL buscó reproducir el modelo que había manejado en México. "Al inicio, nues- tro error fue casarnos con los sistemas que habían funcionado en México e intentar
  • Lecturas adicionales 109 replicarlos tal cual", dice Servitje. Eso sin contar con que los mercados locales tenían sus propios problemas. "Nosotros fuimos una de las pocas empresas que siguieron operando durante la huelga general en Venezuela", recuerda Gabino Gómez, hoy en día director general de Bimbo México y antes director de las operaciones en América Latina. Durante esta crisis las ventas en ese país bajaron 27%. A fines de 2001 Argentina también era un polvorín político y económico que fue a parar en una de las peores crisis de deuda soberana de la historia. En esa época los ingresos de la matriz de Bimbo en Buenos Aires cayeron alrededor de 30%. Pero los mercados más difíciles para Bimbo, según Gómez, son Brasil y Colombia. "En Brasil tienen la costumbre de las guerras de precios", dice. Según Servitje, sus operaciones en esa zona sufren continuas modificaciones para adaptarse al peculiar estilo del mercado brasileño. "Uno no lee este mercado con la misma claridad que lo hace con otros." En Colombia, en cambio, el problema radica en que muchos competidores peque- ños operan a nivel local distribuyendo pan empacado en los barrios. La empresa no ha podido manejar volúmenes suficientemente grandes en ningún país latinoamericano para reproducir su modelo de negocios mexicano, explica Ley, analista de Santander Serfin. La mayor oportunidad de lograrlo está en Argentina, donde hace dos años compró 30% de la deuda privilegiada del líder panadero Fargo Alimentos en asociación con el empresario mexicano Fernando Chico Pardo. La firma distribuye 58% del mercado de pan blanco y pan negro, mientras Bimbo Argentina tiene 21%. Si Bimbo quiere tomar el control de Fargo, tendría que desinvertir hasta quedarse con alrededor de 50% del mercado, según algunos analistas. La tierra prometida Bimbo no necesita milagros para multiplicar sus panes en México, ya que su posición parece inalcanzable. Su enorme red de distribución, la calidad de su fuerza de ventas y sus estrechas relaciones con las tiendas (sus clientes), constituyen una gran muralla en contra de los competidores externos. Al mismo tiempo, sus inversiones en tecnología le han permitido separar los canales de venta para atender al negocio tradicional, a los grandes centros comerciales y a los establecimientos de conveniencia. "El negocio opera sobre bases de escala. El costo de entregar el producto y pro- ducirlo para que sea rentable pasa por tener una escala importante", dice Servitje. "Mientras no tengas este sistema, éste es un negocio de altos costos fijos." Con la creciente incorporación femenina a la fuerza laboral, la tendencia actual a que las familias sean más pequeñas y el auge de las tiendas de conveniencia como Oxxo y Seven-H, el consumidor mexicano se ha convertido en un seguidor de la salud, la calidad y la conveniencia. "México está en una transición demográfica que lleva ya años y que todavía falta tiempo para que se consolide", dice Servitje. "Nos orientamos hacia una sociedad de mayor edad y de menor crecimiento. Esto, en nuestro caso, implicará un esfuerzo hacia otro tipo de productos y también a desarrollar toda una línea nutri- cional, como hemos estado haciendo en los últimos dos años." En México, según Eduardo Ragasol, director general de AC Nielsen México, del mercado total de 30 415 millones de pesos en productos de panificación, 54% corres- ponde a las galletas, 23% al pan, 18% al pan dulce y 5% a las barras nutritivas. De estas últimas, el consumo casi se ha duplicado en el último bienio, mientras que las galletas
  • 110 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) tuvieron un ligero retroceso. Al mismo tiempo el mercado de panes empacados se incrementó 5% en 2005. "Este crecimiento fue impulsado por la innovación en la línea de productos, principalmente por Bimbo, y (...) de productos sanos", dice Ragasol. La filosofía que respalda la innovación se hizo evidente en la campaña "Bimbo, salud y sabor en movimiento", que sirvió para introducir el Pan Bimbo Light, la Barra Silueta y la Barra Multigrano Linaza. El lema de la campaña destaca las tendencias del mercado que les interesa aprovechar: el consumo alimenticio sano y rápido. Sin embargo, el éxito de Bimbo va más allá de la mercadotecnia. Su sistema de distribución ya es legendario por llegar a un mercado altamente fragmentado como es el de México, donde 80% de sus puntos de venta son tiendas de abarrotes. Y esta infraestructura sigue en plena expansión. Según ML, la empresa aumentó en 200 000 la cantidad de puntos de venta en México en 2004 y lo hizo en 60 000 durante el primer trimestre de 2005. La empresa también ha cambiado su forma de distribución. Antes su sistema 1o- gístico estaba planeado por rutas y ahora es por canal de venta. La ventaja es que los vendedores (los propios choferes que distribuyen) se especializan en un tipo de clien- te. "Antes, los mismos vendedores que pasaron por la tiendas de abarrotes lo hacían también por los supermercados", dice julio San Vicente Rico, gerente de Mercadotec- nia del corporativo. "Naturalmente tuvieron más interés por los clientes con grandes volúmenes como los supermercados, y por eso descuidaban un poco las tiendas de abarrotes en sus rutas." Cuentan que cuando Bimbo se volvió proveedor de McDonald's, allá por 1985, sus productos no pasaron el control de calidad de la empresa estadounidense porque la cantidad de semillas de ajonjolí que contenía cada bollo era variable. Un análisis concluyó que sólo podrían controlar el número de granos si cambiaban toda la maqui- naria, y así lo hicieron. Esta fe en el servicio al cliente llevó a Bimbo a sus dimensiones actuales. El dogma de Bimbo siempre ha sido crecer y crear. Hoy, la panificadora que co- menzó en el Centro Histórico de la Ciudad de México se ha vuelto un imperio. El tiempo demostrará si se cumple la profecía marcada en la placa que colgaba en las oficinas de esta empresa.
  • Caso práctico 111 CASO PRACTICO El siguiente caso práctico !e permitirá practicar la redacción y planteamiento de forta- lezas y debilidades, así como las oportunidades y amenazas de mercado. Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT, en el formato que se encuentra al final. BURGER KING PLANEANDO ATERRIZAR EN EL MERCADO CARIOCA "Julio Ramírez sonríe y dice que va a revelar un secreto, aunque tal vez no debiera hacerlo en una entrevista." Con estas líneas inicia el artículo "La Gran Mordida" de la revista América Economía (núm. 264, pág. 24), en el cual se narra que el CEO de Bur- guer King para América Latina y el Caribe se encontraba en su oficina frente al repor - tero de dicha publicación, hurgando afanosamente entre sus cajones; después de unos segundos Ramírez extrajo de uno de ellos una camisa, al parecer norma}, de esas que utilizan sus empleados en los mostradores, 3/frente e/clásico logotipo de (a empresa y en (a parte de atrás /a palabra: "Brasil". Brasil es considerado como la economía número once del mundo, pero ocupa el puesto 73 del índice de desarrollo humano. Con más de 170 millones de habitantes, casi un tercio (54 millones) viven en la miseria. 10% de los más ricos detenta 48% del ingreso total,1 el promedio de edad ronda los 24 años.2 Razón por la cual este mercado detona un especial atractivo para la empresa de comida que además de barata, rápida. Sin embargo, el mismo Julio Ramírez aclaró que esa camisa fue confeccionada en 1990, año en el cual se anunció la entrada a ese mercado, lamentablemente poco tiempo después la misma empresa cancelaría este sueño por más de 10 años. ¿Pero por qué tardar tanto? En los años 90, década de la expansión comercial americana, muchas franquicias que hoy conocemos y que en sus establecimientos co- memos, empezaron su expansión masiva, asaltando a los mercados latinoamericanos viéndolos como los más apetitosos. A Brasil llegó la cadena Subway que logró abrir hasta 60 unidades, mismas que fueron cerrando una a una por la caída en las ventas. En algunas unidades para evitar a toda costa la desaparición empezaron a vender sandwiches fríos y en otras unidades comida por kilo, que es popular en Brasil, pero los esfuerzos fueron en vano.3 Kentucky Fried Chicken es otra historia, al llegar su modelo de negocio ocasionó un choque cultural tremendo, se dieron cuenta que los brasileños no tienen un gran aprecio por la comida con muchas especias y además de que no gustan comer con las manos; antes de que las inversiones se fueran como agua decidieron en los aproxi- madamente 20 locales crear un menú de comida adaptada al gusto de los oriundos y cambiar un poco el modelo de negocio para introducir platos de loza y cubiertos.4 1 http://www.reb elion.org/brasil/vegaO 71102.htm 2 Almanaqiie Mundial 2003. ^América Economía, núm. 264, p. 26.
  • 112 Capítulo 8 Oportunidades y amenazas de mercado (análisis SWOT) Otra de las empresas que sufrió penurias para entrar a este mercado fue Pizza Hut, quien sobrevivió gracias a una estrategia de precios que pretendía conquistar un exceso de demanda, al manejarlos un 20% por abajo de lo habitual e incluir ensaladas en su menú.5 Nuevamente un choque cultural, el brasileño tiene una muy arraigada cul- tura por el deporte y se refleja en la vida cotidiana de mujeres, hombres y niños. Razón por la cual la pizza estaba lejos de representar una opción. McDonald's arribó a Río de Janeiro desde principios de la década de los 80 y hasta la fecha tiene 582 unidades, sin embargo no todo es miel sobre hojuelas, este gigante enfrenta docenas de procesos judiciales por los elevados costos del alquiler de las unidades.6 Pero aun así, el mercado de comida rápida en Brasil, según el Instituto de Admi- nistración, de la Universidad de Sao Paulo, representa alrededor de 29 000 millones de dólares anuales.7 Este mismo instituto le recomendó a Julio Ramírez que para tener un impacto real deberá de, al menos, abrir 12 unidades y concentrarlas en una sola región, con esta acción se logrará ocasionar presencia de marca sólida, o al menos al inicio. Pero queda la interrogante en el aire: ¿Burger King se aventurará a meterse a Brasil? Las empresas norteamericanas citadas que intentaron abordar este jugoso merca- do tuvieron francos descalabros, el concepto de negocio no se amoldaba a la cultura del país anfitrión. Desaparecer o cambiar, tal como si se tratara de alguna máxima shakespeareana. Estas empresas tuvieron una falta de visión, probablemente animosas por con- quistar el mercado carioca dejaron de lado otras variables que simplemente, para la época, desconocían. Sólo existía el bum de la expansión comercial y vender era el mayor objetivo. Julio Ramírez pronostica que para mediados de 2004 o 2005 podría ocurrir el abordaje a aquella nación sudamericana, una de sus ventajas que lleva en la mano, según palabras de Ramírez, es que "simplemente el sabor de nuestro producto es mejor". Pregunta adicional: ¡Qué recomendaciones harías a la directiva de BK para su introducción al mercado carioca? ^¡dem . Hdem . "ídem .
