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Estrategia de gestión del conocimiento de Samsung
 

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    Estrategia de gestión del conocimiento de Samsung Estrategia de gestión del conocimiento de Samsung Document Transcript

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    • INDICE1.-CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA: 1.1.- Breve historia de Samsung ElectronicsPág 3 1.2.-Factores determinantes del proceso de innovaciónPág 3 1.3.-Estrategia tecnológica de la empresa: ¿Pionera o seguidora en introducir innovaciones? Pág 4 1.4.-Gastos en I+D Pág 7 1.5.-Resultado de la innovación tecnológicaPág 82.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC): 2.1.-Concepto (relacionado con la información, tecnología)Pág 9 2.2.-ObjetivosPág 102.3.-Importancia para la empresa Pág 112.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativaPág 112.5.-Participación de los líderes Pág 133.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRÁCTICAS DE GC 3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos. Pág 133.2.-Comienzos y situación actual Pág 18 3.3.-Sistemas de apoyo Pág 20 3.4.-Utilización de sistemas de protección del conocimiento. Pág 224.-RESULTADOS DE LA GC: 4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestión del conocimiento Pág 24 4.2.-Participación del personal y extensión en la organización. Pág 285.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC: 5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimientoPág 296.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC Pág 307.-INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LAEMPRESA :Pág 31 2
    • 1.-CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA: 1.1.- Breve historia de Samsung ElectronicsLa sociedad Samsung Electronics, que en adelante llamaremos “Samsung” fueconstituida en el año 1969 con el objeto de fabricar aparatos de televisión en blanco ynegro.Samsung ElectronicsCo.Ltd es una joven coreana compañía que fue fundada en 1969 ymantiene actualmente su sede central en Seúl, Corea (Samsung Electronics Co, Ltd,2008). La compañía es parte de Samsung Group, el miembro más grande delChaebolde de Corea, aproximadamente Samsung Electronics tiene 254000 empleados,en varias partes del mundo. Posee 134 oficinas en 62 países e instalaciones deproducción en Corea del sur, China, India, México, Estados Unidos, Filipinas, Hungría,Indonesia, Eslovaquia, Brasil y Vietnman.La compañía tiene las siguientes líneas de negocio en electrónica:Digital media 1. Telecomunicaciones 2. Semiconductores 3. Dispositivos LDC 4. Electrodomésticos caseros. 1.2.-Factores determinantes del proceso de innovación: – Estructura del sector: dimensión, sector y concentración.En Corea se desarrolla la figura conocida como “chaebol”1, unos conglomeradosempresariales muy conocidos en el mundo entero. Las razones que explican eldesarrollo de los mismos son diversas: 1. Trato administrativo preferente por parte del gobierno de Corea. En 1961 el sector bancario fue totalmente nacionalizado lo que permitió al gobierno asignar el crédito de manera discrecional desde entonces y hasta 1983, año en el que comenzaron a privatizarse los grandes bancos comerciales. 2. Los “chaebol” han sido objeto de masivos incentivos a la exportación y objeto de fuertes presiones políticas para que contribuyeran a alcanzar los resultados de comercio exterior que pretendía el gobierno. 3. Orientación exportadora de los “chaebol” obedeció a dosis de coerción del gobierno: se negaban créditos y licencias a las empresas que no se avinieran a cumplir los objetivos de exportación fijados por el gobierno. El gobierno favoreció la transferencia de tecnología extranjera a los “chaebol” al permitir el acceso al mercado interno solo a empresas dispuestas a transferir “know-how” con lo que asegura menores costes de adquisición y una cierta transmisión más rápida de conocimientos técnicos. – Marco institucional: regulación, cultura del país. 1 Bustelo Pablo “La expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (“Chaebol): un ejemplo de estrategia corporativa. 3
    • La economía de Corea del Sur ha pasado de ser una economía básicamente sustentadaen el sector primario, a convertirse en una de las economías más desarrolladas entecnología e innovación, gran parte de este cambio se ha debido a las políticasdesarrolladas por su gobierno:Algunas de las acciones que el gobierno ha realizado han sido: 1. Gran inversión en educación: la educación de Corea es una de las educaciones con el estándar más alto. Un alto porcentaje de los estudiantes acuden a la universidad. En Corea es totalmente prioritario educar a la población en todos los niveles. “The Corean Science and EngineeringFoundation “(KOSEF) ha establecido más 30 centros universitarios de excelencia para la ciencia y la tecnología, y en los cuales es necesario cooperar con varias instituciones. 2. Creación de marco legislativo para el crecimiento de la industria de alta tecnología, tales como regulaciones bancarias, bajos tipos de interés para préstamos, incentivos de impuestos. 3. Mediante la promoción de la educación e I+D para la industria electrónica y el soporte financiero público y no publico de instituciones, universidades, y otras instituciones educativas. A menudo compañías establecidas cooperaba en compartir costes para el desarrollo de nuevos productos bajo la guía del gobierno. 4. Inversión en mejoras de infraestructuras, incluyendo carreteras y sistemas de transporte, rápida diseminación de servicios de internet, y también creación de parques científicos.Cultura del país: algunas características de comportamiento moral de los trabajadoresde Corea influyen en la velocidad de la creación de innovaciones. La palabra más usadapor los coreanos mientras trabajan es “balibali”2 que significa “rápido”. La rapidez encrear innovaciones es consecuencia de la forma de trabajar de los coreanos, según handicho en varias ocasiones los directivos de Samsung. Para ellos es muy importanteentregar el trabajo pedido en la fecha establecida anteriormente por la dirección. 1.3.-Estrategia tecnológica de la empresa: ¿Pionera o seguidora en introducirinnovaciones?En 1980 Samsung decidió que su modelo de negocio debía basarse en la imitación de latecnología de los líderes en el mercado en ese tiempo como Sony y Matsushita. Sinembargo esta estrategia basada en bajos costes a pesar de ser rentable, no le permitíasobresalir excesivamente en el mercado. Además Sony era líder indiscutible entecnología gracias a su estrategia de reinversión de sus beneficios en I+D.Por otra parte a mediados de los años 90 el director de Samsung, Lee Kun-Hee , se diocuenta de que su estrategia de bajo coste no era sostenible en el tiempo debido a laemergencia de países como China que comenzaban a ofrecer mano de obra barata, yesto amenazaba la ventaja competitiva que poseía Samsung. Por ello llegaron a la 2 Fuhl, Florian “The influence factors of dynamics capabilities: The case of innovation speed at Korean Electronics Companies”. 4
