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Guida operativa al business planning
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Guida operativa al business planning

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  • 1. Lancio Nuovi Business1. PremessaLo scopo di tale lavoro, è quello di fornire un utile strumento Operativo al personale SYK che saràchiamato a collaborare, in maniera diretta e/o indiretta, al lancio di nuove attività commerciali,nuovi business e/o prodotti.Un nuovo business parte, di solito, da un’idea la cui concretizzazione sottende il raggiungimento delfine ultimo del profitto e/o della contribuzione al sostenimento dei costi fissi.Nell’approccio al nuovo, ogni azienda dovrebbe utilizzare un processo di analisi – pianificazione alfine di valutare: Analisi ambientale I rischi – opportunità interni /esterni all’azienda Mercato di riferimento (clienti target e concorrenza) Obiettivi di Lungo, Medio e Breve Periodo Strategia Investimenti necessari Redditività attesa Piano d’azione (con relativa tempistica) Strumenti di controllo e di eventuale recuperoFigura 1 IDEA: Vision Mission Obiettivi Definizione del Piano Strategico Analisi ambientale SWOT Analisi Competitiva Piano di Marketing, Organizzativo Analisi Economico Finanziaria e di Produzione Piano D’azione Verifica e Controllo 1
  • 2. Ogni idea, come schematizzato nella figura 1, dovrebbe generare un “percorso” tale da valutare lasua fattibilità economico, finanziaria ed organizzativa nel lungo, medio e breve periodo.Il management impegnato nel lancio di un nuovo business (vedi tabella 1) , quindi, dovrebbe porsidelle domande e darsi delle risposte argomentandole nella documentazione di corredo(Presentazione sintetica, Piano di Marketing, Piano Economico-Finanziario, PianoOrganizzativo…)Tabella 1 DOMANDE1 RISPOSTE MODULO - PIANOChi si è? Team imprenditoriale o Presentazione sintetica azienda Limiti e potenziali Esperienze pregresse Forma societariaCosa si vuole fare? Descrizione del progetto Presentazione sintetica Obiettivi, strategie risultati minimi Vantaggio economico e CompetitivoCosa si Offre? Presentazione del prodotto – Presentazione sintetica servizio Piano di Marketing Bisogno che si intende soddisfare Presenza di berevetti / licenze?A chi si mira? Mercato Presentazione sintetica Clienti Piano di Marketing Prospettive di crescita Risultato di ricerche di mercatoCome farlo sapere e quali Studi Piano di Marketingapprocci usare? ComunicazioneCome organizzarsi? Struttura organizzativa Piano di vendita Canali di distribuzione Costi generali Accordi commerciali Piano di Produzione Messa a punto del prodotto – servizioSu chi appoggiarsi? Eventuali legami con altre Presentazione sintetica aziende Costi generali Collaboratori con competenze Fabbisogno finanziario speciali Ricerca di finanziamentiQuanto costa? Patrimonio tecnico, Piano di vendita industriale e distributivo Piano di Produzione Scelte di make or buy Costi generali ed R&D, Q/A immobilizzazioni Riorse specialistiche1 Tratto da: “Business Plan” (2001), Ed il Sole 24 ore, pp. 11 – 12. 2
  • 3. Quando i ritorni? Cash flow Piano di Marketing, Tempi dell’azione flussi di cassa pubblicitaria conto economico Efficacia dell’organizzazione di vendita e distribuzionePerché si pensa di avere Marketing Presentazione sinteticasuccesso? Concorrenza Piano di marketing Interviste campionate Conclusioni Strategie per superare eventuali barriere all’ingresso nel settore BrevettiQuali precedenti esistono? Concorrenza Piano di marketing Verifiche di mercato Stampa specializzata o di settoreCosa si vuole diventare o dove Strategia Presentazione sinteticasi vuole arrivare Piano di marketingRuoli e responsabilità Organizzazione Presentazione sintetica Piano organizzativoCondizioni Ambiente esterno Presentazione sintetica Vincoli legislativi Fabbisogno finanziario Norme deontologiche Conclusioni Concorrenza FinanziamentiCosa mi dà forza e mi Check di mercato Piano di Marketingconvince? Interviste con potenziali Presentazione sintetica clienti Comunicazione Punti di forzaNella realtà dei fatti, ogni attività svolta da un’impresa è riconducibile ad uno dei quattro quadrantievidenziati nella matrice sotto allegata (vedi tabella 2)Tabella 2 NUOVO Sviluppo di Mercato Differenziazione MERCATO Sviluppo di ATTUALE Penetrazione Prodotto ATTUALE NUOVO PRODOTTO 3