  • Caso práctico 113 Fortalezas de la Debilidades de la Oportunidades de ] Problemas de empresa empresa mercado mercado
  • PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS A partir del análisis SWOT es posible iniciar con el diseño de objetivos del plan de mercadotecnia, pero es necesario reconocer los conceptos básicos en la redacción y establecimiento de objetivos. Los objetivos de un pían de mercadotecnia siempre deben surgir a partir de las variables detectadas en el análisis SWOT, es decir, de un problema, una opor- tunidad, una fortaleza o una debilidad. A partir de ellos, se debe establecer una finalidad para resolver o aprovechar la variable descrita; además de que deben ser congruentes con la misión, visión y filosofía de la empresa y los objetivos plantea- dos por su dirección general. El establecimiento de objetivos suele resultar una labor ardua, pues deben consi- derarse en ella todos los factores revisados durante la evaluación del negocio. 115 CAPITULO
  • 116 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos OBJÍJtVOS Oü CAPÍTULO • Reconocer el concepto de objetivo de mercadotecnia. • Identificar las características de un objetivo bien establecido. • Diseñar objetivos de mercadotecnia acordes a la evaluación del negocio. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro del planteamiento de objetivos: a) A partir del análisis SWOT, plantear los objetivos del plan de mercado- tecnia. CONCEPTOS Planteamiento de objetivos Para poder hacer el planteamiento de objetivos es necesario considerar cuatro ele- mentos que deben clarificar nuestra labor, por estar íntimamente relacionados con el diseño de éstos. Los elementos son los siguientes: d) Grupo objetivo. Es el mercado meta al cual deseamos dirigirnos; debe estar definido en función de las características del producto y del con - sumidor. El grupo objetivo puede ser diferente al que se determinó en la evaluación del negocio debido al análisis y evaluación bechos hasta el momento; en este caso, deberán mencionarse las diferencias y hacer las adaptaciones necesarias para no perder el foco de atención del mercado. b) Resultados esperados (necesarios). El planteamiento de objetivos debe representar una serie de situaciones que la empresa necesita alcanzar para seguir siendo competitiva y mantener o mejorar sus resultados en el mercado, los cuales deberán enumerarse de forma que sean plenamente identificables los objetivos de rentabilidad de la empresa. c) Respuesta esperada (del consumidor). Los movimientos estratégicos que se originarán a partir del establecimiento de los objetivos provoca rán reacciones en el consumidor; éstas pueden ser positivas o negativas, situación que debe preverse para mantener la imagen y posídonamiento de mercado. d) Reacción de la competencia. La competencia estará pendiente de nuestros movimientos, por lo que cualquier acción estratégica provoca rá una reacción, que tal vez no afecte el desarrollo de nuestro plan; sin embargo, debemos prever si la reacción puede ser agresiva y originar una desviación en nuestros objetivos.
  • Conceptos 117 Una vez que han sido analizados los factores anteriores debemos iniciar con el planteamiento de objetivos. Un objetivo es la directriz que indicará el curso de las acciones a seguir, es un fin último a alcanzar. En el caso de mercadotecnia podemos definirlo como la situación ideal que desea alcanzar el área de mercadotecnia en un caso específico. Para que los objetivos sean adecuados, deben cumplir con ciertas características, como las que se describen a continuación. Características de los objetivos Alcanzable o real El objetivo planteado debe ser alcanzable, es decir, debe existir la posibilidad de lograrlo; en caso contrario, además de generar frustración, generará conflictos a la empresa, pues los fines no alcanzados le representan pérdidas económicas. Por ejemplo, si un objetivo de ventas plantea un crecimiento de 25% y sólo se logra un incremento de 12%, se verán afectados los pronósticos de ventas, los costos de operación del área, los salarios y prestaciones del personal de ventas, se incremen- tará el inventario por la faka de ventas, etc. Temporal El objetivo debe tener una fecha de inicio y una de conclusión; no es posible dejarlo abierto, ya que se perdería el interés y la objetividad en ellos. No es necesario especificar las fechas exactas en la redacción, pero sí deben in- cluirse en la planeacíón general. Por ejemplo, un objetivo puede indicar un incremento en ventas durante la temporada de primavera a verano. Es lógico que existan fechas para ello, pero no se deben dar por entendidas, síno que deben marcarse: "incrementar las ventas en 3%, durante la temporada primavera-verano, de marzo a agosto..." Medible Un objetivo bien planteado debe incluir alguna unidad de medida que permita cuantificarlo y compararlo, de forma que se puedan revisar sus logros. Los objetivos carentes de medida pierden claridad y son muy difíciles de revisar. Por ejemplo, si como objetivo se plantea "incrementar las ventas", pero no se especifican el periodo ni la cantidad ganada, será muy difícil evaluarlo. Lo correcto sería decir "incrementar las ventas en 4% durante..." Los únicos casos en que los objetivos no contienen una unidad de medida son aquellos en que se trata de una situación cualitativa, por ejemplo, la imagen de un producto en el mercado. Representar un reto El concepto de representar un reto significa plantear objetivos que, a pesar de ser alcanzables, dejen de representar un esfuerzo de trabajo real para el área. Los ob-
  • 118 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos jetivos siempre deben ser verdaderos retos para el ejecutivo de mercadotecnia y su equipo, pero deben ser realistas. Esto se menciona para generar en el ejecutivo que diseña el plan un espíritu de lucha para generar beneficios a la empresa. Rígido El objetivo no debe modificarse, pues esto implicaría la desviación de todo el plan de acción de mercadotecnia; debe ser rígido. No obstante, existe el concepto de "replanteamiento de objetivos", que se aplica cuando existe una situación que modifica las condiciones del mercado, de compe- tencia o incluso del mismo producto, aunque ello implique la reestructuración de todo el plan de trabajo. Objetivos de la empresa Las empresas establecen objetivos en todos los niveles, desde la alta dirección hasta los niveles operativos (figura 9.1); las diferencias radican básicamente en su tempo- ralidad y nivel de responsabilidad. En los niveles más altos, la temporalidad es mayor —generalmente de cinco a 10 años—, también la responsabilidad es mayor; mientras que ambas disminuyen en los niveles más bajos. Los objetivos pueden tener dos sentidos: los establecidos y los reales. • Objetivos establecidos. Son declaraciones oficiales de lo que una organización dice y lo que quiere que diversos públicos crean que son sus metas. • Objetivos reales. Se establecen de "arriba hacia abajo" y se dividen en metas secundarias. Objetivos del plan de mercadotecnia Los objetivos del plan de mercadotecnia poseen características específicas, dentro de las que destacan: 1. Responder a una situación determinada en el análisis SWOT Los objetivos de mercadotecnia no son resultado de la creatividad, sino que se originan de situaciones muy específicas, particularmente del análisis SWOT y de la misión, visión y filosofía de la empresa. 2. Siempre son específicos Los objetivos de mercadotecnia no tratan asuntos generales del área, así como tampoco representan situaciones poco concretas; son muy específicos y deben expresarse con conceptos que sean plenamente evidenciabas. 3. Plazo de un año En términos generales, el plan de mercadotecnia se elabora en forma anual, por lo que los objetivos deben ser considerados también cada año, aunque es posible que algunas metas específicas se planteen en lapsos más cortos.
  • Conceptos 119 Compañía XYZ OBJETIVOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN ...■ ■ ■ ■■■ li- na ■■■ I OBJETIVOS DIVISIONALES OBJETIVOS DEPARTAMENTALES OBJETIVOS INDIVIDUALES División de producios del consumidor IIIIHI iiiinfni Producción Ventas ' Servicio a _-—-, clientes División de productos industriales Figura 9.1 Objetivos de la empresa 4. Deben evitar el canibalismo Cuando se plantean objetivos para una marca o producto específico, deberá verificarse que éstos no interfieran en el desarrollo estratégico de otros, de forma que se evite el canibalismo. Un objetivo bien estructurado debe contener las características mencionadas, además de algunas otras que puedan incluirse como parte de la estructura del plan específico o de la empresa que lo proponga. Un ejemplo de objetivo bien estructurado es el siguiente: Medible Unidad de comparación "Incrementar las ventas del producto V en 10% respecto a las ventas deí ano anterior durante el segundo semestre de 2007." Temporal El objetivo anterior muestra las características de un objetivo bien planteado, ya que es medible, temporal, alcanzable y representa un reto. nvestigación Desarrollo
  • 120 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos Reglas para la redacción de objetivos 1. El objetivo debe denotar una acción a seguir, por lo que debe iniciarse siempre con un verbo en infinitivo; en caso de utilizar otros verbos en el contenido del objetivo, deberán redactarse en voz pasiva. 2. El objetivo nunca debe incluir la estrategia en su redacción, es decir, debe ser concreto y no explicar la forma en que se pretende lograr su consecución. 3. El objetivo debe ser breve, no es conveniente que su redacción sea muy larga ya que puede crear confusiones o generar expectativas falsas sobre sus alcances. 4. La redacción debe ser muy clara, no debe incluir conceptos que puedan gene rar confusión o que sean difíciles de entender. Tampoco deben ser demasia do complejos en su lenguaje o definición. Es posible establecer tantos objetivos como situaciones de mercado o de empre- sa que se planteen en el análisis SWOT; lo que no es posible es plantear objetivos de área ajenas a mercadotecnia o a situaciones que no sean destacadas dentro de la evaluación de negocio o que contravengan los principios destacados en la misión de la empresa. PREGUNTAS Di REFLEXIÓN I. ¿Cómo se diseña un objetivo efectivo? 1. ¿Qué factores de planeaáón son importantes al hacer e/ planteamiento de un objetivo? 3. ¿Qué situaciones macroambientaks deben considerarse ai plantear objetivos y por qué? 4. ¿Cuántos objetivos es posible redactar en un pían, sin que excedan ¡a posibilidad de que se cumplan? 5. ¿Qué características pueden ser consideradas indispensables en la redacción de ob jetivos y que no han sido mencionadas en este capitulo? LECTURA ADICIONAL ELIMINE RIESGOS* Una adecuada administración hará que su negocio se consolide Benjamín Franklin dijo que "un hombre inteligente aprende más del fracaso que del éxito". Esta frase podría servir de aliciente a las empresas mexicanas que deben cesar sus operaciones al poco tiempo de haber surgido. 'Adriana Reyes, revista Entrepreneur, septiembre de 2000.