    • conclusión de que deberían competir con Japón en I+D para conseguir que su ventajacompetitiva fuera sostenible en el tiempo.¿Cuándo una ventaja competitiva es sostenible en el tiempo 3? Tradicionalmente seha considerado que para que una ventaja competitiva sea sostenible en el tiempo, debecumplir las siguientes características: – Inimitabilidad: ¿Es el recurso o capacidad difícil de imitar? ¿La ventaja competitiva será difícilmente sostenible en el tiempo? – Durabilidad: ¿Cuánto tiempo pueden mantener la ventaja competitiva? La mayoría de recursos y capacidades tienen una vida limitada, sobre todo en sectores de alto dinamismo como el tecnológico. – Apropiabilidad: ¿Ha sido la organización la receptora del valor generado por el recurso o la capacidad? – Sustituibilidad: ¿Es el recurso o la capacidad sustituible por otro? – Superioridad competitiva: ¿Hay algún recurso o capacidad que genere una ventaja competitiva superior al aprendizaje permanente?Las organizaciones que se transforman en centros de aprendizaje permanentes “estáncreando una ventaja competitiva que reúne las características necesarias paragarantizar la sostenibilidad en el tiempo. La capacidad de aprendizaje requiere no soloun aprendizaje firme sino también un período largo. El valor generado beneficiará alas personas y a la organización, como el conjunto de estas personas que trabaja unidoen la consecución de un objeto común”. La ventaja competitiva desarrollada de lainnovación y la gestión del conocimiento dependerá de la capacidad de la empresa para:generar y acumular conocimiento, convertir el tácito en explícito proteger susconocimientos esenciales, e imitar rápidamente el conocimiento valioso de lacompetencia.Samsung decidió que debía cambiar su estrategia de imitador a líder en el sectorelectrónico, el primer paso para conseguirlo fue adelgazar su estructura de costes, conestas ganancias las invirtió en proyectos de I+D.Otro factor clave del desarrollo fue la gran competencia que domina en este sector, ylos grandes competidores como Sony, Philips y Nokia, si no inviertes en I+D en unsector tan dinámico pronto te quedarás a la cola.Otro factor fue satisfacer a través de la innovación disruptiva las necesidades de un grangrupo de clientes que se encontraban fuera del mercado, ya que los productos eran muycaros para ellos o no satisfacían una determinada necesidad. Por otra parte realizó unagran diversificación de sus productos lo que le permitió estabilizar sus resultados.Por otra parte hizo más eficiente la utilización de sus recursos, acelerando el ciclo paraapoyar todos sus procesos, y obtener las ganancias planeadas justo a tiempo, estoincluye tiempos de entrega, rendimiento, vueltas de inventario, utilización de activos,etc.Samsung Electronics, es un líder de innovaciones, desde su estrategia de 1993 se unaconvertido en un “rompedor de las reglas” y ha creado una cultura corporativa 3 Palomino Silva, Julio Andrés “Aprender: la ventaja competitiva más sostenible en el tiempo”. 5
    • Samsung es considerado recientemente como el líder de la innovación en el sector de laelectrónica para los consumidores. De hecho Samsung ha ocupado muchos años ungran puesto entre las empresas más innovadoras del “ranking innovationleaders4”Jong-Yong Ju un antiguo presidente de Samsung expresó “es todo innovación,innovamos en cualquier aspecto o negocio, nosotros incluso innovamos continuamenteen seis casos: 1. Innovaciones en producto: para conseguir una continua corriente de estilo y deleite. 2. Innovaciones en marketing: para crear nuevos enfoques en cada nivel del contacto con los consumidores, continuamente construyendo una marca y conduciendo las ventas. 3. Innovaciones en costes de innovación para controlar los costes en la manera en que complementen y animen a la innovación e incrementen el impacto del mercado a lo largo del mundo. 4. Innovaciones en la cultural organizacional para crear nuevos campos de trabajo donde todo el mundo comparta la libertad de aprender de los errores y del éxito. 5. Gestión global de las innovaciones: para desarrollar grandes estrategias localizadas de productos que unan ideas locales y presencia en el mercado claveCon la habilidad de acelerar la decisión de hacer procesos y rápidamente aprovecharnuevas oportunidades mundiales.Para ayudar a la empresa a identificar el núcleo de oportunidades para dejar fuera a suscompetidores, Samsung abrió a finales de 1990, un Centro de Innovaciones para elValor en Suwong. Este centro estaba integrado por cinco pisos donde el valor de lainnovación era tomado como un proceso y aplicado a través de las líneas de productos:mientras que el segundo, tercero y cuarto piso estaban disponibles para proyectos deequipo para trabajar en el valor de los proyectos de innovación, que van desde eldesarrollo de la estrategia hasta los nuevos modelos de productos.El ejemplo de Samsung Electronics, fue el de una compañía que invadió el mercado sintener ningún conocimiento tecnológico de Know-how. En paralelo con las fuentesexternas de tecnologías, mediante alianzas estratégicas, esta compañía acumulóconocimiento, principalmente tecnología inversa y gradualmente construyeron su propiatecnología básica. Al principio necesitaba de alianzas estratégicas para los chips, peropoco a poco consiguió no necesitarlas, y hacia uno mismo. Incluso ahora Nokia, Dell,Microsoft dependen de Samsung para sus chips.En la tabla siguiente podemos ver la acumulación de tecnología llevada a cabo porSamsung en cada una de las fases de generación de semiconductores:4 http://innovationleaders.org/ 6
    • Un similar desarrollo puede observarse en los años siguientes en Samsung Electronicsmóviles. Siendo un seguidor, Samsung Electronics dependía fuertemente de compañíasextranjeras para la construcción de los móviles, empleaba el núcleo CDMA de los chipsde Qualcomm y cámaras sofisticadas de empresas japonesas, pero rápidamenteSamsung trató de internalizar más y más el conocimiento y eventualmente serindependiente de otras compañías tecnológicas. 1.4.-Gastos en I+DSamsung considera su inversión en I+D como algo básico para su crecimiento. Dehecho en 2012 ha aumentado su inversión en un 12%5 más hasta los 32600 millones deeuros en 2012, gran parte de este montante va destinado a impulsar sus negocios dechips y pantallas planas, así como el área de I+D.Balance de la situación a fecha 2012: 5 http://www.computing.es/negocios/noticias/1037157002201/samsung-aumenta-inversion-i-d- 12.1.html 7
    • ¿Qué tipo de enfoque jerárquico sigue en este caso Samsung? En este caso Samsung usa la innovación tecnológica como fuente de su ventaja competitiva. El gran potencial tecnológico que tiene Samsung le permite mantenerse por encima de sus competidores continuamente, cada año incrementa más el presupuesto de I+D tal y como hemos podido ver, por lo que la estrategia de innovación es núcleo de su estrategia de crecimiento, para obtener su ventaja competitiva, Samsung sigue el enfoque basado en recursos tecnológicos.1.5.-Resultado de la innovación tecnológica:Gracias a la estrategia de innovación tecnológica en Samsung se ha convertido en líderde productos en el sector electrónico. Los buenos resultados de Samsung no sólo soncausa de una buena inversión en I+D sino que también han sido ocasionados por unaadecuada gestión integral de la compañía.En los siguientes puntos veremos el proceso de dirección de RRHH, valorescorporativos, cultura organizacional, capacidad directiva de gestión para poderconseguir ser la compañía líder que es hoy en día. 8
