Manual para elaborar plan de mercadeo(1)

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Manual para elaborar plan de mercadeo(1)

  1. 1. PLANEACIÓN EN MERCADOTECNIA Este primer tema de análisis permite organizar los conceptos de planeación, planea- ción estratégica, UEN (Unidad Estratégica de Negocios) y plan de mercadotecnia, los cuales, precisamente, son la base para iniciar el desarrollo de nuestro proyecto. En este capítulo es importante fijar las semejanzas y diferencias entre estos con- ceptos; ello nos permitirá determinar el área de acción específica que nos concierne como ejecutivos de planeación de mercadotecnia, definirá los límites en los cuales trabaja un mercadólogo y nos ofrecerá los elementos necesarios para dimensionar nuestro proyecto. Más adelante se hará referencia a la metodología necesaria para realizar el pro- yecto, de modo que se explique la relación de éste con el proceso administrativo. CAPÍTULO
  2. 2. Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia UNIDAD ESTRATÉGICA DE NEGOCIOS En algunas empresas, la planeación estratégica se realiza a partir de proyectos espe- cíficas, aae úcaea características especiales;. Según Abell, en su libro Defining the business: the starting point of strategk planning (Prentíce Hall, 1980), un negocio puede definirse de acuerdo con tres dimensiones: los grupos de clientes a los que servirá, las necesidades que cubrirá y su tecnología. Cada negocio se define por la intersección de las tres dimensiones. Si una em- presa se expande a otras celdas, diremos que ha ampliado el dominio de sus negocios (véase la figura 1.2). Las empresas tienen que identificar sus negocios, con el objetivo de manejarlos estratégicamente. Una Unidad Estratégica de Negocios (UEN) tiene tres caracterís- ticas: 1. Es un solo negocio o conjunto de éstos relacionados entre sí que pueden planearse por separado y que, en principio, pueden permanecer aislados del resto de la compañía. Por ejemplo, un proyecto de actualización de base de clientes y redefinición de territorios de ventas. 2. Tjene susj&Qpá&s competidores. Por ejemplo, un proyecto ¿e desarrollo <k producto tendrá que considerar como sus competidores otros planes simila- res, como programas de mejoras a productos. Necesidades del consumidor Grupos de consumidores Tecnologías alternativas Figura 1.2 Unidad estratégica de negocios
  3. 3. Plan de mercadotecnia 3. Cuenta con un directivo responsable de la planeación estratégica y de de- sempeño rentable, quien controla la mayor parte de los factores que inciden en el negocio. El directivo no es quien da órdenes y recibe reportes; es el ejecutivo que coordi- na las actividades del proyecto y que en ocasiones puede participar en otros planes sin ser el líder. La Unidad Estratégica de Negocios se encarga de englobar los planes de todas las áreas para un proyecto específico» por lo que en un proyecto de investigación y medición de un mercado deberán participar expertos en mercadotecnia, adminis- tración, finanzas, estadística, recursos humanos y quienes puedan aportar ideas y conocimientos concretos a dicho proyecto. Diferencias entre la planeación/ la planeación estratégica y el plan de mercadotecnia IJ J AI Tipode Temporalidad Alcance objetivos - - - ; ■ ■ ■ Planeación Corto plazo (un año) Mínimo sólo en el área Reales operativa Plan MKT Mediano plazo (un Al área de MKT y demás Reales año) '■ áreas funcionales Planeación Largo plazo [5 años) A toda la organización Establecidos estratégica PLAN DE MERCADOTECNIA Una vez analizados los conceptos anteriores, podemos comprender el papel del plan de mercadotecnia dentro de la proyección estratégica de la empresa. Es importante comprender que el ejecutivo a cargo deberá preocuparse por hacer planes en mer- cadotecnia y no en otras áreas funcionales; incluso deberá considerar la posibilidad de recurrir a diferentes especialistas cuando requiera ejecutar acciones de otras dis- ciplinas, por ejemplo, rediseñar un organigrama funcional o diseñar la distribución estadística de los recursos. De acuerdo con los conceptos más generales, el plan de mercadotecnia puede definirse como un documento que se elabora anualmente y contiene, por lo menos, los objetivos y estrategias del área. En algunas empresas, el plan de mercadotecnia se elabora con otra periodici- dad {semestral, anual, bianual). Sin embargo, lo verdaderamente importante es que aparte de la periodicidad o formato utilizado, el proyecto contenga los elementos fundamentales de un proceso de planeación: ¿qué se va a hacer? (objetivos) y ¿có- mo se va a realizar? (estrategias). Considerando los elementos anteriores, resulta necesario conocer las herramien- tas con las que cuenta la mercadotecnia para poder realizar el plan.
  4. 4. Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia Herramientas para la elaboración del plan de mercadotecnia La planeación de mercadotecnia requiere, en primer lugar, de información actua- lizada; ésta no siempre es accesible para el ejecutivo y en numerosas ocasiones es necesario realizar investigación de campo para obtenerla. La información requerida para el plan de mercadotecnia puede conseguirse a través de las herramientas siguientes: Segmentación de mercados Nos permite conocer información relevante de las características demográficas, psi- cográficas y geográficas de nuestro mercado meta o grupo objetivo. La segmentación de mercados se trata ampliamente en el capítulo 3 de este manual. investigación de mercados de tipo documental Conocida por algunos expertos como desk-research, se refiere a toda la información que podemos obtener de documentos que emiten organizaciones especializadas, como secretarías de Estado, cámaras, asociaciones, bibliotecas, etcétera. Este tipo de documentos generalmente es accesible; la única dificultad es su análisis e interpretación, por eso se le llama investigación de escritorio. Investigación de mercados de campo Se refiere a toda la información que será necesario obtener a partir de la indagación directa con el consumidor o cliente; aquí, el trabajo de campo es indispensable. La información obtenida a través de este medio será de gran importancia, ya que indicará las tendencias de consumo y mercado de nuestro grupo objetivo. Sistema de Información de Mercadotecnia El Sistema de Información de Mercadotecnia (SIM) es una base de datos que con- tiene la información histórica del área de mercadotecnia, incluidas las ventas, y que permite establecer un seguimiento histórico de los productos y actividades que ha realizado la empresa. Los datos que se pueden obtener nos permiten revisar la experiencia de la orga- nización en situaciones que pueden semejar a las actuales, de modo tal que evitan errores recurrentes. Proyecciones El área de mercadotecnia, a través de empresas de investigación de mercados o de asesoría de negocios, plantea proyecciones de las diferentes tendencias y variables que pueden afectar positiva o negativamente al negocio; nos ofrecen información interesante cuando realizamos la planeación de nuestro mercado.
  5. 5. Plan de mercadotecnia PLANEACIÓN DE MERCADOTECNIA INFORMACIÓN BÁSICA ANÁLISIS DEL NEGOCIO Determinación de la misión de la empresa Análisis del mercado meta Análisis de ventas y participación de mercado Conocimiento y atributos del producto Análisis de la conducta del consumidor Distribución/penetración Fijación de precios Análisis comparativo SWOT Análisis de la demanda Problemas y oportunidades de mercado PLAN DE MERCADOTECNIA Determinación del mercado meta Objetivos y estrategias de mercadotecnia Estrategia de posicionamiento Mezcla de mercadotecnia Producto Marca Envase Fijación de precios Distribución Operación de ventas Promoción Mercadeo Presupuesto y calendarización del plan Estrategias alternativas Control, supervisión y evaluación Figura 1.3 Planeación en mercadotecnia
  6. 6. 8 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia PROCESO PARA REALIZAR UN PLAN DE MERCADOTECNIA Las primeras dos partes se refieren, a la etapa de recopilación de información: 1. Analizar la misión y filosofía de la empresa 2. Elaborar la evaluación del negocio (mercado meta, distribución, plaza, etcétera) Los siguientes siete pasos del proceso corresponden a la etapa de planeación: 3. Determinar supuestos del mercado (escenario previsto) 4. Detectar problemas y oportunidades de mercado y elaborar análisis SWOT 3. Determinar los objetivos del área de mercadotecnia 4. Plantear estrategias, tácticas y acciones específicas 5. Elaborar el presupuesto 6. Calendarizar actividades 7. Diseñar las medidas de supervisión, evaluación y control En la figura 1.3 ubicada en la página anterior, se puede observar un esquema de planeación en mercadotecnia. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Cuáles son las diferencias entre la planeación, la planeación estratégica y el pian de mercadotecnia? 1. ¿Qué elementos deben considerarse indispensables para ¡a elaboración de un pian de mercadotecnia? 3. ¿Qué ventajas podrían mencionarse en el establecimiento de Unidades Estratégicas de Negocios? 4. ¿Cómo se relaciona el proceso de elaboración de un pian de mercadotecnia con el proceso administrativo? 5. ¿Qué recursos adicionales a los analizados en este capítulo debe tener en cuenta una empresa para poder fievar a cabo sus pianes? 6. ¿Qué diferencias o semejanzas hay entre ia planeación de una empresa pequeña y una grande?