  • Lectura adicional 121 De acuerdo con /os cáfcuíos cíe ía red Cetro-Crece, una organización cíe asesoría para la pequeña y mediana empresa, 75% de las nuevas compañías mexicanas debe cerrar sus operaciones después de dos años en el mercado. Y es que el espíritu del emprendedor, si bien es un requisito indispensable para propiciar los negocios e inyectar vitalidad a esas empresas, no es el único elemento necesario para lograr que un negocio funcione debidamente y sea un éxito. Una firma sana es aquella que genera riqueza para su propietario y para el entorno. No es un secreto que la mayoría de las empresas del país son el principal soporte de las actividades económicas que sustentan la nación. Y, de alguna manera, cuando su desarro- llo no es el adecuado, pueden darse situaciones de riesgo para los negocios en general. A nadie le gusta hablar de fracasos y errores, especialmente si son los propios, pero es cierto que son experiencias de las que más pueden conocer los emprendedo- res. Al revisar esos casos es cuando debe aplicarse el dicho "cuando veas las barbas de tu vecino cortar, pon las tuyas a remojar". Abrir un negocio propio implica un gran esfuerzo económico o laboral, y también conlleva riesgos, pero estos últimos se pueden amortiguar con una serie de mecanis- mos de prevención, que ayudarán también a que ese potencial invertido en la compañía sea el éxito. Factores internos Son diversos los agentes que provocan que una empresa no funcione. Miguel Ángel Serrano Perea, director general de Fundes México, un organismo de investigación y apoyo empresarial, divide la problemática en factores internos y externos. De la empresa hacia adentro, señala el especialista, es frecuente encontrar: • Empresarios con pobre cultura empresarial y con administración poco profe sional. • Personal deficientemente capacitado y poco comprometido con la empresa. • Escasez de capital y baja posibilidad de acceder a créditos. • Pobre vinculación con la tecnología y la educación. • Desconocimiento de sus ventajas competitivas. Un estudio realizado por Fundes indica las causas por las cuales las empresas que, habiendo superado la barrera de los dos primeros años de vida —periodo considerado como de establecimiento y madurez—, (legan a desaparecer. Entre ésos destacan los problemas de tipo administrativo, especialmente un crecimiento no planeado, así como la contratación de personal inadecuado. "En principio, todas declaran que su problema fue de dinero, pero al profundizar se dieron cuenta de que eso era más bien un efecto y no la causa", menciona Serrano Perea. De ello se desprende que la principal causa de quiebra entre las pequeñas y media- nas empresas mexicanas es la mala administración, es decir, la deficiencia al implantar funciones y gestión de operaciones. Sobre este punto, Enrique Zamora, catedrático de la Escuela Superior de Co- mercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, indica que las fallas en la administración se manifiestan como defectos en el establecimiento de un negocio sólido. Una administración bien llevada se ocupa, por ejemplo, de conceder créditos
  • 122 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos inteligentemente, controlar costos y gastos, comprender las relaciones básicas de los inventarios con la producción y las ventas, y en el acertado manejo de las finanzas. Según Joaquín Rodríguez Valencia, autor del libro Cómo administrar pequeñas y me- dianas empresas, la cuestión verdaderamente importante de los fracasos empresariales estriba en saber qué es lo que los causa, y establece claramente algunas situaciones de naturaleza administrativa: • Negligencia. Renuncia a aceptar las rápidas transformaciones del entorno. • Falta de previsión. En daños ocasionados por desastres tales como incen dios, temblores y otros, la falta de tener planes de contingencia. Falta de experiencia en el área administrativa. No tener la habilidad de manejar efectivamente a sus empleados. • Atención desequilibrada. Si quien administra dedica mayor esfuerzo a un área determinada, de acuerdo con su interés y especialidad y descuida otras, es posible que esto redunde negativamente en el desarrollo. • Fraude. Ausencia de controles administrativos y financieros adecuados a las necesidades de la empresa. Pilar Baptista, autora de un estudio sobre las características del propietario de la pequeña y mediana empresa, señala en su reciente libro, Cambio organizaóonal, que las políticas de manejo de personal son la gran debilidad de esas empresas. La mayoría, in- dica, sostiene una actitud pasiva para encontrar empleados calificados, además de que pocos dueños consideran la capacitación a su personal como un medio efectivo para incrementar la productividad. Baptista agrega que, además, algunas de las empresas no se preocupan por obtener información y no consideran que ésta sea un vehículo para tomar mejores decisiones. Las características del propietario definen el futuro de la compañía, precisa Bap- tista, ya que se da una relación de correspondencia en la que sus cualidades y defectos individuales se reflejan en el negocio que dirige. "La falta de conocimientos técnicos sobre administración da lugar a consecuencias considerablemente más graves en este tipo de empresas que en las grandes. Ello supo- ne que las organizaciones pequeña y mediana dependen, esencialmente, de la calidad de su dirigente", explica. De esta manera, si un emprendedor desea que el negocio que hoy funda tenga éxito, debe empezar capacitándose primero, para que luego pueda elegir y orientar adecuada- mente a su personal. Estos conocimientos deben ir más allá de tener talento para hacer negocios: estarán sustentados también por técnicas de administración. No es necesario tener un grado académico para lograrlo; en el mercado hay diversos libros, revistas espe- cializadas, cursos, seminarios y conferencias que podrán auxiliarse en esta tarea. Factores externos Una vez que se han revisado los problemas internos más comunes en las pequeñas y medianas empresas, el siguiente paso es observar los elementos externos que podrían afectar negativamente su desarrollo. Esto se hace con la finalidad de que el emprendedor las tenga presentes y prepare estrategias que lo ayuden a esquivar esos factores. Si bien estos problemas no limitan
  • Lectura adicional 123 la capacidad emprendedora, es cierto que quien abra un negocio, tarde o temprano deberá enfrentarlos. Falta de estudios de preinversión que comprendan un análisis de las principales variables como mercado, tecnología, costos, localización y financiamiento. • Asistencia crediticia no oportuna y poco ágil, ocasionada por desconocimiento y trámites demasiado complicados. • Escasez de mano de obra realmente calificada. • Factores institucionales. La pequeña y mediana empresa representan una mí nima parte en las decisiones respecto de las políticas y mecanismos de acción que adoptan las asociaciones industriales. Esta situación provoca que sus pro blemas se planteen y resuelvan de manera independiente, que las coloca en una posición de desventaja ante la fuerza de las grandes empresas. • Inflación. El aumento de los precios y costos de producción ha provocado que las limitaciones de una pequeña producción dificulten la absorción de los incrementos señalados. La investigadora Pilar Baptista indica que la inflación cambia los valores financieros o de ventas con demasiada rapidez, lo que fre cuentemente desequilibra a las empresas. Se ha visto que los negocios que han logrado sostenerse, a pesar de los vaivenes económicos, pocos años después registraron un desempeño superior y vieron mejorar su situación financiera en términos globales. De acuerdo con las fuentes consultadas, las empresas que a pesar de las eventualida- des a las que se han enfrentado continúan sus operaciones, deben considerar una serie de elementos para mantener su desarrollo, entre ellos, la importancia del profesionalismo de quienes van a dirigir la empresa. Para esto es primordial la capacitación del empresario en aspectos administrativos, y, sobre todo, con respecto a los recursos financieros, pues como ya se sabe, sólo el trabajo inteligente ofrece resultados positivos.
  • 124 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos CASO PRÁCTICO El siguiente caso práctico le permitirá practicar la redacción de objetivos. Lea con cuidado el siguiente artículo y trate de elaborar el análisis SWOT; con base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. No olvide vigilar la redac- ción y el contenido. Utilice los formatos que están al final del caso. CINEMEX: UN MODELO DE NEGOCIO DE ÉXITO "Tres estudiantes de la maestría en Administración de Empresas —dos mexicanos y un estadounidense— se inscriben en la asignatura 'Fields Studies in Entreprenurial Mana- gement' y hacen equipo para elaborar el plan de negocios de una empresa de exhibición cinematográfica en México". Con estas líneas inicia el relato del entrepreneurship más arriesgado en la historia empresarial del país, mismo que da cuenta la revista Expansión en su edición del mes de diciembre de 1998, como su artículo de portada. Miguel Ángel Dávila, Adolfo Fastlichty Matthew Hermán, tres jóvenes estudiantes de maestría, lograron con éxito sobre un reto extraordinario, en una época donde a pesar de los descalabros económicos, políticos y sociales, del aquel llamado por Carlos Salinas: "el despertar del México bravo", hacer posible un trabajo escolar y llevarlo a la realidad. Su modelo de negocio era un meticuloso documento de 93 cuartillas, mismo que le dio dirección a la naciente empresa. Éste dejaba ver lo atractivo del mercado de la ex- hibición cinematográfica en la Ciudad de México en aquellos años. Por ejemplo en 1993 había 134 pantallas en la capital del país, 10 años más tarde alrededor de 540 en núme- ros redondos, sin embargo analistas opinan que bien podría alojar entre 700 u 800 pantallas.1 El primer punto de la estrategia de Cinemex fue dominar la exhibición cinemato- gráfica en la Ciudad de México. Hoy tiene complejos en zonas de la capital de alto nivel socioeconómico, como Altavista, Santa Fe, Loreto y Casa de Arte (Plaza Masaryk) y en ámbitos mucho más modestos, como Los Reyes y Ecatepec. El complejo de Los Reyes, en la salida a Puebla, fue una apuesta riesgosa, fue pre- cisamente en Los Reyes donde Cinemex introdujo el concepto de guardarropa. ¿El motivo? Había invitados que llegaban con sus bolsas del mandado.2 La experiencia empresarial de Cinemex ya es tema de discusión en las aulas de negocios de muy diferentes y prestigiadas universidades en el continente americano, por ejemplo en Harvard, de nuestro vecino país del norte y por supuesto en el Ins- tituto de Desarrollo Empresarial Anáhuac, o el también reconocido Instituto Pana- mericano de Alta Dirección Empresarial, IPADE, ambos en nuestro país; experiencia convertida en un "Caso de Empresa", uno que en particular se ha convertido en todo un clásico es el escrito por el profesor James L. Heskett, mismo que fue traducido al castellano por el profesor Miguel Ochoa. 'Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.