    • La ventaja competitiva de la empresa que tiene una gran innovación tecnológica va adepende de su capacidad para generar y acumular conocimiento, convertir elconocimiento tácito en explícito, proteger sus conocimientos esenciales e imitarrápidamente el conocimiento valioso de la competencia.2.-ASPECTOS GENERALES DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (GC): 2.1.-Concepto (relacionado con la información, tecnología)La gestión del conocimiento (GC) es la gestión del capital intelectual en unaorganización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece laorganización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.Grant (1991) y Schoemaker (1992) proponen6 “el uso adecuado de la información y enespecial del conocimiento como la principal fuente de diferenciación en un mercadocada vez más competitivo y global. Dentro de los recursos que cada organización poseecabría distinguir entre los recursos tangibles (tecnología) y los recursos intangibles ocapacidades (mezcla de habilidades y conocimientos que la organización posee). Dehecho, algunos investigadores sugieren que la principal ventaja organizativa provienede la creación, obtención, almacenamiento y difusión del conocimiento.A continuación vamos a ver la gestión de conocimiento realizada a niveltecnológico, intangible e información en la empresa:  Dimensión tecnológica7: en 1970 la tecnología requerida no estaba disponible en Corea, por lo que Samsung dependía en un primer momento de tecnología extranjera. Las cinco fases a nivel tecnológico con las siguientes: – Fase 1: Dominio de técnicas simples de ensamblar piezas de los kits de ensamblaje de televisores que importaban de los joint-venture con socios. En 1971 Samsung ensamblaba las piezas de los televisores importados de la empresa Sanyo de Japón. En esta fase no se producía ningún tipo de innovación por Samsung. A través del estudio y la investigación de la tecnología realizada por Sanyo empezaron a conocer los secretos de la tecnología básica realizada por el líder, pasando a la fase 2. – Fase 2: Modificando algunas partes de los productos importados, empezaron a producir su propia línea de producción de televisores. – Fase 3: Diseñando nuevos productos a través de ingeniería inversa y sin dependencia extranjera de asistencia. Empezaron a producir televisores a color. En esta fase Samsug consiguió nuevos acuerdos comerciales con compañíasextranjeras para llegar a acuerdos de patentes. Por ejemplo en1981 Samsung realizó un acuerdo de licencia con Toshiba para la creación de MWOs , en 1982 con Philips para la creación de televisores a color, y con JVC en 1983 para la creación de VCRs 6 Sacchi Silvia “Gestión del Conocimiento”. 7 Véase el desarrollo de las fases de la senda tecnológica en anexo “Thegrowthpattern of Samsung Electronics”. 9
    • – Fase 4:Diseñando avanzados productos a través de tecnología inversa y con innovación. Durante esta fase el presupuesto en I+D se incrementó y se hicieron grandes esfuerzos para asimilar la tecnología extranjera, en esta fase produjo sus propios productos en exclusiva tales como 1M DRAM chips en 1986 y las videocámaras en 1989. El presupuesto de I+D en 1986 era de 0,5 del presupuesto total, pasando a 5,9 en 1992, en este momento podemos decir que había alcanzado la fase 5. – Fase 5: Dominando competencias tecnológicas a través de los productos y procesos, la innovación empezó a aparecer por toda la compañía. Desarrollo avanzados productos como los DVDs, el 64M DRAMS, más tarde 1G DRAM. Sin embargo no significa que consiguiendo estar en esta fase sea independiente de la tecnología extranjera. Ya que cuanto menor es la brecha tecnológica con Japón y Estados Unidos, más alta es la competitividad tecnológica que Samsung necesita. Por ello a parte del centro que tenía de I+D y los acuerdos de licencias, añadió dos canales más en esta fase: 1. Adquisición de compañías de alta tecnología en países avanzados. Por ejemplo en 1994 adquirió la compañía Lux de Japón. 2. Alianzas estratégicas con competidores. Acuerdos de colaboración con Toshiba, Motorola ,Siemens, etc.  Dimensión tecnologías de la información para la gestión del conocimiento. En la era digital en la cual vivimos, el acceso rápido a la información y el conocimiento parece ser el principal activo de la organización. La información y la comunicación están unida con la gestión del conocimiento como parte muy importante de la organización. En muchas áreas de la organización sus rendimientos son altos gracias a que la tecnología de la información está dando un medio para compartir e intercambiar el conocimiento. La relación entre las tecnologías de la información para la gestión del conocimiento lo veremos más adelante en la parte de herramientas para la gestión del conocimiento, sin embargo ahora tan sólo queríamos mencionar que las tecnologías de la información tienen una gran importancia en la gestión del conocimiento. 2.2.-ObjetivosLa gestión del conocimiento desde una perspectiva estratégica para la empresa tiene unaserie de objetivos: – Establecer la importancia del conocimiento y del aprendizaje en las organizaciones como fuente de ventaja competitiva. – Usar esos datos derivados de la medición para realizar estrategias de potenciación del mismo. Analizar la incidencia de los activos de conocimiento tecnológico en la innovación. – Analizar la incidencia de los activos de conocimiento tecnológico (capacidad de aprendizaje) en los resultados 10
    • 2.3.-Importancia para la empresa Impacto de instaurar un sistema de gestión del conocimiento Gestión del conocimiento •Funcionamiento más eficiente de la •Estilo de dirección organización participativo, comprometido con el •Aprendizaje mediante colaboración de aprendizaje, y mucha importancia a los miembros -learning by interacting capital intelectual. •GC para los trabajadores sobre lo que •La asunción por parte de los saben, y sobre lo que están dispuestos trabajadores de valores, estilo a aprender organizativo de la compañía, valores. •Formación continua y empleada a las •Desarrollo de infraestructuras y necesidades de los empleados aplicaciones informáticas para GC •Acceso y disponibilidad del •Establecimiento de políticas para evitar conocimiento allí donde resulte más que el conocimiento se pierda con la últil. movilidad o jubilación de los trabajadores, el uso de mentoring •La existencia de un gestor del conocimiento tanto interno como externo a la empresa.Fuente: Elaboración propia¿Qué enfoque de gestión del conocimiento usa la compañía Samsung?La compañía Samsung tiene un sistema de gestión del conocimiento híbrido entre lossistemas de Japón y de Occidente.La estrategia de Samsung está basada en la diversificación , pero más enfocada con losnegocios. Por otra parte tiene una gran habilidad para aprovechar tanto potencialidadesinternas como externas de capitales de los mercados. Se centra continuamente en lasmejoras y aplicación de la estrategia y desarrollo para la innovación, así como se enfocaen mejorar el marketing y el diseño de la marca y los precios más competitivos.Cooperación a largo plazo con oferentes pero con algún nivel de competencia.Recursos humanos interactúan de dentro y de fuera de la compañía atraídos por elpotencial. Normalmente suele haber un proceso de selección para los puestos de“junior” en la compañía y un proceso abierto todo el año para los especialistas conexperiencia. Coexistencia tanto puestos de “senior” basados en la edad de lostrabajadores y puestos basados en los méritos alcanzados, la mayoría de los méritosestán estandarizados sin embargo hay algunos incentivos individuales. 2.4.-Relaciones y ajuste a la cultura corporativa:La gestión del conocimiento supone una adaptación a la cultura corporativa de laorganización. Las organizaciones intensivas en conocimiento tienen una ampliadistribución de la información, así como pocos niveles de dirección (organigramanormalmente plano), estructura informal, propensión a la asunción de riesgos, políticade aprendizaje continuo, enfoque multifuncional, abierta y flexible, uso de 11