  7. 7. Lectural adicional LECTURA ADICIONAL SER RENTABLE NO LO ES TODO... (¿O SÍ?)* ¿Quién tiene más rentabilidad, Starbucks o Café de la Selva? Especialistas empiezan a discutir cómo medir algo tan intangible como "hacer el bien" Thulasiraj D. Ravilla fundó en 1976 el Aravind Eye Institute. Tres décadas después su red de hospitales recibe 1.7 millones de consultas al año y realiza 250 000 operaciones de cataratas, afección que es la principal causa de ceguera entre los pobres de la India. Dos de cada tres intervenciones son gratis, y el resto, las de la población de mayores ingresos, a tarifa ajustada al nivel de ingreso del enfermo. "Es absolutamente sostenible", afirma Ravilla, "gracias a que la calidad es igual de buena para todos". Aravind Eye Institute, que quiere llegar a Sudamérica, es hoy un modelo inter- nacional citado en los manuales de administración de empresas de todo el mundo. México también tiene algunos ejemplos que exportar, y la Fundación Schwab y Expansión se pusieron a la tarea de encontrarlos. Los emprendedores sociales no son sólo un puñado de buenas personas con ganas de cambiar el mundo. A propósito (o como consecuencia) de trabajar con escasos re- cursos, encuentran modelos de negocio que nadie pensó antes, abren mercados vírgenes y ofrecen a las grandes corporaciones canales eficientes para colocar sus recursos de responsabilidad social. Y sí, efectivamente, muchas veces ayudan a cambiar el mundo. Café de la Selva fue pionero en un cambio de cultura en el campo del sureste. Rompió el papel monopólico de los intermediarios tradicionales. Esto es toda una ruptura con el clientelismo dominante en grandes áreas agrícolas del país. Además, revirtió la imagen negativa del café orgánico frente al modelo industrial que requiere de costosos fertilizantes o plaguicidas. A los mercadólogos les mostró el camino por el que el café mexicano, de insólita mala imagen frente al colombiano o el italiano, podía construir una marca reconocible. Pocas compañías mexicanas pueden presumir de logros semejantes en el terreno so- cial... y en el mundo empresarial. Hoy se defiende del asalto de Starbucks, y le cuesta enormemente subirse a los centros comerciales y se protege como puede de los Illy y compañía, pero sin duda, su papel trasciende a sus resultados. ¿Cómo medir su renta- bilidad si ésta va más allá de las utilidades? ¿Valen más mil vidas salvadas que un bosque rescatado? ¿Es ésta la pregunta correcta? El valor de la bondad Victoria Hale dirige desde 2000 el Institute for One World, una compañía farmacéutica sin fines de lucro. Se propuso contribuir a la solución de los problemas que causan las enfermedades que a nadie importan en el mundo desarrollado, pero que diezman a los 'Alberto Bello, publicado por la revista Expansión, http://www.expansion.com.mx/nivel2.asp?pge= l&cve=938_25
  8. 8. 10 Capítulo 1 Planeación en mercadotecnia pobres de África y Asia. ¿Cómo? "Había una gran necesidad, y muchas oportunidades", dijo en el último Foro de Davos. Para hacerlo, negoció con las grandes compañías la posibilidad de explotar las pa- tentes de medicamentos que no suponían negocio para empresas: la diarrea, malaria, chagas y la leishmaniasis visceral que contaban desde hace años con solución médica, pero no con la compañía que la produjera. Victoria Hale, con apenas 55 empleados, logró trabajar con pequeños laboratorios fabricantes, y ahora aspira a llegar a Perú, "y me encantaría llegar a México", dice. Como emprendedora social, llega allá donde las grandes farmacéuticas no pueden por sus imperativos de rentabilidad; pero construye una empresa rentable, ¿hasta qué punto? El debate sobre el rendimiento de las inversiones sociales, o más concretamente, sobre la eficiencia de los emprendedores involucrados en los proyectos sociales, es muy relevante, y hoy por hoy no hay una respuesta satisfactoria al respecto. Existen varias iniciativas que buscan indicadores de análisis del retorno social de la inversión. Sara Olsen, del Social Venture Technology Group (SVT), es una de esas per- sonas preocupada por el valor social o medioambiental que crean las organizaciones sociales. "No buscamos credibilidad académica, sino credibilidad práctica de negocios", dice. Efectivamente, en la actualidad los emprendedores sociales sólo tienen dos me- didas de su eficacia: el estado de resultados (¿ganan o pierden dinero?, ¿podrían ganar más?) o la intuición de sus donantes (¿vale la pena poner dinero en esto?). En esto se pierde el análisis de la verdadera creación de valor generada por la ac- ción de los emprendedores sociales, los gerentes no tienen conocimiento de qué está bien y qué está mal y no es posible determinar si la inversión (a veces procedente de filántropos o de grandes corporaciones) está o no alineada con el valor. Algo queda claro. Los emprendedores sociales que incluimos en este informe comparten un importante sentido de negocios. Cinepop tiene un modelo claramente dirigido a la base de la pirámide para que acceda al cine gratis a cambio de la inclusión de publicidad en las improvisadas salas de cine. Cuadritos refuerza en su acción social su marca y, a la vez, logra un alimento que llega a un sector de la población tradicional- mente excluido del proceso de distribución. El Circo Volador arrancó como un centro de actividades con el que busca dar ocupación a la población excluida, y hoy ofrece un ejemplo de empresa cultural en áreas de pocos recursos. Bioplaneta muestra un camino de cooperación entre organizaciones no gubernamentales para transformar un área pobre y devastada. Como dijo en Davos Stanley Fisher, ex director gerente del Fondo Monetario Internacional y actual gobernador del Banco Central de Israel, sobre las empresas de microfinanzas, "no sabemos si cambian el PIB, pero sabemos que estos préstamos cambian la vida de las personas". Todas las empresas y organizaciones no gubernamentales incluidas en este número ofrecen una fórmula alternativa para cambiar nuestra sociedad basadas en la economía de mercado. Olsen ha dedicado una década a descifrar metodologías de generación de rendimientos sociales, y todavía piensa que falta tiempo para que podamos determinar qué debemos incluir en el balance de estas empresas. Entre el rigor bursátil de la utili- dad y el valor de mercado, y la difícil cuantificación de valores como "dignidad", "salud"
  9. 9. Lectura adicional 11 o "libertad" en la que trabajan empresas como Aravind, One World o Café de la Selva, está ía respuesta. Los valores financieros, la traducción de valores no económicos en moneda (¿cuánto vale un niño de Chiapas que va a la escuela?), ios indicadores cuantitativos (¿en qué cambia la vida de un niño bien alimentado?) o cuantitativos, por ahora, están por definirse. Lo que siempre quedará en la historia es el "visionario pragmático", como llama Karl Schwab, fundador del Foro Económico Mundial de Davos, a los emprendedores sociales. En los años setenta el gobierno estadounidense comenzó a hacer análisis de costo beneficio para los contratos públicos; algo que hoy es ya habitual para el gasto social gubernamental. Desde entonces, el análisis del valor de la inversión social tiene avances periódicos que ofrecen a los inversionistas {filántropos, corporativos o voluntarios) una medición aproximada del valor de su trabajo. Que sea el lector el que considere si el trabajo de José Juárez, de Café de la Selva, es comparable con eí de Howard Schultz, de Starbucks. Si Cinepop ayuda a llevar en- tretenimiento a los pueblos aislados o es, también, un modelo imitable por Cinemex, Cinépolis o Multimedios que, además, puede generar valor económico; si los bancos de alimentos como el de Cuadritos son un buen modelo de filantropía desinteresada o, además, ofrece soluciones a los grandes productores para que sus productos lleguen a todos los estratos de la población. Hoy por hoy, nos quedan los relatos de estas empresas raras, atípicas, fasci- nantes.
  10. 10. MISIÓN, VISIÓN, PROPÓSITO Y FILOSOFÍA EMPRESARIALES La planeación ha experimentado cambios importantes en los últimos años. Gran parte de ellos se deben a los adelantos tecnológicos, que han permitido que cada vez más empresas realicen operaciones en otros países, convirtiéndolas en organizacio- nes transnacionales o multinacionales. Algunos de los principios que permiten que la empresa logre mantener una he - gemonía internacional son su visión y su propósito, elementos necesarios para pla- near, diseñar y proponer bajo una perspectiva y una meta muy claras. En este tema se analizarán las diferencias entre diversos tipos de empresas y las características de los conceptos de misión, visión, filosofía y propósito de las orga- nizaciones. 13 CAPITULO
  11. 11. 14 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales OBJETIVOS DEL CAPITULO • Conocer la clasificación de empresas y reconocer sus diferencias. • Identificar los conceptos de misión, visión, propósito y filosofía empresa riales. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro del análisis de misión, visión y filosofía: a) El planteamiento de la misión, visión, filosofía y propósito empresariales, como están estipulados en la organización. b) La comparación de los elementos con el cuadro 1 del anexo y determinar las diferencias. CONCEPTOS Dentro de la etapa de análisis y evaluación del negocio que efectuaremos para esta- blecer las condiciones en las que se realizará el plan de mercadotecnia, es necesario conocer la organización en que nos encontramos, sus características, así como qué otro tipo de organizaciones existen. Una organización puede conceptualizarse como una agrupación de personas que tienen un fin común, pudiendo ser éste de índole lucrativa o no. En este capítulo nos encargaremos únicamente de las lucrativas. CLASIFICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones se clasifican bajo diferentes parámetros; analizaremos tres de éstos: área de acción, sector productivo y tamaño. Clasificación por campo de acción Se consideran tres elementos. En primer lugar, el área de acción geográfica de la empresa; en segundo sitio, su estructura organizacional y, por último, la forma como se constituye su capital. De esta manera, encontramos cinco tipos de empresas en esta clasificación: Empresa privada Está formada por particulares, se rige por el sistema de pérdidas y ganancias y su finalidad es maxirnizar beneficios.
  12. 12. Clasificación de las organizaciones 15 Generalmente, este tipo de organizaciones está constituido bajo un régimen de sociedad mercantil, es decir: Sociedad Anónima, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Cooperativa o Sociedad Civil. Las Asociaciones Civiles, Instituciones de Asistencia Privada y los Organismos No Gubernamentales también pueden ser empresas privadas, pero no tienen fines lucrativos, por lo que no son de interés para los objetivos que analizamos. Empresa estatal Es aquella en la que el gobierno participa como accionista mayoritario y donde tiene la facultad de nombrar a los miembros del consejo. En nuestro país conocemos a estas empresas como paraestatales, las cuales tie- nen una participación gubernamental mayoritaria; entre otras, encontramos a Pe- mex, Instituto Mexicano del Petróleo y Patronato del Ahorro Nacional. Las organizaciones estatales o paraestatales tienen la característica particular de contar con una normatividad dictada por el gobierno federal, que limita sus acciones a sectores o grupos específicos. Empresa transnacional Se define como aquella cuyos centros de producción y ventas se encuentran en varios países y cuyos control y dirección básicamente se asientan en uno solo. Las empresas transnacionales tienen sus centros de operación estratégica en un solo país y establecen sucursales en otros. Aquéllos se rigen por las normas y polí- ticas establecidas por la casa matriz; esto quiere decir que las sucursales no pueden tomar decisiones sobre estrategias específicas sin consultar con la sede principal. Un ejemplo es Procter & Gamble. impresa multinacional Es aquella donde el capital es aportado por particulares o gobiernos de varios países y cuya dirección y control lo ejecutan cada uno de éstos. Las organizaciones multinacionales buscan establecer empresas en varios países, pero con capitales independientes y políticas y estrategias diferentes. Tal es el caso de McDonald's, que ofrece franquicias en todo el mundo y aunque sus procedimientos y programas son específicos en todos los establecimientos, cada uno puede decidir libremente sus estrategias comerciales. Consorcio financiero También llamado holding o compañía tenedora, tiene como finalidad la compra de acciones de varias empresas, con el objetivo de controlarlas a través del consejo de accionistas. Los consorcios financieros a menudo son poseedores de firmas de diferentes giros y llegan a combinar sus servicios para ofrecer atención total al consumidor. Por ejemplo, Grupo Peñoles es dueño de la minera Peñoles, Palacio de Hierro y Grupo Nacional Provincial.
  13. 13. 16 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Clasificación por sector productivo Los sectores productivos de nuestro país están divididos en cuatro grandes grupos que engloban a todos los sectores industriales. En forma adicional a esta clasifica- ción, y a partir de la firma del Tratado de Libre Comercio de América del Norte, existe una clasificación conocida como SCIAN (Sistema de Clasificación Industrial de América del Norte) (consultar la lectura adicional). Sector primario Son todas aquellas empresas que se dedican a obtener materias primas naturales y a realizar actividades básicas, como la agricultura y la ganadería. Su característica principal es que se encarga de proveer al resto de las activida- des económicas para que funcionen de manera adecuada. Desafortunadamente, los sectores agrícola y ganadero de nuestro país tienen graves problemas de rentabilidad y eficiencia, por ello se tiene que recurrir a la importación de materias primas, pro- ductos del campo y ganaderos para atender a la población y a las empresas transfor- madoras. Sector secoitdarío Está integrado por las empresas que se dedican a transformar las materias primas en productos de consumo para el comprador final. Este es uno de los sectores más grandes de nuestro país, abarca a todas las em- presas que se dedican a la transformación de productos y es también uno de los más productivos, ya que satisface las necesidades de alimentación, vestido, vivienda, calzado, etcétera. Este sector no incluye a las organizaciones que se dedican a la comercialización de productos ni a las que funcionan como puntos de venta, ya que no se dedican a la fabricación. Sector terciario Son las organizaciones que comercializan y proporcionan servicios. El sector de servicios ha cobrado gran importancia en nuestro país, sobre todo en los últimos años. Abarca las empresas financieras, de seguros y de viaje, entre otras. Por otra parte, este sector incluye a todas las organizaciones que se dedican a la comercialización de bienes que no son producidos por ellas. Son de gran importan- cia en nuestro país, ya que se han extendido de manera notable. El sector terciario es el más grande en México, además de ser el que más aporta ingresos al Producto Interno Bruto (PIB). Sector cuaternario Es el que realiza actividades empresariales relacionadas con la información elec- trónica.