  • Caso práctico 125 La empresa que inició en 1994 con seis empleados, hoy tiene I 297. En 1995 tenía 20 pantallas, para 1998, cuando fue escrito el artículo, se da cuenta de 187. La asisten- cia a sus salas ha tenido un crecimiento anual del 143%. En 1997 invirtió alrededor de 30 millones de dólares y tuvieron ventas por 275 millones de pesos —reveló Dávila para la revista Expansión—; en 1998 invirtieron alrededor de 45 millones de dólares y alcanzaron ventas por 522 millones de pesos.3 I Pero qué contenía dicho proyecto universitario? Un modelo de negocio visionario donde se contemplaban 16 teatros con un total de 158 pantallas, y alrededor de 32 000 butacas, 2 300 personas de servicio y 35 proyecciones por pantalla a la semana, todo ello por un ticket con valor de 4 dólares y un ingreso anual de 71.6 millones de dólares, alcanzando hasta el año de 1999 utilidades netas de hasta 10.2 millones de dólares.4 El modelo de negocio también describía las plazas, estableciendo que estarían insta- lados por lo general en las zonas comerciales, cerca de grandes complejos comerciales, también se abordaba el tema del servicio, dando prioridad a la selección del personal y debido entrenamiento, y tratando en todo momento de generar economías en escala, una sección donde se hablaba del producto, de la presentación y del precio, en este pun- to se enfatizaba la necesidad de un producto que a diferencia de lo que ocurría con las demás salas, siempre se encontrara alguna función seguida de otra, además se apostaba a que los distribuidores preferirían a Cinemex a otros teatros porque tendrían la facilidad Cuadro para la elaboración del análisis SWOT Fortalezas Debilidades Oportunidades Problemas de la empresa de la empresa de mercado de mercado 3 ídem. ^Harvard Business School, 24 de noviembre de 1997.
  • 128 Capítulo 9 Planteamiento de objetivos de anunciar sus próximos estrenos, y espacios para la difusión de las películas. Y por úl- timo una parte sobre los sistemas de información, en ésta se habla sobre la venta de los boletos y los sistemas de apartado.5 Pero esto no hubiera sido posible sin el financiamiento, uno de los primeros lu- gares a los cuales acudieron fue a la banca mexicana, que simplemente desestimó su aventura, poco más tarde después de una larga cruzada por convencer a inversionistas y pedir prestado a familiares y amigos, no fue sino octubre de 1994 cuando gente de JP Morgan se mostró interesada en el proyecto, y decidieron emprenderlo. Para enero de 1994, gracias a las negociaciones con JP Morgan y con los demás inversionistas que lograron convencer, reunieron alrededor de 67 millones de pesos, en aquellos días, 21.5 millones de dólares.6 Lo que inició como un trabajo para pasar una asignatura, se convirtió en —para sus tiempos— la aventura de capital de riesgo más grande de la historia empresarial en México. Al respecto Dávila expresó para la revista Expansión "queremos brindarle (al público) una experiencia que lo invite a regresar. Construir lealtades. Nosotros no vendemos boletos o palomitas: vendemos entretenimiento. Queremos que cuando la gente piense en cine, piense en CinemexV 5 Ídem. 6 ídem. "Revista Expansión, 16 de diciembre de 1998.
  • Los objetivos que se plantearon en el capítulo anterior serán los que marquen la pauta de trabajo del plan de mercadeo, pero es necesario definir ahora cómo se van a alcanzar. Aquí es donde surgen las estrategias, que no son más que todas las actividades que tienen la finalidad de alcanzar o lograr el cumplimiento de nuestros objetivos. Las estrategias de mercadotecnía tienen la característica particular de incluir la creatividad en su diseño, pues a pesar de que existen algunas preestablecidas, es posible elaborar otras con base en las necesidades de la empresa. Su diseño está basado en cinco etapas o pasos lógicos a seguir, desde el plantea- miento de la estrategia hasta el establecimiento de métodos de control que permitan verificarla. 129 DISEÑO DE ESTRATEGIAS
  • 130 Capitulólo Diseño de estrategias OBJETIVOS díi CAPÍTULO • Definir el concepto de estrategia. • Conocer las etapas en el planteamiento de una estrategia. • Identificar el desarrollo de las tácticas. wa el tjlan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercaílotecsva, del planteamiento de estrategias y desarrollo de tácticas: a) A partir de los objetivos, plantear las estrategias, tácticas y acciones espe- cíficas de mercadotecnia. CONCEPTOS Concepto de estrategia Una estrategia se define como el conjunto de acciones determinadas para alcanzar un objetivo específico. En este concepto se involucran elementos de reflexión y análisis muy im- portantes. En primer lugar, al hablar de un conjunto de acciones, abrimos un abanico de posibilidades de mercadotecnia, por las numerosas actividades que se pueden llevar a cabo. En segundo lugar, cuando queremos alcanzar un objetivo, implicamos que estas acciones deben ser tan específicas que logren los objetivos planeados. Partes integrantes de la estrategia El diseño de una estrategia consta de cinco partes o etapas integrantes. Las primeras dos se analizarán detalladamente en este capítulo, las tres restantes, en capítulos posteriores. Diseño del concepto estratégico Este primer paso o etapa se refiere al planteamiento general de la estrategia, donde se mencionará, en términos generales, el tipo de método a seguir (penetración, po- sicionamiento, desarrollo, etc.)- Lo más importante de esta etapa es que se abarquen los aspectos siguientes: ¿Qué es lo que se quiere conseguir? (Objetivo). La estrategia será el camino a seguir para alcanzar un objetivo, por lo que la premisa básica será siempre su cumplimiento. En ocasiones, algunas estrategias pueden resultar innovadoras o muy atractivas, pero si no cumplen con el objetivo, entonces no son funcionales y deben descartarse.
  • Conceptos 131 ¿Quién es el consumidor? (Mercado meta). Uno de los principios básicos de mer- cadotecnia es dirigir ¡os esfuerzos hacia un punto determinado, por lo que es muy importante conocerlo. El mercado meta es el punto al que dirigiremos todos y cada uno de nuestros esfuerzos. La incorrecta definición del mercado meta o la miopía para reconocerlo pueden ocasionar que la estrategia no alcance el objetivo. ¿Cuáles son las condiciones del mercado? (El negocio). Al plantear los objetivos se consideraron las variables analizadas en la evaluación del negocio, pero en el diseño de las estrategias es necesario redocumentarías con el análisis SWOT, además de la evaluación del negocio, de forma que las estrategias sean acordes con la situación que impera en el mercado. i Desarrollo de tácticas La táctica es una actividad específica que permite el cumplimiento de una estrategia, es decir, definir sus puntos específicos de acción. Las tácticas deben abarcar todas las actividades para llevar a cabo la estrategia, de forma que no se omita ninguna variable. La táctica, a diferencia de la estrategia, no es solamente enunciativa; debe ser descriptiva, o sea, explicar con detalle su proceso de realización. Calendarización La estrategia, como las tácticas, tiene fechas de desarrollo, aplicación y ejecución, por lo que resulta muy importante establecer un calendario donde se visualicen to- das las actividades del área, detalladas por día, semana o mes o bien, a través de una gráfica de Gantt. Presupuesto Cada estrategia tiene un costo, el cual debe considerarse desde la etapa de desarrollo. Cada empresa tiene distintas formas de asignar el presupuesto que se utilizará en el área; debemos conocer el método que utiliza la nuestra y adaptarnos a él. En ocasiones, es necesario conocer el presupuesto en forma anticipada, de forma que las estrategias se diseñen en función del presupuesto, aunque este procedimiento no es el correcto, sólo es necesario cuando los presupuestos son limitados. Supervisión y control La aplicación y ejecución de las estrategias requiere de actividades de supervisión e instrumentos de control que permitan verificar que se están llevando a cabo correc- tamente y que no existan desviaciones. Una vez concluida la ejecución de las estrategias, será necesario evaluarlas para comprobar que los objetivos fueron alcanzados en su totalidad o, en su caso, deter- minar las causas que han impedido el cumplimiento.