  • 4. Ciascuna sezione della tabella sopra illustrata, implica scenari, rischi ed opportunità differenti. Inparticolare: Penetrazione: Erodere Ms alla concorrenza con un prodotto già presente in portafoglio utilizzando, ad esempio, politiche di prezzo "aggressive". Sviluppo di Prodotto: Si cerca di attaccare il mercato nel quale l’azienda si trova già ad operare, con un nuovo dispositivo o con un prodotto già in portafoglio attribuendo nuove funzioni duso Sviluppo del Mercato: attraverso investimenti promozionali si educa il mercato allutilizzo del prodotto già in portafoglio (creazione di conoscenza) Differenziazione: Dopo aver studiato il nuovo segmento target da attaccare, si offre il nuovo prodotto connotandolo di caratteristiche distintive tali da costituire un vantaggio competitivo difendibile. Tale quadrante si caratterizza per gli elevati rischi ed investimenti.Ogni idea di business, quindi, determinerà un’approccio sistematico dell’organizzazione al fine dimitigare i rischi ed incrementare il ritorno degli investimenti.Nell’approccio ad un nuovo business, l’azienda potrà procedere a classificare l’idea anche in basealla natura ed all’origine dell’innovazione (Vedi Tabella 3):Tabella 3 NATURA DELLINNOVAZIONE TECNOLOGICA Poly, Cer Delta Navigazione Service x Gender Solution & COMMERCIALE operazioni MISHIP MERCATO AZIENDA ORIGINE DELLINNOVAZIONENella tabella 3 sono stati riportati degli esempi (prevalentemente riconducibili alla divisioneOrtopedia), al fine di sottolineare l’importanza di tale classificazione anche al fine del successivoprocesso di pianificazione. Il lancio di un “Service per operazioni”, ad esempio, consiste in unainnovazione di tipo commerciale nata da una esplicita richiesta del mercato. In questo caso,l’azienda dovrà presumibilmente concentrarsi su implicazioni di tipo commerciale già disponendodel know how tecnico delle singole componenti del Pacchetto. 4
  • 5. 2. Analisi AmbientaleNell’approccio ad un nuovo business l’azienda, indipendentemente dal quadrante in cui si troveràad operare (Tabella 1), dovrà effettuare un analisi delle variabili demografiche, legislative eculturali non controllabili dall’azienda e caratterizzanti l’ambiente socio – economico nel quale cisi troverà ad operare. Queste, infatti, potrebbero avere degli effetti diretti e/o indiretti sull’attivitàdell’azienda. A supporto di tale processo di pianificazione, possono essere utilizzate una serie dimatrici:Tabella 4 TIPO DI VARIABILE OPPORTUNITA MINACCIA Prezzi minimi imposti ECONOMICA dalla nuova legge Finanziaria DEMOGRAFICA Aumento della popolazione "ultrasessantenne" CULTURALE Baby Boomers Maggiore peso CULTURALE decisionale assunto dai pazienti Molte regioni,a causa delle prossime elezioni, POLITICO hanno messo in "stand by" la normale programmazione sanitariaNella tabella 4, ad esempio, sono state elencate una serie di variabili che potrebbero influenzarel’ambiente di riferimento. Nell’approccio a tali informazioni, l’azienda potrebbe anche procedere aduna classificazione in base : all’attrattività di un’opportunità e la capacità interna dell’azienda di sfruttarla (Tabella 5) Probabilità che una minaccia si concretizzi ed il suo impatto sull’azienda e/o nuova idea di business (Tabella 6)Tabella 5 Opportunità Bdgt delle risorse dedicate alla + ATTRATTIVITA cardiochirurgia in Incremento - - + CAPACITA INTERNA DI SFRUTTARLA 5
  • 6. Tabella 6 Minacce Diminuzione PROBABILITA CHE SI dei Prezzi di vendita + a seguito nuova legge finanziaria nel VERIFICHI comparto ortopedia - Lieve Rilevante IMPATTO SULLAZIENDA3. Analisi di SettoreE’ fondamentale per l’azienda definire i contorni dell’arena competitiva in cui il nuovo business e/oil nuovo prodotto si troverà ad operare. Ogni settore, infatti, sarà caratterizzato da: Rischio di ingresso di potenziali Entranti: Elevati costi fissi d’ingresso, Bassi profitti attesi e Alto know how richiesto determinano alte barriere all’entrata di nuovi concorrenti Potere contrattuale dei Fornitori: la possibilità di disporre di un numero elevato di alternative, e