    • conocimiento compartido y se recibe influencias sobre la cultura organizacional de lasredes en las que la cultura organizacional participa.El estilo corporativo de gestión del conocimiento debería: – Desarrollo de la capacidad de liderazgo – Contar con un proyecto de empresa – Estilo de dirección participativo – Cultura orientada a la gestión del conocimiento y procesos orientados a la gestión del conocimiento. – Asumir riesgos de la innovación – No sancionar fracasos – Reconocer y recompensar aciertos – Identificar anticipadamente los obstáculosSamsung Electronicspara conseguir un buen diseño de la cultura corporativa acorde conla gestión del conocimiento posee un buen sistema de trabajo y vida equilibrado a travésde un esquema de trabajo eficiente.Para potenciar la gestión del conocimiento en Samsung se realizan las siguientesactividades: 1. Potenciar el equilibrio entre la vida y el trabajo8, de una forma inteligente: de esta manera se impone una forma de trabajar amena 2. Estableciendo una cultura que anime al aprendizaje y al desarrollo: Samsung Electronics ha creado un Instituto de Desarrollo Creativo para proporcionar a los empleados oportunidades para crear sus propias ideas y tomar ventaja de su talento y desarrollo profesional. La nueva iniciativa ayuda a los empleados a ser más emprendedores y a desarrollar sus propias ideas, una vez el plan del empleado es aceptado, ellos se pueden concentrar en sus propios proyectos durante un año. El primer resultado que este centro consiguió fue el “Eyecan” que fue lanzado en febrero de 2012, y es una especie de “mouse de ordenador” para los incapacitados que permite usarse mediante el movimiento de los ojos. 3. Diversidad en la gestión: Samsung crea una serie de programas para las mujeres, para que su deseo de ser madres no interfiera en el desarrollo de su carrera profesional. Existen numerosos programas para ayudar a las madres en lo relativo al cuidado de los hijos, mediante el establecimiento de guarderías para los hijos de los trabajadores que no estén en edad escolar. Por otra parte Samsung también tiene programas para ayuda a discapacitados. 8 Cultura creativa: Samsung http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/people/download/Samsung_sr_20 12_Creative_Organizational_Culture.pdf 12
    • 2.5.-Participación de los líderes.Habitualmente escuchamos decir que los cambios significativos ocurren cuando sonimpulsados desde los niveles más altos de la organización. Esa afirmación implicaprivar radicalmente de capacidades al resto de la organización. Sin embargo, en la“época de la delegación”, no sólo el director general puede originar un cambiosignificativo. Es posible identificar tres tipos de líderes:  Líderes locales: que están al frente de unidades organizacionales que son lo suficientemente grandes y autónomas como para ser representativas de la organización mayor y para emprender un cambio significativo. El papel de estos líderes es impulsar nuevas prácticas y facilitar el aprendizaje de los demás.  Líderes ejecutivos: cuya principal contribución es la de ayudar a conectar los esfuerzos de los líderes locales de producción innovadores con otras personas de una disposición parecida, así como infundir las ideas y logros al resto de la organización.  Interconectadores internos: estos no tienen autoridad debido al cargo, por lo cual, gozan de la libertad de moverse inadvertidos por la organización. Son individuos creíbles, entendidos y comprometidos. Su principal contribución es la de conectar a las personas para potenciar los esfuerzos de aprendizaje.¿Cómo es el liderazgo en Samsung?Creatividad, colaboración y excelencia son las características que definen el liderazgo9en Samsung. Atrayendo a los directivos con más talento del mundo y desarrollandoconstantemente la cultura de nuestra empresa para respaldarlos, promovemos ideasinnovadoras que contribuyen al avance tecnológico,a la creación de nuevos productos ymercados, y a la mejora de la vida cotidiana de nuestros clientes.3.-DESARROLLO DEL PROCESO DE GC Y PRÁCTICAS DE GC 3.1.-Pionera o seguidora: Tiempo de desarrollo y momentos concretos. 9 http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/management/index.html 13
    • A mitad de los años 90 Sony estaba a la cabeza de Samsung en cualquier aspecto.Incluso los productos de Samsung se quedaba obsoletos en las tiendas cogiendo polvo,y eran vendidos a muy bajo coste, mientras que los productos de Sony se caracterizabanpor su calidad. Sin embargo una continua serie de acontecimientos permitieron aSamsung acortar distancia entre ambas compañías en un período muy pequeño detiempo.Catch-up10 en ventas:Como podemos ver en el siguiente gráfico en el año 2000, Sony duplicaba el nivel deventas que alcanzaba Samsung. Sin embargo en cinco años, las ventas de Sonypermanecían estancadas, y las de Samsung avanzaban sin parar.Catch-up en valor de la empresaCatch-up en valor de marca: 10 Si Joo, Hyung and Lee, Keun“Samsung´s catch-up with Sony: and analysis using US patent data”. 14
    • Samsung entra como un imitador:La industria de Corea de los semiconductores empieza a mediados de 1960, cuandovarias multinacionales –Signetics, Motorola, Control Data, Toshiba empiezan aensamblar piezas en Corea en orden a conseguir tomar ventaja de los costes laboralesbaratos. Las operaciones incluyen simples procesos de “packaging” de las piezas todasellas importadas y exportadas una vez están ensambladas.Fue en 1974 cuando la primera empresa de semiconductores fue establecida por Dr Ki-Dong Kang11, un americano-coreano científico de la Universidad de Ohio conexperiencia diseñando semiconductores para Motorola. Samsung compró esa compañíadurante la crisis financiera que ocurrió ese año. Con una gran participación en laindustria de la electrónica para consumidores, Samsung hizo una adquisición con unpaso firme para asegurarse necesario y preferente conocimiento sobre la industria de lossemiconductores. DrKang proporcionó a Samsung un conocimiento tácito base inclusomayor de lo previsto que fue transmitido a los ingenieros de Samsung. Esto habilitó alas compañías para producir progresivamente varios transistores y circuitos integradosen una pequeña escala para los consumidores de productos electrónicos. Samsungtambién estableció un laboratorio de I+D en 1982, enfocado principalmente en laingeniería inversa.Fuerte dependencia de proveedores extranjeros para la creación de 64 K DRAMSamsung trató de conseguir una licencia de 64 K DRAM tecnología, pero fue rechazadopor las