  14. 14. Clasificación de las organizaciones 17 Este sector aún no es reconocido por todos los especialistas en desarrollo or- ganizacional; sin embargo, es evidente que las empresas de cómputo, información electrónica, redes, etc., han crecido de manera sustancial en los últimos años, por lo que es importante considerarlas en un rubro especial. En el sector cuaternario existe una gran cantidad de organizaciones en nuestro país, aunque la mayoría es de capital extranjero. Clasificación por tamaño La clasificación de empresas por su tamaño ha sido siempre un tema muy discutido y con gran cantidad de opiniones encontradas, pues para algunos especialistas el tamaño debe medirse de acuerdo con el ingreso facturado; para otros, la clasificación se debe calcular según el número de empleados; por último, para algunos mercado- logos el tamaño está en función de su participación en el mercado. A continuación, se muestra una breve descripción de los tamaños de la empresa, considerando varios factores para su definición: Micro empresas Es el grupo de organizaciones más grande en nuestro país. Generalmente carecen de una estructura formal de organización y no siempre disponen de estudios de competitívidad, de modo que no conocen la participación de mercado de sus com- petidores. Están formadas por entre dos y 10 personas, de acuerdo con la cantidad de actividades que efectúan. Su facturación anual es muy variable, pero generan ingresos suficientes para sufragar sus costos y obtener un margen de utilidades interesante. Las microempresas son generalmente comercializado ras o prestadoras de servi- cios, es decir, pertenecen al sector terciario; en pocas ocasiones encontramos organi- zaciones del sector secundario clasificadas como microempresas. Dentro de esta categoría se encuentra la mayoría de las organizaciones familia- res, en las que sus miembros se dedican a un fin común. Podemos mencionar una gran variedad de ejemplos, desde una pequeña tienda de abarrotes o un puesto de comida, hasta mí croco mercializad oras de productos. Empresa pequeña La pequeña empresa en México tiene también un peso económico considerable, ya que su número supera, juntas, a las organizaciones medianas y grandes. La empresa pequeña tiene una estructura mucho más formal que la microem- presa; sin embargo, no existe una definición clara de sus funciones, pues general- mente los propietarios ocupan los puestos directivos y también realizan una gran parte de las funciones de comercialización. Cuenta con registros informales de la competencia, pero no mantiene una base de datos actualizada y fidedigna, por lo que suele recurrir a servicios de asesoría externa.
  15. 15. 18 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Las empresas pequeñas cuentan con una participación mínima dentro del mer- cado, pero tienen presencia ante sus competidores. Trabajan con entre 11 y 50 empleados, sin que esto sea un parámetro rígido, ya que algunas poseen un número mayor o menor de ellos. Su facturación anual es importante. Generalmente este tipo de empresas requiere los servicios de un contador para llevar a cabo sus compromisos fiscales. Suelen tener pocas utilidades, sobre todo en comparación con las microempresas, ya que sus obligaciones son mucho más altas que las de aquéllas. Empresa mediana La empresa mediana tiene características muy distintas a las de la pequeña empresa. En principio, se puede mencionar una estructura organizacional bien delimitada, donde las funciones de los puestos son claras, aunque en ocasiones carecen de algu- nas áreas funcionales necesarias, las cuales son distribuidas entre otras. Su participación en el mercado es significativa, pues algunas empresas media- nas son líderes de mercado en un sector específico; son organizaciones que poseen una base de datos empresarial bien armada y realizan estudios de competitividad y tendencias de mercado. Cuentan con más de 50 empleados y pueden llegar a tener una nómina de hasta 500 colaboradores. También existen empresas medianas que contratan una gran cantidad de personal por honorarios. Su facturación es alta. Generan utilidades suficientes para reinvertir, aunque en ocasiones la carga fiscal las obliga a disminuir sus utilidades. Las empresas medianas generalmente no son de tipo familiar, aunque en algu- nos casos los miembros de la parentela participan directamente dentro del consejo directivo, pero no como empleados directos. tmpresa grande La empresa grande es fácilmente identificable. Su organización está bien estructura- da, los puestos bien definidos y en ocasiones forman parte de un corporativo. Reali- za actividades de investigación muy claras sobre competitividad, mercado, producto y consumidores. Su participación de mercado es relevante. La gran mayoría mantiene el liderazgo en algunos de sus productos, o al menos sostiene una competencia destacada frente al líder. Cuentan con un gran número de empleados, generalmente más de 300. Su facturación es claramente muy alta, aunque reinvierten la mayoría de sus utilidades. La empresa grande es la menos representativa del mercado mexicano, aunque es la que marca las tendencias de las estrategias y tácticas de mercado. Existen pocas organizaciones de este tamaño y la mayoría son de capital extranjero.
  16. 16. Clasificación de las organizaciones 19 La organización inteligente Uno de los conceptos más actuales sobre desarrollo organizacional se refiere a la idea de empresa inteligente, que supone el futuro lógico de las empresas modernas. La organización inteligente es aquella donde el esquema piramidal tiende a des- aparecer, pero el cual no será reemplazado por uno de tipo horizontal, sino por una organización integrada por "células", grupos autodirigidos capaces de autoalimen- tarse y generar productividad por sí solos. El concepto de organización inteligente es muy complejo y requiere de una mo- dificación de estructuras, ideologías, cultura empresarial y organización general to- tal. Si se desea desarrollar una estructura de este tipo, resulta muy recomendable analizar este concepto en forma detallada en textos especializados sobre desarrollo organizacional. Misión, visión, propósito y filosofía de las organizaciones La misión de una empresa se refiere a la forma en que está constituida, a su esencia y a su relación con el contexto social. De esta forma, podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad dentro de la que opera. El propósito de la empresa se refiere a su razón de ser (lucrativa, no lucrativa, religiosa, de ayuda social, etc.). Los conceptos de misión y propósito de la empresa deben constituirse bajo el esquema de cinco elementos: El primero es su historia. La empresa tiene una historia de sus políticas, logros y fracasos y no debe deslindarse de ellos, ya que conforman un marco referencial que genera su filosofía de trabajo. El segundo son las preferencias actuales de la administración y de los propie- tarios. El tercero es el entorno del mercado, que influye claramente en la organización y la definición de la empresa. El cuarto son los recursos con los que cuenta la organización, los cuales serán determinantes para saber cuáles misiones y propósitos son posibles de llevar a cabo. El quinto y último de los elementos que deben considerarse en la fundamen- tacíón de la misión y propósito de la empresa son el conjunto de las competencias distintivas. El proyecto de misión y propósito debe definir los principales campos de compe- tencia en que operará la compañía. Éstos son: • Campo de acción industrial. Comprende el tipo de industrias y los sectores que la compañía considerará para la comercialización de sus productos.
  17. 17. 20 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales La empresa debe analizar el tipo de empresas participantes del sector, así como el posible crecimiento de éste, de modo que pueda proyectar un cre- cimiento sostenido. • Campo de acción de productos y aplicaciones. Es el rango de productos y aplicaciones en los que participará la compañía. Deberá tener claramente definidas las categorías de productos en que parti- cipará durante el tiempo que indique su misión; después podrá modificarla y participar en otros tipos de productos. • Campo de acción de niveles de competencia. Es el rango de competencia tecnológica y de otros niveles en que la compañía se apoyará para afianzarse. Los niveles de competencia deberán medirse en forma comparativa con los principales participantes del mercado; la vanguardia tecnológica será, sin duda, uno de los principales factores de competitividad. • Campo de acción de segmentos del mercado. Es el tipo de mercado o consumidores al que la compañía pretende servir. El campo de acción de segmentos de mercado debe tomar en cuenta el segmento meta, así como los consumidores potenciales y los mercados se- cundarios y emergentes. • Campo de acción vertical. Es el número de niveles de canalización, que abarcan desde la materia prima hasta el producto final en el que participará una compañía. Deben considerarse [as características de cada uno de los niveles, a fin de determinar su influencia en la imagen y el funcionamiento de la empresa. • Campo geográfico de acción. Son las regiones, países o conjuntos de éstos donde operará la empresa. Las zonas geográficas de acción podrán ampliarse de acuerdo con el creci - miento de la organización. En principio sólo deberán considerarse aquellas que puedan ser efectivamente atendidas. • La misión de la empresa debe ser motivante. Los empleados necesitan sentir que su trabajo es importante y que contribuye a enriquecer la vida de las personas. El cometido de la empresa también debe enfatizar las princi pales políticas de la organización, por lo que, a su vez, debe ofrecer visión y dirección a la organización misma durante los siguientes 10 o 20 años. La misión empresarial sólo podrá modificarse bajo las circunstancias siguientes: a) Ampliación geográfica de operaciones. Sobre todo en los casos de opera ciones internacionales. a) Cambio de mercado meta o ampliación del segmento de mercado. b) Ampliación o diversificación de las categorías de producto.
  18. 18. Clasificación de las organizaciones 21 d) Modificación de la cartera de clientes. e) Cambio de administración. f) Apertura de sucursales. g) Obsolescencia de la misión actual. h) Modificaciones legales que afecten la comercialización actual y aquellas que generen la necesidad de buscar una redefinición. La visión de la empresa nos indica cuál es la meta que ella persigue a largo plazo; incluye la forma en que se piensa a sí misma en la actualidad y en el futuro. La visión empresarial no es un objetivo; es sólo la forma en que la organiza- ción considera que sus planes y estrategias modificarán sus características actuales y cómo se conceptuará en el futuro. Es claro que el establecimiento de la visión tiene una correspondencia directa con la misión y los objetivos empresariales, pero posee un carácter más filosófico. La. filosofía pertenece a un contexto más complejo. Se refiere a la forma en que una empresa trabaja, la comunicación y espíritu que existen dentro de ella y la adop- ción de valores que trata de transmitir a sus empleados. En muchas ocasiones, la filosofía se confunde con la misión o la visión de la empresa; la diferencia con éstos radica en el reflejo de conceptos de valor humano más profundos. Ejemplo de misión Conformar una empresa internacional que, a través de la manufactura, mercadotecnia y dis- tribución, participe con éxito en los mercados de alimentos y artículos empacados para el consumidor por medio de distribuidores detallistas, productos y servicios para la industria alimenticia y productos alimenticios al consumidor, a través de canales de distribución directa, ello con la finalidad de proporcionar un servicio social y un beneficio a los trabajadores de la empresa por medio de una adecuada utilización de sus recursos y la generación de utilidades. La misión descrita es correcta, pues Índica claramente cuáles son las actividades de la empresa, el sector industrial en el que se desarrolla, los grupos de mercado a los que se dirige y el beneficio social que ofrece. Ejemplo de visión Convertirnos en una de las industrias más importantes y reconocidas en América, bus- cando la presencia de nuestras marcas en un ambiente globalizado, a través de mantener una imagen de calidad ante todos nuestros clientes. La visión de la empresa Índica de manera clara cuáles son las pretensiones de la misma en el futuro, cómo se visualiza en la actualidad y cómo desea verse en algunos años.