la NON criticità della fornitura determinano un basso potere contrattuale dei fornitori Intensità competitiva: segmenti di mercato affollati e tasso di crescita del mercato basso, attribuiscono al mercato un elevata intensità competitiva all’interno del quale sono richiesti elevati investimenti per l’acquisizione di quote di mercato marginali; Potere contrattuale dei clienti: gli acquirenti che dispongono di un elevato potere (a seguito dell’influenza esercitata; di un’offerta superiore alla domanda….) possono influenzare pesantemente l’attività aziendale. Presenza di prodotti sostitutivi: La presenza di prodotti surrogati e/o sostitutivi utilizzabili per la medesima funzione d’uso, espongono il nuovo business alla minaccia di nuovi entranti.4. Analisi del Mercato/Segmento di RiferimentoUn segmento per essere considerato target dev’essere: Omogeneo, Appetibile e Raggiungibile. Ladefinizione di questo dal punto di vista quali-quantitativo, quindi, risulta un passo necessario per lascelte di posizionamento. Definendo i contorni del segmento l’azienda avrà modo di definire l’arenacompetitiva nella quale si troverà ad operare ovvero:  I clienti target: Specificando le caratteristiche del processo d’acquisto (Fasi e Ruoli), la funzione d’uso per la quale il prodotto/servizio viene utilizzato, la dimensione e l’appetibilità del segmento ed i Fattori critici di successo (FCS) rilevanti  Concorrenti: In relazione alla Funzione d’uso, alla tecnologia … .un azienda si potrà trovare di fronte differenti tipologie di concorrenti  Matrici di Posizionamento: una volta definito il cliente target ed i FCS rilevanti, Si procede all’analisi di posizionamento ovvero: Dei motivi (differenzianti) per i quali il consumatore sceglie un’azienda ed i prodotti/servizi da essa offerti. 6
  • 7. 4.1. Definizione dei Clienti Target Tale operazione consiste della scelta della tipologia di clienti ad i quali indirizzare la nostra offerta. Nel processo decisionale, l’azienda potrà avvalersi di differenti matrici al fine di conoscere il potenziale di ogni segmento e, successivamente, scegliere quello più interessante.Tabella 7 Funz. D’Uso Incremento numero Affermazione Ricerca procedure Scientifica Tipologia clienti Chirugo Ospedaliero Prezzo * Freq dacqusito * del settore Privato Numerosità Chirugo Ospedaliero del settore Pubblico Chirurgo Universitario Dopo aver analizzato il singolo segmento, l’azienda sceglierà quello che, in base agli obiettivi, risulterà maggiormente appetibile. Il segmento Target, verrà analizzato dal punto di vista QUALITATIVO al fine di completarne il profilo. L’azienda, infatti, dovrà valutare le Fasi (6) ed i Ruoli (4) d’acquisto del consumatore appartenente al mercato obiettivo. In particolare:Fasi D’acquisto:  Nascita del bisogno: Momento ed il Luogo  Ricerca delle Informazioni: Che tipo di informazioni ricerca? Che canale informativo utilizza?  Valutazione: Di quali strumenti e/o consulenze si avvale?  Decisione: Cosa è necessario per farlo scegliere?  Acquisto: E’ concomitante con la decisione di comprare? Cosa valuta?  Post – Vendita: ha bisogno di assistenza?Ruoli d’Acquisto:  Chi Accompagna / Influenza: svolgono, di solito, un ruolo fondamentale nella fase di ricerca delle informazioni e valutazione delle alternative. Sono i così detti Esperti o “opinion Leaders” che vengono consultati e/o imitati da chi acquista e/o utilizza.  Chi decide: Nel settore medicale può essere il Primario di Reparto e/o l’economo  Chi Compra: E’ chi acquista effettivamente il prodotto: Ente ospedaliero  Chi utilizza: Potrebbe essere diverso da chi acquista. Nel caso delle protesi, ad esempio, La decisione potrebbe essere presa dal chirurgo, l’acquisto è fatto dall’ospedale mentre il paziente utilizza la protesi.Una volta ottenute le informazioni Quali/Quantitative del segmento target, l’azienda dovrà valutarein che misura e con quale posizionamento la concorrenza è presente. Nel caso in cui aziendeconcorrenti presidiassero il segmento prescelto attraverso Fattori critici rappresentanti un Vantaggio 7