empresas de Texas Instruments, Motorola, Toshiba y Hitachi en Japón. Por loque decidió formular una estrategia para VLSI. Sus ocho años de experiencia en lacreación de radios y circuitos integrados le dio una plataforma importante para poderdesarrollar la tecnología de VLSI. Sin embargo necesitaban más tecnología adicionalpara poder desarrollar este producto. La tarea siguiente fue pasarse seis mesesrecogiendo información, analizando tecnología y mercados, y formulando estrategiasposibles. Ellos estudiaron el mercado y la estructura de la industria e identificarontecnología potencial.Samsung entonces identificó problemas para comprar VLSI tecnología. Consiguiólicencia de 64 K DRAM diseño de Micron tecnología de Boise, Idaho, por lo queconsiguió conocimiento implícito y explícito relativo a la tecnología de VLSI,conseguido esto el siguiente paso era asimilar y comercializar el 64 K DRAM.Samsung organizó dos equipos de I+D para trabajar colaborando en asimilar ycomercializar el 64 K DRAM. Por otra parte Samsung estableció un centro de I+D enSilicon Valley en 1983 y contrató a cinco coreanos-americanos doctores en ingenieríaelectrónica. Estas cinco personas tenían experiencia en el diseño de semiconductores. 11 Ver el proceso de cambio de Samsung de imitador a líder en semiconductores en Kim, Linsu“They dynamics of Samsung´s technological learning in semiconductors”. 15
    • Junto con 300 ingenieros americanos, estos científicos llevaron a Samsung a conseguirel conocimiento tácitoNecesario para enfrentarse a la tecnología de VLSI. Samsung también organizó otroequipo de trabajo en Corea con coreanos y americanos quienes tenían experienciadesarrollando el 64K DRAM en América , y fueron entrenados en la tecnología deVLSIs. Las interacciones activas entre el centro de Sillicon Valley y el centro de Corea,a través de entrenamientos, investigaciones conjuntas y consultadas, transfirieronconocimiento de Sillicon Valley a Corea en un periodo de tiempo muy pequeñohaciendo a los ingenieros de Samsung muy preparados para asimilar la tecnología deVLSI de MicronTechnology y Zytrex. En un periodo de tiempo muy pequeño Samsunghabía conseguido una estrategia para mejorar su preferente conocimiento tácito y supreferente conocimiento explícito.Todo significa un gran esfuerzo por parte de Samsung. Los miembros del equipo vivíanjuntos , para asimilar nueva tecnología importada y desarrollar procesos. El objetivoestaba claro para todos los miembros “la determinación en resolver problemas en untiempo determinado se intensificaba trabajando e interactuando entre todos losmiembros”. De esta forma se llevó a cabo una rápida conversión del conocimiento através de los miembros individualmente a un alto grado de aprendimiento tecnológicoen la organización. Samsung controló las crisis de una manera creativa, en vez de unamanera destructiva. En un pequeño periodo de tiempo un mayor conocimiento de base yuna alta intensidad de competiva dieron a Samsung una gran capacidad de absorción yuna rápida capacidad para adquirir tecnología.A través de la experiencia previa en la producción de semiconductores, los ingenierosde Samsung había dirigido y asimilado y desarrollado todo, pero no el núcleo de ochotecnologías necesarias para la producción de 64 KDRAM. Tras seis meses de durotrabajo, el equipo de Corea asimiló el núcleo de la tecnología y consiguió desarrollar unbuen trabajo.El siguiente paso en la ambición de Samsung, fue establecer un objetivo construyendouna planta de producción en masa en sólo seis meses, esta tarea en Japón normalmenterequería 18 meses. Para la construcción de esta planta acudieron a una empresa deJapón que tenía experiencia en este sentido. Esta empresa diseñó la planta de Samsung ysupervisó su construcción, de esta manera se le dio a Samsung una gran oportunidadpara aprender sobreSobre el sistema de Japón. Samsung cambió sus esfuerzos de asimilación de latecnología de Zytrex que no testadas a la tecnología de Sharp testada. Samsungvirtualmente copio el sistema de Sharp para conseguir su propio proceso de desarrollo.Los ingenieros de Samsung tras varios series de intentos y errores, completaron laconstrucción de la planta en seis meses. Corea en este momento se convirtió en el tercerpaís del mundo en produce DRAM chips y se reducía la brecha respecto a Japón yEstados Unidos. El increíble y exitoso 64K DRAM fue una combinación de: – Alto conocimiento preferente ganado de los nuevos científicos reclutados de USA y licencias de las empresas americanas. 16
    • – La alta intensidad de los esfuerzos en casa asimilando y desarrollando nuevos DRAM productos gracias a la combinación del equipo de Sillicon Valley y el equipo local. – Competencia efectiva entre los dos equipos.Desarrollo de 256 KDRAMDespués de la producción del increíble 64K DRAM en 1984, Samsung de nuevo lanzódos tareas a los equipos una en Corea y otra al equipo de Silicon Valley para eldesarrollo de 256K DRAM. Ambos equipos usaron un enfoque dual, y se dio diferentestareas a los equipos.El éxito vino de parte del equipo de Silicon Valley por dos significados.En primer lugar desarrollaron las capacidades tecnológicas del circuito de 256 KDRAM por su propio pie y estableciendo en segundo lugar las condiciones necesariaspara poder desarrollar el 1MDRAM. Como resultado Samsung adoptó la versión de256k DRAM de Silicon Valley diseñada en masa para la producción en Corea.Interna competición y colaboración para desarrollo de 1M DRAMEn septiembre de 1985, cuando el desarrollo de los procesos en masa de 256K DRAMestaba en el estado final. El equipo de Samsung I+D decidió cambiar su investigaciónpara centrarse en el desarrollo de 1M DRAM. A pesar del hecho de que podríancomprar diseños de USA decidieron hacerlo por su propio pie. Una vez más el proyectose dio a ambos equipos de Sillicon Valley y de Corea, ambos tenían que trabajar en elmismo proyecto y colaborar para intercambiar personal, información, resultados.La experiencia del desarrollo de 256 K DRAM les dio un conocimiento tácito ganadode base, sin embargo a diferencia del desarrollo de 256K DRAM , Samsung teníaproblemas para asegurar el conocimiento explícito en la forma de especificacionestécnicas. En este caso el equipo de Corea iba a la cabeza frente el equipo de SilliconValley, nuevamente adoptaron los equipos la forma de gestionar las crisis de gestión alestilo de Corea, viviendo en la misma casa e intercambiando conocimientos. El equipocontaba continuamente con ayuda de institutos de investigación y ingenieros deuniversidades. En julio de 1986 el equipo de Corea completó el circuito y se estrechó labrecha con Japón en el desarrollo de DRAMs. Samsung decidió construir una centro deproducción en masa en paralelo con el centro de I+D de trabajo. Samsung habíaganado conocimiento implícito y explícito. En este tiempo era capaz de construirsus propios sistemas y de diseñarlo, necesitando solo algún consejo de japoneses oamericanos.Creciendo como innovadorSamsung y Hyundai se aliaron para producir DRAMS en 1986 para poder competircontra Japón y USA. En este caso los coreanos desarrollaron el 4M DRAM totalmentesolos. Para conseguir esta situación Samsung intensificó su inversión en actividades de 17