  19. 19. 22 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Ejemplo de filosofía Trabajar bajo el concepto de calidad total, con una vocación de servicio a nuestros clientes, buscando que ellos decidan el consumo de nuestros productos por factores de calidad y . competencia leal. Generar en los colaboradores de la empresa un sentido de pertenencia, honestidad, responsabilidad y compromiso con los valores de la empresa y de cada uno de los miembros de la misma. Conocida también como conjunto de valores de la empresa, la filosofía anterior refleja la manera en que la organización trabaja y la labor de relaciones públicas in- ternas para generar un compromiso de trabajo de todos los colaboradores. Es importante destacar que la misión, visión y filosofía de la empresa deberá ser analizada por el área de mercadotecnia, a fin de contar con parámetros claros para realizar las actividades de planeación. No obstante, esos aspectos no deberán defi- nirse en esa área, pues se requiere la participación de todas las de tipo funcional para empatarlos de manera congruente con los objetivos empresariales. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN 1. ¿Cuál es la relación que existe entre la misión empresarial y la planeación estratégica? 2. ¿Con qué otros nombres se conocen los conceptos analizados en este tema? 3. ¿Cuál es la finalidad de la misión empresarial? 4. ¿Qué diferencias delimitan la misión y el propósito de una organización? 5. ¿Cuál es la finalidad de establecer uno visión para la empresa? 6. ¿Por qué es necesario que los empleados conozcan la misión, visión y filosofía de la empresa? 7. ¿Será necesario que los consumidores y clientes de nuestra empresa conozcan la misión, visión y filosofía de la organización? LECTURA ADICIONAL EVITE LOS BOMBERAZOS* No hay duda: en las compañías son más los problemas que el tiempo que la gente tiene para enfrentarlos. En el mejor de los casos, esta situación lleva a que los problemas menores se ignoren. En el peor, el combate contra los incendios crónicos nunca falla y consume los recursos de la empresa (siempre escasos). Las organizaciones particularmente propensas al combate contra los incendios destructores son las que tienen complejos procesos de Investigación y Desarrollo *Roger Bolín, revista Expansión, octubre de 2000.
  20. 20. Lectura adicional 23 (l&D) y de manufactura. Los gerentes y los ingenieros se precipitan de una a otra tarea, y cuando están por terminar una, los interrumpe el surgimiento de otra. Los esfuerzos serios por solucionar los problemas degeneran en rendimientos insuficientes hechos "al vapor". La productividad se resiente: la administración se con- vierte en un acto de malabarismo continuo para decidir adonde asignar a la gente so- metida a un exceso de trabajo y qué crisis incipiente ignorar por el momento. El combate contra incendios, según investigaciones realizadas, puede caracteri- zarse más propiamente como una serie de síntomas. Usted podrá considerarse una víctima cuando tres de los siguientes elementos relacionados se hagan crónicos en su división o unidad de negocios: 1. No hay tiempo suficiente para solucionar todos los problemas. Son más los problemas que las personas —ingenieros, gerentes u otros trabajadores capaci tados— que pueden enfrentarlos debidamente. 2. Las soluciones son incompletas. Muchos problemas son remendados, no solu cionados. Es decir, se atiende a los efectos superficiales, pero no se corrigen las causas subyacentes. 3. Los problemas recurren y se multiplican. Las soluciones incompletas pueden ser causas de nuevos problemas o de que reaparezcan los viejos, a veces en otras áreas de la organización. 4. La urgencia reemplaza a la importancia. Los esfuerzos permanentes por solucio nar los problemas, y las actividades de largo plazo, como el desarrollo de nuevos procesos, se interrumpen o difieren repetidamente porque hay incendios que extinguir. 5. Muchos conflictos se transforman en crisis. Los problemas arden a fuego lento hasta que se declaran abiertamente, a veces justamente antes de la fecha límite para terminar un trabajo. Entonces se tienen que hacer esfuerzos heroicos para solucionarlos. 6. El desempeño disminuye. Son tantos los problemas que se solucionan de manera inadecuada y tantas las oportunidades desperdiciadas, que el desempeño general se desploma. El combate contra incendios no es necesariamente desastroso. No hay duda de que obstaculiza el desempeño, pero hay opciones peores. Las reglas burocráticas rígi- das, por ejemplo, pueden ayudar a las compañías a liberarse completamente de tener que combatir incendios sin causar complicaciones de largo plazo. El peligro radica en que cuanto más intenso es el combate contra los incendios, más difícil es librarse de él. Existen algunas compañías que nunca se ven en la necesidad de combatir incendios, aun cuando tengan la misma cantidad de trabajo y las mismas numerosas limitaciones de recursos que las empresas que sí tienen que hacerlo. ¿De qué manera evitan el combate contra incendios? Una respuesta breve es que poseen fuertes culturas de solución de problemas. No atacan uno a menos de que estén decididas a comprender su causa fundamental y a encontrar una solución válida. Clasifican los conflictos según su importancia, estable- cen fechas de entrega realistas y, tal vez lo más importante, no premian el combate a los incendios.
  21. 21. 24 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales Un modelo simple Supongamos que la organización está conformada por un grupo de ingeniería de fábri- cas, aunque bien podría tratarse de una instalación de I&D o de desarrollo de software. A medida que surgen los problemas —desde quejas de los clientes, pedidos especiales, deterioro de la calidad, dificultades con proveedores, y otras fuentes—, éstos son puestos en una lista de espera hasta que un ingeniero tenga tiempo para atenderlos. En la medida en que los ingenieros solucionan un problema, se lo informan al ge- rente, quien preside la lista de espera que decide cuáles son los más urgentes y quiénes deberán resolver cada uno. Dar salida a un conflicto lleva tiempo: un ingeniero tiene que estudiar los síntomas, confirmar que es verdadero; realizar investigaciones sobre los an- tecedentes, diagnosticar las causas, buscar una buena solución y ponerla en práctica. Los conflictos se presentan en formas y tamaños distintos, de manera que el tiempo necesario para solucionarlos es variable. La asignación de las tareas en sí misma es bas- tante compleja. Cada ingeniero trabaja en varios problemas a la vez, y cada uno es mejor que otro para atender casos específicos. Las vacaciones y tareas normales también complican la programación. Cada uno de estos aspectos complejos reduce la eficiencia que podría alcanzar el sistema y vuelve más difíciles las decisiones del gerente. Un número clave de este sistema es el de la intensidad de tráfico: la cantidad de los problemas con respecto a los recursos que se destinan a solucionarlos. La intensidad de tráfico aumenta cuando hay más elaboración o cuando su solución toma más tiem- po; disminuye cuando en esta tarea intervienen más personas. Vamos al ejemplo. Una fábrica, donde cada día surgen unos tres conflictos im- portantes, se prepara para la elaboración de un nuevo producto. Cuatro ingenieros le dedican un promedio de dos días a cada problema nuevo, de manera que la lista de casos no solucionados aumenta a razón de uno por día. Al final de la tercera semana, ya son 15 los que están en espera de ser atendidos. A medida que aumenta dicha lista, los ingenieros y los administradores se encuen- tran bajo diversas presiones: las que se imponen por saber que están atrasados, las de los clientes que quieren el producto de inmediato y las de los administradores sénior que están molestos por las quejas de los clientes. Entonces pueden sobrevenir intensos combates contra incendios. Los gerentes y los ingenieros dejan que algunos casos ocupen un lugar preferen- cial en la lista de razones políticas. Desatienden el problema A (una máquina que se descompone con frecuencia, lo que provoca cuellos de botella) para buscar la solución para el problema B (un serio defecto de calidad) que está a punto de transformarse en una crisis. También hacen grandes esfuerzos por solucionar el problema C (implantar cam- bios en la manufactura de mejoras para un producto), pero descubren que las mejoras se han pospuesto de manera indefinida debido a que no consideraron las pruebas beta necesarias. En otras palabras, tienen que invertir más tiempo en atender consultas aisladas que en trabajar productivamente. La eficiencia del trabajo se hace mucho menor, precisamente, cuando es más nece- saria. Cuanto más se acumulan los pedidos, más se empantanan las cosas. Los ingenie- ros comienzan a desviar más tiempo de su trabajo normal debido a que tienen que asis- tir a juntas para fijar las prioridades respecto a los incendios que habrán de combatir;
  22. 22. Lectura adicional 25 a que deben atender trabajos urgentes y especiales para clientes cuyos pedidos están atrasados, y a que necesitan solucionar problemas que más adelante son "alcanzados por los acontecimientos". Prevenir, antes que lamentar Existen varías maneras de eliminar el combate contra incendios. De manera informal, pueden clasificarse en tres categorías: tácticas, estratégicas y culturales. 1. Métodos tácticos. Pueden ponerse en práctica con rapidez, sin necesidad de mo dificar las políticas de alto nivel. Aunque en algunas compañías estos métodos re sultan culturalmente problemáticos, varios de ellos se pueden aplicar con facilidad, una vez que la empresa reconoce los peligros del combate contra incendios. a) Incorpore solucionadores de problemas, de manera temporal. En el campo de la alta tecnología, casi todas las compañías que utilizan extensa- mente la computación han aprendido la conveniencia de enviar ingenieros de desarrollo directamente de Estados Unidos a sus fábricas de Asia, cuan- do inician un nuevo producto. Naturalmente, recurrir a trabajadores tem- porales tiene inconvenientes. En primer lugar, produce buenos resultados sólo cuando el exceso de trabajo es esporádico, no crónico. En segundo, cuando se llama a solucionadores de problemas de otras partes de la or- ganización, se corre el riesgo de provocar incendios en aquéllas. Tercero, es frecuente que los trabajadores temporales no estén familiarizados con la situación. b) Suspenda las operaciones. Ya se dijo antes, pero más vale prevenir que remediar. Cuando los problemas se vuelvan demasiado numerosos, sus penda las operaciones hasta que todos hayan sido solucionados. O admita uno nuevo en la lista de espera, sólo cuando se haya eliminado un conflicto viejo. c) Clasifique los problemas. Decida si le asignará recursos a un problema, en lugar de dejar que las fallas se acumulen indefinidamente. Esta técnica es difícil por lo que hace a la organización. Y es que resulta mucho más sencillo decirle a la gente: "nos dedicaremos a su problema tan pronto como podamos" —y luego delegarlo en alguna persona que tiene exceso de trabajo—, que tener que explicar: "Hemos decidido que su caso no es crítico, así es que no vamos a arreglarlo." 2. Métodos estratégicos. Los enfoques estratégicos del combate contra incen dios requieren más tiempo para su ejecución que los métodos tácticos, pero producen beneficios para una variedad mayor de proyectos y durante periodos más largos. Aunque no los eliminen completamente, sí resuelven una cantidad mayor de problemas. o) Cambie las estrategias de diseño. El diseño de nuevos productos ha avan- zado mucho durante la última década; en algunas industrias, las compañías acercaron la relación entre generaciones y productos. Ello ha reducido la
  23. 23. 26 Capítulo 2 Misión, visión, propósito y filosofía empresariales cantidad de problemas y cambios de diseño de los productos, así como entre una y otra generación de creadores y, por lo tanto, los problemas de manufactura. Esa relación se puede mejorar aún más a través de diseños modulares, que permiten modificar una sección del producto sin necesidad de hacer mayores cambios en otras. b) Delegue en terceros algunas partes del diseño. Las compañías de la in dustria automovilística se han orientado hacia el diseño de la "caja negra": solamente especifican las características de un subsistema incluidos en el tamaño, peso, requisitos de potencia y desempeño. El contratista que se encarga de la fabricación determina la mejor manera de lograr los objetivos deseados, en especial las tecnologías que utilizará. Si bien es posible que la cantidad total de problemas no se reduzca, sí disminuirán los dolores de cabeza para el equipo central de diseño. c) Solucione tipos de problemas, no problemas individuales. En oca siones, es posible agrupar conflictos que parecen diversos, definir un conjunto de causas subyacentes y luego estudiarlas. Con frecuencia, una vez que éstas se comprenden, la solución de los problemas individuales resulta sencilla. d) Utilice líneas de aprendizaje. Esta estrategia se utiliza para recabar infor mación, hacer experimentos de diagnóstico, eliminar las fallas de procesos y solucionar, intensivamente, los problemas; en especial durante la prepa ración para la manufactura de productos mejorados. e) Forme más solucíonadores de problemas. Uno de los éxitos del movimien to TQM (Administración de la Calidad Total, por sus siglas en inglés) es que ha adiestrado a personas sin estudios formales de ingeniería en la solución de problemas sencillos. Aunque no son tan rápidos ni tan conocedores como los ingenieros, los técnicos y otros especialistas, esto puede liberar recursos para las situaciones difíciles, cuando ellos se hacen cargo de las más comunes. 3. Métodos culturales. Los cambios culturales requieren modificaciones en la ac- titud mental de toda organización y en el comportamiento de los funcionarios sénior. El trabajador extra en las empresas —incluso en las que normalmente no apagan incendios—, ocasionalmente crea presiones para que se comience a combatirlos. Sugiero las orientaciones siguientes: o) No tolere los remiendos. Ya discutimos la importancia de este punto, pero hacer que se cumpla requiere el apoyo de todos los niveles adminis- trativos. En Intel, por ejemplo, los ejecutivos —desde el CEO hasta los de bajo nivel— tienen amplia experiencia en la solución de problemas y pueden distinguir un parche de una solución real. Si los subordinados descubren que las salidas apresuradas reaparecen transformadas en pesadilla, evitarán los remiendos. b) No insista en que la fecha de entrega se cumpla a toda costa. Esta situa- ción siempre propicia los combates contra los incendios. En lugar de ellos, sea flexible respecto a las fechas comprometidas. Calcule los proyectos de