  • 132 Capítulo 10 Diseño de estrategias Etapas para la ejecución de las estrategias La ejecución de las estrategias requiere seguir un proceso metodológico que permita que sean aplicadas adecuadamente: Desarrollo. Se refiere a la planeación; en ella se diseña la estrategia y se desarro- llan las tácticas. Es importante que en esta etapa se consideren todos los factores del macro y microambiente de mercadotecnia que puedan afectar su aplicación, es decir, se debe visualizar la situación de mercado presente. Aplicación. Es la etapa en la que se integran las tácticas en un solo concepto es- tratégico; dejan de visualizarse como acciones independientes y se integran en una idea única, que debe corresponder al diseño de la estrategia. Aquí se delimitan todas las variables, fechas, horas, etc., que intervendrán en la ejecución de la estrategia. Ejecución. Se pone en marcha la estrategia, siguiendo el calendario y las tácticas previstas; en su etapa inicial, es posible hacerle algunas modificaciones, de acuerdo con las condiciones que se observen, así según como reaccionen el consumidor y la competencia. Control. Es la etapa en la cual se verifica el correcto funcionamiento de la estra- tegia, a través de supervisiones y procesos de control; nos ofrecerá retroalimentación para determinar si es necesario establecer acciones alternas. Ejemplos de estrategias ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL PRODUCTO EN EL MERCADO Productos nuevos Mercado s actuales Mercados nuevos Estrategia de penetración de mercado Estrategia de desarrollo de producto Estrategia de desarrollo de mercado Estrategia de diversificación de producto Figura 10.1 Estrategias de desarrollo del producto en el mercado
  • Conceptos 133 Estrategia de penetración de mercado. Ocurre cuando con un producto actual incursionamos en el mercado presente, para incrementar nuestra participación con productos y mercados existentes. Estrategia de desarrollo de mercado. En este caso la empresa buscará vender sus productos actuales en mercados nuevos; esto quiere decir que, además de los presentes, se buscarán grupos o segmentos que puedan utilizar el producto. Estrategia de desarrollo del producto. Pueden desarrollarse productos nuevos que se encuentren dirigidos al mercado presente, con la finalidad de aplicar la expe- riencia de marca. Estrategia de diversificación. La diversificación surge principalmente cuando la empresa detecta una oportunidad de mercado para desarrollar productos nuevos en mercados nuevos, lo cual suele resultar tan riesgoso como un negocio en el que no se ha incursionado, pero puede generar interesantes ventajas. La di versificación puede ser concéntrica, es decir, a través de productos que utilicen la misma tecnología básica de producción. También puede ser horizontal, o sea, con productos complementarios a los que ya existen, y puede ser conglomerada, esto es, a partir de productos total- mente diferentes. ESTRATEGIAS DE INTRODUCCIÓN DEL PRODUCTO AL MERCADO Precio alto Precio bajo Promoción alta Promoción baja Estrategia de cobertura rápida Estrategia de cobertura lenta Estrategia de penetración rápida Estrategia de penetración lenta Figura 10.2 Estrategias de introducción del producto
  • 134 Capítulo 10 Diseño de estrategias Estrategia de cobertura rápida. Para lograr que el nuevo producto que se intro- duce al mercado tenga una cobertura rápida, se deberá establecer un precio alto, en comparación con el resto del mercado y hacer una promoción alta. Estrategia de cobertura lenta. Si lo que se desea al lanzar un nuevo producto es recuperar rápidamente la inversión, entonces se debe seguir una estrategia de co- bertura lenta, donde no se gaste mucho en promoción por ser ésta baja y se venda el producto a un precio alto. Estrategia de penetración rápida. Si en el momento de lanzar el producto se utiliza un precio bajo, apoyado con una promoción alta, seguramente se obtendrá una participación alta en el mercado. Estrategia de penetración lenta. La lógica de esta estrategia está relacionada con el tamaño del mercado. Si éste es muy grande, es conveniente lanzar el producto con un precio bajo y una promoción baja, para lograr una cobertura lenta pero eficiente que nos permita participar. Estrategia de extensión directa. Existen productos que por imagen de marca, el uso generalizado o simplemente por la calidad que ofrecen, cuando se introducen al extranjero no se cambian y tampoco modifican su promoción. ESTRATEGIAS DE ADAPTACIÓN DE PROMOCIÓN Y PRODUCTO PARA UN MERCADO EXTRANJERO No cambiar el producto Producto Adaptar el producto Desarrollar un nuevo producto No cambiar la promoción Adaptar la promoció n Estrategia de extensión directa Estrategia de adaptación de producto Estrategia de diseño Estrategia de adaptación de la promoción Estrategia de adaptación dual denuevos productos Figura 10.3 Estrategias de adaptación de promoción y producto para un mercado extranjero
  • Conceptos 135 Estrategia de adaptación de productos. Si las condiciones culturales, de alma- cenaje, de uso o cualquier otro tipo son radicalmente diferentes en el país al que se introducirá el producto, entonces se deberá adaptar el producto y no cambiar la promoción para poder participar en el mercado. Estrategia de adaptación de la. comunicación. En muchas ocasiones, el produc- to puede tener las características necesarias para participar en el mercado de otro país, por lo que no se deberá cambiar el producto, aunque probablemente sea necesa- rio adaptar la comunicación para causar impacto en ésta. Estrategia de adaptación dual. Algunos países tienen diferencias culturales y raciales radicales con nuestro país, por lo que será necesario adaptar el producto y cambiar la promoción para tener acceso a esos mercados. Estrategia de diseño de nuevos productos. Si el país al que nos dirigimos tiene diferencias de uso y consumo con nuestro producto y éste no puede adaptarse a esas circunstancias, entonces se deberá pensar en diseñar uno nuevo, específico para ese mercado. Estrategia de extensión de línea. Si una empresa decide agregar artículos nuevos a sus líneas de productos, utilizando una marca existente en una categoría de producto presente, estará haciendo una extensión de línea. ESTRATEGIAS DE MARCA Categoría del producto Existente Nueva Marca existente Marca nueva Estrategia de extensión de línea Estrategia de extensión de la marca Estrategia de marcas múltiples Estrategia de nuevas marcas Figura 10.4 Estrategias de marca
  • 136 Capítulo 10 Diseño de estrategias Estrategia de extensión de marca. Dentro de una categoría nueva de producto es posible lanzar otros, apoyados en una marca existente en otra categoría, esto es rentable cuando la marca está posicionada en el mercado y se desea obtener lo mismo para otros productos. Estrategia de marcas múltiples. Las empresas pueden optar por tener diferentes marcas dentro de una misma categoría, es decir, utilizar una marca nueva, en una categoría de producto existente. Esto permite buscar más opciones de posicionamiento y un crecimiento tanto horizontal como vertical. Estrategia de nuevas marcas. Como el nombre lo dice, ocurre cuando la empresa inicia la comercialización de nuevos productos en una categoría de producto nueva, con una marca nueva. Estrategia de presión. Consiste en realizar todos los esfuerzos de mercadotecnia hacia el intermediario, de forma que sea él quien genere la demanda hacia el consu- midor ñna y e productor. Estrategia de impulso. Tiene un sentido distinto a la estrategia de presión; pre- tende generar demanda desde el usuario o consumidor final hacia el intermediario y después hasta el productor, a través de un esfuerzo de mercadotecnia dirigido al consumidor final. ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN EN RELACIÓN CON LA DISTRIBUCIÓN Estrategia de presión [push] Fabricante ACTIVIDADES DE ■MERCADOTECNIA Intermediarios DEMANDA Usuarios finales _ DEMANDA Estrategia de impulso [pulí] ACTIVIDADES DE MERCADOTECNIA j Fabricante intermediarios Usuarias finales I
  • Figura 10.5 Estrategias de promoción en relación con la distribución DEMANDADEMANDA
  • Conceptos 137 Existe una gran cantidad de estrategias que cumplen la función de realizar los objetivos del plan. Algunas de ellas son utilizadas o lo han sido por muchas empre- sas, pero algunas pueden ser totalmente creativas y novedosas. Mencionaremos algunos de los grupos donde se pueden definir estrategias: a) De distribución. b) De precio. c) d) De De precio y promoción, e) f) De De ataque. defensa. g) De producto, entre otras. Estrategia de posicionamiento Este concepto pretende incorporar la imagen a conceptos como calidad, precio, du- ración, entre otros, así como lograr que ésta perdure en el recuerdo del consumidor para crear clientes fieles a nuestra marca. El posicionamíento ha existido desde hace mucho tiempo; muchas empresas lo han conseguido de manera bien definida, con lo que se logra congruencia tanto en las características del producto y las preferencias del consumidor, como con la comunicación con éste. Por el contrario, si un producto no logra colocarse con fuerza, los esfuerzos de mercadotecnia serán vanos, además de que no existirá una lógica de comunicación relacionada con la idea del consumidor sobre el producto. Para posicionar un producto será necesario considerar los siguientes factores: • La naturaleza del producto que se está vendiendo. • Las necesidades y deseos del mercado meta. • La competencia. Una vez analizados los puntos anteriores, se debe elegir el tipo de posiciona- miento al que se aspira, de acuerdo con la siguiente clasificación. Posicionamiento por diferenciación Surge a partir de una pregunta muy simple: mí producto, ¿en qué es significativa- mente diferente al resto de la competencia? Un ejemplo lo tenemos con los cigarros Winston, que se anuncian como "los únicos con flavor sea¿". Este posicionamiento es sumamente efectivo mientras la competencia no cuente con la característica que nos ha hecho únicos.
  • 138 Capítulo 10 Diseño de estrategias Posicionamiento por beneficios Responde a la pregunta: ¿qué beneficio ofrece mi producto que el mercado meta considere significativo? Aquí se establece una ganancia real para el consumidor, quien la considera verdaderamente relevante. Generalmente este beneficio es un plus al producto, tal como una garantía, un envase más práctico, una tapa novedosa, un servicio de calidad, rapidez, etc. Éste, a diferencia del posicionamiento por diferenciación, no necesariamente busca un beneficio único, pero sí relevante. Un ejemplo lo tenemos Banco Azteca, que ha hecho grandes esfuerzos publicitarios para colocarse como un banco pequeño que ofrece mejor servicio que los grandes. Este tipo de posicionamiento es muy bueno siempre y cuando el producto cum- pla realmente con las expectativas del consumidor. Posicionamiento por usuarios dei producto Busca dirigirse a un grupo específico de consumidores, haciendo hincapié en que el producto ha sido elaborado especialmente para ellos. Se hace sentir al usuario que éstos son exclusivos para él. Un ejemplo lo tenemos con Pepsi, que desde hace algu- nos años ha buscado nosicionarse como un producto para gente joven y vanguardis- ta, con frases como "Pepsi es o de hoy" o "The next generation". Posicionamiento por uso Muchas veces es posible lograr un buen posicionamiento a partir de la manera y tiem- po de uso del producto, es decir, resaltando sus usos específicos y adicionales. Un ejem- plo lo tenemos con los cereales de Kellogg's, "para un desayuno completo", cuya frase destaca que sus productos están elaborados para los alimentos de la mañana. Este tipo de posicionamiento además de resaltar las características del producto, provoca que se le evoque para determinados momentos de la vida del consumidor. Es útil únicamente para productos que tengan usos y tiempos de uso determinados. El posicionamiento no es un concepto que se logre fácilmente. Requiere de tiempo y de una estrategia bien definida. Los anteriores son sólo algunos tipos de colocación firme de productos, pero existen otros que responden a la creatividad de cada empresa, así como también la posibilidad de combinar varios tipos en una sola estrategia.