    • I+D , tal y como podemos ver en la tabla12 se incrementó el incremento de I+D de 8,5$en 1980 a 891, 6$ en 1994Consorcio nacional para desarrollo de 4M DRAM El coste de la inversión para la creación de semiconductores creció exponencialmentecon el éxito de cada generación. Las dificultades anteriores que tuvo para adquirirtecnología extranjera llevaron a buscar reducir los costes en I+D, el gobierno de Coreadecidió crear en 1986 un proyecto nacional para el desarrollo de 4M DRAM en octubrede 1986. Se creó un consorcio formado por Samsung, LG, y Hyundai y seisuniversidades el objetivo era producir 4M DRAM en masa para conseguir en 1989cerrar la brecha tecnológica con Japón. Finalmente la incapacidad de trabajar juntosllevó a su disolución.Samsung fue el primero de los tres que anunció haber completado el diseño de 4MDRAM en 1988, sólo seis meses después de Japón. Samsung registró 56 patentesreferidas a los 4M DRAM, Samsung era capaz de producir 4M DRAM en masa almismo tiempo que las empresas y finalmente consiguió reducir la brecha tecnológica.3.2.-Comienzos y situaciónactualTal y cómo hemos podido analizar en el epígrafe anterior, Samsung comenzó siendo unseguidor de las grandes empresas de semiconductores japonesas y americanas. El primerobjetivo de Samsung era convertirse en el primer fabricante de productos electrónicosdel mundo. Sin embargo para conseguir esa tarea Samsung necesitaba: – Invertir en producción de sistemas – Adquirir know-How – Convertirse en competitivo en los mercados. – Inversión gestión del conocimiento, y creación de un marco ideal que fomentara el aprendizaje.La evolución de Samsung de imitador a líder en el sector electrónico, puede verse en elsiguiente gráfico: 18
    • Las empresas de los países en desarrollo que desean alcanzar a las empresas líderes,tienen que considerar seriamente el nivel de las capacidades tecnológicas y la dinámicainteractividad con los jugadores global. Las capacidades tecnológicas están compuestaspor los recursos, experiencias, conocimiento, habilidades, estructuras institucionales,unidas a las necesidades para generar y controlar cambios tecnológicos. Importancia de la gestión del conocimiento para la empresa  Para el aprendizaje organizativo (Heijist et al 1997)  Innovación organizacional (Johannessen et al 1999)  Impacto en la organización (Hendriks and Vtiens 1990)¿Cómo ha cambiado la gestión del conocimiento de Samsung Electronics?  Cambio desde la dirección de Samsung: Es muy importante una buena dirección tanto de la innovación como de la gestión del conocimiento.Reconociendo que el cambio debe empezar en la parte superior, Lee (antiguo presidente de Samsung) comenzó a delegar la autoridad a sus subordinados. Ordenó a los responsable de RRHH en la empresa contratar a las mejores personas en el mundo, él creía que el tener a la persona adecuada en la organización puede cambiar todo el mundo en esas áreas. Contratar a la gente adecuada era importante, pero era más importante poner a las personas potencialmente adecuadas en los lugares correctos El papel de la Organización de Capacitación y Aprendizaje Samsung reconoce que si quiere innovar tiene que innovar en sus procesos de trabajo y en su manera de pensar, proclamó que podía convertirse en número uno si se esforzaba en innovar en todo. Todos los empleados no sólo los diseñadores de Samsung, también ingenieros, productores, ensambladores tienen un papel importante. Se les hace creer a todos que todos son igualmente importantes para contribuir a la innovación de la empresa. Cada empleado está llamado a convertirse en un líder de equipo, un pionero y un innovador. Creación de líderes dedicados a la innovación y grupos de innovación. De esta manera se desarrollan stocks individuales, stocks de grupo y stocks organizativos. Importancia nueva gestión de Samsung, gestión del conocimiento La política de nueva gestión llevada a cabo desde 1993 marcó la revisión completa de la empresa y el cambio en la forma en que se acercaba a su negocio a nivel mundial. La política fue implementada mediante el fomento de los empleados a realizar cambios en ellos mismos para tratar de cuidar de los demás y comportarse 19
    • éticamente. Hasta la fecha, el rendimiento de Samsung se basa en los resultados cualitativos más que cuantitativos. Organización de aprendizaje Otro enfoque era promover una organización de aprendizaje, la definición es la de una organización que fomente la mejora de sus empleados, su productividad y el funcionamiento y el rendimiento general de la empresa, a través del aprendizaje permanente. El aprendizaje continuo y el cambio se valora a través de las organizaciones que aprenden. Se entiende que el aprendizaje es un elemento clave en la adquisición de los resultados de la empresa. La creación de capacidades que no están previamente establecidos es la idea de aprendizaje. El principio de la organización de aprendizaje es el individuo congruente con la del rendimiento de la organización. Los “six sigma” creados en Samsung se dan para educar a los empleados y crear un equipo de especialistas en calidad y con las habilidades de resolución de problemas. Inversión en formación Antiguamente inversión en formación era aprox un 3,6 % y educación, en la actualidad tiene el ratio más alto comparado con Xerox, Saturno, IBM, Motorola. No sólo hacen inversiones en educación y formación, sino también crear incentivos para motivar el aprendizaje individual y organizacional. En el marco del sistema de evaluación, cada empleado se le da la oportunidad de establecer los objetivos de aprendizaje y temas de aprendizaje, con el consentimiento del supervisor . Entrevistas periódicas se llevan a cabo para evaluar el progreso y discutir las medidas para acelerar el aprendizaje antes de la evaluación final se da a finales de año. La evaluación determinará los puntos de aprendizaje y promoción de los empleados.3.3.-Sistemas de apoyoSamsung Electronics alcanzó la frontera de DRAM , por lo que decidieron ofrecerrealmente valor al mercado. En esta época fueron capaces de desarrollar alianzasglobales, y directas inversiones.Una alianza estratégica es un “acuerdo entre dos o más empresas independientes queuniendo o compartiendo parte de sus capacidades y recursos, sin llegar a fusionarse,instauran, un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajascompetitivas”. (Fernández Sánchez, 1991: 27).Según Samsung Electronicsestán fomentado una atmósfera de apertura y beneficiomutuo para asociarse con otros líderes del sector mundial en aparatos electrónicos ydesarrollar de forma conjunta productos que mejoren la calidad de las vidas de susclientes. Principales alianzas estratégicas13: 13 http://www.samsung.com/es/aboutsamsung_old/companyprofile/majorstrategicalliances/Compa nyProfile_MajorStrategicAlliances.html 20
    • 21