  24. 24. Lectura adiciona! 27 desarrollo de acuerdo con el número de problemas pendientes. Casi todas las compañías miden los "asuntos abiertos" y los conflictos encontrados después de haber lanzado el producto; muchas fábricas buenas tienen listas y medidas de problemas no solucionados. c) No premie el combate contra los incendios. En la mayoría de las orga- nizaciones de Estados Unidos, el héroe es quien apaga los incendios más grandes. Pero ¿dónde estaba cuando comenzaron los problemas? ¿Por qué no intervino más rápido, antes de que se hicieran tan grandes? Las compañías deberían premiar a los gerentes que no tienen un montón de incendios que apagar y que practican la prevención de largo plazo y la solución sistemática de conflictos. No es fácil curar el síndrome del combate contra incendios, sin duda. Pero vale la pena hacer el esfuerzo por sacar a su compañía del modo de combate de éstos, dado que esta lucha agota a sus mejores trabajadores; no importa qué tan duro trabajen, pues no pueden apagarlos todos. El riesgo obvio, aunque extremo, es que la organi- zación tenga que retirar una línea de productos o cerrar una planta que se ha vuelto inútil. Otro riesgo, menos obvio pero igualmente grave, es que los mejores solucionado- res de problemas que tiene la organización se sientan fastidiados y se vayan. Construir una empresa que solucione problemas es difícil, pero los beneficios son claros y la elección, inequívoca.
  25. 25. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (SEGMENTACIÓN Y MERCADO META) Así como es importante conocer e identificar perfectamente el tipo de empresa a la que pertenecemos, también lo es evaluar las características que determinan el negocio en que nos encontramos. En mercadotecnia, una evaluación de negocio siempre debe iniciarse por el análisis del segmento de mercado y por la determinación del mercado meta; sólo a partir de un examen de este tipo se podrá determinar si los productos, acciones, estrategias desarrolladas, las propuestas y objetivos de acción futura son congruentes con nuestro segmento. Los conceptos de segmentación han evolucionado, y deben ser analizados des- de una perspectiva mucho más psicológica que demográfica, pues aunque la demo- grafía nos permite determinar el target, no conduce a determinar la conducta de nuestro consumidor.
  26. 26. 30 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Reconocer la importancia de la segmentación de mercados en la evaluación de negocio. • Conocer las principales variables de segmentación de mercados y su aplica ción correcta. • Identificar los conceptos de mercados meta, primario, secundario, real y potencial. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo, usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de la evaluación del negocio: a) La determinación del segmento de mercado al que la empresa dirige sus esfuerzos de mercadotecnia. b) La definición del mercado meta al que se está atendiendo, diferenciando los mercados primario, secundario y potencial. CONCEPTOS Evaluación de negocio Antes de realizar el plan anual, una de las más importantes labores del ejecutivo de mercadotecnia será realizar una evaluación del negocio, es decir, un estudio comple- to de las características de la empresa y del mercado. En este contexto, el primer punto de análisis será la definición del mercado meta y el segmento de mercado. Determinación del mercado meta El ejecutivo responsable de la elaboración del plan de mercadotecnia deberá tener bien claro el grupo que dirige; sólo de esta forma podrá desarrollar actividades efectivas. Para ello es necesario conocer algunos de los términos de mercado más usuales. Mercado meta Es el conjunto de personas hacia quienes van dirigidos todos los esfuerzos de mercadotec- nia, es decir, el que cumple con todas las características del segmento de mercado. Dentro del mercado meta debemos considerar dos subgrupos de mercado: Primario. Se refiere a todos los consumidores directos que tienen la decisión de com- prar y que realizan la selección y evaluación del producto. Por ejemplo: el ama de casa adquiere artículos de limpieza del hogar, los utiliza y evalúa su efectividad.
  27. 27. Conceptos 31 Secundario. Se refiere a aquellos consumidores que a pesar de tener contacto con el producto, no son quienes deciden adquirirlo y en ocasiones tampoco lo evalúan. Por ejemplo: el ama de casa compra una pasta dental que usa toda la familia, pero sólo ella decide si vuelve a adquirirla. Mercado potencial. Son aquellos consumidores que no compran ni usan el producto pero pueden adquirirlo en un futuro, debido a que tienen las características de los compradores del mercado meta aunque desconocen el producto o que definitiva- mente no tienen esas características, pero las tendrán en un futuro. Ejemplo: un ahorrador potencial es un adolescente que aún no trabaja pero que lo hará en un futuro, por lo que será conveniente ofrecerle servicios adecuados para tener presencia de marca en sus gustos y necesidades. Segmentación de mercados Una de las actividades básicas de la mercadotecnia consiste en la segmentación de mercados, la cual parte de un principio muy simple: no es posible estudiar y satisfa- cer a todos y cada uno de los miembros de un universo, por lo que se deberán con- formar grupos con características y necesidades comunes para poder estudiarlos. La segmentación de mercados consiste en dividir un mercado heterogéneo en grupos con, al menos, una característica homogénea. Es una actividad que brinda al mercadólogo certeza en el desarrollo de sus actividades; particularmente, le ofrece algunas ventajas, como: y Certidumbre en el tamaño del mercado Al conocer el grupo, casi siempre podrá calcularse el tamaño del mercado, es decir, el número aproximado de personas que tienen características espe- cíficas. •/ Claridad al establecer planes de acción Cuando se sabe quiénes integran el mercado meta se tiene claridad en los planes de acción que se desarrollarán. -f Identificación de los consumidores Conocer a nuestros consumidores nos dará certeza en las decisiones de mercado que se tomen. / Reconocimiento de las actividades y los deseos del consumidor Las costumbres de los consumidores nos sirven para saber cómo satisfacer sus necesidades, en forma oportuna. J Simplificación en la estructura de marcas Se puede evitar contar con una gran variedad de marcas improductivas al cono- cer a nuestro mercado.
  28. 28. 32 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) ■/ Facilidad para la realización de actividades promocionales Las actividades promocionales estarán dirigidas únicamente al grupo de interés; de este modo se cuidarán los recursos de la empresa y se tendrán resultados más efectivos. / Simplicidad para planear La planeación se simplifica al conceptualizar las actividades para un grupo espe- cífico del mercado. Variables de segmentación Para segmentar un mercado deben utilizarse variables que lo dividan. De acuerdo con sus características, se conocen al menos cuatro grupos de factores de segmen- tación: Variables demográficas Las variables demográficas tienen la característica particular de ser las únicas que se pueden medir de forma estadística. En México podemos obtener estos datos del Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática (INEGI). Dentro de este grupo encontramos variables como: • Edad. • Sexo. • Nivel socioeconómico. • Estado civil. • Nivel de instrucción. • Religión. • Características de vivienda. La clasificación de los niveles socioeconómicos la determina la AMAI (Asocia- ción Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública), y son los siguientes: Nivel A/B (población con el más alto nivel de vida e ingresos del país). Nivel C+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente superior al me- dio). Nivel C (población con ingresos o nivel de vida medio). Nivel D+ (población con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del nivel medio). Nivel D (población con un nivel de vida austero y bajos ingresos). NivelE (población con menores ingresos y nivel de vida de las zonas urbanas de todo el país). A través de las variables demográficas es posible calcular el tamaño del mercado, por ejemplo:
  29. 29. Conceptos 33 El producto X está dirigido a mujeres de entre 20 y 39 años, de nivel socioeconómico C que viven en el D.F., el tamaño del mercado será de... En el D.F. viven 4 413 105 mujeres (según censo del año 2000), de las cuales únicamente 1 309 049 pertenecen a la edad mencionada. De esa cantidad, habría que calcular 31% para el nivel C y así obtener el número máximo de personas que pueden comprar el producto. Es decir, 405 805 mujeres. El target group es el perfil del consumidor desde el punto de vista demográfi- co; es decir, no incluye ninguna variable psicográfica, geográfica o de posición del usuario. Variables geográficas Se refiere a los factores ambientales que dan origen a las diferencias en la perso - nalidad de comunidades por su estructura geográfica. En este grupo encontramos variables como: • Unidad geográfica. • Condiciones geográficas. • Raza. • Tipo de población. Variables pskográfhas En la actualidad, las variables psicográficas han tenido una influencia total en los motivos y decisiones de compra del consumidor. No son claramente perceptibles y no siempre pueden medirse, pero representan un excelente medio para posicionar y comercializar los productos de una empresa, por lo que merecen ser estudiadas con detenimiento. Las variables psicográficas se integran por: • Grupos de referencia. • Clase social. • Personalidad. • Cultura. • Ciclo de vida familiar. • Motivos de compra. Existen otras características de tipo psicográfico; las anteriores son sólo algunas de las más importantes. Variables de posición del usuario o de uso Como lo indica su nombre, este grupo se refiere a la disposición del consumidor ante la posible compra de un producto, es decir, a la posición que juega dentro de nuestro segmento de mercado. La clasificación de estos factores es la siguiente:
  30. 30. 34 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) • Frecuencia de uso. • Ocasión de uso. • Tasa de uso. • Lealtad. • Disposición de compra. Características de un segmento de mercado Para que un segmento de mercado sea realmente eficaz, por lo menos, debe contar con las siguientes características: 1. Debe ser medible, es decir, debemos conocer el número aproximado de ele mentos que lo conforman. 2. Debe ser susceptible a la diferenciación, o que quiere decir que responderá a un programa de mercadotecnia distinto a otros productos. 3. Debe ser accesible para llegar al público de manera sencilla. 4. Debe ser susceptible a las acciones planeadas, lo que implica la capacidad para satisfacer al mercado identificado con las acciones posibles para la empresa. 5. Debe ser rentable para representar un ingreso que justifique la inversión. En la actualidad, algunos expertos afirman que las características anteriores no son imprescindibles para tener un segmento de mercado bien elegido; la única que debe mantenerse es la rentabilidad. PREGUNTAS DE REFLEXIÓN I. ¿Qué otras consideraciones son importantes en la segme,ntadón de mercados? 1. ¿Qué elementos de análisis de mercado son compatibles con ía segmentación? 3. ¿Cómo se mide un segmento de mercado? 4. ¿Cómo se define la rentabilidad de un mercado? 5. ¿Qué segmentos de mercado que no son medibles o accesibles pueden ser conside rados como rentables? 6. ¿Qué debe hacerse para que un mercado potencial se convierta en uno real? LECTURA ADICIONAL 1 REALIDADES EN LA RED* Tómelas en cuenta antes de incursionar en este campo La tecnología desarrollada en las últimas décadas no deja de sorprendernos y en el caso de actividades como la mercadotecnia estos cambios nos brindan nuevas alternativas. *Ricardo Fernández Valiñas, adaptado de la revista Entrepreneur, mayo de 2000.
