Uma análise comparativa dos modelos de mensuração da gestão do conhecimento e seus indicadores

Uma análise comparativa dos modelos de mensuração da gestão do conhecimento e seus indicadores Rafael de Souza Ramos (UFF) E-mail: [email_address] Site: http://www.conhecimentoeti.com Marcius Hollanda Pereira da Rocha (UFF) E-mail: [email_address]

Índice

Introdução

Contextualização

Problema

Objetivo

Questões

Método

Revisão da Literatura

Definição e Importância da GC

Modelos de Mensuração dos Benefícios da GC

Resultados

Conclusão

Bibliografia

Contextualização

A conjuntura econômica atual, fundamentada em informação e conhecimento, resulta em ambientes altamente competitivos onde o capital intelectual se transforma no recurso mais valioso de uma organização (DAVENPORT e PRUSAK, 2003).

Contextualização

O conhecimento é apontado por muitos autores e executivos como uma verdadeira fonte de vantagem competitiva sustentável (NONAKA e TAKEUCHI, 1997; KROGH, ICHIJO et al. , 2001; DAVENPORT e PRUSAK, 2003; TERRA, 2005; NONAKA e TAKEUCHI, 2008).

Contextualização

Se por um lado, as organizações devem criar formas de gerenciar o conhecimento existente, por outro, percebe-se uma variedade de implementações de Gestão do Conhecimento (GC) com visões muito técnicas, sem a preocupação adequada com a mensuração dos resultados obtidos.

Contextualização

Esta pesquisa inicialmente apresenta os conceitos de GC e os modelos de mensuração já existentes. Em seguida, serão explicitados seus indicadores que serão insumos para, através de uma análise comparativa, indicar as qualidades e as deficiências dos atuais modelos.

Problema

Quais indicadores podem contribuir para a mensuração dos benefícios da gestão do conhecimento no nível organizacional?

Objetivos

Construção de um referencial teórico com o estado da arte em mensuração de GC

Apresentação de uma série de indicadores que possibilitem o acompanhamento e o aperfeiçoamento das ações de GC

Identificando do foco e deficiências de cada modelo de mensuração

Questões

É possível mensurar efetivamente os resultados da GC?

Os modelos de mensuração existentes possibilitam relacionar as iniciativas de GC e os resultados organizacionais?

Os modelos de mensuração existentes possibilitam a medição dos resultados de GC em quais áreas de uma organização?

Os modelos de mensuração existentes possibilitam a mensuração dos benefícios da GC englobando também o cliente final da organização?

Método

Pesquisa exploratória

Natureza básica

Forma de abordagem qualitativa

Delineamento bibliográfico

Definição e Importância da Gestão do Conhecimento

A facilidade em se adquirir conhecimento representa uma complexidade que deve ser gerida, transformando a busca por conhecimento em busca de resultados (TERRA, 2005).

Neste sentido, “a GC se ocupa, portanto, dos processos gerenciais e infra-estrutura física e digital que facilitam, favorecem e estimulam os processos humanos de criação, compartilhamento e uso de conhecimentos individuais e coletivos” (TERRA, 2005, p. 2).

Definição e Importância da Gestão do Conhecimento

A gestão do conhecimento é definida também como o processo que cria continuamente novos conhecimentos, os dissemina e os perpetua por toda a organização (NONAKA e TAKEUCHI, 2008).

Modelo de Santiago (2007)

Sugere a divisão dos indicadores em dois grupos principais: indicadores do meio e indicadores do fim

Sugere a criação de quatro perspectivas para os indicadores:

Estratégica

Eficiência operacional

Recursos humanos

Econômico-financeira

Balanced KM Scorecard ( Chen e Chen (2005)) UTILIZAÇÃO Objetivos Indicadores CRIAÇÃO Objetivos Indicadores CONVERSÃO Objetivos Indicadores TRANSFERÊNCIA Objetivos Indicadores Como os usuários vêem a GC? A GC satisfaz as necessidades dos usuários? O que a GC faz para conhecer as necessidades futuras dos clientes? Quais vantagens competitivas ou oportunidades de negócio estão emergindo? Como a GC pode continuar aumentando e criando valor? A GC está funcionando de forma eficiente e eficaz? O que a GC deve superar? Como a GC olha para a gestão? Visão e estratégia

Modelo de Terra (2005)

Terra (2005) sugere uma série de fatores que podem ser medidos em iniciativas de GC.

Storytelling Integração Performance de sistemas Perspectiva global Retenção de talentos Nível de satisfação Atividade - input de talentos Auditoria de processo Atividade-acesso Desenv. competências Resolução de problema Vendas adicionais Inovação Redução de lead-time Estudo de caso Redução de custos Qualitativas Negócio Quantitativas Tipo de Medida Fatores Impacto

Modelo de Del-Rey-Camorro et al. baseado no Balanced Scorecard

A metodologia sugere uma divisão em três estágios:

Estratégico: visa estabelecer as medidas estratégicas com o objetivo de monitorar o desempenho do negócio com base no BSC .

Integração entre o estratégico e o operacional: Identificação dos processos de conhecimento, impacto nos processos empresariais e criação de indicadores.

Operacional: Utilização dos indicadores de performance.

Skandia Navigator

O modelo proposto por Edivinsson e Malone (1997) tem como foco a mensuração dos ativos intangíveis. Nele, cinco áreas representam os diferentes interesses da empresa:

Financeiro: permite analisar o retorno financeiro das atividades organizacionais;

Cliente: indica como a organização se encontra face às necessidades dos clientes nos produtos e serviços.

