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Desenvolvendo modelos de negócios com o business model canvas
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    Desenvolvendo modelos de negócios com o business model canvas Desenvolvendo modelos de negócios com o business model canvas Presentation Transcript

    • RIO DE JANEIRO – SÃO PAULO – BRASÍLIA – BELO HORIZONTE Desenvolvendo modelos de negócio com o business model canvas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • O Que é um modelo de negócioModelos de negócio são basicamente histórias que descrevem como um clienterecebe algo valioso da empresa, como a empresa operacionaliza essa entregacomo, ao fazer isso, a empresa ganha dinheiro suficiente para sustentar a suaoperaçãoQuem é o cliente e Como o valor é qual a minha gerado e entregue aoproposta de valor cliente? para ele? 1 2 Como a empresa ganho dinheiro ao entregar valor para o meu cliente? 3 Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Diferença entre modelo de negócio e uma ideia 1 3 ≠2 Uma única ideia não é o mesmo que um modelo de negócio... Novos mercados, propostas de valor diferenciadas, novas formas de comunicação, etc... Novas tecnologias, novos métodos de trabalho 1 2... O modelo de negócio é a lógica geral segundo a qual as diversas ideias são conectadas para formar um negócio 3 Novas formas de cobrança, alternativas de financiamento, etc... Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Um modelo de negócio não é um plano de negócio 1 3 ≠2 O Plano de Negócio não é um detalhamento por escrito do Modelo de Negócio Negócio pretendido 1 2 3 Situação atual ... O Plano de Negócio é o caminho que se pretende percorrer para tirar um modelo de negócio do papel e torná-lo uma realidade. Importante: Ao longo do percurso para implementação de um negócio realmente inovador, tanto o modelo quanto o plano deverão passar por várias transformações! Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Business Model Canvas Explicitar, discutir, enquadrar e prototipar! 2 Prenda o Poster na paredeO Que é? Para que serve? 3Business Model Canvas é uma forma de • Estimular a reflexão sobre uma ideia de Rabosque orepresentação que permite a visualização negócio na medida em que a mesma é seu modelo deintegrada dos diversos aspectos do externalizadanegócio negócio • Tangibilizar a discussão entre os envolvidos no desenvolvimento do conceito doÉ um instrumento explica e comunica negócio.uma ideia de negócio, facilitando adiscussão desta ideia e a prototipação de • Comunicar externamente uma visão holísticadiversas variantes suas do negócio • Facilitar a experimentação de diversas Fonte: adaptado de configurações possíveis de um modelo de Osterwalder e Pigneur negócio (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • O Business Model CanvasFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • O Business Model CanvasVisão da Operação Visão do Cliente Visão FinanceiraFonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do ClienteDescriçãoPara quem eu quero gerar valor? Quem são nossos clientes?Para melhor satisfazer o consumidor, uma organização deve ter claro quem ela pretendeatender e quem ela terá de ignorar.Essa decisão é fundamental pois define sob o olhar de quem avaliar o valor gerado eserve de guia para a resolução de trade-offs no futuroA organização pode, ainda, agrupar os seu clientes em diferentes grupos ou segmentos:Podem ser considerados segmentos diferentes os consumidores:• Com necessidades diferentes• Que vão ter acesso ao produto por canais de distribuição diferentes• Que requerem formas diferentes de relacionamento• Que apresentam uma diferença substancial de lucratividade• Que valorizam diferentes aspectos e atributos do produto ou serviço ofertado Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do ClienteExemplosAo definir o seu Segmento do Cliente, a empresa pode utilizar diferentesabordagens Tipo de Consumidor O que é? Exemplo Venda de produto para massa de Uncle Ben’s, Massa consumidores fabricante de arroz Atende um problema Específico de Funbox, locadora Nicho um consumidor específico de jogos de tabuleiro Um mesmo mercado, em que se Ford, que fabricaSegmentado decide segmentar e usar estratégias carros desde o Ka diferentes para cada