  • 8. competitivo il cui superamento comprometterebbe il ritorno economico e/o gli obiettivi aziendali, ilmanagement aziendale dovrebbe studiare un segmento alternativo con barrire all’ingresso meno“impegnative”. 4.2. Analisi della concorrenza e Matrici di Posizionamento Considerando il chirurgo target, il responsabile del nuovo business avrà il compito “scoprire” le caratteristiche del Prodotto/Servizio che influenzano le scelte d’acquisto magari graduandole in base all’importanza attribuita dal segmento target. In pratica il management deve porsi le seguenti domande:  Considerando il segmento obiettivo, quali sono gli attributi (FCS) che attribuiscono valore ad un prodotto servizio?  Posso ordinare i FCS in base all’importanza data dal mercato? Tale tipo di informazioni potrà essere recuperato attingendo a fonti come: interviste clienti target, studi di settore (Vedi Databank), Associazioni di categoria….Obiettivi di tale analisi sono:  Valutare la percezione del segmento riguardo l’offerta dei competitors presenti sul mercato obiettivo  Evidenziare le aziende costituenti il gruppo strategico da attaccare  Valutare se i vantaggi competitivi dell’azienda leader costituiscono delle barriere all’entrata tali da sconsigliare l’attacco al segmento prescelto.A tale scopo, possono essere utilizzati una serie di strumenti come le seguenti matrici e/o Mappe diposizionamento:Tabella 8 Fattori Critici si Azienda Azienda Azienda Azienda Azienda Peso % Successo (FCS) A B C D E Qualità prodotti 30% 4 4 3 3 4 Servizio 20% 3 4 3 4 3 Prezzo 15% 4 3 3 4 4 Assistenza sala 15% 4 4 3 3 4 Ampiezza gamma 10% 5 4 3 3 4 Lavori Clinici 10% 5 4 2 3 4 Tot 100% Punteggio Azienda 4 3,85 2,9 3,35 3,8Nella tabella 8, è riportata uno schema utilizzabile per l’analisi del posizionamento competitivodelle aziende operanti nel segmento di riferimento. Nell’esempio illustrato, l’azienda A risulta avereun vantaggio competitivo dovuto a FCS con un importanza marginale per il mercato. L’azienda B,quindi, potenziando gli attributi maggiormente rilevanti e/o colmando il gap sul prezzo, potrebbemigliorare il suo posizionamento insediando la leadership dell’impresa A.Nel caso in cui, invece, questa analisi fosse svolta da un’azienda NON ancora presente nel mercatoanalizzato, suggerirebbe al management di attribuire all’offerta quelle caratteristiche necessarie adottenere un posizionamento compatibile con gli obiettivi ed il bdgt di spesa aziendali. 8
  • 9. Molte volte, potrà essere utile avvalersi di grafici che, incrociando: Quota di Mercato (dimensionedel “pallogramma”) e la percezione che il segmento ha dell’azienda circa 2 FCS analizzati,descrivono il posizionamento competitivo delle aziende/prodotti operanti sul mercato.Dall’esempio evidenziato nella figura 2, l’azienda B investendo nella formazione del personale chepresta assistenza di sala, potrà presumibilmente recuperare posizioni competitive a scapitodell’azienda leader (A).Figura 2 80% Azienda B 60% Azienda C 40% Qualità prodotti 20% Azienda A Azienda G 0% d Azienda D Azienda E -20% Azienda F -40% -60% -10,0% 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% 90,0% Competenza personale di SalaAttraverso la raccolta delle informazioni precedentemente descritte, inoltre, il responsabile delprogetto, come riportato nella tabella 9, potrebbe essere in grado di quotare sia l’intensitàcompetitiva del segmento che la posizione dell’impresa.Tabella 9 Intensità Competitiva Pesi% Valutazione Rating Dimensione del Mercato 30% 3 0,9 Tasso di crescita del Mercato 15% 3 0,45 Margini di profitto 15% 3 0,45 Intensità Competitiva 20% 4 0,8 Instabilità politico - economica 20% 2 0,4 Rating Mercato 100% 3 Posizione Competitiva Pesi% Valutazione Rating Quota di Mercato 5% 2 0,1 Sviluppo della Quota 18% 3 0,54 Qualità del prodotto 12% 3 0,36 Reputazione Marchio 20% 2 0,4 Sistema Distributivo 12% 2 0,24 Efficacia Promozionale 20% 2 0,4 Costi unitari 5% 2 0,1 Risorse Manageriali 5% 3 0,15 Economie di Scopo distributive 3% 3 0,09 Rating Posizione Competitiva 100% 2,38 9