Processo: engloba o desenvolvimento dos processos internos para a entrega de produtos e a prestação de serviços de forma eficiente;

Renovação e desenvolvimento: visa assegurar a sustentabilidade com base em atividades de desenvolvimento que sustente o crescimento;

Humano: os autores definem este foco como o coração da organização, essencial para a criação de valor para a empresa, englobando também o processo de criação do conhecimento.

Economic Value Added (EVA) - Consultoria Stern Stewart

O EVA é estabelecido a partir de cinco etapas:

revisão dos dados financeiros da empresa,

identificação do capital social,

determinação da taxa de custo do capital social,

cálculo do lucro operacional líquido após os impostos,

cálculo do valor econômico.

Índice de Desempenho da Gestão do Conhecimento (KMPI)

No KMPI, são definidos cinco componentes usados para determinar o processo de circulação do conhecimento (KCP):

criação,

acumulação,

compartilhamento,

utilização e

internalização.

À medida que a eficiência desses componentes aumenta, os indicadores também são impactados positivamente, intensificando a utilização do conhecimento na organização (LEE, LEE et al. , 2005).

Navegador do Capital Intelectual Stewart (1997)

Modelo de Performance da Gestão do Conhecimento (ROSS e SCHULTE, 2001)

Se baseia em três unidades de medida:

Resultado: Visa medir o aumento das receitas e da produtividade.

Desempenho: Visa medir a capacidade de utilização e reaproveitamento do conhecimento, como nas lições aprendidas, por exemplo.

Sistema: Visa medir a eficácia, a utilidade, a funcionalidade e a capacidade de resposta das tecnologias voltadas para a GC.

Resultados Quadro 1 - Características dos modelos de mensuração encontrados Características dos modelos de mensuração encontrados. Fonte: o autor Baseado no BSC? Divisão dos Indicadores Foco Financeiros e não financeiros Processo e resultado Qualitativos e quantitativos Estratégia Processo Financeiro RH Cliente Modelo de Santiago (SANTIAGO, 2007) √ √ √ √ √ √ √ √ Balanced KM Scorecard (CHEN e CHEN, 2005) √ √ √ √ Modelo de Terra (TERRA, 2005) √ √ Modelo baseado no BSC (DEL-REY-CHAMORRO, ROY et al. , 2003) √ √ √ Skandia Navigator (EDIVINSSON e MALONE, 1997) √ √ √ √ √ √ √ √ EVA (BOSE, 2004) √ KMPI (LEE, LEE et al. , 2005) Navegador do Capital Intellectual (STEWART, 1997) √ √ √ Modelo de Performance de GC (ROSS e SCHULTE, 2001) √ √

Resultados

Seis dos nove modelos pesquisados abordam explicitamente a questão financeira ;

A estratégia e os recursos humanos são citados em quatro modelos;

A maior distorção encontrada está na pouca quantidade de modelos com foco em processo e cliente (apenas três)

Resultados Indicadores de mensuração de GC encontrados na literatura. Fonte: o autor Foco Estratégia Processo Financeiro RH Cliente Número de registros de conhecimento consultados √ Número de pessoas que compartilham conhecimento √ √ Alinhamentos dos conhecimentos à estratégia √ Iniciativas de melhorias operacionais √ Aumento de capacitação dos colaboradores √ Redução de custos quanto à inovação √ Redução de lead-time √ Inovação √ Vendas adicionais √ Desenvolvimento de competências √ √ Nível de satisfação dos colaboradores √ √ Retenção de talentos √ Performance de sistemas √ Integração √ Satisfação do cliente √ Valor da marca √ √ Atitude dos funcionários √ Rotatividade de trabalhadores do conhecimento √ Participação no mercado √ Participação de novos produtos na receita total √ √

Resultados

A classificação dos indicadores acima demonstra que a maior quantidade de indicadores tem seu foco em processo , sendo nove neste grupo.

Os indicadores de RH representam o segundo grupo com a maior quantidade de indicadores: sete ao total.

Os indicadores financeiros apenas representam o terceiro grupo, com apenas cinco indicadores.

Apesar da necessidade da GC estar alinhada com a estratégia da organização, apenas foram encontrados quatro indicadores relacionados a esta área.

A maior distorção fica por conta dos indicadores com foco no cliente : apenas um, do total de vinte indicadores identificados na literatura.

Conclusões

A partir dos assuntos abordados na revisão bibliográfica, é possível afirmar que iniciativas de GC podem e devem ser mensuradas .

Ligar a GC a indicadores de mensuração possibilita que o processo seja sempre melhorado e mantém o foco em custo, prazo e qualidade .

Também foi possível se chegar à conclusão que existem poucos modelos de mensuração que apresentam indicadores que efetivamente contribuam para a medição e o aperfeiçoamento das atividades relacionadas ao conhecimento.

Conclusões

Verificou-se na literatura uma tendência no que tange às perspectivas dos indicadores:

Perspectivas dos indicadores para a mensuração dos benefícios da gestão do conhecimento. Fonte: o autor

Conclusões

A maioria dos modelos pesquisados forneceu possibilidades de medições para as áreas financeira , processos internos e recursos humanos .

Por outro lado, há a necessidade de uma maior quantidade de indicadores relacionados à estratégia e com foco no cliente . Para que haja investimento em qualquer projeto na organização, ele deve estar atrelado a sua estratégia, o que aumenta a necessidade de novos indicadores ligados à estratégia. A necessidade de indicadores relacionados ao cliente se justifica pela validação da GC no cliente final.

Sugestões para pesquisas futuras

Obtenção de novos indicadores, preferencialmente que atrelem os resultados da GC a resultados financeiros;

É possível também que os benefícios da GC sejam mensurados em outros níveis diferentes do nível organizacional. Desta forma, sugere-se também a subdivisão desses indicadores para o nível de projeto, identificando e classificando-os de acordo com a realidade dos projetos.

Bibliografia