  • Conceptos 139 Ejemplo de una estrategia y su desarrollo táctico OBJETIVODEMERCADOTECNIA Incrementar las ventas de la línea de productos X, en 8% durante 2003 respecto al mismo periodo de 2002, ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA De penetración de mercado, se busca incrementar las ventas de los productos de la línea X, a través de actividades promocionales, un concurso y mejorar su presencia en los anaqueles de todas las tiendas de autoservicio. DESARROLLO DE TÁCTICAS ACTIVIDAD J Rifa de 2003 un automóvil VW-Golf Se rifará un automóvil Volkswagen Golf, modelo 2003, austero, de transmisión manual, con seguro por 30 días, comprado directamente a Volkswagen Puebla, con un costo total de $103 987.50, con seguro incluido. 25-05-03 Reglas del concurso Impresión del boletaje Módulos de entrega de boletos y urnas La participación será a través de boletaje. Se otorgará un boleto de participación a cada persona por cada $250.00 de compra de los productos de la línea X. El boleto se entregará en el módulo ubicado en cada autoservicio participante, a través de la entrega del ticket de compra, ¿os boletas se deberán depositar en urnas ubicadas en todas ías tiendas de autoservicio participantes. Las condiciones especiales del concurso deberán ser determinadas por el departamento legal. Se imprimirán 10 000 boletos, los cuales estarán divididos entre las tiendas, de acuerdo con la capacidad de ventas de cada una. El valor nominal del boleto será de $0.01; tendrá el diseño tradicional, con la leyenda; "Ven por tu automóvil, con X" (el diseño se incluye en el anexo del plan). La impresión deberá estar lista, a más tardar, el 1 de abril, para que se distribuya a las tiendas y se encuentre lista el 10 de abril, cuando se inicia la promoción. 01-04-03 El anterior es sólo un ejemplo de cómo se establece la estrategia y se van defi- niendo cada una de las actividades tácticas; está incompleto, pero ofrece una idea clara y general del diseño estratégico y táctico. DESCRIPCIÓN FECHA
  • 140 Capítulo 10 Diseño de estrategias PREGUNTAS Di REFLEXIÓN 1. ¿Cómo se deben conjuntar las actividades de mercadotecnia en el diseño de una estrategia? 2. ¿Qué factores de tipo legal es necesario considerar antes de diseñar una estrate gia? 3. ¿Cómo se define una estrategia desde el punto de visto empresarial y del área fun cional? 4. ¿Cómo debe, entenderse el concepto de "estrategia integral"? 5. ¿Cuándo deben efectuarse cambios a la estrategia planteada? 6. ¿Cómo se puede medir la efectividad de una estrategia, antes de ser aplicada? LECTURA ADICIONAL UNA REVOLUCIÓN EN GIMNASIOS* SportCity Con olfato empresarial y conocimiento del mercado, Alejandro Martí cambió el con- cepto de los gimnasios del país. En México, si de clubes deportivos se trata, la marca que viene a la mente de inmediato es Sport City. Su fundador, Alejandro Martí, es un hombre que siempre ha estado ligado al deporte, no sólo por negocios, como director general de Grupo Martí, sino como practicante de varias disciplinas. Fue así, de hecho, como cliente, que le surgió la idea de poner un club deportivo que estuviera a la altura de sus pro - pias expectativas. La anécdota cuenta que a finales de los años 80, el matrimonio Martí, Alejandro y Matilde, acudió a inscribirse a un gimnasio cerca de su casa. Lo que vio no le gustó, pero el olfato empresarial de Alejandro de inmediato le indicó que ahí había una opor- tunidad de negocio, un nicho de mercado descuidado. El gimnasio al que fue no era distinto de ningún otro en aquella época: eran lugares oscuros, amontonados, con aparatos viejos y caseros, instructores improvisados, nin- gún servicio extra y mucho menos espacios adecuados para practicar deportes al aire libre, que eran los que él solía practicar. A partir de ese momento su propósito fue cambiar por completo el concepto de los gimnasios en el país. Su idea era muy ambiciosa: un lugar que reuniera una serie de servicios que contribuyeran a mejorar la calidad de vida de las personas; un espacio amplio, cómodo, luminoso y con la mejor tecnología enfocada a la salud integral, no *Tanya Pliego, publicado en la revista Mundo Ejecutivo, lunes 24 de abril de 2006, nám. 3, http:l¡empresarios. mundoeiccutivo.com.mx/articulos.plip?id_sec=9&id_art=109&id_eiemplar=3
  • Lectura adicional 141 sólo física. Pesas, alberca, canchas, pistas, salones de ejercicios aeróbicos, cafetería, instructores capacitados, área cardiovascular, vestidores y más. Un negocio deportivo de máximos resultados. Por supuesto, la tarea no era fácil y Martí se dedicó a investigar el mercado en el extranjero, Según el estudio especializado que solicitó a una firma de expertos, un gimnasio no debía tener más de I 000 m2 para ser exitoso, sin embargo, Martí decidió seguir su propio instinto, y cuando en 1991 se le presentó la oportunidad de comprar el predio de la antigua fábrica de asbestos Eureka con 6 000 m3 , en pleno Periférico, supo que ése era el terreno ideal para su Fitness Center. La envergadura de la obra se llevó su tiempo, y hubo que allanar antes el camino: la mitad del predio se le vendió a Price Club (Costco) y no había acceso al lugar de Sur a Norte, así que también hubo que hacerlo. La construcción inició en 1993 y la apertura se logró en 1995. La inversión fue muy fuerte, pero contaba con el respaldo de su propia tienda deportiva para la importación del equipo y una noción muy clara del tipo de club que quería. Además, Martí buscó el patrocinio de marcas afines que lo apoyaran en su aventura. Con el servicio y bienestar como prioridades, Sport City fue un éxito desde el principio. A los pocos meses se puso en marcha la obra del club de Loreto, y desde enton- ces Sport City no ha parado. Hoy la cadena cuenta con más de 30 clubes, entre los que se encuentran los del área metropolitana de la Ciudad de México, el interior de la República (Monterrey, Querétaro, Cancún, Guadalajara, Puebla, León y Cuernavaca), además de una serie de clubes de concepto especializado como Cuicuilco Gym, Sport City Swim, Women's Workout, Entrena Gran Sur y Entrena Cuautitlán, incursionando con estos últimos al sector popular. Para la marca, los planes son muchos: II aperturas más. Para lo cual, Sport City inaugura entre dos y tres clubes cada año. Pero el negocio se extenderá más allá. En su afán de elevar la calidad de los conocimientos de los instructores en México, se creó Sport City University, un centro educativo de talla internacional que capacita y certifi- ca instructores deportivos con el aval de Reebok University. Otra división de negocio es la de Fitness Total, que se especializa en la asesoría y equipamiento profesional para gimnasios comerciales y residenciales. Mención aparte merece Emoción Deportiva, que organiza eventos para promover el deporte y la calidad competitiva de los atletas, muchos de los cuales son apoyados y becados por Sport City; la Carrera del Día del Padre y el Maratón de la Ciudad de México son sólo algunos de ellos. El comienzo Las primeras experiencias empresariales de Alejandro Martí se remontan a los años 60, con la compañía que su abuelo fundó en 1936 como una modesta tienda deportiva en el centro histórico de la Ciudad de México: Deportes Martí. Ahí, desde los 19 años, Alejandro cortaba shorts y playeras en el pequeño taller de costura que tenían. Si bien la tienda logró posicionarse en el mercado deportivo con productos tanto nacionales como importados, no fue sino hasta 1968, durante los Juegos Olímpicos que se realizaron en el país, que Alejandro tuvo su primer gran acierto con el negocio: colocó un stand con sus productos en la Villa Olímpica, con lo que no sóío hizo ventas sino que ganó prestigio como marca.
  • 142 Capítulo 10 Diseño de estrategias Al año siguiente comenzó una exitosa etapa de apertura de tiendas de Deportes Martí que inició en el centro comercial Plaza Universidad. Fue entonces cuando comen- zó a fomentar el deporte como estrategia para motivar la venta de sus productos, con torneos de squash y tenis. A sus 23 años había ya inaugurado cuatro tiendas de las 70 que ahora posee. Bajo su dirección, la empresa se posicionó como la cadena de artículos deportivos líder de México.
  • Caso práctico 143 CASO PRACTICO El siguiente caso práctico le permitirá practicar el planteamiento de estrategias. Lea con cuidado el siguiente articulo y trate de elaborar el análisis SWOT; con base en él, plantee un objetivo para cada una de las variables. Diseñe las estrategias pertinentes y utilice los formatos que se ofrecen al final del caso. EL PROTAGONISTA DEL BOOM DEL AÑO* Ningún sector crecerá en 2003 tanto como la construcción de viviendas. Y Corpo- ración GEO se prepara: reprograma deudas y se reorganiza para edificar 100 casas diarias. No son pocos los analistas que vaticinan un crecimiento de entre 25 y 30% en el sector de la construcción de casas habitación. "No existe ningún otro rubro que haya avanzado tanto en México en mucho, mucho tiempo", dice un entusiasmado Miguel Gómez Mont, Vicepresidente ejecutivo de Corporación GEO. Motivos no le faltan: son los líderes de su ramo en el país, con 9% del mercado total, por lo que esperan entregar este año unas 30 000 llaves de flamantes casas. Las razones de semejante incremento en la edificación de espacios habitacionales (el año pasado sólo fue de 18% y en 2001 incluso decreció) radican en una serie de factores que están empezando a moverse. Por un lado, la industria de la vivienda se reestructuró desde hace dos años con la creación de la Sociedad Hipotecaria Federal, la reactivación del Infonavit y del Fovissste y, como cereza del pastel, con el hecho de que los intereses para financiamiento están reduciéndose. "Que el mercado crezca un 30% no es un número estadístico: está basado en la seguridad del dinero que ya está fondeado para este fin", dice el directivo. "Éste es el año del gran boom, ya que a partir del 2004 los valores se mantendrán en un crecimiento de entre 8 y 12% anual", apunta Gonzalo Fernández, analista del Sector Construcciones para Latinoamérica en Grupo Santander Serfin. Justo a tiempo En la práctica del surfing, lo mejor es que la ola lo tome a uno en la cima. Para las empresas constructoras, lo bueno de un boom es que las encuentre ordenadas y con deudas manejables. Corporación GEO mostró entre 1994 y 2000 un avance promedio de 30%. "Tuvi- mos que detenernos y consolidarnos, ya que teníamos mucho desorden, flujo de caja negativo y una plantilla de directores que no rendía lo suficiente", afirman las autorida- des de la compañía. La firma decidió recortar personal en 2001 y renovar los cargos ejecutivos medios con gente de mayor capacidad. "Bárbara Anderson, revista Expansión, 19 de febrero de 2003-
  • 144 Capítulo 10 Diseño de estrategias En 2002, volvió a crecer (10% año contra año) y a tener un flujo de caja libre posi- tivo, casi 40 millones de dólares. "Con este flujo, bajamos 20% nuestro nivel de deuda neta", afirma el vicepresidente de la agrupación. Las obligaciones son un tema crucial en el consorcio. Actualmente GEO posee una deuda de 2 000 millones de pesos, repartida en partes iguales entre "créditos puente" (deudas ligadas a proyectos en construcción) y "papeles a mediano plazo", que están divididos en tres cuotas anuales de 300 millones de pesos. Hoy la organización está terminando la estructuración de un fondeo a siete años, otorgado por dos casas de bolsa, para tener mayor liquidez. "GEO debería ahora concentrarse en la construcción de vivienda para el sector medio, con el fin de compensar las ganancias que deja una casa de menores valores", afirma el más reciente informe de Grupo Santander Serfin. La idea ya prendió en la corporación de Gómez Mont, que actualmente está enfo- cándose hacia ese nicho (casas de hasta 1.5 millones de pesos), y cerró 2002 como la empresa nacional que más viviendas entregó en dicho segmento. De cara al 2003 Una de las decisiones que originó el cambio íntegro en GEO fue la de reinvertir las utilidades netas año con año. Durante 2002 (sabiendo de la gran actividad que se es- pera para los siguientes 12 meses) la inmobiliaria utilizó sus utilidades netas, unos 40 millones de dólares, para recapitalizarse en maquinarias y equipos. "La misma estrate gia seguiremos este año", afirma Gómez Mont. Dentro de las estrategias planteadas para 2003 está la de no entrar a nuevos mercados, sino consolidarse en las plazas ya probadas. La compañía cuenta con 150 desarrollos en 33 ciudades de México. "No queremos buscar nuevos destinos, ya que el negocio es aquí y ahora", explica el vicepresidente ejecutivo de la firma. Además de no buscar localidades alternativas para llevar sus complejos habitacionales, la inmobiliaria desactivó sus proyectos en el exterior, excepto en Chile. Actualmente, sus sociedades con constructores en Argen- tina y Brasil se encuentran en stand by. La razón fundamental es la rentabilidad: mientras que en México las utilidades netas por la construcción de casas oscila entre 6 y 12%, y el retorno de la inversión es de 20%, en la Unión Americana —a donde decidieron volver hace dos años— no supera 2%. "La decisión fue la correcta, ya que ahora no es momento de diversificarse", opina el analista Gonzalo Fernández, quien agrega: "Hemos recomendado a nuestros clientes la compra de acciones de GEO, porque la valuación es muy atractiva y serán los líde- res en el mercado de mayor crecimiento durante los próximos meses." Desde el departamento de Análisis de BBVA-Bancomer las apreciaciones son si- milares. "Creo que GEO presentará uno de los reportes trimestrales más fuertes del país", afirma en su informe el técnico Carlos Perezalonso. Según el mismo estudio, la corporación superará las expectativas del mercado y el balance será una gran sorpresa más allá de los buenos augurios. "El sector de la vivienda va a seguir por encima del crecimiento promedio de la economía en México, gracias a la ayuda que viene recibiendo del gobierno nacional y su importancia en este año de elecciones", agrega el autor de la investigación.