  • 10. Questo, consentirà all’azienda di individuare in quale quadrante della figura 32 potrà associare lasituazione in esame.Figura 3Il metodo e l’analisi proposta, rappresenta una traccia che il responsabile del progetto potràscegliere di seguire durante il processo di pianificazione strategica.5. Analisi SWOTUna volta analizzato l’ambiente e lo scenario competitivo, il management impegnato nel lancio diun nuovo business, potrà analizzare le Minaccie/opportunità esterne all’impresa incrociandole con ipunti di Forza/debolezza interni.Tabella 10 Punti di Forza Punti di Debolezza Aziendali (interni) Aziendali (interni) Opportunità Minacce Esterne EsterneTale strumento servirà a sottolineare i punti che, considerando le dinamiche dello scenario diriferimento dovranno influenzare la strategia aziendale.6. Definizione degli obiettiviL’idea di apertura di un nuovo business potrebbe essere generata insieme a degli obiettiviquali/quantitativi di lungo, medio e breve periodo la cui raggiungibilità passa attraverso2 Matrice General Eletric 10
  • 11.  le analisi precedentemente descritte (volte a definire se c’è mercato, le opportunità e le difficoltà connesse all’acquisizione di quote di mercato etc…);  le strategie ed i piani d’azione che verranno descritti nei capitoli successiviGli obiettivi aziendali possono essere:  Quantitativi: Roi, PbP (pay back period), Roe, Quota di mercato. Nel mondo Syk vanno aggiunti i KPI richiesti dalla corporation com : DII, Cash Flow, DSO, Sales e O.I.  Qualitativi: come il  Raggiungimento di un posizionamento pianificato ovvero acquisizione di un Vantaggio competitivo differenziante e difendibile (ad es: essere la prima azienda per la qualità dei prodotti offerti e dei servizi erogati).  Raggiungimento della VISION aziendale: ad esempio “essere l’azienda a più alta reputazione del mercato dei dispositivi medicali”7. Strategia e Marketing mix Tutti i punti precedentemente elencati, influenzeranno la strategia aziendale. In sede di pianificazione, il management avrà il compito di definire (valutandone contestualmente la fattibilità economico-finanziaria) una linea di Lungo (strategia), Medio (Tattica) e breve periodo (piano d’azione) modulando le “leve” a sua disposizione. L’azienda, in pratica, dovrà scegliere il marketing mix più adatto al raggiungimento degli obiettivi agendo strategicamente sul canale distributivo, sulla promozione, sul prodotto e sul prezzo. In questa sede, provvederemo ad trattare le leve della distribuzione, comunicazione e pricing. 7.1. Scelta del canale distributivo – “Place”Nell’affrontare questo nuovo business l’azienda dovrà scegliere di vendere direttamente al cliente oè più conveniente un canale indiretto? Il management dovrà avvalersi dei venditori già presenti inazienda, attingere dalla concorrenza o stipulare accordi di distribuzione con altre entità societarie?Queste sono alcune delle domande che potrebbero presentarsi all’azienda. Le risposte, comeaccennato nei punti precedenti, dipendono da:  Gli obiettivi  Dall’analisi dei FCS interni e della concorrenza3  Dalle risorse a disposizione per il progetto  Da eventuali vincoli legislativiLa Direzione aziendale avrà a sua disposizione una serie di strumenti potenzialmente utilizzabilidurante il processo decisionale.Un primo tipo di analisi, potrebbe prendere in esame dati meramente numerici volti ad paragonarele alternative considerando parametri quali: Breack even point (BeP), Quota di Mercato relativa alBeP e Perdita/utile. Nella tabella 11 sono stati paragonati 2 canali di vendita: Indiretto (condistributori o Agenzie) e Diretto.3 Se dallo studio del cliente target e dalle matrici di posizionamento emergesse che il primo preferisce le aziende conun’organizzazione di vendita capillare, qualificata ed indiretta; probabilmente la nostra “field force” dovrebbe tendere aquesto tipo di struttura sviluppando le risorse interne e/o attingendo dall’esterno (acquisizioni aziendali? Accordidistributivi?....) 11