segmento até o Fusion Atuação em mais de um mercado Amazon vende livrosDiversificado diferente para pessoa física e aluga servidores para jurídica Visa pensa na pessoa física que deseja que seu cartão Para o modelo de negócio funcionar, seja aceito em uma grande Plataforma deve se atingir dois ou mais usuários variedade de lojas, e no multilateral distintos varejista que deseja que as clientes com maior disposição a pagar Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Costumer Segment Segmento do ClienteExemplo – Segmentação de mercadoChistensen, em alguns de seus livros mostra o seguinte caso:Certa vez fez-se um estudo em uma lanchonete e contatou-se que havia muita demanda logo pelamanhã por milkshakes grandes e logo no final da tarde por milkshakes pequenos. Segmentação por tamanho Segmentação por necessidade do cliente Foram identificados então duas necessidades extremamente diferentes: • O morador local que trabalha longe, e só tem tempo de tomar café da manhã enquanto está dirigindo • Pais que levam os filhos para comer na lanchonete depois do final de suas aulas Seria possível criar produtos que atendessem de forma mais assertiva as necessidades do meu cliente? Eu estava segmentando meu mercado da melhor forma? Então, saiu-se de oferta do milkshake diferenciada pelo tamanho e começou a se ofertar • Milkshake grande, mais espesso e nutritivo para o trabalhador apressado • Milkshake com embalagem pequena, consistência menos espessa e sabores especiais. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de ValorDescriçãoQual o valor entregue para meu consumidor? Qual a diferente proposta paracada Segmento do Cliente? Qual necessidade endereçada dos meusconsumidores e/ou segmentos?A proposta de valor é a razão da preferência do consumidor a uma empresa sobre a outra.Cada proposta de valor consiste em uma categoria de produtos e/ou serviços queatendem as necessidades de um Segmento do Cliente. Por causa desta dependência queé tão importante delimitar bem os segmentos a serem atendidos. Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Value Propositions Proposta de ValorFormas clássicas de geração de valor Tipo Formas Explicação Novidades Job to be done Intrínseco / Atributos do produto geram valor através da resolução de uma Conveniência / Atributos do necessidade, adequação a um problema específico ou performance Usabilidade produto superior às alternativas. Customização Performance Tornar o consumo acessível a outros segmentos de cliente ou Acessibilidade Acessibilidade possível em novas situações (p. ex: máquina de refrigerante) Marca Capital reputacional e a aparência de um produto pode ser a Intangíveis diferença na decisão de compra entre a oferta da empresa e a de Design seus concorrentes Preço O preço reduzido e a redução de algum custo para o cliente são valores fundamentais, mostram que o custo/benefício é bom ou que Valor financeiro Redução de Custo o produto “se paga”. O oferecimento de uma garantia pode ser um diferencial também o consumidor tem medo de despender dinheiro e Redução de Risco não estar assegurado para qualquer acontecimento. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Channels CanaisDescriçãoPor quais canais meu consumidor ou segmentos desejam ser atendidos? Comoos atingimos hoje? Como poderíamos torná-los mais eficientes?O conceito de canal se refere ao meios usados pela empresa para se comunicar com oseu consumidor e entregar-lhe a sua proposta de valor. Os canais se referem àsinterfaces da empresa com seu consumidor. O entendimento destas interfaces é essencialpara a experiência de usuário. Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Channels CanaisDefinindo o mix da canaisO desafio desta é achar o mix apropriado entre os tipos de canais usados em cada fase do ciclo deinteração com o consumidor, para criar uma experiência de usuário espetacular, maximizar asvendas e garantir a eficiência.• Canais de terceiros geralmente reduzem a margem, mas permitem acesso a mercados e conhecimentos de parceiros.