  • Caso práctico 145 BBVA —que también recomienda la compra de las acciones de la casa constructo- ra— hace hincapié en el gran desempeño que tendrá el sector en 2003, aunque aclara que GEO está por encima del crecimiento esperado para el rubro. Hipotecas por doquier Hay otro número que el gobierno no se cansa de destacar: el de 750 000 viviendas anuales que se deben construir. La cifra está directamente relacionada con la cantidad de matrimonios que se cele- bran al año, pero no refleja el verdadero tamaño de la demanda contenida de espacios habitacionales, "El verdadero déficit es de cinco millones de viviendas. El último censo contabilizó 24 millones de familias y 22 millones de casas. Hay ya una carencia de dos millones, a la que debemos sumar por lo menos otros tres millones de unidades que son tan preca- rias que no pueden contarse como casas", asevera Gómez Mont. El gran motor del boom de la construcción es, sin duda, el crecimiento en el número de créditos disponibles. Mientras que en 2002 el Infonavit (la institución financiera más grande del sector) otorgó 275 000 hipotecas, este año están programadas 300 000 (un crecimiento del 9%). La Sociedad Hipotecaria Nacional crecerá de 50 000 hipotecas el año pasado a 70 000 para 2003 {40% adicional). Por su parte, Fovissste pasará de 20 000 en 2002 a 60 000 este año. En total, estas instituciones entregarán 430 000 hipotecas, 25% más que durante 2002. Sin duda, las grandes ausentes en este banquete serán las firmas bancarias. "De las cerca de 500 000 casas que se construirán este año, só!o 10 000 estarán financiadas por un banco", agrega el directivo. Pero no sólo Corporación GEO y las demás desarrolladoras inmobiliarias media- nas y pequeñas disfrutarán las mieles del crecimiento. Se calcula que con la edificación de viviendas se reactivan unas 42 ramas de la industria, que van desde muebles, corti- nas y pinturas hasta cemento y acero. "Solamente las casas generarán este año unos 500 000 nuevos puestos de traba- jo", dice Miguel Gómez Mont, quien además es presidente de la federación de Promo- tores de Vivienda (PROVIVAC).
  • 146 Capítulo 10 Diseño de estrategias Cuadro para la elaboración del análisis SWOT FORTALEZAS DE LA EMPRESA DEBILIDADES DE LA EMPRESA OPORTUNIDADES DE MERCADO " PROBLEMAS DE MERCADO
  • Caso práctico 147 Cuadro para el diseño de estrategias PLANTEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN TÁCTICA FECHAS
  • Una de las etapas del diseño de estrategias es la calendarización, que consiste en establecer tiempos de realización para cada una de las actividades tácticas que se definieron para la estrategia. La calendarización resulta interesante en la medida que se planea en forma gráfica todo el año, es decir, con ella se pueden visualizar todas y cada una de las actividades y sus combinaciones. Es importante evitar que éstas se traslapen en tiempo y duración, por lo que la calendarización debe llevarse a cabo con mucha atención. La calendarización pretende organizar las actividades y constituye, a su vez, un método de control muy interesante. Esta etapa suele ser compleja, por la cantidad de tácticas y estrategias que contiene un plan; a mayor cantidad de éstas, más grande es su complejidad. En este capítulo se dará un ejemplo de las formas en que puede llevarse a cabo la calendarización. 149 CAPITULO CALENDARIZACIÓN
  • 150 Capítulo 11 Calendarización OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Reconocer la importancia de la calendarización, como actividad estratégica de mercadotecnia. • Elaborar un calendario para las actividades de mercadotecnia de la empresa. • Elaborar una gráfica de Gantt. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecma, dentro de la calendarización: a) La elaboración del calendario para las actividades estratégicas y tácticas definidas. CONCEPTOS Finalidad de la calendarización Una vez que se han diseñado todas y cada una de las estrategias del plan, es necesario integrarlas en un calendario anual de actividades. La finalidad de la elaboración de este método es organizar las actividades del área de mercadotecnia, aunque existen otras ventajas, entre las que destacan: • Verificar que las actividades rengan una correspondencia directa con los objetivos, de forma que exista una lógica entre las actividades programadas y las intenciones de la empresa. • Evitar que las actividades de mercadotecnia se interpongan entre sí y disminu yan su eficacia. Es común que si la planeacíón no está verificada en tiempos y fechas se traslapen, lo que originaría que dejaran de ser efectivas. • Visualizar que las actividades mantengan una adecuada distribución a lo largo del año, lo que propicia una comunicación continua con el consumi dor; estratégicamente, debe existir esta continuidad para evitar que pierda interés en los productos de la empresa o los olvide. • Incrementar la eficacia de las estrategias, a través de una selección cuidadosa de las mejores etapas de comercialización y comunicación en el mercado. Todas y cada una de las estrategias debe ser incluida en el calendario de activi- dades de mercadotecnia; sin embargo, es posible organizar tiempos independientes, de forma que se cuente con un calendario de medios, otro de promociones, otro de estudios de mercado, etc. No es estrictamente necesario incluir todas y cada una de las tácticas en el ca - lendario de actividades, pues resultaría sumamente complejo; sin embargo, es con-
  • Conceptos 151 veniente realizar calendarios alternos que permitan tener presentes cada una de estas tácticas, para que puedan cumplirse con oportunidad. La gráfica de Gantt Henry L. Gantt buscaba incrementar la eficiencia de los programas de trabajo, por lo que creó una gráfica que podía ser utilizada por los gerentes como instrumento en la planificación y control. La gráfica de Gantt relaciona el trabajo proyectado y el realizado, así como el tiempo transcurrido entre ambos. Este instrumento permite a la gerencia observar los ptogresos de los planes y to- mar las acciones necesarias para mantener los proyectos dentro del límite de tiempo establecido. La. Idea de h gráfica es muy símp/e. Se plantean las actividades a realizar en su eje vertical, mientras que en el horizontal, por medio de barras, se proyecta el tiem- po programado para cada actividad; del mismo modo, se proyecta con otras barras horizontales, paralelas a las anteriores, el cumplimiento realizado. Es una herramienta sencilla que permite a los responsables la verificación de cada tarea y evaluar sí está adelantada, a tiempo o atrasada, según la planeación original. El siguiente es un ejemplo de la gráfica de Gantt. MARZO ABRIL MAYO Impresión de boletos para la rifa Campaña preventiva Elaboración de módulos Entrega de boletaje
  • en tiendas AVANCEACTUAL METAS Figura 11.1 Gráfica de Gantt
  • 9p jDnUD 0UDpil9|CQ 2" I L DJri6lJ 1 .11 OU09W0P!UKO XOISnpOJll O|U8!LUD2UD[a¡| lil X opnpojd ap oussipsa 1 fB|O¡»dt) 9(Jou U?=DUI|D |ap mnuadv ■ fflf ^OASnU 53IÜUO3 3p OpDLUJO X OpOlUO^ sajDUDj f, 5O!IOJ!JJB( «p uopiuyspay n U9|anquii|0 i _ saiuaip lonuD üpiiuo^ LIOI5OJIAU| (uo!3Diodajd| setuBip pnuD Op!luo3 r — ■ i 1 -- ' ' ■TU rf ^D]U3A 3DDZJ&HJ UÜIODJI^UdD^ BD^M» UO,5OU,CJd 11 (Xuurjfpl ouspi^üu a^D/hU^ ap OU^SIQ 1 ir0UD6 X OIDI/,^ sri¡uisjd 3p O6ÉU|U^ T - ■ UDUDB ^ OIDI^ u9i30aioj,j nr ( 1 M 1 u^uioidebt^aepu^^qoíg Dtn8« ap oiund ua sDiopDj|5oma(] ^ojoPDJ|5om8p u uonoji^odo") 1 1 U(J¡JOU10J¡j y ÍS13 DtsiASJ |Cnsu8w uopoaiiqnj ouojan DUDCIIUÜS goTOnpoJj 1J II I sey eisiASü ppJeuiOjU| 1L A3J |0|3J8UlOJU| Ut>l33npOJd i 0U3SIQ 1 II II II I t o^ipouad íDnun Durjduio^j o^ipouad uoi^í^fipojd A ou3^ir] 1 DSU3J(1 DUSpiADUDUDdujD^ UOI5IUI5UDJI DU8CJIADUQUOdlUD^ UOI^3fipOJJ jDpJeaiO^ DUDdLUDÍi UOp^^pOJJ o¡pt>a DUSplADU DUodulDÍ UCHÜIUJSUDJ1 lOnUD OiDjDQ DlJIídUJD^ LJ£>lJILU5UOj | íi| i11 DJSMiUlud DuOdlUcD U0lí 1ÜI5UHj 1 1 _ [ |[>nuo Djojoq Duoduíos uopsnpojj DjaADUJIjd DUOdUjOD UO|^5rtpÜJJ "Al PO das unf fon1 pDp¡A¡PV
  • Lectura adicional 153 En forma adicional a la gráfica de Gantt, podemos establecer un calendario grá- fico con todas y cada una de las actividades estratégicas del plan de mercadotecnia; la figura 11.2 es un ejemplo. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Con base en qué factores se debe decidir la fecha de ejecución de una estrategia? 2. ¿Cuáles son los tiempos mínimos y máximos recomendados para una campaña pu blicitaria y cómo varían de medio a medio? 3. ¿Cuánto tiempo debe darse entre una y otra campaña publicitaria o entre dos pro mociones? 4. ¿Cómo puede auxiliar la gráfica de Gantt en la supervisión y control de la estrategia? 5. ¿Cómo se puede adaptar un calendario de actividades de mercadotecnia a las varia bles incontrolables de la empresa? LECTURA ADICIONAL "UN NEGOCIO PRET-A-PORTER"* El talento mexicano en Madison Avenue En la cima del mundo del giamour, el nombre de un diseñador mexicano brilla con luz propia, gracias a la iniciativa y a la tenacidad de una mujer emprendedora. La propuesta mexicana compite por la preferencia de los clientes más exigentes del orbe, al lado de las grandes firmas que dictan la moda internacional. Armani, Unga- ro, Versace, Dona Karan, Max Mará y Moschino, son sólo algunos de sus competidores más cercanos. En otoño del año pasado, las personas que no fallan a su cita con la moda en Madi- son Avenue, en Nueva York, se toparon con la primera tienda que lleva el nombre del talentoso diseñador mexicano Enrique Martínez. A menos de un año de su inauguración, varias estrellas del cine y la televisión han volteado la mirada hacia estos diseños mexicanos. Brooke Shields y la ganadora del Osear, Hillary Swank, ya lucieron un vestido de Martínez y muchas otras luminarias están interesadas en portar alguno de estos diseños. La idea de incursionar en este terreno, prácticamente inexplorado por los mexi- canos, surgió de forma inesperada en una plática entre Enrique y la empresaria Elisa Salinas, como ella misma lo recuerda: "Un día, estando de viaje en Estados Unidos, nos preguntamos: ¿por qué si hay grandes empresarios de la industria textil en México, nadie ha dado el brinco hacia Estados Unidos?" 'Lourdes Esquivel, revista EntrepTeneur, agosto de 2000.