    • 3.4.-Utilización de sistemas de protección del conocimiento.Las empresas crean valor realizando una serie de actividades que reportan algún tipo deutilidad a los clientes y para las que no necesitan estar dotadas siempre de ciertosrecursos. No todos los recursos son igualmente importantes14, una empresa podrácapturar parte del valor creado cuando un recurso sea difícilmente imitable y no tengasustitutos cercanos (Rumelt, 1984; Barney 1991). La ventaja competitiva sostenible deuna empresa reside en su capacidad de detectar, construir, explorar, mantener, y adaptarrecursos valiosos.El conocimiento es un recurso estratégico en el sentido de que: – Es escaso y diferente – Tiene un gran valor en términos estratégicos – Grandes dificultades para transmitirlo – Ambigüedad causa. – Su valor no disminuye con el uso – Fuente de aprendizaje – Coste elevado de creación, pero no de distribución y aplicación – Forma parte de la cultura de la organización – Añade valor al resto de los recursos – Dificultades de comercialización, protección y valoración.El conocimiento no patentado no es transferido, en cambio el conocimiento patentadopuede ser tanto no trasferido, como transferido mediante licencia o cediéndolo.Las patentes (María, Calderón) restringen el uso de los conocimientos mediante elmonopolio de coste jurídico, lo que permite al propietario beneficiarse de la invenciónrecuperando las inversiones realizadas y compensando los riesgos asumidos. La historiademuestra el poder de la protección de patentes, particularmente para las invencionesrelacionadas con el primer desarrollo de las nuevas industrias basadas en la tecnología.Las empresas acuden a la patente que es un sistema de protección de la propiedadintelectual-industrial, al que acuden las empresas para no perder el control delconocimiento que han desarrollado y es considerado estratégico para su crecimiento.En el siguiente cuadro, podemos ver el proceso del incremento de patentes llevado acabo por Samsung Electronics, en comparación con Sony (antiguo líder) , comopodemos ver el número de patentes de Samsung se iba multiplicando a lo largo deltiempo y el de Sony se iba reduciendo, sin embargo actualmente el ritmo se haralentizado en la creación de patentes. 14 Pp 155. Calderón , María “El valor estratégico de los acuerdos de colaboración para la adquisición de conocimiento en procesos abiertos de innovación: con especial atención al sector de las TIC en España” 22
    • Fuente: Samsung´s catch-up with SonyDistribución de la cantidad de patentes en función del sector:Comparación en términos de cantidad de las patentes:El siguiente gráfico muestra que el número de patentes de Samsung Electronics conrespecto a Sony hasta 1986 no llegaba ni a un 10%, este ratio se incrementó en un 50%en solo dos años (1988).Unos años después Samsung conseguía alcanzar a Sony ennúmero de patentes 23
    • Comparación en términos de calidad de las patentesEl término calidad de las patentes puede ser medido por el número medio de citasrecibidas en ensayos académicos, desde que si una patente es nombrada mejor valoradoserá su nombre. Como podemos observar en el siguiente gráfico en 1980 la calidad delas patentes de Samsung no alcanzaba ni un 70% de la calidad de las patentes de Sony,sin embargo en 1990 ambas calidades convergieron.4.-RESULTADOS DE LA GC: 4.1.-Proyectos: herramientas, procesos de gestión del conocimientoProceso de gestión del conocimiento en Samsung Electronics En este caso vamos a ver la implantación de la gestión del conocimiento basada en las características de un proceso de conocimiento. El proceso de gestión del conocimiento15, es el conocimiento y la información, que son producidas tras un proceso de innovación y un proceso de innovación practicada. Estos valores son representados con una reducción del tiempo de entrega, mejora y gestión de la eficiencia, reducción de los costes de búsqueda de información, y mejora de la competitividad de la compañía. La compañía Samsung ha practicado procesos de innovación, construyendo su esencia basada en la misma competitividad, competencia. Desde la etapa inicial la compañía se ha mantenido introduciendo y adaptando avanzados procesos usando procesos de otras compañías en lugar de innovar sus propios sistemas y procesos. Después ello ha conseguido llegar a satisfacer sus necesidades introduciendo gestión del conocimiento, y procesos basados en estrategias de gestión del conocimiento. La fotografía de este proceso de Samsung se puede ver a continuación. 15 Knowledge managmente and process Innovation, the knowdledge transformation path in the in the information space. 24
    • Como podemos observar la gran cantidad de conocimiento ha sido recogida como consecuencia de la implantación de procesos de innovación. El resultado del proceso de innovación incluye, varios tipos de conocimiento, nombres, conocimiento procesado, métodos, relaciones de negocios, procesos, saber dónde , saber cómo, saber, que. Las tres características de este tipo de conocimiento son las siguientes: Este tipo de conocimiento es producido a través de la externalización que es transformada del conocimiento tácito al conocimiento explícito. El valor del conocimiento es capitalizado cuando el conocimiento es distri- buido, compartido e internalizado por los miembros que están a cargo de es- ta tarea. Este tipo de conocimiento está limitado por el contexto dado , debido a las características del conocimiento. Cuando el contexto ha sido cambiado ins- tantáneamente, el proceso de conocimiento ha sido reestructurado y ajustado al cambio. Por lo que el sistema de gestión del conocimiento debería imple- mentarse y la infraestructura construirse hacia la dirección de la capitaliza- ción del valor del proceso del conocimiento, además es esencial para la im- plantación de la gestión del conocimiento, la distribución del proceso de co- nocimiento para asegurar los lugares de reparto.Acumulación del conocimiento del proceso de innovaciónEl conocimiento derivado del proceso de innovación es recogido automáticamente, tal ycomo podemos apreciar en el siguiente gráfico. En Samgsung este conocimiento sellama “conocimiento utilizado” y es utilizado por otros miembros de la compañía, lafinalidad de la acumulación de este conocimiento es ser más eficientes y conseguir unmayor rendimiento. 25
    • Herramientas:Samsung Data Symtem16 fue creado en 1985 y pronto establecieron un centro deinformación en 1995 para observar el crecimiento y las implicaciones de la informacióny los servicios de comunicación. Samsung realizó varios cambios para entender ycompartir las implicaciones de estas tecnologías en la gestión del conocimiento. 16 Han Jaemin “Knowledge Management in the Digital Economy: A case of Republic of Korea”. 26
    • Monitores de rendimiento Samsung OBJETIVOS CATEGORÍA PROGRAMAS GC 1) Unión Proceso orientado a la Seis sigma de conocimiento- gestión del conocimiento Samsung proceso Conocimiento crea nuevos procesos2)crear conocimiento mayor – Comunidad orientada a la Control de calidad calidad gestión del conocimiento Cyber consultas Comunidades 3)Proveer conocimiento – Personalidad GC Perfiles dinámicos adaptado – Competencias orientadas K-learnig y u- a GC learning4)Alinear estrategia de GM Activos orientados a GC Premios innovación con estrategia de empresa Cambio en la gestión Mejores prácticas Rendimiento de la monitorizaciónFuente: elaboración propia a partir dehttp://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf 27