• Canais próprios podem apresentar uma margem maior, mas tem o custo, risco e complexidade de operação. Fases do ciclo de interação Tomar Avaliação Compra Entrega Pós venda conhecimento Como facilitar Como permitir Como entregar Como auxiliar Como fazemos o a avaliação de a compra a proposição o consumidor consumidor nos nossa proposta produtos de calor para o depois de sua Tipos de Canal conhecer? de valor? específicos? cliente? compra? Força de Vendas Próprios Web Lojas próprias Terceiros Lojas parceiras Atacadista Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o ConsumidorDescriçãoQual o tipo de relacionamento esperado por cada um dos meus Segmentos deconsumidores? O quão custosos são eles? O quão integrados estão eles com oresto do modelo de negócio?Aqui são definidos os tipos de relacionamento que se vai ter com cada segmento. Orelacionamento com o cliente tem três grandes motivações:• Aquisição de novos clientes• Retenção de clientes• “Upselling” – aumentar as vendas junto aos clientes atuaisÉ necessário estabelecer estratégia de relacionamento com cada um dos meus segmentosalvo! Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Costumer Relationship Relacionamento com o ConsumidorTipos de relacionamento com o consumidor Tipo de O que é Exemplo relacionamento Relação com vendedor ou Assistência prestador de serviços da Loja de roupas pessoal organização Um representante específico Assistência Agências de banco para clientes da empresa fica responsávelpessoal dedicada premium por cada cliente A equipe não realiza contato Self-service direto com o cliente Supermercados Serviço realizado por Serviço máquinas que sem depender Caixas de banco automatizado da intervenção humana Youtube, as pessoas cocriam Cocriação de Valor do negócio é criado em valor postando e assistindo aos valor parceria com o cliente vídeos Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receitaDescriçãoPelo que meus segmentos estão dispostos a pagar? Pelo que elespagam atualmente? Como eles pagam atualmente? Como elesprefeririam pagar? Como que cada forma de receita contribui para areceita geral?Uma companhia deve sempre se perguntar quanto e pelo o que que cadasegmento de cliente está disposto a pagar. A resposta a essa pergunta devepermiti-la identificar uma ou mais fontes de receita para cada Segmento doCliente.Dois importantes direcionadores devem ser considerados para cada fonte:• Forma de cobrança, pelo que a organização irá cobrar?• Forma de precificação, como a organização define o preço de cobrança? Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receitaForma de cobrançaForma de receita O que é Exemplo Banca de jornais; supermercado; Venda de ativos Consumidor adquire produto concessionária de carros O consumidor paga para o uso de um Tarifa pelo Uso serviço. Médico; Manutenção da televisão Tarifa por O consumidor paga periodicamente Academia de ginástica; TV à cabo assinatura para ter acesso continuo a um serviço Empréstimo / Consumidor paga pelo uso Aluguel de automóvel; Aluguel de um Aluguel temporário de algum ativo apartamento Consumidor paga pelo direito de uso Uso de personagens de filmes em jogos de Licenciamento de uma propriedade intelectual Videogame, Consumidor paga uma tarifa por Tarifa de serviço de intermediação, corretor faz Corretora de imóveis; Corretora financeira Corretagem a ligação entre compra e venda. Consumidor paga para sua marca ser Google addwords; intervalos Comerciais na Publicidade veiculada TV; Patrocínio de equipes esportivas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receitaFormas de precificação Estáticos Dinâmico Preços predefinidos Preços definidos pelo mercado Preço de tabelado – Cada produto ou serviço Negociação – preço é definido para cada tem um preço especificado transação ou grupo de transações por meio Ex: supermercado de negociação Ex: Consecionária de automóveis Dependente de funcionalidade – preço Gestão de Inventário– Preço depende da depende das funcionalidades ou atributos situação de fechamento de lote, ou de queima Ex: Plano de telefonia de estoque Ex: Passagens aéreas Dependente de Segmento do Cliente – Mercado em tempo real – tempo ajustado preços diferentes para cada Segmento do dinamicamente de acordo com a oferta e a Cliente demanda. Ex: Boite; lojas outlet Ex: Bolsa de valores Dependente de volume - preço varia com a Leilões – preço determinada por resultado ou quantidade comprada realizar um lance competitivamente. Ex: gráfica Ex: Mercado Livre, eBay Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Revenue