  • 154 Capítulo 11 Calendarización Parecía una idea vaga, pero a las dos semanas el diseñador tenía lista la primera colección, y al mes siguiente tomaron la decisión de cerrar su taller en la Ciudad de México y lanzarse de lleno a la aventura de abrir una tienda en Nueva York. Era un proyecto romántico y quizá idealista, que pretendía difundir las propuestas mexicanas de la moda como una forma de aportación cultural al mundo. Sin embargo, para entrar a competir en Nueva York se necesitaba mucho más que buenas intenciones. Vino entonces la etapa de las cuestiones prácticas. "Hicimos proyecciones finan- cieras para darnos cuenta de cuál iba a ser nuestra realidad allá: rentas, ubicación, estudios de mercado. Contratamos una directora de operaciones de origen latinoame- ricano y decidimos maquilar en Europa." Se iniciaba así un negocio mexicano en su concepción, pero al mismo tiempo glo- balizado. Hoy, las prendas se diseñan en México, se fabrican en Italia y se venden en Estados Unidos. La diversidad de los compradores es tan amplia que sería imposible clasificarla. El proyecto se enfrentó a muchos desafíos antes de hacerse realidad. El más do- loroso fue la muerte del propio diseñador. La tienda estaba a punto de inaugurarse, la ropa estaba en plena confección y había un contrato firmado por varios años. Fue la prueba más difícil para Elisa, quien dice: "tuve que salir del marasmo y al final decidí seguir adelante. Creo que es importante que las personas trasciendan". Además de la pérdida de su amigo, Enrique Martínez, el equipo tuvo que sortear otro tipo de retos: "En tu país conoces los medios, hablas el mismo idioma, la gente te conoce, sabe de tus proyectos —afirma Elisa Salinas—, pero allá fue como empezar de cero, como un doctorado. Abrir esa tienda me costó más trabajo que echar a andar la fábrica de telenovelas en México. Hasta para la contratación de los locales me pedían el currículo y me preguntaban por mi apellido." La importancia de la imagen La empresaria mexicana y su socio, Jacobo Hanono, se enfrentaron a un mercado difí- cil, donde la lógica imperante era muy diferente a la que ellos esperaban. "Yo confiaba en que teníamos un excelente diseño, muy buena calidad, muchos procesos realizados a mano, excelentes telas, porque no escatimamos en eso; pero re- sulta ser que nadie ahí escatima en telas, todos tienen buenos diseños, una muy buena manufactura y entonces el terreno de la competencia real se ubica en la mercadotecnia y en la imagen. Y eso para mí fue un descubrimiento." Actualmente, mientras las colecciones de ropa absorben 20% del gasto anual de la tienda Enrique Martínez, 40% del presupuesto, en promedio, tiene que ver con publi- cidad, renta de local y amortización de traspasos. Esto comprueba que en el complejo mundo de la moda, la voluntad emprendedora y la creatividad son dos valiosos activos, capaces de alcanzar el gran reto de despertar el interés de un público que lo tiene todo. Y a ese grupo pertenecen las consumidoras de Madison Avenue; mujeres cuyos armarios están repletos de ropa de reconocidos diseñadores, que se mantienen a la moda, que realizan sus compras justo en el arranque de las colecciones y a ías que hay que mostrarles algo realmente exclusivo, práctico y elegante para lograr estimular su capacidad de asombro.
  • Lectura adicional 155 Una propuesta original era indispensable para el nuevo negocio mexicano que in- tentaba pisar el terreno de los grandes diseñadores. Elisa Salinas y su equipo decidieron explotar el aspecto de la fabricación artesanal, que adquiere mucho más valor a medida que este mundo se vuelve más masivo y globalizado. "Intentamos dar un servicio personalizado. Nuestras prendas son exclusivas, sólo se pueden adquirir en la boutique de Nueva York, pueden hacerse a la medida, y eso se vuelve muy importante para nuestros clientes y ha sido nuestro fuerte en relación con nuestros grandes competidores." Los diseños están concebidos para mujeres ejecutivas o bien, mujeres que asisten con frecuencia a compromisos sociales. Al principio se pensó en un mercado potencial conformado por clientes mayores de 30 años, pero este patrón se modificó cuando se percataron de que en Wall Street y otros importantes centros de negocios hay muchas ejecutivas que ni siquiera llegan a los 25 años. "Dejando de lado la tendencia vanguardista y atrevida o la ropa que sólo pueden utilizar quienes poseen una figura de talla tres, pensamos en prendas divertidas. Hemos trabajado mucho con el color porque considero que ante el mundo, México tiene una gran identificación con el colorido y hemos tenido muy buena aceptación." Orgullosamente mexicanos La connotación mexicana es otro atractivo del concepto Enrique Martínez. Esta estra- tegia incluye lineas como la contratación de modelos latinoamericanas para la publici- dad de la tienda, en tanto que el concepto arquitectónico del local estuvo a cargo de los mexicanos López Baz y Calleja, quienes han tenido gran éxito en Madison Avenue. A punto de presentar su tercera colección, el negocio parece haber sorteado las aguas bravas y se encamina a una etapa de plena consolidación, aunque no es un pro- yecto del que se puedan esperar resultados inmediatos. Para 2001, la empresa prevé el lanzamiento de una línea adicional para venta de mayoreo y planea participar en la Semana de la Moda en Estados Unidos, con el fin de ampliar sus canales de distribución. Otra de las ideas para el futuro es impulsar a los diseñadores mexicanos. Actual- mente, Jesús Ibarra, quien asistió durante varios años a Enrique Martínez, se encarga de los diseños y el estadounidense Joe Láser ofrece asesoría a la empresa, pero la idea es abrir más puertas. El primer paso será la realización de un concurso entre las escuelas de diseño de México. La boutique maquilará el diseño ganador y lo exhibirá en el aparador de Madison Avenue. El elegido será llevado a París para que conozca todo el proceso de fabricación y venta de las prendas de alta costura. En los próximos tres años, Elisa Salinas y su socio planean abrir dos tiendas más en Estados Unidos y una en Londres. Ahora saben que la simple colocación del local y la adaptación de la tienda les tomará un periodo de nueve meses, siendo optimistas. De cualquier forma, ellos saben que la propuesta que encabezan es una tarea de largo plazo. La proyección financiera se concibió a 10 años y el objetivo principal va más allá de la venta de cierta cantidad de prendas. La meta es construir y consolidar un nombre que tenga sello de México y eso tomará su tiempo.
  • 156 Capítulo 11 Calendarización "En ese momento, muy probablemente, como no somos muy grandes, seremos absorbidos por una de las enormes compañías que monopolizan la moda. Ahora Gucci, Prada y otras pertenecen a un solo conglomerado y ellos se enfrentan a otros grandes competidores que, a su vez, operan otras marcas. Si así sucede, también será un éxito para nosotros, porque habríamos sido reconocidos." Para consolidar el desarrollo de una marca se requiere paciencia y estar dispuesto a trabajar duro, pero la recompensa a este esfuerzo puede ser de grandes magnitudes. El objetivo de este negocio mexicano puede parecer ambicioso, pero si esta pe- queña empresa {de menos de 10 personas) logra consolidarse en un mercado interna- cional competido y consigue dejar huella en el mundo de la moda, se habrá afianzado un proyecto no sólo redituable sino muy satisfactorio.
  • 152 Capítulo 11 Calendarización Figura 11.2 Calendario anual de mercadotecma 'Lourdes Esquive!, revista Entrepre Ene I Feb Mar | Abr j May | iun | Jul ( Ago [ Sep j Oct | Nov