  • 12. Il primo si caratterizza per un Margine di contribuzione unitario più basso (maggiori commissionielargite) rispetto al secondo che, vedrà incrementare le voci di costo fisse per l’assunzione di“agenti dipendenti”, sostenimento di spese promozionali, costituzione di magazzini periferici etc….Tabella 11L’esempio della tavola 11 evidenzia che l’alternativa indiretta consentirebbe all’azienda diraggiungere il punto di pareggio con una quota di mercato più bassa rispetto alla rete di venditadiretta che, invece, ottiene un utile superiore alla prima alternativa.Relativamente alle alternative prese in esame, questa metodologia di calcolo, pur costituendo unutile strumento di analisi e valutazione, non tiene conto di elementi differenzianti e considerazioniquali:  Tempi di messa a regime;  Grado di copertura del territorio;  Entrambe le alternative garantiranno la stessa quota di mercato?  Livello di servizioNella tabella 12, sono riportati ulteriori parametri quanti/qualitativi al fine di rendere piùconsapevole la scelta del management. Ogni alternativa, quindi, potrà essere valutata nello specificodando la possibilità al responsabile del progetto di scegliere l’alternativa migliore. 12
  • 13. Tabella 12 Tempi Copertura Costi Servizio numero messa a Criteri territorio MdC fissi BeP Richiesto Insolvenza Clienti regime Sinergie Alternative100% diretto100% Indiretto50% diretto 50%indirettoL’approccio aziendale a nuovi business, potrebbe determinare delle difficoltà connesse alla scarsa(o inesistente) conoscenza del settore da parte dell’attuale forza vendite. In questo caso, ilmanagement aziendale potrebbe considerare tra le ipotesi a sua disposizione anche :  la stipulazione di accordi commerciali con aziende già operanti nel settore di riferimento;  acquisizioni – Fusioni aziendaliAnche queste alternative potranno essere valutate attraverso tabelle decisionali come quelledescritte.Nel processo di scelta, inoltre, l’impresa potrebbe rapportare l’attuale struttura di vendita (seesistente) e/o quella potenzialmente adottabile con un concorrente principale e/o la media delmercato:Tabella 13 Punti di Punti di Forza Debolezza Val Medio Fattori Pesi% 4 2 0 -2 -4 Val azienda del Mercato DifferenzaCompetenza 10% 2 0 0,20 0,20 0,00Economicità 20% -4 -0,80 0,30 -1,10Capillarità 30% 4 1,20 0,60 0,60Conoscenza 20% 3 0,60 0,33 0,27Contatto mercato 10% 4 0,40 0,43 -0,03Cross Selling 10% 4 0,40 0,56 -0,16Tot 100% 2,00 2,42 -0,42Nella tabella 13, ad esempio, la nostra azienda avrebbe un’organizzazione di vendita con unpunteggio di 0,42 punti inferiore rispetto la media del mercato. 7.2. Prodotti e Servizi Offerti – “Product”Nell’approccio ad u nuovo business, il management avrà il compito di definire i prodotti ed i serviziofferti procedendo alla :  Codifica Prodotti e Servizi  Attivazione procedura per la registrazione ministeriale  Definizione famiglie e strutture kit  Redazione schede tecniche e materiale promozionale  Progettazione eventuale servizio assistenza  Definizione scorte di sicurezza & impatto inventory  Comunicare le procedure Q/a e/o aziendali da seguire nel processo di offerta a strutture pubbliche e private 13
  • 14. La protesi, il chiodo la telecamera etc, sono prodotti che saranno composte da una dimensione Hard (il dispositivo in se stesso) ed una Soft (come l’immagine e la garanzia) dati dal posizionamento che l’azienda intende dare. 7.3. Comunicazione – “Promotion”La promozione del nuovo business potrebbe avere obiettivi riconducibili a due macro tipologie:  Di Conoscenza ad esempio, si vuol far conoscere in nostro prodotto ad un nuovo target. Ad esempio la SYk decide di attaccare un segmento mai presidiato come la Ginecologia con prodotti sconosciuti dal mercato.  Di Valutazione: nel caso in cui volessimo riposizionare il business nel segmento nel quale si trova già ad operare. Come esempio lo stelo ABGII (presente in Italia dalla metà degli anni novanta) utilizzabile per la chirurgia mininvasiva.Anche in questo caso, il responsabile del nuovo progetto, potrebbe avvalersi di matrici volte asemplificare le scelte circa gli obiettivi della comunicazione4Tabella 14 ++ 4 3 CONOSCENZA --- 1 2 -- ++ VALUTAZIONENello specifico il quadrati della tabella 14 andranno letti nel modo seguente: 1. il management dovrà indagare circa i motivi della situazione che si troverà a gestire, studiando una strategia di comunicazione fortemente basata sulle caratteristiche distintive del prodotto – servizio; 2. L’azienda, ben valutata, è poco conosciuta. L’utilizzo di canali di comunicazione differenti potrebbe essere una modalità generatrice di conoscenza; 3. Bisognerà mantenere la situazione attuale. Il responsabile della comunicazione avrà l’obiettivo di monitorare costantemente la percezione del cliente; 4. è la situazione peggiore: l’azienda è molto conosciuta per la scarsità della propria offerta.4 La compilazione dei quadranti della tabella 13 può essere fatta utilizzando i dati ottenuti attraversointerviste/questionari rivolti a clienti o attingendo a studi di settore. 14