  31. 31. Lectura adicional 35 Éste es el caso de Internet, que ha generado grandes expectativas de comerciali- zación para las empresas que constantemente buscan nuevas formas de satisfacer las necesidades de los consumidores; de hecho, algunas compañías han pensado que la red será la mejor forma de comercializar sus productos en el futuro; sin embargo, es importante hacer algunas precisiones respecto a la venta a través de Internet: La cultura de cada país La venta de productos y servicios a través de Internet funcionará de manera distinta en cada país, incluso, en cada zona geográfica; por ello, la estrategia tendrá que diseñarse tomando en cuenta esta consideración. Las diferencias estarán determinadas por varios factores, pero uno de los más importantes será la cultura de cada región o país; por ejemplo, en México la gente aún no confía en las compras por catálogo, televisión y por lo tanto, tampoco en las ad- quisiciones por Internet; en Estados Unidos la gente compra por catálogo desde hace mucho tiempo y la labor de venta cibernética es más fácil que en México. El poder adquisitivo En la actualidad todavía son pocas las personas que tienen acceso a la red, y en algunos casos esta situación no cambiará en un futuro cercano, particularmente en los niveles de población con un ingreso bajo o con un poder adquisitivo reducido. La población mexicana que pertenece a un segmento de mercado de poder adqui- sitivo bajo es aproximadamente el 65%, lo que reduce notablemente la opción de llegar a este grupo a través de la red. Aunque los precios de los equipos de cómputo y el pago del servicio de Internet han disminuido, aún no son lo suficientemente bajos para tener acceso a estos gru- pos. Grupos poco accesibles La tecnología es accesible para casi todos los grupos de la población, o al menos eso es lo que queremos pensar; sin embargo, algunos grupos de personas no participan con la nueva tecnología, por ejemplo, las de mayor edad, las que no trabajan y las que no tienen contacto con la red o aquéllas de un bajo nivel de instrucción, e incluso, la gente que trabaja pero cuyos empleos no tienen relación directa con las computadoras. Todas estas personas, que en México constituyen un grupo bastante denso, son un segmento de mercado poco accesible, ya sea porque no tienen el poder adquisitivo, la edad o el interés suficientes para aproximarse a la red. Evidentemente, los grupos a los que hacemos referencia en este apartado no po- drán ser clientes del servicio de Internet. La experiencia de la compra Para muchas personas, las compras por Internet pueden representar seguridad, acce- sibilidad, ahorro de tiempo y de desplazamiento, etc. Sin embargo, para muchas otras, representa perder la insustituible experiencia de la compra directa. La actividad de la compra directa produce satisfacción, genera en los consumido- res sentimientos de pertenencia, seguridad y estatus; esto no lo puede suplir la adqui-
  32. 32. 36 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) sición de un producto a través de un medio electrónico, pues a la gente le gusta sentir el producto, verlo, tocarlo, degustarlo, etc. La venta a través de Internet, de catálogos, de la televisión o cualquier otro medio que no permita el contacto directo del consumidor con el producto tendrá siempre la enorme desventaja de privarlo de esa inigualable experiencia. El servicio Las empresas que comercializan productos y servicios por Internet se han preocupado por brindar a los consumidores seguridad y servicio; sin embargo, algunas opciones que ofrece la compra directa —el punto de venta— son muy difíciles de igualar; por ejemplo, al comprar un traje en una tienda departamental, el consumidor puede llamar al sastre y pedirle que ajuste la valenciana o la cintura, mientras que en una compra por Internet esto, por ahora, es imposible. En algunas ocasiones la compra que realiza una persona requiere que el producto le sea entregado de inmediato, lo que no siempre es factible a través de la red. La comparación de las características de servicio, garantía y beneficios de un pro- ducto explicados por un tercero, así como la recomendación de un experto es más factible en una tienda que a través de la red. La revisión de las variables anteriores no quiere decir que la comercialización de productos por este medio electrónico no sea positiva; por el contrario, representa una excelente oportunidad de negocio para las empresas, pero es importante comprender que no sustituye a los canales que ya existen, simplemente los complementa. Usted puede hacer crecer su negocio comercializando sus productos a través de la red; sin embargo, es importante que contemple las observaciones anteriores y que lo considere como una alternativa más, no como la única.
  33. 33. Caso práctico 37 CASO PRACTICO El siguiente caso práctico le permitirá ejercitar los conceptos de segmentación de mercados. Lea con cuidado el siguiente artículo y responda las preguntas al final del mismo. CAFÉ. AROMA DE CRISIS* El calentamiento del mercado internacional del café produce un sudor frío en la espina dorsal de la cafeticultura nacional. De septiembre a la fecha el precio del grano ha sufrido altibajos que presagian una nueva crisis de grandes alcances. La cotización del saco de 100 libras ha oscilado entre 80 y 125 dólares, pero los productores temen que caiga incluso a 70 dólares. La volatilidad de los precios se produce en muchas ocasiones por una simple decla- ración de los cafeticultores de Brasil —el mayor productor mundial—, como cuando anunciaron que en el ciclo cafetalero 1999-2000 levantarían una cosecha superior a 40 millones de sacos: 62% más de lo que tradicionalmente produce. En diciembre pasado redujeron su previsión a 30 millones de sacos —debido a la intensa sequía en aquel país—, aunque, según la Organización Internacional del Café (O1C), la producción de esta cosecha es de 27 170 000. Los productores y exportadores mexicanos coinciden en que ese tipo de informa- ción es un detonante de los altibajos del precio del grano, que de por sí venía en picada desde el ciclo 1998-1999, cuando alcanzó 120 dólares por saco, un precio alejado en 31.4% de los 75 dólares a que llegó en 1997-1998. En la presente temporada de corte de café, 1999-2000, que en México empieza en octubre, el valor comercial se desplomó a 80 dólares; cayó de golpe 55% de una cosecha a otra, explica Guillermo Escudero Robles, presidente de la Asociación Mexicana de Exportadores de Café (AMEC), para quien lo peor del caso es que no existe información confiable de la producción mundial. A fines de abril la libra se cotizaba en 99 dólares. De calidad y deslealtad Uno de los grandes problemas que traban el desarrollo de la cafeticultura nacional es que los productores no se han actualizado como lo exigen los nuevos mercados globa- lizados donde lo más importante es la calidad y la productividad a fin de tener mejores condiciones de competencia, afirma el también productor y torrefactor (tostador) de café de exportación. Escudero asevera que a los industriales torrefactores sólo les in- teresa incrementar su cuota de ganancia y han perdido todo sentido de equilibrio entre la producción y la comercialización: "Mientras los precios fluctúan para los cafeticultores de acuerdo con la oferta y la demanda en el mercado internacional —y esto sucede todo el tiempo—, el precio al que venden los industriales sólo registra incrementos, jamás baja. Vaya, cuando el "Juan Danell Sánchez, lectura adaptada de la revista Expansión, 24 de mayo de 2000.