Streams Fontes de receitaFormas de precificação - Exemplos Exemplo Forma de Precificação Estande de feira Negociação – o vendedor e o dono do negócio de rua são, muitas vezes, a mesma pessoa Dependente da funcionalidade – Vai se Carros acrescentando ao preço base valores de determinadas features escolhidas Mercado em tempo real – Valores dos papéis Ações variam conforme a oferta e demanda Dependente de Volume – quanto mais se Atacadistas compra, mais o preço unitário se reduz Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chaveDescriçãoQuais recursos são necessários para gerar o valor proposto? E para fazerfuncionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com oconsumidor? E as fontes de receita? Como que eu me garanto que irei meapoderar do valor gerado?Os recursos chave são os ativos que uma organização precisa possuir para fazer omodelo de negócio funcionar.Diferentes modelos de negócio irão requerer recursos de diferentes naturezas.Os recursos possuídos por uma organização irão garantir que ela não será copiada porconcorrentes ou tornada obsoleta pelos demais elos na cadeia de valor. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Key Resources Recursos-chaveTipos de recurso Recursos O que são Empresas intensivas no recurso Prédios, fábricas, veículos, máquinas Físico e sistemas Indústria de transformação Marcas, conhecimento proprietário, Intelectuais patentes e direitos autorais Nike, Pfizer, Apple... Serviços profissionais em geral (consultorias, Pessoas, qualidade de habilidade e Humanos conhecimentos delas escritórios de advocacia, agências de marketing etc.) Caixa, linhas de crédito diferenciadas e Fundos de investimento, Grandes cadeias de Financeiros bom portfolio de ativos financeiros Varejo “hedge” Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Key Activities Atividades-chaveDescriçãoQuais atividades são necessárias para gerar o valor proposto? E para fazerfuncionar os nosso canais de distribuição? E o relacionamento com oconsumidor? E as fontes de receita?As atividades chave são as coisas mais importantes que uma organização deve fazerpara que o seu modelo de negócio funcione. Assim como os recursos chave, a natureza dasatividades chave irá depender fortemente dos demais componentes do modelo.De forma geral, podemos apontar três grandes tipos de modelo de negócio, cada um exigindoatividades chave diferentes:• Cadeia de Valor• Solução de Problemas• Intermediação Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Key ActivitiesAtividades-chaveKey Activities Cadeia de ValorAtividades-chave Exemplo: Fábricas e restaurantes Principais atividades: • Produção e distribuição; • Desenvolvimento de produto; • Marketing Solução de problemas Ex. Hospital e consultoria Principais atividades: • Gestão de RH e treinamento • Gestão de competências • Gestão de projetos • Geração de conteúdo (livros, artigos, site, etc.) Rede de valor Ex. Facebook, Bolsa de Valores, Skype, bandeira de cartão de crédito Principais atividades: • Desenvolvimento e Manutenção da plataforma • Marketing (em alguns casos) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Key Partnerships Principais parceriasDescriçãoQuem são meus principais parceiros? E Principais fornecedores? Quais dos principaisrecursos eu adquiro com eles? Quais atividades chave os parceiros executam?O Funcionamento dos modelos de negócio não precisa depender das competências possuídas pela própriaempresa. A empresa pode contar com alianças de diversos tipos formadas com a sua rede de parcerias.Três principais razões podem ser apontadas para a formação de parcerias:• Otimização e economia de escala – Parcerias permitem que a organização foque o seus recursos em atividades com as quais tem mais afinidade, podendo terceirizar as demais.• Redução de risco e incerteza – Parcerias reduzem a necessidade de investimento e recursos humanos e financeiros por parte da empresa, reduzindo o risco em caso de insucesso. Além disso, parcerias com outros atores na cadeia de suprimentos podem reduzir a incerteza com relação à adoção de um novo produto ou serviço, em particular, na definição de novos padrões industriais.