  • 15. Nell’organizzazione di qualunque iniziativa commerciale compresa nel piano strategico e dimarketing, il responsabile del business dovrebbe analizzare la situazione iniziale e gli obiettivi dellapromozione tarando il messaggio, la scelta del canale e le caratteristiche di un’eventuale campagna.Nel lancio di un nuovo business, probabilmente, l’azienda si troverà nel quadrante 1 o nel 2. Nelprimo caso, ad esempio, il management avrà gli obiettivi di:  Informare il mercato di riferimento (Agenti e comunità ortopedica) attraverso strumenti quali: Mailing, Product Bullettin, Meeting di lancio, creazione sito web…  Costruire una valutazione positiva utilizzando strumenti quali: pubblicazioni, Workshops, testimonianze e/o visite KoL…. 7.4. Politiche di Prezzo – “Price”Nel lancio di un nuovo business, il prezzo rappresenta una variabile:  Critica: la sua decisione influenza direttamente il risultato economico.  Strategica: dato che riflette gli obietti dell’azienda. Se ad esempio il nuovo business andrà a presidiare un segmento di mercato affollato e con un basso margine di crescita, l’azienda potrebbe scegliere di adottare una strategia di “Penetrazione” praticando un prezzo più basso rispetto la concorrenza allo scopo di erodere quote di mercato. Nel caso in cui, invece, il nuovo prodotto/business avesse caratteristiche distintive uniche e/o si trovasse ad operare in un comparto con elevati margini di sviluppo, potrebbe scegliere di adottare una strategia di “scrematura” destinando la propria offerta alla fetta di mercato disposta a pagare un premium price per il maggior valore dell’offerta aziendale. La scelta di un prezzo di scrematura o di penetrazione dovrà, logicamente, armonizzarsi con il canale distributivo, la tipologia e l’entità degli investimenti promozionali ed il livello di servizio prescelti.Il processo di determinazione del prezzo di vendita dovrebbe, idealmente, seguire lo schemariportato nella figura 4Figura 4 DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DETERMINAZIONE DELLA DOMANDA STIMA DEI COSTI ANALISI DEI PREZZI OFFERTI DALLA CONCORRENZA SCELTA DI UN METODO PER LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO SCELTA DEL PREZZO FINALE 15
  • 16. Nel successivo piano Operativo il management dovrà implementare, in accordo alla politica diPricing pianificata, le seguenti attività:  Creazione Listino  Determinazione dei Prezzi medi di vendita,  Previsione delle Scale – Sconti  Definizione delle direttive commerciali da seguire nei preventivi e nelle gare pubbliche  Proposte commerciali & bundling8. Piano OrganizzativoUna volta definiti i risultati attesi ed il piano di marketing, il team impegnato nella pianificazionedovrà procedere all’adeguamento della struttura aziendale agli obiettivi di Lungo, Medio e Breveperiodo.A tal fine bisognerà:Definire la struttura  Nuova entità legale? Nuova S.B.U? Nuova Divisione? Status quo?  Organigramma funzionale e gerarchico  Adeguamento servizi di supporto (ad es. Servizio assistenza, commerciali…)  Mansionari  Analisi e definizione dei processi e delle procedureModalità di azione  Selezione  Training  Percorsi di carriera e piani incentivi9. Analisi Economico – FinanziariaIn concomitanza alla pianificazione strategica il management impegnato nel lancio di un nuovobusiness, avrà la necessità valutare la fattibilità economico – finanziaria della strategia pianificatainserendo nel modello sia le previsioni di vendita che i costi associati.Nella tabella 15, si riporta un prospetto economico – finanziario utilizzato dalla SYK Corp. perproseguire o “bocciare” un’idea di un progetto.Nell’esempio, relativo alla creazione di una nuova entità societaria per la commercializzazione diprodotti afferenti la linea “Laparoscopic”, le strategie e le analisi vengono trasformate in numeri alfine di valutarne la convenienza economico – finanziaria (nell’esempio della tab 15 si confronta lavendita della nuova linea attraverso l’utilizzo della struttura attuale o ricorrendo ad una nuovaazienda). 16