  34. 34. 38 Capítulo 3 Evaluación del negocio (segmentación y mercado meta) torrefactor compra muy barato el grano, no lo vende barato al consumidor final, pero sí pega de gritos cuando disminuyen los volúmenes de las cosechas y el mercado se encarece para él." Sostiene: "La crisis que ya se deja sentir en el mercado mundial del café es una se- cuela del desorden provocado hace 10 años en la comercialización del tostado, cuando se suspendió definitivamente el sistema de cuotas de exportación establecido por la OIC, mediante el cual los países productores y consumidores fijaban cantidades espe- cíficas del grano que debía comercializarse, a fin de mantener un precio equilibrado." El sistema de cuotas se vino abajo ante la posibilidad que vieron los países producto- res de ampliar el mercado con la anunciada caída del Muro de Berlín, pues le apostaron a que los países del ex bloque socialista serían importantes consumidores. Esto es algo que los propios cafeti culto res aún no se perdonan, porque en aquellas fechas (1989) las nacio- nes productoras habían acumulado en sus bodegas el equivalente a la mitad del volumen de la cosecha mundial, unos 50 millones de sacos, y se dejaron llevar por la ambición de un negocio que creyeron fácil, y lo único que lograron fue saturar el mercado, con el consecuente desplome del precio y provocando una crisis que duró cinco años. El impacto de esta situación arrastró los precios internacionales del aromático a sus niveles históricos más bajos: 48 centavos de dólar por libra. Ésa fue una lección muy dura para los productores y exportadores y, sin embargo, algunos dudan que muchos la hayan aprendido porque, como explica el dirigente de la AMEC, sólo unos cuantos cui- dan la calidad del grano que producen y han elevado la productividad de sus fincas. La mayor parte del café mexicano que se exporta no cumple con la calidad internacional requerida, y por ello los compradores (industriales y tostadores) le imponen castigos muy severos en el precio. Para la AMEC ha sido dramático: en el ciclo 1998-1999 el valor de sus ventas cayó cerca de 30%, debido en gran medida a dichos castigos. En ese periodo (octubre 1998-agosto 1999), el monto de las exportaciones fue de 539.6 millones de dólares por el pago de 3.99 millones de sacos de café. En el ciclo anterior el volumen exporta- do fue similar, pero la captación de divisas había sido de 759.7 millones de dólares. La secuela de esto es que de 600 empresas que exportaban el aromático hace un lustro, en la actualidad quedan 100 y el número sigue bajando. Mentalidad, costos y crédito Roberto Giesemann, productor chíapaneco de tamaño medio y presidente de Cafés de Alta Calidad de México, A.C. (Calicafé), asegura que es posible elevar la productividad, independientemente del tamaño del productor. "Lo que hace falta es mentalidad em- presarial y dedicarse 100% a la cafeticultura." La competencia es cada día más peleada, por la presencia del café, de Vietnam e Indonesia, o de Brasil, que aun cuando no son de alta calidad, sus costos de producción son más bajos. "Cuando acudes al mercado con tu cosecha y pides un precio determi- nado, el comprador te dice que por un precio más bajo puede comprar un café, casi de la misma calidad, y si quieres vender, porque tienes que vender, pues lo das al precio que te pagan... no hay de otra", admite. En cuanto a los costos promedio en México, Giesemann los calcula en 0.85 dó- lares la libra, aunque es un grano de menor calidad sujeto a los castigos, justifica. Sin
  35. 35. Caso práctico 39 embargo, una finca de alto rendimiento tiene costos de I dólar la libra, incluyendo insumos, mano de obra y gastos financieros; con estos costos se produce un café de alta calidad, al que no se le aplican castigos en el mercado internacional y con el que se puede obtener un mejor precio. Tales costos son casi el doble que los de Brasil, Indonesia y Vietnam, y en parte se deben a que aquí la cosecha se tiene que hacer en tiempo de lluvias, lo cual la dificulta y encarece en el pago de mano de obra. Además, el corte se hace en tres o cuatro pasadas, por la maduración escalonada del fruto, mientras que en Brasil, por ejemplo, lo hacen de una sola vez y en tiempo de secas, lo que resulta más fácil y barato. Estima que 70% de los costos en México son por pago de mano de obra, 10% insumos, 10% transporte y 10% en el beneficiado del grano. ¿Y el costo del fmancia- miento? El joven productor revira con otra pregunta: "¿Cuál financiamiento? ¡Nadie quiere prestarle a los cafeti culto res por la volatilidad de su mercado!" Pero quizá si fuera banquero —justifica—, él tampoco daría crédito para un producto con precio tan inestable. Si es tan adversa la actividad ¿entonces por qué ser cafeticultor? La respuesta de Giesemann es concisa. "Primero, porque este cultivo es generacional, se lleva en la sangre. Segundo, porque en los lugares donde se practica o siembras café o no siembras nada, no son aptos para otro cultivo". Los productores continúan en esta actividad porque tienen años buenos en que logran reponerse de las pérdidas de los años malos y porque cambiar de cultivo es prácticamente imposible. Una larga década Sin embargo, Alfredo Moisés, presidente de la Confederación Mexicana de Producto- res de Café (CMPC), afirma que en los últimos 10 años les ha ido mal a los productores porque no ha habido un año lo suficientemente bueno para superar los efectos de la crisis de principio de la década. La CMPC está integrada por 6 000 productores que aportan 60% de los cinco millones de sacos que se producen anualmente en el país. Considera que México está desperdiciando una excelente oportunidad de colo- carse entre el primer y tercer lugar como productor del mercado mundial, toda vez que Colombia y Costa Rica, entre otros, dejaron caer sus niveles de calidad y, por tanto, abrieron espacios que podría ocupar el café mexicano. Pero, al final se vuelve a lo mismo: "Para cuidar más la calidad se requieren inversiones, financiamiento, apoyos del gobierno, y eso es precisamente lo que no hay. En la actualidad —remata—, los productores no tienen capacidad económica para crear un fondo de financiamiento, aunque quisieran, porque el campo cafetalero, como el resto del sector agropecuario, está descapitalizado." 1. ¿Cuáles han sido las variables económicas, políticas, culturales y financieras que han impactado al sector cafetalero en México? 2. ¡Qué problemas enfrenta México al comercializar su café en el mundo? 3. Según la lectura, ¿qué ventajas y desventajas tiene Brasil respecto a México en la comercialización de café? 4. Define el tipo de consumidor de café en México.
  36. 36. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (ANÁLISIS DE VENTAS Y PARTICIPACIÓN) Una vez que el segmento de mercado ha sido analizado y se han detectado sus carac- terísticas, es necesario continuar con la evaluación del negocio. Es imprescindible conocer el estado de sus ventas, su condición actual, las ven- tas de cada territorio así como de cada uno de los ejecutivos y del sector en el cual se encuentra la empresa y todos los datos estadísticos que permitan identificar el crecimiento o decremento de nuestro negocio. Las ventas son el indicador principal de la situación de una empresa y son sensibles a cualquier cambio en el ambiente del mercado; por eso es necesario ana- lizarlas en forma histórica y comparativa, de modo que el resultado del estudio nos permita ubicar a la compañía en forma espacial y temporal en sí misma y frente a la competencia. 41 CAPÍTULO
  37. 37. EVALUACIÓN DEL NEGOCIO (PRODUCTO Y PROMOCIÓN) Al continuar con la evaluación del negocio, veremos que es importante el análisis de las dos primeras variables controlables, el producto y la promoción. La primera nos permitirá identificar claramente las características y el tipo de producto que manejamos; su ciclo de vida; la familia de productos de la empresa; las diferentes líneas, su amplitud y profundidad, entre otros conceptos. El adecuado co- nocimiento del producto nos permitirá ajustar las necesidades detectadas en nuestro consumidor a sus características, de modo que su satisfacción sea total y el producto se recompre y recomiende. La segunda, la promoción del producto, es la más atractiva, ya que está inte- grada por elementos como la publicidad y las relaciones públicas; sin embargo, es pertinente analizarla con cuidado, porque no siempre una empresa que hace mucha promoción es una organización con una buena mercadotecnia. 53 CAPITULO
  38. 38. 54 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) OBJETIVOS DEL CAPÍTULO • Identificar las distintas clasificaciones de producto. • Reconocer los principales conceptos relacionados con el producto. • Reconocer la importancia del ciclo de vida del producto. • Reconocer los principales conceptos relacionados con la promoción. • Analizar la importancia del uso adecuado de la promoción, como variable complementaria de la mezcla de mercado tecnia. • Reconocer algunos indicadores de medición utilizados en publicidad. Actividades para el plan de mercadotecnia Al finalizar este capítulo usted podrá incluir en su plan de mercadotecnia, dentro de la evaluación del negocio: a) La definición de las diferentes familias de productos que produce la em presa. b) La realización de un comparativo entre el producto o productos de la com pañía y la competencia, resaltando sus características. f) La elaboración del ciclo de vida del producto, con datos de, al menos, cinco años. d) La descripción de las actividades promocionales que ha realizado la empresa en los últimos cinco años. CONCEPTOS EE producto Dentro de la mezcla de mercadotecnia, la variable producto debe ser el inicio del análisis, pues a través de su pleno conocimiento se podrán comprender y diseñar mejor los programas de mercadotecnia. Para poder comprender la importancia de esta variable será necesario conocer algunos de los conceptos que definen al producto. Concepto de producto Producto. Es un conjunto de atributos tangibles o intangibles que satisfacen una ne- cesidad determinada; es ía integración de una serie de satisfactores visuales combinados con elementos de satisfacción que no son claramente perceptibles, pero que en conjunto dan al consumidor la sensación de haber llenado sus necesidades y/o deseos. Atributo tangible. Los atributos tangibles del producto son aquellos que tie- nen la capacidad de percibirse a través de los sentidos: tamaño, envase, empaque, etiqueta, etc.
  39. 39. Conceptos 55 Atributo intangible. Son los que no tienen la capacidad de percibirse a través de los sentidos (vista, oído, etc.): marca, servicio, calidad, etc. Las necesidades y deseos del consumidor son complejos, ya que éste buscará satis- facerlos no sólo en su forma simple, sino que también procurará obtener elementos adicionales como estatus, seguridad, pertenencia, etc. Lo anterior obliga a los diseñadores de producto a generar estos elementos con base en los deseos particulares del grupo objetivo o mercado meta; si el producto no cumple con las expectativas del consumidor, éste no lo consumirá. Clasificación de los productos de consumo Para su estudio, los productos pueden clasificarse con base en diferentes criterios. A continuación se mencionan algunos: En función de su durabilidad y tangibilidad, los productos pueden clasificarse como duraderos y no duraderos. Duraderos. Se trata de productos cuyos usos no están limitados a unas cuantas ocasiones; esto significa que se consumirá después de un amplío tiempo de aprove- chamiento y que no se agota fácilmente. Por ejemplo, un automóvil. No duraderos. Son productos de uso limitado a una o varias veces; una vez que se empieza a consumir, se agota en un tiempo corto. Por ejemplo, los productos básicos como los alimentos. En función de la constancia o continuidad con que el consumidor adquiere los productos (hábitos de compra) se les puede clasificar o no como productos de conveniencia. Las razones que impulsan a comprar los productos de conveniencia se clasifican en cuatro subgrupos: d) Por impulso. Son aquellos que el consumidor compra porque "aparecen" en su camino, no existe una necesidad demandante de ellos. Generalmente, este tipo de productos se encuentran ubicados en sitios estratégicos de las tiendas departamentales y de autoservicio. Un ejemplo claro son las revistas que colocan en las cajas de los supermercados. b) De emergencia. Son aquellos productos que el consumidor no incluye en su rutina de compras pero que se convierten en una necesidad inmediata y demandante. Un ejemplo de este tipo es los medicamentos o los artículos de reemplazo, como baterías, tinta para plumas, etc. c) De lujo. Este tipo de productos no son adquiridos con la frecuencia de los anteriores. Satisfacen necesidades específicas y de manera adicional propor cionan al consumidor una sensación de estatus o de pertenencia a un grupo específico. d) Básicos. Son aquellos que se compran por necesidad inmediata; se trata de productos de compra rutinaria. El ejemplo de este tipo lo vemos en la canas ta básica, son los abarrotes que se compran diariamente, etc.
  40. 40. 56 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) Productos de comparación. Son aquellos que el consumidor compara minucio- samente con otros productos, encontrando diferencias en servicio, garantía, precio, modelo y marca. Podemos identificar dos grandes subgrupos en esta clasificación: • Homogéneos. Aquellos que no muestran diferencias importantes entre sí. • Heterogéneos. Son los que sí presentan variaciones relevantes de una marca a otra o de un producto a otro. Productos especiales. Son los que se consideran únicos, ya sea por la marca o por las características que presentan. No son fácilmente sustituibles y satisfacen una ne- cesidad específica. Como ejemplo podemos mencionar obras de teatro o musicales, ropa de diseño especial, etc. Productos no buscados. Son los que el consumidor jamás buscará, no está intere- sado en ellos y cuando se adquieren son sólo para satisfacer una necesidad emergente y momentánea. Por ejemplo, los servicios de abogados, funerarios, etc. Existen criterios adicionales de clasificación; los anteriores sólo son algunos. Sin embargo, lo realmente importante es comprender la necesidad que nuestros produc- tos satisfacen y la forma en que los consumidores los adquieren. Cíelo de vida del producto El ciclo de vida del producto es el historial de sus ventas a través del tiempo. En una gráfica de ventas se visualizan las diferentes etapas por las que atraviesa un producto. La primera de estas etapas es la de introducción. En este lapso se buscará darlo a conocer en el mercado; la empresa hará grandes esfuerzos publicitarios y de distri- bución para buscar la aceptación del gusto del consumidor. La segunda etapa del ciclo de vida del producto es la de crecimiento. Aquí se buscará alcanzar una mayor penetración de mercado; las ventas se mantienen en aumento constante y generalmente disminuyen las actividades publicitarias. En este periodo se comienza a obtener utilidades. En la tercera etapa o de madurez, el producto alcanza su mejor nivel de ventas; las utilidades son mayores y los gastos en publicidad y promoción disminuyen con- siderablemente. Por último, el producto entra en una etapa de declinación. Las ventas dismi- nuyen, los costos se incrementan y las utilidades son mínimas e incluso llegan a desaparecer. El ejecutivo decidirá si el producto debe ser relanzado o si es mejor que salga del mercado. El ciclo de vida del producto puede visualizarse en sus cuatro etapas (figura 5.1); no obstante, el comportamiento no siempre es exactamente como se ilustra, pues el producto puede pasar de una etapa de crecimiento a una de declinación; después puede volver a crecer e incluso iniciar un lapso de madurez.