    • 4.2.-Participación del personal y extensión en la organización. Dirección de RRHHEs muy importante para establecer una gestión del conocimiento a nivel organizativoque la dirección de la empresa realice una buena función en materia de recursoshumanos, algunas de las funciones que realizarán la dirección de RRHH serán a tomaren cuenta: – Tener muy claras las competencias personales – Favorecer las actitudes proactivas – Motivar a las personas – Optimizar y enriquecer el capital humano – Explotar las capacidades personales – Favorecer la creatividad – Compartir conocimientos: inteligencia organizativaEn las organizaciones de aprendizaje17 basadas en la gestión del conocimiento, seconcentran en los siguientes puntos:Al principio el estilo de dirección que tenia Samsung era consistente con el perfil de lacompañía basado en fuerza laboral, y el tipo de estrategia de producción:la línea deproducción estaba basada en tecnología maduras ya disponibles en el mercado, entecnología inversa y en “learningby-doing”. Sin embargo la entrada de Corea en laindustria de las comunicaciones requirió un mayor cambio en el modelo de produccióny de innovación, así como de gestión de recursos humanos. Hemos pasado en Samsung 17 LemeFleury, Maria Teresa “Managing human resources for learning and innovation: a comparative study of Brazilian, Japanese and Korean firms. 28
    • de un sistema basado en salarios bases complementados con alguna ayuda, y algún pluspor trabajar más horas de las habituales.Esta es la nueva visión de la organización – Horas de trabajo: antiguamente trabajaban de 8:30-10:00pm cambiándose ahora de 7:00 am a 4 pm. En este período de tiempo pequeño, los trabajadores de Samsung debían completar la misma cantidad de actividades que cuando tenían el otro calendario de trabajo. En el tiempo restante los trabajadores se esperaban que lo dedicaran a encontrar formar de desarrollarse a sí mismos: mediante El aprendizaje de un nuevo lenguaje, aprendiendo nuevas habilidades o practicando actividades físicas. Samsung pagaban todas estas actividades a los empleados sin bajar los complementos salariales. ¿Qué se pretendía conseguir con la inversión en estos programas? Se esperaba que el rendimiento de los trabajadores aumentara. – Oportunidades para que las mujeres ascendieran en su carrera profesional tanto a nivel de puestos de gestión como de puestos técnicos – Realizando programas de entrenamiento y desarrollo: inversión en programas de desarrollo en orden a hacer frente a nuevos retos de la internacionalización. Entre 1992 y el año 1995, hasta 2000 empleados fueron enviados a fuera bajo diferentes tipos de programas.5.-MEJORAS OBTENIDAS DE LA GC: 5.1.- Almacenar, distribuir, compartir y aplicar nuevos conocimientoNonaka (1995) distingue dos tipos de conocimiento: el explícito –aquel que puede serestructurado, almacenado y distribuido– y el tácito –aquel que forma parte de lasexperiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resultasumamente complicado, si no imposible, de estructurar, almacenar en repositorios ydistribuir. Según esta distinción, las tecnologías de la información y la comunicaciónsólo permitirían almacenar y distribuir conocimiento explícito.La adquisición de conocimiento, ocurre cuando el nuevo comportamiento (producidopor la adquisición de nuevas experiencias, conocimientos y habilidades) es aplicado enla empresa, dirigiendo un cambio organizacional. Las habilidades, conocimientos yexperiencia, requeridas para que una empresa alcance este cambio en diferentes niveles,son definidas a través de las capacidades tecnológicas acumuladas a lo largo del tiempopor la empresa (Lall 200018)Sin embargo no es tan fácil almacenar el conocimiento, desde que existen: – Dificultad para almacenar el conocimiento tácito – Importancia de filtrar el conocimientoLa distribución del conocimiento facilita el acceso al conocimiento de las personas, dalugar a nuevos usos, facilita el acceso al conocimiento de las personas, así como el 18 Lall, S (2000) “Technological change and industrialización in the Asian Newly Industrializing Economies.Achievements and challenges”. 29
    • apoyo a las tecnologías de la información y dificultades culturales de transmisión delconocimiento tácito.Gestión del conocimiento en Samsung a través de tecnologías de la información-herramientas:6.-DIFICULTADES OBTENIDAS DE LA GC:Es posible que existan barreras para transferir y compartir el conocimiento, tales como: – Barreras tecnológicas: los rápidos cambios en las empresas actuales, y la gran movilidad de profesionales, hace difícil que el conocimiento tácito sea dificultoso de transmitir y permanecer en el interior de las organizaciones. Sin embargo hoy en día gracias a la tecnología de la información es algo más fácil compartir el conocimiento: tal es posible mediante correos electrónicos, videoconferencias entre empresas, grupos de discusión, etc. – Culturales y de personalidad: el conocimiento es poder, y las personas no están dispuestas a transmitir lo que saben. Es necesario por ello un cambio por parte de la dirección para lograr que este conocimiento no se pierda, mediante un esquema de recompensas y que desestimule el comportamiento contrario mediante un esquema de recompensas. – Organizativa: las empresas dedican esfuerzo y personal para administrar sus recursos financieros, deben hacer lo mismo para administrar sus recursos de conocimiento. Un paralelo entre estas dos actividades de administración de recursos debe lograrse si se desea crear una organización fuerte y perdurable en el tiempo. Para evitar todas estas dificultades en la gestión del conocimiento Samsung tiene unsistema de Open-place: 30
    • Fuente: http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdf7.-INFLUENCIA DE LA ESTRATEGIA SOBRE LOS RESULTADOS DE LAEMPRESA:Fuente: Kim, Youngsoo (1997): “Technological Capabilities and Samsung Electronics InternacionalProduction Network in Asia”. 31
    • Fuente: Financialstatements Samsung 32
    • Bibliografía y biblioweb Bustelo Pablo “La expansión de las grandes empresas de Corea del Sur (“Chaebol): un ejemplo de estrategia corporativa” Calderón , María “El valor estratégico de los acuerdos de colaboración para la adquisición de conocimiento en procesos abiertos de innovación: con especial atención al sector de las TIC en España” Fuhl, Florian “The influence factors of dynamics capabilities: The case of innovation speed at Korean Electronics Companies” Kim, Linsu“They dynamics of Samsung´s technological learning in semiconductors” Lall, S (2000) “Technological change and industrialización in the Asian Newly Industrializing Economies.Achievements and challenges”. LemeFleury, Maria Teresa “Managing human resources for learning and innovation: a comparative study of Brazilian, Japanese and Korean firms” Palomino Silva, Julio Andrés “Aprender: la ventaja competitiva más sostenible en el tiempo”. Sacchi Silvia “Gestión del Conocimiento” Si Joo, Hyung and Lee, Keun“Samsung´s catch-up with Sony: and analysis using US patent data”. Yu, Seongjae “The growth pattern of Samsung Electronics”. – http://innovationleaders.org/ – http://www.computing.es/negocios/noticias/1037157002201/samsung- aumenta-inversion-i-d-12.1.html – http://www.samsung.com/us/aboutsamsung/sustainability/people/download/ Samsung_sr_2012_Creative_Organizational_Culture.pdf – http://www.samsung.com/es/aboutsamsung/management/index.html – http://www.samsung.com/es/aboutsamsung_old/companyprofile/majorstrate gicalliances/CompanyProfile_MajorStrategicAlliances.html 33
    • – http://158.132.103.171/kmrc_album/091021a/Samsung%20SDS.pdfANEXO IIANEXO I 34
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