  • 17. Tabella 15 Stryker Italy NewCo - Financial Model - Version 1 All amounts in Euro (000) Budget Plan Plan PlanChanges WITH NewCo vs WITHOUT NewCo 2007 2008 2009 2010Assumptions on SalesLaparoscopy Sales with NewCo 110% 2.600 3.900 5.850 8.775Laparoscopy Sales without NewCo 100% 2.364 3.545 5.318 7.977Sales Increase 10% 100% 236 355 532 798Related CoS (ca. 25%) 25% 59 89 133 200Assumptions on CompensationHeadcounts for Laparoscopic 10 15 20 25Compensation per HC without NewCo 5% 60 63 66 69Compensation without NewCo 110% 600 945 1.323 1.736Compensation with NewCo 100% 545 859 1.203 1.579Compensation Decrease 10% 55 86 120 158P&LSales 236 355 532 798CoS 59 89 133 200Selling Expenses -55 -86 -120 -158G&A Expenses (direct & indirect costs) 0% 10 10 10 10Operating Incombe 222 342 509 746Balance SheetCash & I/C 104 386 807 1.420Investments 0 0 0 0Inventory 0 0 0 0Accounts Receivable 118 178 266 399Total Assets 222 563 1.073 1.819Accrued Compensation 0 0 0 0Equità 222 563 1.073 1.819Total Equity & Liabilities 222 563 1.073 1.819Cash FlowOperating Incombe 222 342 509 746Accounts Receivable -118 -60 -89 -133Cash From Operations 104 282 421 613Cash & I/C 104 282 421 613Change in Cash 104 282 421 613NPV 2006 2007 2008 2009 2010NPV of 2007 cash 90 104NPV of 2008 cash 214 246 282NPV of 2009 cash 277 318 366 421NPV of 20010 cash 350 403 463 533 613Total NPV (at 15% rate) 931 17
  • 18. Un progetto pur dimostrando in sede di analisi economico / finanziaria ottime performance nellungo periodo, potrebbe soffrire durante la fase di avviamento.Potrebbero, ad esempio, necessitare risorse aggiuntive (come maggiori investimenti promozionali).In tal caso, il management dovrebbe valutare il nuovo business all’interno dell’interna economiadell’azienda al fine di reperire le risorse necessarie al finanziamento del progetto.10. Piano OperativoNel piano di Marketing il team responsabile del progetto, ha elaborato la strategia necessaria alraggiungimento degli obiettivi di m/l periodo.Considerando i traguardi di Breve periodo, in tale sezione il responsabile del progetto avrà ilcompito di determinare:  L’elenco delle attività da intraprendere  Data di inizio – conclusione di ogni attività  Il team responsabile dell’attività  Il team responsabile del controlloTabella 16 ATTIVITA’ Data inizio Conclusione ResponsabileLa fase relativa al controllo, dovrà prevedere delle verifiche periodiche al fine di monitorare gliscostamenti ed apportare le opportune correzioni.Come evidenziato nella tabella 16, ogni singola attività prevista avrà un responsabile al quale verràchiesto di rispettare le date di inizio/fine.Il coordinatore del lancio, inoltre, potrà monitorare anche graficamente il progetto attraversol’utilizzo di strumenti come il Diagramma di Gannt (vedi Fig. 5) al fine di evidenziare lo stato diavanzamento, ritardi e responsabilità di tipo organizzativo.Figura 5 18
  • 19. Il coordinatore, avrà la responsabilità di pianificare delle verifiche periodiche anche al fine dianalizzare gli eventuali scostamenti tra obiettivi e risultati consuntivi intermedi allo scopo di:  Apportare dei correttivi  Formulare strategie alternative  Recuperare le risorse eventualmente necessarie allo svolgimento dei “piani di recupero”A tal proposito, il team preposto al lancio del nuovo business, potrebbe utilizzare un “quadro dicontrollo” (“customizzato” in base alle esigenze contingenti) al fine di segnalare IN TEMPOeventuali “campanelli di allarme”.Figura 6Nella figura 6, sono stati riportati solo alcuni esempi di indicatori da prendere in esame. A quellielencati si potrebbero aggiungere voci come:  Strumentari Acquistati Vs Consegnati Vs Allocati  KPI  Training Pianificati Vs Eseguiti  Bdgt Eventi Vs impegnato Vs Speso  ……  ……La fase del controllo, quindi, rappresenta un’attività fondamentale (non delegabile) del processodescritto. Nelle attività caratterizzate da un elevato grado di incertezza (vedi quadrato“differenziazione” della tabella 2), i momenti di verifica dovranno essere strutturati in maniera taleda mitigare gli elevati rischi connessi all’approccio al “nuovo”. 19