  41. 41. Conceptos 57 Ciclo de vida del producto 60_ o 50. ucc mié / ^ S í ^ ^ ^ c 40. o Cree Madu eclinac 30 _ / 20 / 10 / Ventas / r----________Utilidades 0. / 1 -i— ' 1 -—.ir— CN >— CN <r> ■< Figura 5.1 Ciclo de vida del producto Lo anterior nos hace ver que el comportamiento real del producto no estará determinado por el tiempo de permanencia en el mercado o por elementos de com- petencia y rentabilidad; el verdadero indicador serán las ventas y las utilidades que genera a la empresa. El producto pasa por diferentes etapas; sin embargo, sólo se introduce al merca- do una vez y a partir de ahí su comportamiento variará sin volver a la introducción, y luego continuará hasta que decline. Lo más recomendable es renovar el producto durante la etapa de madurez y no permitir que llegue a la declinación. El periodo en que se encuentre el ciclo de vida nos permitirá determinar los programas de mercadotecnia más adecuados. En la figura 5.2 podemos ver un ciclo de vida elaborado a partir de datos de venta; también podemos observar los movimientos de las ventas y a partir de ellos y de factores de análisis del macroambiente, determinar la etapa en que nos encon- tramos. Esta gráfica, elaborada a partir de los datos de ventas y utilidades con que se cuenta, nos permite determinar que el producto está en la etapa de madurez. A pesar de haber tenido una baja sensible de ventas en 1995, probablemente debido a una
  42. 42. 58 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) Año Ventas Utilidades 1991 320 64 1992 340 1993 330 - - -350 1995 110 1996 165 1997 220 1998 265 1999 310 2000 350 400. Ciclo de vida del producto Año Ventas Figura 5.2 Ciclo de vida del producto y ventas situación de crisis económica, las ventas mantienen un promedio y una distancia estables respecto a las utilidades. Ciclo de vida e indicadores económicos El ciclo de vida del producto tiene una relación directa con algunos indicadores eco- nómicos. Por ejemplo, el punto de equilibrio que nos indica el momento en que los costos fijos y variables se igualan a las ventas; es decir, cuando no existen utilidades ni pérdidas estamos en el lapso donde el producto deja la introducción e inicia la madurez. Cuando ocurre una constante durante dos o más periodos, las utilidades y su diferencia determinan una etapa de madurez; una baja o un alta en esta diferencia indicarán un nuevo crecimiento o una declinación. Es importante que se analicen estos indicadores y se determine su influencia en el ciclo de vida del producto, así como todas las señales que se ofrecen a los ejecutivos responsables. Línea de producto Además de los conceptos analizados, es de gran importancia comprender que las empresas organizan sus productos en familias, líneas y categorías. Una línea de productos es un grupo de éstos estrechamente relacionados, ya sea porque funcionan de manera parecida o porque se dirigen a un mismo conjunto de consumidores; se comercializan a través de un mismo tipo de canal y tienen un 92 68 óó 70 » 22 33 44 53 62 70 ■- 9193 94 95 96 99 00
  43. 43. precio similar. Por ejemplo, una línea de productos que puede estar integrada por pastas y cepillos dentales.
  44. 44. Conceptos 59 La línea de productos puede tener amplitud y profundidad. La amplitud de la línea se refiere a la cantidad de productos diferentes dentro de una misma línea, de forma que en el ejemplo de las pastas dentales podemos tener las modalidades: antisarro, para encías, con sabor de menta, blanqueadora, etc. To- das forman una línea de productos. La profundidad de la línea se refiere a los diferentes artículos que cada producto contiene; por ejemplo, en la pasta dental antisarro pueden existir dos o tres presen- taciones diferentes, ya sea en tamaño o forma. A la combinación de la amplitud y profundidad de la línea se le llama mezcla de producto. Una categoría de producto se refiere a un grupo de líneas que satisfacen una necesidad similar; por ejemplo, la categoría de alimentos de una empresa puede estar integrada por la línea de sopas, salsas para guisado, alimentos precocidos, etc. La promoción Al hablar de promoción debemos remontarnos a la raíz que da origen a este concep- to: "promoveré", que quiere decir "llevar hacia", "acercar". Así, podríamos definir el concepto promoción como la actividad de llevar o acercar el producto al comprador, hacerlo accesible; por supuesto, no nos referimos a un acercamiento físico, sino a uno de información necesaria para que el consumidor sepa las opciones de compra y decida adecuadamente. La promoción es, entonces, una herramienta de mercadotecnia diseñada para persuadir, estimular, informar y recordar al consumidor sobre la existencia de un producto o servicio, por medio de un proceso de comunicación, así como de ventas y de imagen de la empresa en un tiempo y lugar determinados. Al hacer un análisis de la promoción, se deben considerar siempre los siguientes puntos: 1. La promoción es una herramienta o conjunto de técnicas que conforman una de las variables controlables de la mercadotecnia. 2. Una de las finalidades de la promoción es dar a conocer un producto y/o un servicio. 3. La comunicación en la promoción se da en el ánimo de informar, influir, persuadir o convencer a un público y/o consumidor. 4. La promoción siempre se aplica en un lugar o tiempo determinado. La mezcla de promoción La promoción está integrada por cuatro actividades específicas. Cada una tiene di- ferentes objetivos y formas de llevarse a cabo; lo importante es considerar que la
  45. 45. 60 Capítulo 5 Evaluación del negocio (producto y promoción) combinación de todas ellas tendrá un impacco relevante en los programas de mer- cadotecnia. Las actividades que conforman la mezcla de mercadotecnia son: Pvbliádad Podemos conceptuar a la publicidad como un conjunto de actividades encaminadas a informar, persuadir y recordar acerca de los beneficios y atributos de un producto, a través de los medios de comunicación. La publicidad es una forma de comunicación, pagada por un patrocinador iden- tificado, impersonal y de carácter masivo. Publicidad de información. Tiene la finalidad de brindar al consumidor los da- tos relevantes sobre los usos, ventajas, características y cualidades de un producto determinado. Publicidad de persuasión. Busca convencer al consumidor sobre las ventajas de la compra o uso de un producto determinado. Publicidad de recordación. Busca que el producto o servicio permanezca en la mente del consumidor, no sólo para que no lo olvide, sino además para que manten- ga su consumo. Venta personal Las ventas personales son todas las actividades que tienen como finalidad establecer una negociación comercial entre un vendedor y un comprador. En su concepto ori - ginal, se entendía como una relación en la que se establecía un contacto físico entre ambos agentes, frente a frente; sin embargo, en la actualidad, con los avances tecnoló- gicos, se puede llevar a cabo sin necesidad de establecer esa comunicación directa. Al estudiar a la venta personal es necesario definir y analizar los siguientes pun - tos: a) Mercadotecnia directa. Son todas las actividades que buscan establecer una negociación entre el productor y el consumidor, a través de la comunicación efectiva y las actividades específicas como el correo, la venta por teléfono, etc. b) Telemarketing. Es un conjunto de actividades de promoción, venta y servicio que se realizan por medio del teléfono. Puede servir para hacer prospectos, contactos, vender productos y servicios, dar servicio a clientes, atender que jas, etc. c) Ventas. En su concepto más simple, las ventas son actividades encaminadas al intercambio de un producto o servicio por dinero o productos o servicios equivalentes. d) Fuerza de ventas. La conforman las personas que, de manera profesional, realizan las actividades de ventas en una organización.
  46. 46. Conceptos 61 i?) Administración de ventas. Es la planeación, organización, dirección y control del área de ventas de una organización. f) Negociación. Son actividades que buscan establecer acuerdos para dos o más partes, en la que cada una buscará obtener un beneficio. Promoáón de ventas Se define como el conjunto de actividades que buscan incentivarlas en el punto de venta. Dentro de la promoción tenemos actividades como las siguientes: • Muestras gratuitas. • Degustaciones. • Bonos. • Cupones. • Promociones armadas. • Ofrecer dos productos por el precio de uno. • Ofertas. • Descuentos. • Productos gratuitos. • Premios. • Rifas y sorteos, etcétera. Relaciones públicas Son todas las actividades que buscan crear o mantener una imagen positiva de la empresa. Se dividen en dos grupos básicos: Internas, Son todas las actividades que se realizan dentro de una organización, por ejemplo: boletines, actos internos, torneos deportivos, etc. Externas. Son las actividades que se realizan hacia fuera de la empresa, con diferentes públicos, para establecer una imagen de la organización, como: • Proveedores. • Gobierno. • Clientes. • Competencia. • Público en general. • Consumidores. • Asociaciones de beneficencia, etcétera.
  47. 47. La finalidad de todas las actividades de la mezcla de promoción, sea cual sea su estructura y función, es hacer accesible el producto al consumidor. Las principales características de las herramientas de la mezcla de promoción son: 1. Publicidad. Es pública, penetrante, impersonal y expresiva. 1. Venta personal. Mantiene una relación directa. Busca siempre la retroalimentación o respuesta del consumidor. 3- Promoción de venta. Atrae y comunica, crea incentivos, ofrece y maneja la demanda inmediata. 4. Relaciones públicas. Buscan credibilidad, son incisivas (constantes) y deben ser institucionales. Para llevar a cabo las actividades promocionales es necesario considerar los si- guientes elementos: 1. Recursos disponibles. Es decir, humanos, materiales y tecnológicos. 2. Naturaleza del producto. Son sus características, funcionamiento, posiciona-miento y el tipo de necesidad que satisface.
  48. 48. 3. Naturaleza del mercado. Se refiere a las características de los consumidores y puede ser medida en tres niveles. a)Por su alcance geográfico. Que puede ser mundial, nacional, internacional o local. b)Por tipos de clientes. Lo conforman el segmento, las condiciones demográficas, las psicográficas, etcétera. c)Por concentración de mercado. Es decir; dónde se encuentran, dónde viven. 4. Ciclo de vida del producto. Es el análisis de la etapa en que se encuentra. Terminología básica de medios Al hablar de publicidad es necesario conocer la terminología que se utiliza en el área. A continuación se muestran los principales conceptos empleados en publicidad y los medios de comunicación: Costo por punto raiting. Como su nombre lo indica, es lo que nos cuesta por cada punto de raiting logrado. CPR = Tarifa por #o¿ Puntos de raiting Costo por millar. Es el correspondiente para alcanzar 1 000 unidades de audiencia. Es un elemento de medición que evalúa y compara la eficiencia y el costo relativo entre
  49. 49. varias alternativas de medios. InversiónCPM =------- x 1 000Personas alcanzadas Share ofmarket (SOM). Es la participación de ventas dentro de una categoría o segmento específico; se refiere a marcas, líneas y compañías, expresada en términos monetarios y de volumen.

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