• Aquisição de determinados recursos e atividades – Muitas vezes a empresa realiza a parceria para ter à sua disposição alguma competência necessária para fazer o modelo de negócio funcionar Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de CustoDescriçãoQuais são os custos mais importantes inerentes do meu modelo de negócio?Quais recursos são mais caros? Quais atividades são as mais caras? Existealgo que eu possa abrir mão para reduzir significativamente meus custos?Os custos são um reflexo dos recursos, atividades e parcerias necessárias àoperacionalização do modelo de negócio.Identificar e priorizar os principais elementos de custo é essencial para que a organizaçãopossa conciliar a lucratividade do modelo de negócio sem sacrificar os principais atributosda proposta de valor Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Descrição por bloco – Cost Structure Estrutura de CustoComo analisar os seus custos Tipos O que são Exemplos Custos que não são proporcionais as Salário dos empregados, manutenção de rotina nas Custo Fixo receitas máquinas... Custo Custos que são proporcionais as Matéria Prima, transporte de material, insumos de Variável receitas máquina Ganhos nos custos marginais (custo Peças fundidas – fazer o molde é caro, quantoEconomia de dividido pela quantidade produzida) mais você produzir peças usando-o, mais o seu Escala gerada pela grande produção custo se distribui entre as unidades produzidas. América Latina Logística – Possui concessões dasEconomia de Ganho nos custos por atuação em mais ferrovias sudeste e centro oeste e ainda tem outra escopo de um mercado empresa em sua holding de transporte de grãos e fertilizantes. Fonte: adaptado de Osterwalder e Pigneur (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Como usar 2 Prenda o Poster na parede1. Envolva outras pessoas! A diversidade de perspectivas entre as pessoas traz robustez a discussão do modelo de negócio. 3 Rabosque o2. Não escreva no Canvas! Em uma discussão, o ideal é que se consiga seu modelo de colocar e tirar ideias do quadro sempre, o modelo de negócio deve negócio estar sempre em construção. Para isso, usam-se post-its.3. Mostre o resultado! Um dos grandes ganhos do modelo é comunicar facilmente a ideia. Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Exemplos - Nespresso Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Venda de música em mídias físicas Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Venda de música pela internet Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Fonte: Osterwalder e Pigneur (2010)Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Business Model Copy-cat Ao pensar em um modelo de negócio inovador, é importante ter a mente aberta para diversas formas de entregar valor ao cliente e receber por isso. Insights relativamente simples podem fazer grande diferença no potencial de sucesso de um modelo de negócio Uma opção interessante é fazer analogias com modelos de negócio bem sucedidos em outras industrias para gerar diversas possibilidades de negócio Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 36
    • Exemplo: Analogias para tênis de corrida Leilão Produto como Serviço Portal de negociação de Tênis semi-novos Quiosque no parque para alugar roupas e tênis para corrida Crowd Sourcing Servitization Concurso aberto para um Tênis com Chip + tênis de corrida inovador Personal Trainer a a ser vendido distância 1st Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Business Model Copy-cat – lista de analogias (1 de 2) Tipo Exemplo Descrição Plataforma permite que qualquer cliente possa anunciar qualquer produto para um extensa rede de potenciais consumidores. Produtos com baixa demanda podem serLeilão ebay; Mercado Livre vendidos para uma grande base de consumidores Gerar altos lucros sobre o capital empregado, graças a sua capacidade de manterCiclo de operação um inventário reduzido e, ao mesmo tempo, receber pagamentos comnegativo Amazon antecedência por itens que serão enviados no futuroPacotes de Tornar a compra mais simples ao empacotar juntos produtos e serviçosconsumo iPod e ITunes; Kindle relacionadosComunidades de Dar aos membros acesso a uma rede com informações de qualidade sobre osusuários Angies list produtos e serviços e gerar receitas por meio de assinaturas e anúncios No lugar de vender máquinas caras, a Xerox as alugava por um preço fixo, cobrando um adicional proporcional ao número de cópias realizadas acima de um limiteLeasing Xerox mínimoAlavancar novas Identificar novos influenciadores que façam com que a entrega da sua oferta seinfluências Hindustan, Unilever torne mais conveniente, acessível e de maior alcanceMarketing Multi- Realizar o Marketing e a venda de produtos diretamente aos clientes, fora dosnível Avon, NukSkin locais de varejoAssinaturas Revistas, Netflix Consumidores pagam uma assinatura para ter acesso a um produto ou serviço Fonte: adaptado de Johnson (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 38
    • Business Model Copy-cat – lista de analogias (2 de 2) Tipo Exemplo DescriçãoServitization de Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhadaprodutos IBM de uma oferta recorrente de serviço associado ao produtoProduto comoserviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, disponibilizá-lo como um serviçoGilete/Lâmina de Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda debarbear Álbum de figurinhas lâminas com alta margemGilete/Lâmina de Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da vendabarbear invertido iPod e Itunes de giletes (iPod) com alta margem Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviçoPadronização Supermercados tradicionalmente customizado e de alta margem Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meioDesintermediação Dell de um canal novo e não tradicional Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação,Tijolos + Cliques Fast Shop; Poli Shop pedido e entrega de produtosDecisão em Queremos.com; Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviçoscomunidade Camiseteria a serem oferecidos Fast Shop; Poli Shop; Tesco; Home Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar oCrowdsourcing Depot desenvolvimento de novos produtos Fonte: adaptado de Johnson (2010) Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 39
    • Business Model Copy-cat – Dicas de aplicação Quando estiver pensando em um novo modelo de negócio, passe pela lista de analogias e liste novas possibilidades para o seu modelo.  Não se preocupe se os modelos parecem absurdos à primeira vista... Com alguns ajustes esses modelos podem passar a fazer sentido  Por mais que exista um modelo que pareça mais promissor agora, não descarte o resto da lista – Com o tempo e aprendizado, é possível que modelos menos atraentes comecem a se mostrar promissores  Se você estiver trabalhando com o Business Canvas, use a lista de analogias para pensar em novos componentes para cada um dos blocos do BMC Tipo Exemplo Descrição Servitization dos Prover uma oferta baseada na entrega pontual de um único produto acompanhada produtos IBM de uma oferta recorrente de serviço associado ao produto Produto como serviço Aluguel de carro No lugar de vende um produto, fornecer o serviço que ele provê Gilete/Lâmina de Gilete; impressoras; Vender a gilete por um custo virtualmente nulo e lucrar por meio da venda de lâminas barbear Álbum de figurinhas com alta margem Gilete/Lâmina de Vender as lâminas (iTunes) a um custo virtualmente nulo lucrar por meio da venda de barbear invertido iPod e Itunes giletes (iPod) com alta margem Southwest airlines, Oferecer versões padronizadas e de baixa margem de um produto ou serviço Padronização Supermercados tradicionalmente customizado e de alta margem Entregar o seu produto ou serviço padrão de forma mais direta ao cliente por meio de Desintermediação Dell um canal novo e não tradicional Fast Shop; Poli Shop; Integrar a presença on-line (cliques) à off-line (tijolos) para a busca, avaliação, pedido Tijolos + Cliques Tesco; Home Depot e entrega de produtos Decisão em Queremos.com; Dar à comunidade de compradores a possibilidade de decidir os produtos e serviços a comunidade Camiseteria serem oferecidos Fast Shop; Poli Shop; Abrir para a comunidade externa a possibilidade de gerar conteúdo e apoiar o Crowdsourcing Tesco; Home Depot desenvolvimento de novos produtos Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial
    • Créditos do material:Jaime FrenkelGeorges Spyrides ELO Group Av. Graça Aranha, 182 – 2º andar RJ: (21) 2222-2191 / fax: (21) 2221-1344 SP: (11) 4063-0228 BSB: (61) 4063-6441 www.elogroup.com.br Copyright © ELO Group 2012 - Confidencial 41